Управление маркетинговыми исследованиями

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫМИ ИССЛЕДОВАНИЯМИ

1.1 Понятие и сущность маркетинга и маркетинговых исследований

на предприятии

1.2 Основы управления маркетингом

Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ

В ООО «ОСЗ»

2.1 Организационная и экономическая характеристика ООО «ОСЗ»

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

2.3 Стратегия развития и конкуренции в ООО «ОСЗ»

2.4 Анализ рынка сбыта

2.5 Тенденции развития рынка стекла в России и за рубежом

2.6 Оценка состояния маркетинга на ООО «ОСЗ»

Глава 3. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ООО «ОСЗ»

3.1 Создание квалифицированной службы маркетинга

3.2 Создание центра проф.обучения как элемент совершенствования системы управления маркетингом.

3.3 Улучшение качества рекламы как элемент совершенствования системы управления маркетингом

3.3 Анализ экономической эффективности от предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Поворот от командной экономики к рыночной изменил практически все стороны жизни российского общества. Сегодня в жизнь вошли новые ценности и правила поведения, новое мышление. Может быть, самым важным и трудным на пути России к конкурентному рынку является необходимость внедрения маркетингового мышления и философии маркетинга на российских предприятиях.

Обоснованное формирование и эффективный контроль маркетинговой политики организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать маркетинговую политику российских организаций в условиях ужесточения конкуренции.

Любое предприятие независимо от того, большое оно или маленькое, может ли оно проводить обширные или ограниченные маркетинговые исследования, оно способно добиться успеха и процветания, если только понимает рынок, знает свои возможности и выбирает оптимальную для себя стратегию рыночного поведения.

В связи с этим, актуальность темы данной выпускной квалификационной работы очевидна: для того, чтобы предприятия могло выжить в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать положение на рынке, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.

Предприятие в современном мире может добиться успеха лишь в том случае, когда оно не игнорирует запросы потребителей. Для повышения эффективности политики маркетинга предприятию требуются исследование, анализ и удовлетворение максимального количества требований покупателя.

Без сбора достоверной информации и последующего ее анализа маркетинг не сможет в полной мере выполнить свое предназначение, которое заключается в удовлетворении потребностей покупателей.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка и обоснование научно-методических основ политики маркетинга, комплексное исследование теоретических и методических вопросов проведения маркетингового исследования рынка, раскрытия практических проблем и их решения, важность маркетинговых исследований в практической деятельности и разработка на их основе предложений по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия.

Для достижения намеченной цели, были поставлены следующие исследовательские задачи:

Рассмотреть теоретические аспекты формирования маркетинговой политики предприятия, актуальность маркетинговых исследований в современных условиях хозяйствования.

Проанализировать состояние как внутреннего, так и внешнего рынка стекла, провести исследование потребителей и конкурентов предприятия.

Разработать пути совершенствования маркетинговой деятельности предприятия на основе проведенных исследований.

Предметом настоящего исследования являются теоретические и методологические аспекты разработки направлений по совершенствованию политики маркетинга на промышленном предприятии.

В качестве объекта исследования и практического применения предлагаемого подхода выбрано предприятие ООО «Опытный стекольный завод» г. Гусь-Хрустальный, которое занимается производством и реализацией прессованных изделий из стекла для дома и общепита, а также высокохудожественных изделий.

В данной выпускной квалификационной работе будут рассмотрены исследования в рамках конкретного предприятия, их анализ, а также будут даны рекомендации.

В основе исследования лежит системный анализ рыночных процессов, определяющих специфику исследуемого объекта. В работе использованы количественные и качественные методы исследования рынка и анализа деятельности предприятия.

В процессе исследования использовались научные труды отечественных и зарубежных специалистов по проблемам рыночной экономики, менеджмента, маркетинга и рекламы, рекламных агентств и сбытовой деятельности, данные государственной статистики, отчетные данные предприятия, ресурсы сети Интернет.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в обосновании направлений, этапов и процедур по разработке мероприятий, способствующих повышению эффективности работы промышленного предприятия.

Основные методологические положения, изложенные в выпускной квалификационной работе, могут быть использованы как практические рекомендации по совершенствованию политики маркетинга, как на внутреннем рынке стеклотары, так и на внешнем.

В современных условиях развития стеклотарной отрасли можно говорить о перспективности и об острой необходимости применения маркетингового подхода к управлению деятельностью на предприятии.

В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены теоретические аспекты маркетинговой деятельности промышленного предприятия, актуальность маркетинговых исследований в современных условиях хозяйствования.

Вторая глава посвящена анализу маркетинговой деятельности на предприятии ООО «ОСЗ», где проведен анализ экономической деятельности предприятия, потребителей и конкурентов, рынка сбыта продукции.

В третьей главе предложены пути совершенствования маркетинговой деятельности предприятия и сделан расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫМИ ИССЛЕДОВАНИЯМИ

1.1 Понятие и сущность маркетинга и маркетинговых исследований
на предприятии

Что такое маркетинг? Что обычно принято понимать под этим термином и как к нему следует относить­ся?

В создании его участвовали, скорее всего, два английских слова: market — рынок и getting— овладение (хотя в переводной и отечественной литературе, как учебной, так и научной, чаще ссы­лаются только на одно из них, а именно на market, обращая внима­ние на ing-овое окончание английского языка). Но если исходить из этимологии двух английских слов, то под маркетингом следует понимать такую концепцию управления предприятием (как про­изводственным, так и коммерческим), которая ориентирована на овладение рынком.[1]
[4] И это совершенно верно и точно, ибо овла­дение рынком, привлечение его внимания — вот основной, изна­чальный смысл существования предприятий в условиях рыноч­ной экономики и именно в этом должно заключаться самое главное предназначение маркетинга.

А что же в данном случае следует понимать под рынком?

Рынок - ка­тегория многогранная, и однозначного его определения нет. В экономической теории под рынком могут понимать систему от­ношений в сфере производства и обмена. В маркетинге же под рынком следует понимать совокупность реальных и потенциаль­ных покупателей данного товара или услуги и больше ничего. Покупатель — вот основная составляющая рынка в маркетинге. Есть покупатель — есть и рынок. Если же произведенный или завезенный товар никто не хочет покупать, говорят, что у этого товара нет рынка.

В условиях рынка предприятие должно решать три боль­ших блока задач (функций):

· исследование и анализ рынка;

· развитие (совершенствование) потребительных свойств това­ра и организации производства;

· реализация того, что произведено.

Завершающий блок — это коммерческие задачи. По логике исполнения они стоят на последнем месте, но по важности — дале­ко не на последнем. Можно произвести (или привести) хорошую и нужную покупателям продукцию, да не суметь ее продать. Вот и будут проблемы. Чтобы их не было, необходим предваритель­ный и точный маркетинг своего бизнеса. Интегрированное и посто­янное решение трех блоков задач — это и есть маркетинг. В этом заключается все его содержание.

Можно дать еще одно определение маркетингу, которое первоначально было упомянуто Ф. Котлером, а затем перекочева­ло во многие учебники. Маркетинг — это производство того, что люди, безусловно, купят, а не попытка продавать то, что фирма, предприятие умеют делать, что у них получилось.[2]
[5] Многие же российские предприятия создают в настоящее время отделы маркетинга на основе своих прежних сбытовых служб и действительно пытаются продавать только то, что у них получается.

Таким образом, маркетинг - еще одно определе­ние - это приспособление товара к покупателю непосредственно на производстве (или при совершении закупок, если речь идет о коммерческих фирмах).

Все эти определения маркетинга соответствуют уровню обы­денного познания. Они, безусловно, верны, но вряд ли способны отразить всю полноту маркетинговых процедур в бизнесе. При довольно точных характеристиках некоторых обстоятельств пред­принимательской деятельности их все-таки следует признать несколько ограниченными.

В литературе есть строгие научные определения этой довольно непростой сферы человеческой дея­тельности, в которых этот недостаток несколько сглажен. Вот некоторые из этих определений:

Американская ассоциация марке­тинга под маркетингом предлагает понимать «процесс плани­рования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлет­воряющих цели отдельных лиц и организаций».

Дж. Эванс и Б. Берман (американские специалисты по маркетингу) утверждают, что «маркетинг—это предвидение, управление и удовлетворение спро­са на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена».

Еще конкретнее в определении маркетинга Ф. Котлер, другой американский специалист в этой сфере деятельности. Он определяет маркетинг как «вид челове­ческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей людей посредством обмена».

В другой книге Ф. Котлер определяет маркетинг «как социальный и управ­ленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и груп­пы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности благодаря созда­нию товаров и потребительных ценностей и обмена ими друг с другом».

П.С. Завьялов и В.Е. Демидов, отечественные ученые, пони­мают маркетинг «такой вид рыночной деятельности, при котором производителем используется системный подход и про­граммно-целевой метод решения хозяйственных проблем, а рынок, его требования и характер реакции являются критериями эффек­тивности деятельности».

Еще одно, чрезвычайно интересное определение маркетинга, которое дал известный евро­пейский маркетолог Жан-Жак Ламбен: «Маркетинг — это архи­тектор общества потребления, т.е. это рыночная система, где про­давцы коммерчески эксплуатируют потребителей».

Можно без конца приводить определения маркетинга, заниматься их анализом. В литературе их около двух тысяч. Ясно одно: в рыночной экономике коммерческий успех фирме (производственной или посреднической) может обеспечить только маркетинг. Без его любой, как большой, так и малый, бизнес просто невозмо­жен.

Каждое российское предприятие, осуществляя свою внут­реннюю реформу, непременно должно связывать ее с маркетин­гом.

Как, каким образом? Через организационную культуру, под которой понимают совокупность принятых на предприятии мораль­ных ценностей, этических норм и т.п., не всегда зафиксированных документально, но разделяемых всеми работниками предприятия.

Организационная культура—это свод неписаных зако­нов производственного поведения, не отраженных ни в должностных инструкциях, ни в описаниях технологических процессов, другими словами, организационная культура — это неформальный способ выполнения работы. Для решения проблем, сто­ящих перед российскими предприятиями, организационные культу­ры можно подразделить на два класса: производственные и марке­тинговые.

По наследству от административно-командной системы хозяйствования российским предприятиям досталась производствен­ная организационная культура, при которой все основные ценности связаны именно с производством, с людьми, осуществляющими трудовой производственный процесс. О потребителях же особо никто и не беспокоится.

Так вот, для решения проблем, на предприятиях производственная ориентация организационных культур должна быть за­менена на маркетинговую.

Различия между ними хорошо представ­лены в монографии П.С. Завьялова и В.Е. Демидова в форме таблицы, воспроизведенной с некото­рыми незначительными изменениями и сокращениями (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Различия в деятельности предприятий с маркетинговой и производственной организационными культурами

Маркетинговая оргкультура	Производственная оргкультура
1. У высшего руководства на первом месте …
… потребности покупателя	…потребности производителя
2. На самых высоких должностях находятся …
… маркетологи, ибо они отвечают и за сбыт	…инженеры отвечающие за производство
3. Производится и продается…
…только то, что будет куплено	…то, что возможно произвести
4. Ассортимент продукции предприятия…
…широкий	…узкий
5. Формулирование целей предприятия…
… на основе внешних факторов	…на основе внутренних факторов
6. Горизонт перспективного планирования…
…преимущественно долгосрочный	…преимущественно краткосрочный
7. Главное внимание обращено…
… на потребности покупателей	…на издержки производства
8. Научные исследования направлены на…
…анализ рынка, в том числе и конкурентов	…усовершенствование техники
9. Ценовая политика строится на…
…ценах рынка (с учетом конкуренции)	…издержках производства
10. Разработка идей новых товаров идет на основе…
…анализа потребностей рынка и других факторов внешней и внутренней среды	…сокращение издержек производства прежних товаров без учета потребностей рынка
11. В конструировании новых товаров ведущая роль принадлежит…
…дизайнерам	…инженерам-конструкоторам
12. Производственный процесс…
…максимально гибок, ориентирован на быструю реакцию изменения потребностей покупателей и других факторов рынка	…как правило жесткий, ориентированный только на возможности производства
13. Упаковка рассматривается как средство…
…в первую очередь рекламы и продвижения	…сохранения товара и только
14. Конкурентоспособность рассматривается через…
…призму «цены потребления»	…в основном через призму цены продажи
15. Философия руководства выражается словами…
… «Мы управляем не заводом, а маркетинговой организацией, удовлетворяющей потребности покупателей»	… Г. Форда говорившего о своем автомобиле модели «Т»: «Мы можем вам предложить автомобиль любого цвета… При условии что этот цвет черный»

Маркетинг на российских пред­приятиях должен проявить себя в двух ипостасях:

1. Стать всеобщей философской концепцией жизнедеятельности предприятий.

2. Приобрести черты конкретных эффективных методик хозяйствования.

Борис Александрович Соловьев в своей книге приводит цитату Питера Друкера, известного американского автора, посвятившего много трудов менеджменту: «Необходимо поставить спе­циалиста по маркетингу не в конце, а в начале производственного цикла и интегрировать марке­тинг в каждую фазу бизнеса. Путем изучения рынка установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким клиент хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда этот продукт потребуется. Маркетинг должен оказывать воздей­ствие на проектирование, планирование ассортиментной политики, экономический анализ, рав­но как на распределение, сбыт и предоставление услуг».

Другой известный в области маркетинга автор — Дж. Пилдич, по сути, сказал то же самое: «Успех заключается в способности фирмы превратить инженерно-технический опыт и знания в конкурентоспособные товары. Для этого требуется, чтобы инженерно-техническая сфера была прочно увязана со сферой маркетинга»[3]
.[1]

В самом начале 90-х годов никто из производственников не соглашался с утверждениями, что первым лицом на предприятии после гене­рального директора должен быть его заместитель по маркетингу, а никак не главный инженер и опыт зарубежных предприятий засвидетельствовал обратное: первым по значимости после директора должен быть маркетолог.

Маркетинг и менеджмент соотносятся между собой, как часть и целое. Маркетинг — это функция менедж­мента, а значит, и его часть и, самая главная его часть, самая важная его функция. Настолько важная, что при определенных условиях менеджмент можно назвать мар­кетинговым. Но прежде чем определить эти условия, следует обратить вни­мание на форму и содержание самого соотношения этих двух поня­тий — менеджмента и маркетинга.

Когда и как появились эти два иностранных слова в нашем повседневном обиходе? Связано ли их появление с реформой или они объявились раньше? Безусловно, раньше, о чем убедительно свидетельствуют некоторые книги, статьи, вышедшие тогда, когда о рыночной реформе никто не только не говорил, но даже и не пред­полагал, что она у нас вообще возможна. А появились они в то вре­мя, естественно, в связи с критикой «умирающего» капитализма, который, кажется, уж давно должен был прекратить свое никчем­ное существование, да почему-то никак этого не делал. Появились у нас эти термины почти одно­временно. Случайно это или нет? И в чем заключается разница между этими понятиями? Независимы ли они один от другого или наоборот дополняют друг друга? Для пояснения этой связи можно воспользоваться схемой (рис. 1.), которая в несколько измененном виде заимство­вана из книги, посвященной методам и технике управления в одной из самых преуспевающих компаний мира - в IВМ.

Как следует из рис. 1, любая фирма окружена системой раз­нообразных связей. Никто не станет отрицать, что каждая фирма напрямую и непосредственно связана с природой. Это ее естествен­ное физическое окружение. В своей деятельности фирма, безу­словно, учитывает климатические особенности, географическое положение производственных и сбытовых структур — они не все­гда совпадают (чаще всего именно не совпадают).

Рис.1 Маркетинг в общей системе материальных и информационных взаимосвязей предприятия

Кроме физического окружения каждая фирма имеет и соци­альное окружение. Связь «фирма — общество» как раз и отражает форму проявления этого окружения, и эта связь есть не что иное, как маркетинг. Она обеспечивает управление производством на основе учета внешних факторов. Таким образом, маркетинг — это как бы взгляд фирмы во внешний мир, наружу, необходимый ей для ориентации в меняющемся внешнем окружении, для фор­мирования своей долгосрочной стратегии и ее возможной коррек­тировки в соответствии с динамикой внешней среды.

Связь «фирма — человек» отражает отношения фирмы к сво­им работникам как к внутренним факторам своей производствен­ной и сбытовой инфраструктуры. Это как бы взгляд фирмы во­внутрь, на предмет оценки своих возможностей и последующего воздействия на подконтрольные ей факторы (в частности, на сво­их работников) с целью приведения их в соответствие с меняю­щейся и неподконтрольной действиям фирмы внешней средой. Эта связь и представляет собой менеджмент, т.е. деятельность, направ­ленную на управление людьми в организации в соответствии с ее целями.

Мэри Паркер Фоллетт, одна из основоположниц современно­го менеджмента, на рубеже 30-х годов отметила, что менеджер — это человек, который обеспечивает достижение целей предприя­тия, используя труд и интеллект других людей.

Исходя из этого можно сделать вывод о том, что маркетинг и менеджмент пред­ставляют собой две неразрывно связанные и взаимодополняющие стороны управления организацией, фирмой. Иными словами, управление предприятием (организацией, фирмой) проявляется в двух ипостасях: с одной стороны, управление есть маркетинг, с другой стороны — менеджмент. Маркетинг выступает в роли генератора целей, а менеджмент представляет собой набор средств, методов и приемов достижения этих целей. В данной работе речь идет о первой составляющей управления организацией, а именно о маркетинге.[4]
[21]

Концепция маркетинга охватывает стратегию маркетинга и оперативные меры, требуемые для внедрения стратегии проекта и достижения проектных целей. Когда неясна проектная стратегия, тогда может быть разработана соответствующая маркетинговая концепция.

Выработка маркетинговой стратегии требует долгосрочной ориентации планирования проекта и долгосрочных действий на рынке. Анализ маркетинговой стратегии включает в себя следующие аспекты: идентификация целевых групп и продуктов, которые могли бы пользоваться успехом у потребителя; определение конкурентной политики.

Для разработки стратегии проекта и концепции маркетинга чрезвычайно важны подробные маркетинговые исследования, то есть систематизированная обработка информации о рынке и рыночной среде. Задачей маркетингового исследования являются сбор, анализ и обработка этой информации, а также создание основы для принятия решений стратегического или маркетингового характера. Маркетинговое исследование заключается в анализе спроса (конечного потребления и торговли) и конкуренции, поведения покупателя и нужд потребителя, конкурирующих продуктов и инструментов маркетинга. При этом нужно принимать во внимание взаимосвязь между индивидуальными субъектами, их отношение к рынку в целом, а также влияние социальных, экологических и экономических факторов.

Перед началом маркетингового исследования и последующего формирования концепции маркетинга необходимо четко представить себе функции маркетинга, его инструменты, а также, кто и что определяет основные характеристики рынка, на который предполагается войти. Предприятия не могут функционировать независимо и автономно на рынке и в рамках экономики или социально-экономической системы. Существуют определенные взаимозависимости между конкурентами и партнерами, между производителями и потребителями. И для анализа рынка, и для построения концепции маркетинга необходимо понимание этих взаимосвязей между производителями и конечными пользователями, а также инструментов и средств, необходимых предприятиям для решения задач, связанных со сбытом продукции.

Выбор инструментов маркетинга для продукта зависит не только от потребителей, но также от целей и действий всех участников рынка. Эти цели и действия взаимосвязаны в силу того, что каждый участник, прежде чем определить оптимальную стратегию и комплекс маркетинга, должен рассмотреть действия или намерения других участников.

Системный подход к маркетингу облегчает понимание взаимосвязей между участниками рынка и их деятельностью. Взаимоотношения между участниками рынка (элементами системы), относящиеся к маркетинговому исследованию, представлены в первую очередь деятельностью участников, такой как обмен товарами и услугами, система платежей и использование инструментов маркетинга в процессе непосредственного общения продавцов и потребителей. На прединвестиционной стадии проекта маркетинговое исследование обычно концентрируется на анализе рынка (в основном – на анализе спроса и предложения). Часто в исследовательской работе недостаточно внимания уделяется инструментам маркетинга или они не рассматриваются вовсе, хотя оценка маркетингового комплекса основных конкурентов и определение этого комплекса для конкурентного проекта могут иметь значительное влияние на тип и масштабы последнего.

Существуют три принципиальных цели анализа спроса и рынка, которые чрезвычайно важны для фаз прединвестиционного исследования и эксплуатации. Во-первых, система взаимоотношений «рынок-проект» должна быть ясна для управленцев; во-вторых, должны быть определены стратегические ограничения и проблемы; и наконец, должны быть обрисованы стратегические варианты проекта. Глубина или степень детализации анализа определяются сложностью каждой проблемы и ее значением для проекта или его оценки.

В соответствии с предложенной организацией маркетингового исследования, первый шаг в анализе рынка и спроса – определение целевого рынка для проекта, описание и анализ структуры этого рынка. Четкая идентификация и качественный анализ структуры рынка являются фундаментом для его исследования. Важно оценить и описать все значимые связи между элементами системы маркетинга, характеристики потребителей, особенности занятости и конкуренции, а также структуру сбыта.

Анализ потребителей и сегментация рынка

После оценки структуры рынка следует идентифицировать потребителей, их потребности и поведение. Должны быть проанализированы следующие аспекты: Что покупается на рынке? Почему покупается? Каковы мотивы покупки? Кто является покупателем, кто принимает решение, участвует в принятии решения? Когда покупают (покупательские привычки)? Сколько покупают (количество и частота покупок)? Где совершают покупку?

Сегмент рынка должен отвечать трем требованиям:

· Поведение потребителей в сегменте должно быть возможно более единообразным.

· Сегмент должен быть четко отличим от других.

· Размеры сегмента должны быть достаточно большими, чтобы предприятие смогло окупить затраты.

Сегментация может основываться на следующих факторах:

· Географические или языковые критерии (национальность, регион, преобладание городского или сельского населения и т. д.)

· Социально – демографические критерии: индивидуальные (возраст, пол, доход, образование, профессия, размер семьи и т. д.)

· Психологические критерии (способность потребителей воспринимать новизну, их жизненные цели, статус и т.д.).

Анализ рынка

Обычно первым шагом является подготовка детальной оценки фактической емкости рынка и рыночного потенциала – максимально возможного спроса на рынке в целом. Второй шаг – прогнозная оценка увеличения емкости будущего рынка. Это – основа решения вопроса о фактической или планируемой рыночной доле предприятия.

Сегментация и анализ рынка тесно взаимосвязаны и они всегда должны быть объединены и не рассматриваться отдельно:

- Рыночный потенциал. Ожидаемый спрос.

- Емкость рынка.

- Существующий объем продаж.

- Существующая или планируемая доля предприятия или проекта.

Анализ каналов сбыта

Каналы продаж, или сбыта, - это цепочка, связывающая производителей с конечными пользователями. Эта посредническая функция обычно выполняется специализированными предприятиями, агентствами или представителями, использующими свои собственные инструменты маркетинга. Кроме того, эти каналы являются также линиями передачи информации между производителями и потребителями. И по отдельности, и в комбинации существует тир основных «маршрута» к конечному потребителю: через оптовиков к розничным торговцам, только через розничных торговцев и напрямую к потребителям. Выбор каналов сбыта должен основываться на результатах исследования рынка.

Анализ конкурентов

Оценка проектной ситуации должна также учитывать и намерения конкурентов. При анализе конкурентов важно сконцентрировать внимание на основных отдельных конкурентах или на группах, характеризующихся сходным поведением. При анализе конкурентов нужно обратить особое внимание на следующие вопросы:

· Как конкуренты используют свой маркетинговый инструментарий?

· Какие целевые группы (сегменты) они осваивают и насколько широко?

· В каких сегментах они особенно сильны и где их слабые стороны?

Анализ социально-экономической среды

Исследование рынка должно включать анализ промышленного подсектора, а также оценку и анализ соответствующей экономической и социальной среды проекта. Анализ подсектора должен отвечать на главный вопрос: каковы ключевые факторы успеха в конкурентной среде и каковы основные возможности и риски, характерные для данного конкретного сектора? Анализ должен быть сконцентрирован на жизненном цикле подсектора, его прибыльности и расширенной социально-экономической среде, частью которой является данный промышленный подсектор.

Цель анализа расширенной социально-экономической среды – определение социальных и социально-экономических аспектов, относящихся к подготовке и оценке стратегии проекта и концепции маркетинга. Эти аспекты могут отражать общество и его культуру, социальную экономическую политику, а также соответствующие правила, традиции и обычаи. Рассматриваются те факторы, которые влияют на связанные с проектом возможности и риски.

Корпоративный, или внутренний, анализ

Внутренний анализ обычно применяется только для инвестиционных проектов уже существующих предприятий при расширении, реабилитации и модернизации производства. Как правило, этот анализ должен отражать все сферы деятельности предприятия. Таким образом, в расчет принимаются маркетинг, производство, финансы, кадры, управление и организация.

Для того чтобы определить соответствующую стратегию проекта, надо в первую очередь ответить на следующие вопросы:

· Каковы цели и стратегии предприятия в настоящее время?

· Каковы сильные и слабые стороны предприятия?

· Каковы основные аспекты практического опыта предприятия в отношении его сильных и слабых сторон?

Прогнозируемая маркетинговая информация

Прогнозирование будущего развития – вероятно, наиболее значительный и, определенно, - самый сложный элемент маркетингового исследования, поскольку это важнейший фактор для определения как рамок проекта, так и требуемых ресурсов. В сущности, такое прогнозирование необходимо, чтобы иметь количественную и качественную информацию, касающуюся спроса и предложения на рынках, рассматриваемой рыночной доли, конкурентной ситуации и т. д. Когда определены товары, пользующиеся успехом, главным решающим фактором становиться элемент конкуренции и начинают доминировать ценовые факторы, хотя такие аспекты, как качество и торговая марка, тоже могут иметь значение. Для прогнозирования спроса могут быть использованы следующие методы:

· Метод трендов (экстраполяция)

· Метод уровня потребления (включая эластичность спроса по доходу и по цене)

· Метод конечного использования (коэффициента потребления)

· Метод лидирующего индикатора

· Регрессионные модели.

· Какие бы методы или их комбинации не использовались, прогноз обязательно включает различные допущения и предложения.

Выводы, возможности и риски

На этой стадии, после суммирования всех результатов маркетингового исследования, можно сформулировать как возможности рынка, делающие проект реальным, так и рыночные риски, угрожающие ему. Эти потенциальные возможности и риски, являющиеся критическими переменными проекта или его альтернатив, обеспечивают базу для последующей разработки стратегии проекта и концепции маркетинга, а также для любого решения, связанного с окончательным выбором рамок проекта, трудовых и материальных ресурсов, месторасположения, проектирования и технологии, управления, организации, а также для финансовой оценки и экспертизы инвестиционного проекта.

Маркетинговые исследования часто называют функцией управления. Функцией, связывающей воедино производителей, продавцов и потребителей продукции с помощью и на основе информации об их деятельности. В этом смысле маркетинговые исследования являются обязательным условием успеха товаров, предлагаемых на рынке. Они эффективны в том случае, когда рассматриваются не только как процесс получения и анализа труднодоступной коммерческой информации, но и как средство, обеспечивающее руководство организации аналитическими выводами об изменениях маркетинговой среды с целью улучшения потенциальных возможностей системы управления.

По данным Европейской конференции маркетинга, спрос на данный вид услуг растет ежегодно на 10-15 %. Структура спроса определяется динамикой развития различных отраслей бизнеса и степенью насыщения рынков. Емкость российского рынка маркетинговых исследований в настоящее время оценивается на уровне 400-500 млн долл. в год. Структура спроса на маркетинговые исследования представлена на рис. 2.

Рис. 2. Структура спроса на маркетинговые исследования в отраслях бизнеса США и РФ

Маркетинговые исследования направлены на решение специфических задач, поэтому их принято относить к прикладной исследовательской работе, предназначенной для использования в практической деятельности (в отличие, например, от фундаментальных исследований, которые решают общие проблемы, расширяют сферу знаний).

Понять суть маркетинговых исследований помогает и другая их характеристика - отсутствие шаблонов и универсальных схем проведения. Вариантность - один из основных принципов маркетинговых исследований. Даже в тех случаях, когда исследование проводится постоянно с одной и той же целью (например, мониторинг рынка), содержание исследовательской работы может значительно видоизменяться. Это связано с уникальностью состояния организации, сложившейся конъюнктуры рынка, рассматриваемого временного периода.

Важно также отметить, что маркетинговые исследования всегда имеют определенную погрешность, так как, в конечном счете, направлены на предвидение поведения человека (потребителя, конкурента, поставщика). Элемент ошибки связан и с неоднозначным характером используемой маркетинговой информации, невозможностью тотального изучения рынка, заведомой дезинформации. В связи с этим результаты исследования всегда носят вероятностный характер. Однако это не должно останавливать исследователя, если он в состоянии оценить надежность получаемых выводов и знает пути повышения точности результатов.

Маркетинговые исследования выполняются в рамках временных и бюджетных ограничений. Из-за большой трудоемкости и сложности аналитической работы маркетинговые исследования относят к высокой ценовой категории, для их проведения необходим немалый ресурс времени.

Маркетинговые исследования часто рассматриваются как одно из направлений бизнеса. Результаты маркетинговых исследований являются предметом купли-продажи и имеют все атрибуты товара. «Производители» данного товара – маркетологи-аналитики, потребители – менеджеры по маркетингу, сбыту, руководство организации.

Возрастание роли маркетинговых исследований в управлении организацией связано с объективными тенденциями усиления конкуренции, либерализации внешнеэкономических отношений, повышения избирательности потребителей. В таком же направлении действуют такие важные для организации факторы как: сокращение продаж, уменьшение рыночной доли, падение прибыли.

По данным обследования американских маркетинговых фирм, проведенного Ф.Котлером, наиболее частыми причинами проведения маркетинговых исследований в США является необходимость: определения потенциальных возможностей рынка и изучения его характеристик, анализа сбыта продукции и тенденций деловой активности, краткоcрочного прогнозирования параметров рынка, изучения товаров конкурентов, исследования реакции рынка на новый товар, изучения политики цен, определения квот и территорий сбыта продукции, анализа каналов сбыта. Общими причинами проведения маркетинговых исследований в Европе являются: внедрение нового товара на рынок, поиск новых рынков для существующих товаров и увеличение продаж производимых товаров. Маркетинговые исследования, пользующиеся наибольшим спросом, представлены на рис. 3.

Рис. 3. Спрос на маркетинговые исследования

В России в настоящее время к маркетинговым исследованиям чаще обращаются на стадии организации нового бизнеса с целью определения перспективных рынков сбыта и получения сравнительного анализа цен конкурентов. Кроме того, в современной ситуации маркетинговые исследования можно рассматривать как инструмент предвидения и, в определенной степени, предотвращения банкротств.

1.2 Основы управления маркетингом

Есть возможность, особенно в начале освоения концепции маркетинга, спутать такие совершенно разные, но взаимосвязан­ные понятия, как «управление маркетингом» и «маркетинговое управление». Во избежание такой путаницы не лишним будет «поставить все точки над j, и обозначить, что собой представляет маркетинговое управление, а что — управление маркетингом.

Итак, «маркетинговое управление», или «маркетинговый менеджмент» представляет собой такое управление, которое позволяет достичь целей организации в получении наме­ченного объема прибыли за счет своей полной ориентации на потре­бителя, на все более полное удовлетворение его нужд и потребно­стей.

Американская ассоциация маркетинга, как свидетельствует Ф. Котлер, под маркетинговым управлением понимает «процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов и услуг, направ­ленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как инди­видов, так и организации». Такая деятельность организаций осу­ществляется в определенной среде, элементы которой вступают во взаимодействие друг с другом. Во многих своих книгах Котлер для пояснения взаимодействующих на рынке субъектов использует одну и ту же схему, которая с некоторыми изменениями представлена на рис. 4.

Организации в структуре задач маркетингового управления следует предусмотреть и такие, которые направлены на удовлетворение потребностей всех субъектов рынка, кроме раз­ве что конкурентов (поэтому между предприятием и конкурента­ми нет связующих стрелок). Поставщики, взаимодействуя с пред­приятиями (производителями продуктов, услуг), должны получить свою выгоду и быть довольными от общения с ними, как, впрочем, и сами предприятия должны быть довольны общением с постав­щиками. Это же касается и посредников. Только при взаимовыгод­ных отношениях с этими двумя группами субъектов рынка пред­приятие может достичь взаимовыгодных отношений и с конечными потребителями, в чем, собственно, и выражается суть маркетинго­вого управления. Такие взаимовыгодные отношения субъектам рынка приходится налаживать под постоянным, не всегда пред­сказуемым, но практически всегда при полном отсутствии каких либо возможностей выгодного для себя воздействия на него, дав­лением многообразных обстоятельств внешней среды, представ­ленном на рис.4 пунктирными стрелками.

Рис. 4 Система взаимодействия субъектов рынка при организации на предприятиях маркетингового управления

Две категории — маркетинговое управление и организационные культуры — тесно между собой связаны. При­чем зависимость такова, что маркетинговое управление требует и маркетинговой же организационной культуры. Зарубежные компании тоже не сразу пришли к идее маркетингового управления.

Акцент на управленческом аспекте маркетинга — явление относительно новое. До недав­него времени маркетинг рассматривался не как управленческая деятельность, а скорее как со­вокупность социальных и экономических процессов. Управленческий подход к изучению мар­кетинга возник в 50—60-е годы. Его основоположники, среди которых и Ф. Котлер, определяют маркетинг-менеджмент как основанный на заимствованных из экономики, психологии, социоло­гии и статистики аналитических оснований процесс принятия решений. Постепенно маркетинг-менеджмент получает признание как функция бизнес - деятельности, являющаяся развитием более традиционного подхода, известного как управление продажами, когда особое внимание обра­щается на разработку продуктов и планирование, проблемы ценообразования, продвижения и распределения товаров.

Эволюция взглядов зарубежных компаний на место и роль маркетинга в структуре других функций менеджмента (или, по-иному, других объектов управления) хорошо показана Котлером в одной из его книг.

Если в качестве основных объектов управления на предприятиях выделить такие, как мар­кетинг, производство, финансы, человеческие ресурсы, то изменение отношения руководства предприятий к маркетингу выглядит так, как это представлено на приведенных ниже рисунках.

Рис. 5 Маркетинг в качестве одной из равноправных функций менеджмента

Рис. 6 Маркетинг в качестве одной из важных функций менеджмента

Рис. 7 Маркетинг в качестве основной функции менеджмента

Рис. 8 Потребитель выполняет функцию контроля, и управление приближено к маркетинговому

Рис.9 Потребитель выполняет функцию контроля через интегрирующую функцию маркетинга, и управление является маркетинговым

На рис. 9 и представлено, собственно, маркетинговое управление. Как мы видим, путь к нему не мог быть легким и коротким. Такая роль маркетинга возможна только при маркетинговой орга­низационной культуре, когда каждый работник организации в полной мере осознает, что общий успех предприятия на рынке зависит, в том числе и от его личного отношения к конечному потре­бителю, даже если он не имеет с ним непосредственных контактов.[5]
[16]

Ф. Котлер постоянно подчеркивает, что маркетинговое управ­ление, поскольку оно ориентировано на создание и упрочение вза­имовыгодных отношений с потребителем, в качестве основной своей цели имеет не что иное, как управление спросом на рынке. И поскольку спрос представляет собой весьма динамичную категорию, т.е. подвержен быстрым изменениям, то важность и значимость концептуальных подходов маркетингового управления для предприятий трудно переоценить. В практической плоскости управление спросом предполагает постоянную маркетинговую работу с двумя группами покупате­лей — с постоянными и новыми.

Использования стратегий, нацеленных на привлечение новых клиентов и соверше­ние с ними сделок, компании делают все возможное, чтобы сохранять уже имеющихся клиентов и поддерживать с ними постоянные отношения. Почему такое внимание уделяется удержанию клиентов? В прежние времена компании работали в условиях экстенсивной экономики, и быстрое развитие рынков позволяло использовать в маркетинге так называемый подход дырявого ведра. Расширение рынков означало непрерывное появление большого количества новых потребите­лей. Компании имели возможность постоянно пополнять маркетинговое «ведро» новыми клиен­тами, не беспокоясь о том, что старые покидают «ведро» через «дырявое дно». Однако сегодня компании сталкиваются с новыми реалиями, как в экономике, так и в маркетинге. Демографиче­ские изменения, замедление экономического роста, более изощренные методы конкурентной борьбы, избыточные производственные мощности во многих отраслях экономики — все эти факторы приводят к тому, что новых клиентов становится все меньше. Многие компании борются сегодня за доли пришедших в упадок или слабеющих рынков. Поэтому стоимость усилий по при­влечению новых клиентов увеличивается. Говоря точнее, привлечь нового клиента стоит в пять раз дороже, чем удержать удовлетворенного клиента.

Чтобы удержать прежнего клиента, необходимо постоянно обеспечивать высокую потребительскую ценность товара (услуги) и максимальное его удовлетворение. Без маркетингового управ­ления это невозможно. Если на предприятии отношение к марке­тингу соответствует такому, как показано на рис. 8 и 9, то можно вести речь о совершенствовании, а если как на рис. 4, то только о переходе к концепции маркетингового управ­ления (графически изображена на рис. 9 этого же отступления).

Таким образом, маркетинговое управление представляет собой такой процесс анализа ситуаций, планирования, реализации пла­нов и контроля, который основан на принципах взаимовыгодного для всех участников обмена, приносящего, кроме экономической выгоды, чувство полного удовлетворения каждому из них. Марке­тинговое управление — это высшая форма маркетинга вообще.

В управление маркетингом обычно включаются такие проце­дуры, как разработка планов маркетинга, проектирование и разви­тие структур маркетинговых подразделений, в том числе и разра­ботка (совершенствование) регламентирующих их деятельность документов, подготовку и планирование маркетинговых исследо­ваний, координация действий немаркетинговых подразделений при решении маркетинговых задач.

Безусловно, в управление марке­тингом следует включать и все то, что приводит к согласованной деятельности подразделений и отдельных работников маркетин­говых служб предприятия: приказы, распоряжения, инструкции и др.

Другими словами, управление маркетингом представляет собой все то, что направлено на упорядочение и согласование дей­ствий, и не только действий, но и мыслей, идей работников как маркетинговых, так и немаркетинговых подразделений предприя­тий, обеспечивающих маркетинговое управление их деятельно­стью, т.е. такое управление, которое направлено на достижение организационных целей посредством решения проблем клиентов.

В этом прослеживается связь между маркетинговым управлением и управлением маркетингом. Наладить такую связь, безусловно, нелегко. Но если предприятию это удается, успех на рынке ему обеспечен. Налаживание такой связи требует применения менед­жерами определенных методических приемов, многие из которых еще ждут своей разработки, поэтому данная часть помечена как проблемная область.

Выше уже упоминалось о том, что маркетинг сам по себе явля­ется функцией управления. Под функцией в управлении следует понимать совокупность взаимосвязанных задач. А поскольку и в структуре маркетинга можно выделить несколько довольно самостоятельных блоков взаимосвязанных задач, то есть основа­ния вполне аргументировано говорить о функциях самого марке­тинга.

На рис. 10 выделены три укрупненные функции мар­кетинга. К ним отнесены исследование рынка, производство товаров в соответствии с результатами этого исследования и сбыт.

Рис. 10 Функции маркетинга

На данной схеме представлены четыре гло­бальных функции маркетинга. Четвертой является функция управ­ления и контроля (собственно, управления маркетингом). Цель рис. 8. заключается в пояснении самой природы маркетинга, его содержания и не более. Но поскольку и сам маркетинг нуждается в управлении, что не требует каких-либо особых доказательств.[6]
[ 8 ]

Отечественные предприятия имели и еще имеют четко выраженную производствен­ную ориентацию. Очевидно, что в начале реформы в среде их традиционных покупателей про­изошли некоторые изменения. Предприятия же об этих изменениях ничего не знали и, что харак­терно для многих предприятий начала реформ, не пытались даже узнать. Создавали товары, услуги, а потом удивлялись, почему никто не покупает? В этом и заключаются основные призна­ки производственной ориентации. Чтобы подобных ситуаций на отечественных предприятиях не было, им можно предложить изменить свою ориентацию деятельности с производственной на маркетинговую.

Для этого следует:

· создать отдел (службу) маркетинга с четко опре­деленной структурой функциональных задач;

· переосмыслить и изменить философию производственного взаимодействия руководителей разного уровня управления предприятием в соответствии с требованиями маркетинговой ориентации;

· провести тщательное исследование рынка на предмет его границ, нужд, потребностей, запросов, потреби­тельских ценностей, качества;

· выбрать концепцию управления производством и сбы­том данного товара. Результаты исследования рынка могут подсказать ее.

Возможно, вполне подойдет концепция совершенствования производства, тогда усилия руководителей, специали­стов и рабочих следует направить на совершенствование технологий, снижение издержек производ­ства и цен. Если дело не только в ценах (или вовсе не в ценах), то, очевидно, может помочь концепция совершенствования товара или концепция интегрированного маркетинга. Последняя, естественно, надежнее и лучше, но потребует и больших затрат на осуществление. Однако и результаты могут оказаться более ощутимыми, чем при концепции совершенствования товара. Что касается концепции социально-этичного маркетинга, то она подойдет не каждому предприятию.

Таким образом, проблемы многих отечественных предприятий (естественно, не всех) кро­ются в отсутствии эффективного и результативного маркетинга в их деятельности. Перевод систе­мы управления предприятий с производственной ориентации на маркетинговую, как того требует рыночная экономика, безусловно, решит эти проблемы полностью, хотя и не сразу. Положитель­ные примеры такой переориентации весьма убедительно демонстрируют некоторые российские предприятия.

Многие думают, что маркетинг в основном связан с рекламой и сбытом. Однако это далеко не так. И руководству российских предприятий, создавая у себя службы маркетинга, необходимо это иметь в виду.

Закончить раскрытие понятийных и концептуальных аспектов управления маркетингом можно следующими выводами:

· Маркетинг - это «вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей людей посред­ством обмена», это «предвидение, управление и удовлетворе­ние спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена», это производство того, что люди, безусловно, купят, а не попытка продать то, что предприятие спо­собно производить.

· Замена плановых механизмов хозяйствования рыночными, осуществляемая в ходе экономической реформы, однозначно пред­полагает создание и развитие служб маркетинга на российских предприятиях.

· Маркетинг как концепция управления предприятием, ориентированная на овладение рынком, возник за рубежом, и, следо­вательно, в ходе экономической реформы необходима его конвер­тация в структуру российской ментальности и инфраструктуру.

Функциональная область маркетинга состоит из трех круп­ных функциональных блоков:

· исследование рынка;

· производ­ство продукции, соответствующей структуре запросов;

· сбыт.

Эволюция маркетинговых концепций прослеживается в направлении от совершенствования производства на производ­ство и сбыт с целью простого увеличения его объемов и сокраще­ния издержек до учета в потребительных свойствах товара не только нужд и потребностей людей («интегрированный маркетинг»), но и требований общества вообще по защите окружающей среды, моральных и нравственных устоев.

Основная функция (предназначение) маркетинга заключается в познании истинных нужд и — на основе последних достижений в области науки, техники, технологий — в создании новых потреб­ностей, удовлетворяющих прежние нужды на более высоком потре­бительском уровне. Если изучение нужд и потребностей необходимо маркетологам для совершенствования (развития) потребительных свойств товара, то изучение запросов позволяет планировать (определять) объемы производства. Изучение това­ров способствует развитию их потребительных свойств, процедур обмена и заключения сделок, повышению эффективности сбыта. Ориентация деятельности предприятий на нужды потребителей — это суть маркетингового управления, в основе которого лежат мар­кетинговые организационные культуры.

Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ
В ООО «ОСЗ»

2.1 Организационная и экономическая характеристика ООО «ОСЗ»

Опытный стекольный завод был создан в 1961г., как экспериментальная база Государственного Института Стекла, для промышленного освоения новых технологических процессов варки стекла и выработки сортовой посуды и тары.

Первая очередь была введена в эксплуатацию в 1964 году. Основные цеха были построены позднее. В 1968 году была построена первая стекловаренная печь, и с этого года завод стал считаться стекольным. Основной функцией завода являлась апробирование научных и конструкторских разработок в полупромышленных условиях.

В настоящее время Общество с ограниченной ответственностью «Опытный стекольный завод» (ООО «ОСЗ»), зарегистрировано Постановлением администрации местного самоуправления г. Гусь-Хрустальный № 534 от 05.12.1996 г., регистрационный № 794, действует на основании Устава, проведенного в соответствии с Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Деятельность общества, права и обязанности его учредителей регулируются ГК РФ, Законом об Обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, Уставом, утвержденным руководителями. Образованное общество является юридическим лицом, статус которого определен Уставом общества.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанность, быть истцом и ответчиком в суде.

Высшим органом управления этого общества является общее собрание участников общества. Собрания учредителей бывают очередные и внеочередные. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором - единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию участников. Директор общества избирается общим собранием участников на 5 лет.

Организационная структура ООО «ОСЗ» представлена в приложении 1.

Проверка финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется по итогам за год, либо в любой момент по инициативе директора. Деятельность ООО «ОСЗ» прекращается на основании и в соответствии с ГК РФ, Законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», по решению участников общества, в других случаях и на условиях, предусмотренных законом.

Оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество передается участникам, имеющим на это имущество вещные либо обязательственные права, по отношению к ООО «ОСЗ».

В настоящее время ООО «ОСЗ» является одним из лидеров отечественной индустрии в производстве прессованной посуды и высокохудожественных изделий из цветного стекла. Предприятие динамично двигается в сторону применения передовых технологий, сокращения сроков разработки и освоения новых изделий.

На предприятие имеется три участка художественных промыслов. Продукция художественных промыслов большей частью вырабатывается ручным способом, является очень трудоемкой. Данные художественные изделия пользуются спросом в странах Ближнего и Дальнего зарубежья.

Продукция, вырабатываемая предприятием, отличается широким разнообразием ассортимента. Сегодня предприятие производит более 1000 наименований сувенирных изделий из стекла, более 800 наименований высокохудожественных изделий из цветного стекла, более 250 видов прессованных изделий из числа бытового и технического назначения.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финан­совой деятельности ООО «ОСЗ» характеризуют в денежной оценке основные экономические показатели.

Основные экономические показатели показывают абсолютную эффектив­ность хозяйствования предприятия. Основные экономические показатели ООО «ОСЗ» по данным Формы № 2 бухгалтерской отчетности (прил.2,4) представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ООО «ОСЗ» в динамике.

№ п/п	Показатели	2007 г.	2008 г.	Откло-нение	Темп изме-нения, %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	27469	57017	+29548	108
2.	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	21754	47491	+25737	118
3.	Удельная себестоимость (себестоимость, приходящаяся на один рубль выручки), руб/руб.	0,79	0,83	+0,04	5
4.	Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.	2507	3694	-1187	47
5.	Прибыль от продаж, тыс. руб.	3208	5833	+2625	81
6.	Рентабельность продаж, %	20,8	16,7	-4,1	(-19)
7.	Процент к уплате, тыс. руб.
8.	Доходы от участия в других организациях, тыс. руб.	-	-	-	-
9.	Сальдо операционных доходов и расходов, тыс. руб.	+1594	+592	-1002	(-62)
10.	Сальдо внереализационных доходов и расходов, тыс. руб.	-277	-592	-315	(-114)
11.	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	4525	5833	+1308	29

Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности показывает, что в ООО «ОСЗ» в 2008 году нарастило объем реализации собственного производства, более чем в два раза, выручка увеличилась на 108%, составила в 2008 году 57017 тыс. руб. против 27469 в 2007 году.

Затраты соответственно тоже увеличились более чем в 2 раза, на 118%, изучение учетной документации позволило заметить, что это произошло за счет более лучших и дорогих материалов, используемых на производство продукции.

Увеличились в 2008 году почти на половину коммерческие расходы в связи с возросшим объемом реализации.

Возросшие прочие расходы «съели» большую прибыль, но все же она выросла на треть, и составила 5833 тыс. руб. в 2008 году против 4525 тыс. руб. в 2007 году. Показатели удовлетворительные, задача ООО «ОСЗ» сохранить их прирост и в дальнейшей своей деятельности.

Основным фактором успешного развития бизнеса ООО «ОСЗ» являются Уровень финансовой устойчивости.

Финансовая устойчивость показывает независимость предприятия, способность маневрировать собственными средствами.

На устойчивость предприятия оказывают внешние различные факторы:

· положение предприятия на товарном рынке;

· производство и выпуск дешевой, пользующей спросом продукции;

· его потенциал в деловом сотрудничестве;

· степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;

· наличие неплатежеспособных дебиторов;

· эффективность хозяйственных и финансовых операций.

Анализ финансовой устойчивости на ту или иную дату позволяет ответить на вопрос: насколько правильно предприятие управляло финансовыми результатами в течение периода, предшествующего этой дате. Необходимо, чтобы состояние финансовых результатов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствия у него средств для развития производства, а избыточная - препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.

Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов, а платежеспособность выступает ее внешним проявлением.

Оценка финансовой устойчивости ООО «ОСЗ» за 2007, 2008 г.г. отражена в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Анализ финансовой устойчивости ООО «ОСЗ» (тыс. руб.)

Показатели	Алгоритм расчетов	На начало 2007 г.	На конец 2007 г.	На конец 2008г.
1. Источники формирования собственных оборотных средств	Ис.с	135109	137789	128082
2. Внеоборотные активы	ВА	156667	125009	105893
3. Наличие собственных оборотных средств (П.1-П.2)	Ес = Ис.с-ВА	8442	12780	22188
4. Долгосрочные пассивы	ДП	1817	1355	1534
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования средств (п.З+п.4)	Екд	10259	14136	23723
6. Краткосрочные заемные средства	КК`	98	1000	1000
7. Общая величина основных источников (п.5+п.6)	Екд+КК`	10356	15136	24723
8. Общая величина запасов	Зз	1114	16047	19724
9.Излишек(+), недостаток(-) собственных оборотных средств	±Ес=Ис.с-Зз	2671	3267	2464
10.Излишек(+),недостаток(-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов	± Екд = (Ис.с+KД)-З	854	1911	3999
11 .Излишек(+), недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов	±ES = (Ис.с+KД+ KК`)-З	757	911	4999

Для характеристики уровня финансовой устойчивости можно вывести коэффициенты обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования. Перечень коэффициентов финансовой устойчивости- алгоритмы расчетов и значения, полученные по данным баланса, приведены в нижеследующих таблицах.

Таблица 2.3

Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «ОСЗ» в 2008 году (тыс. руб.)

Показатель	Обозначение	Алгоритм расчета	Фактическое значение
			На начало периода	На конец периода
					1. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования	К1	(Ис.с-ВА)/З	0,8	1,12
2. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными и долгосрочными заемными источниками формирования	К2	(Ис.с+КД- ВА)/З	0,88	1,2
3. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными, долгосрочными и краткосрочными заемными источниками формирования	К3	(Ис.с+КД+КК`- ВА)/З	0,94	1,25

В конце 2008 года все коэффициенты показывают, что предприятие попало в зону абсолютной финансовой устойчивости, то есть собственных источников достаточно для формирования запасов и затрат. Это произошло потому, что в конце периода сумма основных средств и прочих внеоборотных активов уменьшилась настолько, что получившейся разницы хватило, чтобы компенсировать уменьшение источников собственных средств и увеличение суммы запасов и затрат.

Таблица 2.4

Прочие коэффициенты финансовой устойчивости ООО «ОСЗ» в 2008 году (тыс. руб.)

Показатель	Обозна-чение	По состоянию		Предлага-емые нормы
		На начало периода	на конец периода
1.Коэффициент автономии	Ка	0,91	0,86	Ка=>0,5
2.Коэффициент отношения заемных и собственных средств	Кз/с	0,1	0,16	Кзс<1
3.Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств	Кми	0,21	0,4
4.Коэффициент маневренности	Кман	0,093	0,017	Кман=0,5

Окончание табл. 2.4

5.Коэффициент обеспеченности	Ко	0,81	0,52	Ко=0,5-0.6
собственными средствами
6.Коэффициент имущества производственного назначения	Кп.им	0,89	0,82	Кп.им=>0,5
7.Коэффициент долгосрочного	К	0,0097	0,012
привлечения заемных средств
8.Коэффициент краткосрочной задолженности	Кк	0,07	0,05
9.Коэффициент кредиторской задолженности	Ккз	0,83	0,87

1.Коэффициент автономии на конец периода имеет также нормативное значение. Это говорит о том, что пока не существует риска финансовых затруднений.

2.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств находится в норме. На конец периода значение коэффициента немного увеличивается, это значит, что увеличивается величина обязательств предприятия.

3.Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств в конце периода увеличился в 2 раза. Это значит, что возрастает величина мобильных средств. Это происходит в основном за счет роста величины дебиторской задолженности.

4.Коэффициент маневренности за 2008 год увеличился с 0,093 до 0,17. Это значит, что выросла величина собственных средств предприятия, которая находится в мобильной форме и позволяет относительно свободно маневрировать этими средствами. Чем больше значение коэффициента, тем лучше финансовое состояние.

5.Коэффициент обеспеченности собственными средствами в конце периода увеличился и составил 0,52.

6.Коэффициент имущества производственного назначения больше нормы и на начало и на конец периода, то есть средств производства достаточно дня функционирования предприятия.

7.Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств почти не изменился. Это значит, что предприятие не привлекает долгосрочных заемных средств и использует только источники собственных средств для финансирования капитальных вложений.

8. Коэффициент краткосрочной задолженности снизился за счет увеличения кредиторской задолженности, то есть отсюда получается, что доля краткосрочных обязательств предприятия в общей сумме обязательств в конце периода стала меньше.

9. Доля кредиторской задолженности и прочих пассивов в общей сумме обязательств за анализируемый период увеличилась незначительно.

Анализ безубыточности позволяет держать в поле зрения грани­цы финансово-хозяйственных процессов, за которыми работа орга­низации становится неэффективной. Для определения границ рен­табельности и запаса финансовой прочности (индекса безопасности) находят критическую точку (точку безубыточности). Ее также назы­вают порогом рентабельности.

Порог рентабельности — это такой объем реализации товарной продукции, при котором предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли, т.е. прибыль от реализации равна нулю, а объем валового дохода только покрывает переменные и постоянные из­держки (рис. 10).

Рис. 10 Критический объем продаж

—— объем реализации продукции —— валовой доход

—— переменные издержки —— маржинальный доход

— — постоянные издержки

Чем выше порог рентабельности, тем труднее достичь безубы­точной работы организации и тем выше риск потерять прибыль. Низкий порог рентабельности сокращает риск падения спроса на товарную продукцию, позволяет значительно снизить цены без ущерба для финан­совых результатов.

Снижение порога рентабельности можно обеспечить наращива­нием маржинального дохода (повышая цену в пределах платежеспо­собного спроса и (или) увеличивая объем реализации, снижая пе­ременные издержки) либо сокращением постоянных затрат. Уро­вень постоянных затрат отражает степень предпринимательского риска. Чем выше постоянные затраты, тем выше порог рентабель­ности и тем значительнее предпринимательский риск. Маржиналь­ный доход в точке критического объема реализации равен постоян­ным издержкам.

Точка безубыточности выражается следующей зависимостью:

P = Nр
кр
* YСМ
/100-FC = 0

где Р —прибыль от реализации продукции;

Nкр
— критический объем реализации продукции;

YСМ
— Уровень маржинального дохода в отношении к объему реализации продукции;

FC— постоянные (фиксированные) издержки.

Отсюда критический объем реализации товаров исчисляется по формуле:

FC

Nр
кр
= ———— *100

YСМ

По данным бухгалтерской отчетности (тыс. руб.) ООО «ОСЗ» рассчитываем порог рентабельности (критический объем реализации продукции), размер валового дохода в критической точке реализации, запас фи­нансовой прочности, индекс безопасности и сделать выводы.

Таблица 2.5

Объем реализации продукции	50772,04
Валовой доход (валовая прибыль)	8483,53
Уровень валового дохода к объему реализации, %	14,87
Переменные издержки	2631,34
Маржинальный доход	5852,19
Уровень маржинального дохода к объему реализации, %	11,53
Постоянные издержки	658,06
Прибыль от реализации	5194,12

Приступая к решению, подставим исходные данные в фор­мулу критического объема реализации:

658,06

Nр
кр
= ———— *100 = 5707,37 тыс. руб.

11,53

Итак, критический объем реализации продукции равен 5707,37 тыс. руб. Сумма валового дохода, составляющая, по условию 14,87% от объема реализации в критической точке реализации составит 848,68 тыс. руб. (5707,37 • 14,87/100). В этой точке размер валового дохода равен общей сумме издержек обращения, а маржинальный доход соот­ветствует величине постоянных издержек — 658,06 тыс. руб. (рис. 10).

Запас финансовой прочности определяют как разность между фактической или планируемой выручкой от реализации товаров и критическим объемом реализации. Запас прочности отражает пре­дельно возможную величину снижения объема реализации, обеспе­чивающую безубыточную работу организации:

∆Nб
= Nр
- Nр
кр
= 50772,04-5707,37= 45065,03 тыс. руб.

Это означает, что уменьшение объема реализации более чем на 45065,03 тыс. руб. принесет фирме убытки.

При этом также определяют индекс безопасности как отно­шение размера запаса финансовой прочности к объему реализации. Индекс безопасности равен 88,66% к объему реализации [(45065,03/50772,04) • 100]. Величина индекса показывает, что предприятие способно выдержать снижение объема реализации до 88,66% с сохранением безубыточности. [9]

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

Организация не может функционировать изолировано, она зависима от внешней и внутренней среды.

Цели организации - конкретные конечные состояния систе­мы управления или желаемый результат, которого стремится добиться груп­па, работая вместе.

Главной целью ООО «ОСЗ» является наличие и преобразование ресурсов, основными из них являются трудовые ресурсы, основные и оборотные средства, технология и информация.

ООО «ОСЗ» имеет еще разнообразные цели. Менеджеры организации, для того что­бы получить прибыль сформулировали цели в таких областях, как качество услуг, подготовка и отбор персонала. Новые цели появились в ре­зультате анализа информации, решений предыдущих лет. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все решения руководства. Подразделения организации также имеют свои конкретные цели, которые вносят свой вклад в дос­тижение целей.

Хотя среди целей получение прибыли имеет ключевое значение, однако приоритеты целей определяются и уровнем прибыльности фирмы (рис. 11).

Рис. 11 Приоритеты ООО «ОСЗ» с точки зрения ее социальной ответственности

При выборе предпочтительных целей учитывались интересы основных групп (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Основные группы, влияющие на организацию

Группа	Ожидаемые от организации результаты деятельности
Общество в целом	Экономический рост Поступления от налогов Уравнивание власти Уравнивание доходов
Сохранение окружающей среды Сохранение природных ресурсов
Администрации	Ее благосостояние
Кредиторы	Рост доходов Стабильность доходов
Потребители	Справедливые цены Обеспеченность выбора Удовлетворение потребностей
Группа	Ожидаемые от организации результаты деятельности
Менеджеры	Рост доходов Профессиональный интерес
Работники наемного труда	Занятость, уровень оплаты, досуг Условия труда, удовлетворение от работы

Структура является неотъемлемой подсистемой организа­ции ООО «ОСЗ».

Организационная структура управления состоит из струк­туры аппарата управления предприятия и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления.

Производственная структура предприятия — совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане.

Еще основным фактором внутренней среды является задача.

Задача - это предписанная ра­бота, серия работ или часть работы, которая должна быть выпол­нена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, рассматриваемых как не­обходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи управления ООО «ОСЗ» делятся на три категории по видам работ: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией.

Технология – четвертый важный внутренний фактор.

Технология, применяемая в организации соответствует ее типу производства - массовое произ­водство.

ООО «ОСЗ» производит один вид продукции, но достаточно большого ассортимента и длительное время.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этого фактора на управление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стан­дартизацией и механизацией, применением конвейерных сбо­рочных линий и компьютеризацией.

Никакая технология не может быть полезной и никакая зада­ча не может быть выполнена без сотрудничества людей. Руковод­ство ООО «ОСЗ» достигает целей организации через людей.

Люди являются центральным фактором в системе управления.

В ООО «ОСЗ» учитывают главное правило: Изменение одного внутреннего фактора в опреде­ленной степени влияет на все другие. Совершенствование одного фактора, например технологии, не обязательно может при­вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другом факторе, например на людях.

Успех деятельнос­ти организации зависит также от сил внешнего окружения, кото­рые определяют «общие правила игры», поэтому их необходимо учитывать и использовать. Внешняя среда - потребители, банки, поставщики, учреждения и т.д.

Факторы внешней среды имеют важнейшее значение для управления организацией. Необходимость учитывать факторы внешней среды особенно остро стала проявляться в ООО «ОСЗ», как и для многих других российских предприятий, только в последнее время. Это связано с проводимой в стране реформой, быстрыми изменениями в экономических условиях деятельности предприятий. В рыночной экономике теперь приходится учитывать изменения внешней среды, так как организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поста­вок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

Руководители ООО «ОСЗ» ограничивают учет внешнего окруже­ния только аспектами, решающим образом влияющими на успех организации. Внешняя среда ООО «ОСЗ» включает такие элементы, как потребители, конку­ренты, правительственные учреждения, поставщики, финансо­вые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации.

Все наз­ванные факторы прямо и непосредственно влияют на операции организации, поэтому их здесь относят к ее деловой среде.

Факторы внешней среды ООО «ОСЗ» подразделяются на две основные группы — прямого и косвенного воздействия (рис.12).

Рис. 12 Функционирование ООО «ОСЗ»

На рис. 12 изображена обобщенная схема функционирования, ООО «ОСЗ» рассматриваемая с позиций ее реального или возможного взаимодействия с основными экономическими агентами и среда­ми. Факторы прямого воздействия представлены в виде прямоу­гольников с прямыми и обратными связями. Они непосредствен­но влияют на функционирование Компании и испытывают на себе влияние ее операций.

К данной группе относят поставщи­ков трудовых, финансовых, информационных, материальных и прочих ресурсов, потребителей, органы государственной власти и управления, местную администрацию, конкурентов, контакт­ные аудитории средств массовой информации и пр.

Факторы косвенного воздействия представлены на схеме в виде широких стрелок одностороннего воздействия. К данной группе факторов относят состояние экономики, природные, социально-политические, нормативно-правовые и т.д.

2.3 Стратегия развития и конкуренции в ООО «ОСЗ»

Сформулировав цели ООО «ОСЗ» наметило пути их достижения. Эти пути называют стратегией развития организации.

Что же такое стратегия? В переводе с греческого стратегия означает «искусство генерала» и конечно представляет собой нечто значительно большее, чем просто наметку путей дос­тижения целей. Формулируемые стратегии так же, как и цели оцениваются по критериям реальности, взвешенности по ресурсам и т.п.

В ООО «ОСЗ» применяют стратегию более глубокого проникновения на рынок, которая выра­жается в расширении объемов производства про­дуктов и предложения на рынке большего объема одного и того же товара большему числу покупателей одного и того же рынка (сегмента). Такого увеличения объемов продаж можно добиться либо за счет подавления активности конкурентов и занятия их доли рынка, либо за счет убеждения реальных покупателей потреблять данный товар в больших, чем прежде, объемах.

Такая стратегия, безусловно, требует определенных затрат. Во-первых, на расши­рение объемов производства, во-вторых, на рекламу. Она может быть применена для достижения целей, ориентированных на уве­личение объемов продаж, доходов или прибыли при прежних ценах. Преимуществом данной стратегии является низкая степень риска для организации, обусловленная тем, что на рынке ее хорошо зна­ют. Многие покупатели уже давно используют ее товарную продукцию и могут составить мощную моральную поддержку более глубокому про­никновению организации на рынок.

Постоянные потребители: «Татспиртпром», г. Казань; АО «Бенат», г. Тюмень; ОАО «Валуйский ЛВЗ», г. Валуйки, ОАО Владимирский пивокомбинат; «Томское пиво» г. Томск; «Клинские напитки» г. Клин.

Основными конкурентами в этой области являются заводы тарного стекла, которые посредством достижения масштабов производства имеют возможность снизить себесто

имость изготовления изделий.

В табл. 2.6. показана доля рынка стеклобутылки, занимаемая предприятием в 2008 году от общего объема реализации.

Таблица 2.6

Доля рынка реализации стеклобутылки

Наименование фирмы-конкурента	Оборудо-вание	Продукция	Доля рынка от общего объема %
ООО «ОСЗ» Владимир.обл г.Гусь-Хрустальный	AL-112 AL-110 4 BB-7	эксклюзив стандарт сувенирная	4,8
ООО «РАСКО» Влад., обл. п . Анопино	3 AL-1110 2 AL-118 1 AL-108 4 ВВ-7	0,5 л Xl тип 0,25 (не станд) h-215 мм 0,5 пивная	8,9
Чагодощенский с/з Вологодская обл . п . Чагода	ВВ-7 6 С-10	пивная от 350 до 700 см3	3,4
АО «Символ» Владимир.обл. г. Курлово	ВВ-7 AL	0,5 л коньячная 0,7 л винная 0,33 л напит	2,3
АО «Октябрь» Владимир. обл. п. Красный Октябрь	2 ВВ-7	Винт 0,5 л К-0,25 л	0,4
АО «Стекольный з-д им.Степана Разина» Нижегородская обл. п.им.Степана Разина	2 ВВ-7	0,5 пивная 0,33 пивная	0,4
АО «Стекольный з-д им. 9 Января» Тверская обл. г.Вышний Волочек	4 Haye-Glass	от 0,25 л до 1,75 л	3,8

Рыночную долю предприятия можно назвать средней. Качество продуктов, производимых ООО «ОСЗ», высокое. Предприятие старается неизменно держать высокий уровень.

ООО «ОСЗ» с целью завоевания конкурентного преимущества использовала в самом начале своей деятельности и применяет в настоящее время стратегию дифференциации.

Успешно проведенная дифференциация позволила ООО «ОСЗ»:

1) Установить премиальную наценку на свою продукцию.

2) Продавать больший объем продукции

3) Сделать торговую марку ООО «ОСЗ» более популярной среди покупателей.

Дифференциация принесла ООО «ОСЗ» дополнительную прибыль, так как премиальная наценка поглотила дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации.

Потенциальной основой дифференциации выступили действия ООО «ОСЗ» по привлечению внимания покупателей к производимой продукции. Как только были определены факторы взвинчивания цены, ООО «ОСЗ» разработала (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции. ООО «ОСЗ» также разработала признаки, которые увеличили производительность и эффективность выпускаемой продукции. Возможности дифференциации возникали на любом участке последовательной технологической цепи производства.

Дифференциация выступила в качестве амортизатора стратегии, потому что покупатели привязались к торговой марке продукции и платят немного больше (а иногда, значительно больше!) за продукцию.

Таким образом, с успехом проведенная дифференциация:

1. Возвела входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции,

2. Ослабила покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция других фирм была менее привлекательна для них.

3. Поставила ООО «ОСЗ» в более выгодную позицию при отражении атак со стороны конкурента - производителя , так как покупатели уже были преданы марке ООО «ОСЗ».

В той мере, в какой дифференциация позволила ООО «ОСЗ» поднять цену и уровень рентабельности, ООО «ОСЗ» и заняла более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы.

Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо было поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возросла норма рентабельности производства продукции в целом), потом снижение нормы рентабельности компенсировалось увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли, был достигнут и при снижении нормы рентабельности, так как в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).

Проводя дифференциацию, ООО «ОСЗ» строго контролирует уровень издержек производства, не позволяя ему превышать уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величина дополнительных издержек, была бы слишком высокой для покупателей. С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, так как в результате ее реализации предприятие получило и получает до сих пор конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливает премиальную наценку, с лихвой перекрывающую дополнительные затраты.

В данное время дифференциация позволяет держать рыночное преимущество. Однако, конкуренты, применившие стратегию снижения издержек производства, могут легко опрокинуть стратегию дифференциации.

Кроме того, стратегия дифференциации может перестать приносить ожидаемые результаты, если конкуренты переймут опыт дифференциации. Если конкурирующие фирмы осуществят аналогичные изменения, все попытки ООО «ОСЗ» добиться уникальности будут сведены на нет.

Таким образом, для того, чтобы дифференциация оставалась успешной, ООО «ОСЗ» следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро съимитировать.

ООО «ОСЗ» учитывает, что при применении стратегии дифференциации:

· Нельзя осуществлять дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидают.

· Нельзя держать слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продукции и услуг превышает уровень потребности покупателей.

· Нельзя устанавливать слишком высокую премиальную наценку (чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов).

· Нельзя игнорировать значения ценовых сигналов и подчеркивать значения только действительной стоимости.

· Нельзя недопонимать точки зрения покупателей относительно ценных качеств продукта. Как известно конкуренция товаров и услуг возможна только при создании и поддержании конкурентной среды, высокой степени насы­щенности рынка и ограниченном платежеспособном спросе.

Насыщенность рынка этой продукцией и оказания услуги невысока, платежеспособный спрос еще не ограничен. Деятельность ООО «ОСЗ», с целью устранения и недопущения развития конкурентной среды, направ­лена на рассредоточение производства и сбыт по всему городу и области. Можно сказать, рынок практически монополизирован ООО «ОСЗ», хотя конкурентные от­ношения между аналогичной продукцией возможны и при монополистичес­кой конкуренции. Оценка конкурентоспособности предприятия включает в себя изучение рынка, конкурентов, потребностей покупателей и параметров оценки продукции. Чтоб получить картинку конкурентной позиции ООО «ОСЗ» проведем SWOT- анализ (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Thereats - сила, слабость, возможности, угрозы) или анализ ССВУ. ССВУ- анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей ООО «ОСЗ» (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании) (табл. 2.7).

Таблица 2.7

SWOT-анализ ООО «Опытный стекольный завод»

Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
· Монопольное положение по произ-водству прессованных стеклоизделий во Владимирской обл.; · Постоянно обнов-ляющийся ликвидный ассортимент; · Отработанная технология производ-ства прессованных изделий из стекла; · Высокое качество стекла по колеру и светопрозрачности;	· Неизвестность ООО «ОСЗ» для широкого круга ликероводочных заводов; · Плохое рекламное обеспечение; · Недостаточно эффективная органи-зация рыночных исследований	· Расширение круга клиентов путем обре-тения известности среди производителей ликероводочной продукции; · Ставка на уникаль-ность оригинальных видов тары в стратегии маркетинга; · Использование деловых международ- ных связей владельцев для модернизации производства и опти-мизации управления;	· Завоевание рынка конку-рентами. · Возмож-ность измене-ния полити-ческой ситуа-ции · Изменение налоговой политики в стране

· Нахождение предприятия в составе уникального научно-производственного комплекса; · Максимальное использование произ-водственных мощно-стей (коэффициент загрузки оборудова-ния равен 100%); · Изготовление продукции на заказ. · Низкая себестои-мость производства прессованных стекло-изделий.

· Проводимая политика правитель-ства, направленная на защиту отечественного производителя; · Возможность рас-ширять производство стеклянной тары для отечественной парфю-мерной, мясомолочной промышленности и отрасли детского питания; · Формирование собственной дилерской сети

Таким образом, стратегия продвижения на рынок продукции ООО «ОСЗ» опирается на:

· поддержание высокого качества, а также регулярности обновления ассортимента производимых изделий из стекла;

· поддержание имиджа завода-изготовителя уникальной единичной продукции;

· расширение производства, строительство и ввод в эксплуатацию новых мощностей на основе последних мировых достижений в области производства стеклоизделий;

· расширение сбытовой сети за счет освоения новых регионов и областей;

· забота о высокой конкурентоспособности продукции предприятия.

· ООО «ОСЗ» планирует реализовывать свою продукцию на центральном региональном рынке, емкость которого позволяет осуществить интервенцию с целью закрепления на импортном сегменте рынка.

Во-первых, на предприятии заключены договора на поставку продукции на 2009 год. Во-вторых, благодаря усилиям специалистов из службы продаж, организованной на предприятии, ежегодно осваиваются все новые регионы и рынки сбыта. Предполагаемые потребители и доля реализуемой ими продукции представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Перспективные потребители продукции

Наименование	% продукции
Предприятия пищевой промышленности (Санкт-Петербург)	30-35
Северный регион (Архангельск, Мурманск, Карелия)	10-15
Северо-Западный регион (Новгород, Псков, Вологда, Тверь)	15-20
Другие регионы	20-30

В связи с тем, что в последнее время возрос спрос на продукцию ООО «ОСЗ», сотрудники отдела продаж на основании заявок, стараются расширить ассортимент стеклоизделий не только за счет увеличения выработки продукции, но и за счет качества и применения современных технологий производства стеклотары, отвечающих мировому уровню.

В ценовой политике необходимо исходить из принципа насыщения рынка качественной продукцией по ценам не выше чем у конкурентов. Можно прогнозировать устойчивый рост потребности в сортовой посуде на ближайшие годы, а также прогнозировать расширение экспорта высококачественной сортовой посуды за счет более низкой цены на них в России, по сравнению с другими странами.

Стратегической целью предприятия на 2009 год является расширение рынка декорированной посуды и художественного стекла.

Оценка позиции ООО «ОСЗ» по уровню издержек производства

Одним из наиболее емких показателей, характеризующих позицию ООО «ОСЗ», выступает показатель издержек производства относительно конкурентов. ООО «ОСЗ» не поддерживает сопоставимый уровень издержек производства, продукция у конкурентов немного, но дешевле. Поэтому есть доля риска потерять конкурентоспособность.

Уровень издержек производства различается:

· По цене, по которой приобретаются сырье;

· По используемым технологиям

· По величине текущих затрат, возникающих благодаря различной экономии масштаба на различных по размеру предприятиях, эффекту кривой опыта, различному уровню заработной платы, различной производительности, различным уровнем накладных расходов, различным налоговым ставкам, и тому подобное;

· По затратам на маркетинг, сбыт и рекламу;

· 5)По затратам на транспортировку закупаемой и поставляемой продукции;

· По затратам на продвижение готовой продукции по каналам распределения.

Дифференциация продукции ООО «ОСЗ» предопределяет некоторое различие уровня затрат с конкурирующими организациями. Поэтому, насколько выше показатель издержек производства ООО «ОСЗ», чем издержки производства у конкурентов, насколько выше уровень затрат по сравнению со среднеотраслевыми, настолько и более уязвима конкурентная позиция организации.

ООО «ОСЗ» применяет многочисленные возможности для удерживания издержек производства на сопоставимом с конкурентами уровне. Решать данную задачу ей позволяет стратегический анализ издержек производства.

Стратегический анализ издержек производства направлен на оценку относительной конкурентной позиции по уровню издержек производства. Главным аналитическим средством стратегического анализа издержек производства является построение полной структуры затрат, раскрывающей процесс постепенного увеличения величины затрат от закупки сырья до продажи продукта конечному потребителю.

В полную структуру затрат включаются и добавленные затраты (а следовательно, и добавленная стоимость) на каждой стадии отраслевой технологической цены производства и распределения продукции.

Задача построения полной структуры затрат не из легких. Она предполагает разбиение учитываемых в хронологическом порядке затрат фирмы на несколько основных групп и воссоздание структуры затрат в первых и последних звеньях отраслевой технологической цепи.

В структуре затрат выделяются три основных раздела, характеризующихся существенными различиями в уровне издержек производства конкурирующих компаний: затраты на приобретение сырья и материалов, затраты компании на выпуск продукции и затраты, связанные с распределением готовой продукции.

Если слабое место организации обнаруживается в первом или последнем разделах последовательной цепи структуры затрат, ООО «ОСЗ» расширяет круг своей деятельности с тем, чтобы восстановить конкурентоспособность по показателю издержек производства. В случае, когда слабое место выявляется в первом звене полной цепи издержек производства, применяются следующие принципиальные стратегические решения:

· Заключаются благоприятные (с точки зрения цепи) договора с поставщиками;

· Развертывается совместная деятельность с поставщиками с целью снижения затрат на поставляемые компоненты;

· Интегрируют в обратном направлении с целью заполучения контроля над издержками производства сырья и материалов;

· Переключаются на более дешевые заменители;

· Вскрываются источники экономии транспортных затрат;

· Компенсируются потери за счет экономии затрат в других звеньях технологической цепи производства.

В случае, когда слабое место оказывается в последнем звене цепи издержек производства, используют компенсирование потерь за счет экономии затрат на предыдущих стадиях технологического процесса.

Если же причина слабой конкурентоспособности обнаруживается в организации собственного производства, то принимаются меры по компенсированию потерь за счет экономии затрат на предыдущих и последующих стадиях технологического процесса; увеличению производительности труда рабочих.

Таким образом, построение полной структуры издержек производства - ценный метод ситуативного анализа ООО «ОСЗ», так как с его помощью оценивается конкурентоспособность фирмы по показателю издержек производства. Анализ элементов затрат производства в сравнении с соответствующими значениями конкурентов показывает кто и насколько и по какому элементу затрат имеет преимущество. Такая информация необходима для исправления неблагоприятной ситуации и создания конкурентного преимущества в области издержек производства.

Важным моментом в деятельности ООО «ОСЗ» является определение круга вопросов стратегического порядка, решению которых придается огромное значение, при формировании генерального плана игры организации.

Характер возникающих проблем объясняется особенностями положения ООО «ОСЗ» и выбранной ею стратегией.

Среди вопросов, включаемых в повестку стратегических действий ООО «ОСЗ» выделяет следующие:

· Согласование текущей стратегии с действием движущих сил отрасли;

· Соответствие текущей стратегии характеру будущих ключевых факторов успеха отрасли;

· Надежная защита представляемая текущей стратегией от разрушительного действия пяти сил конкуренции - в будущем, не столь отдаленном прошлом и настоящем;

Надежная защита представляемая текущей стратегией от внешних угроз и внутренних слабостей;

· Устранение уязвимости позиции ООО «ОСЗ» атакам конкурентов;

· Дополнительные шаги по улучшению позиции компании в области издержек производства, реализации появившихся возможностей, усилению конкурентоспособности компании.

· Изучение системы распределения и продвижения товара.

Внимание к указанным вопросам позволяет ООО «ОСЗ» следовать текущей стратегии (при условии незначительных корректировок). ООО «ОСЗ» старается теснее увязать стратегию с внутренней и внешней средой, чтоб ослабить потребность пересмотра действующей стратегии.

2.4 Анализ рынка сбыта

Для предприятия характерна тенденция роста. Финансовое положение за последние два года улучшилось. Предприятие развивается за счет собственных средств. Кредиты (краткосрочные) берутся иногда только на закупку сырья, потому что оно закупается большими партиями. За свой счет был сделан капитальный ремонт и перепланировка всего здания и обновлены существующие производственные мощности.

Особенностью рынка потребляющего продукцию ООО «Опытного стекольного завода», заключается в том, что на рынке изделий из стекла наблюдается огромная конкуренция. Это связано с тем, что в нашем городе находится крупнейший рынок стеклоизделий, которые поступают не только с заводов города, но и с ближайших областей, а также со всех районов и областей страны. Поэтому предприятию требуются значительные усилия по завоеванию покупателя, к тому же продукция такого профиля не является товаром первой необходимости. На рис. 13. представлены основные потребители продукции

Рис. 13. Основные потребители продукции

Потребляемой продукцией являются изделия, вырабатываемые механизированным способом, а также продукция, вырабатываемая участком декоративных покрытий. Изделия художественных промыслов ручной выработки пользуются спросом только в центральном регионе, это связано с затруднением продвижения продукции на рынке трудностью ее транспортировке в другие регионы. Эти изделия имеют высокую стоимость, но это связано со спецификой их изготовления.

Динамика реализации продукции по регионам представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Динамика реализации стеклоизделий по регионам

Регион	Реализация стеклоизделий (%)
	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Южный	10,9	10,5	11,1
Центральный	38,5	40,7	41,6
Северный	12,2	11,6	11,2
Регион	Реализация стеклоизделий (%)
	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Западная Сибирь	6,4	6,4	6,3
Поволжье	11,7	11,2	10,7
Восточная Сибирь	8,6	8,9	8,4
Дальний Восток	8,2	8,4	8,1
Экспорт	2,4	2,3	2,6
Всего	100,0	100,0	100,0

Анализируя данные можно сделать вывод, что наиболее развитые рынки сбыта (2006 – 2008 г.г.) находятся в Центральном регионе, Поволжье, Северном регионе, Южном регионе. Планируется увеличение процента рынка сбыта в таких регионах как: Центральный, Южный, экспортные отгрузки. Для оценки спроса на продукцию выберем наиболее потребляемый ассортимент продукции за два года, представленный в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Наиболее потребляемый ассортимент продукции в тыс.шт.

Ассортимент	2006	2007
Банка икорная № 4	5 245,5	5 820,5
Стакан д/в 7с722 110 гр.	2 222,1	1 825,1
Стакан 9с849 250 гр.	3 289,0	3 368,0
Кружка "Пион"	1 164,6	1 014,9
Кружка пивная в ассор. 0,5л	1 229,8	1 327,3
Бутылка Ви-330-Минвод	32 448,6	37 619,3
Бутылка Пб-700-ДатЗ	5 312,7	6 269,7

Выбрав ассортимент, проведем его горизонтальный анализ, представленный в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Горизонтальный анализ продукции

Тыс.руб.		Отклонения тыс.руб.	Темп роста, %	Структура, %		Изменение структуры, %
2007	2008			2007	2008
5 245,5	5 820,5	+ 575,0	111,0	10,3	10,2	- 0,1
2 222,1	1 825,1	- 397,0	82,1	4,3	3,2	- 1,1
3 289,0	3 368,0	+ 79,0	102,4	6,5	5,9	- 0,6
1 164,6	1 014,9	- 149,7	87,1	2,3	1,9	- 0,5
1 229,8	1 327,3	+ 97,5	108,0	2,5	2,3	- 0,2
32 448,6	37 619,3	+ 5170,7	116,0	63,7	65,7	+ 2,0
5 312,7	6 269,7	+ 657,0	115,0	10,4	11,0	+ 0,6
50 912,30	57 244,80	+ 6032,5	112,4	100,0	100,0	0,0

Наибольшим спросом у потребителей, пользуется Бутылка Ви-330-Минвод, ее доля составляет в 2007 г. 63,7 %, в 2008 г. 65,7 %, спрос на нее продолжает расти и 116 %. Однако, по некоторым позициям наблюдается спад Стакан д/в 7с722 110 гр. и Кружка "Пион". Это связано с перенасыщением рынка, поэтому предприятию необходимо расширять вырабатываемый ассортимент и снимать с производства устаревшую продукцию для удовлетворения потребностей рынка.

Для эффективного продвижения продукции на рынке необходимо найти оптимальный канал сбыта продукции, приносящий наибольшую прибыль.

Распространение продукции производится путем оптовой торговли со складов предприятия. Закупки оптом осуществляют посреднические организации с целью последующей перепродажи более мелким оптовикам и конечным потребителям продукции, то есть она позволяет изготовителям с помощью посредников сбывать товары с минимальными непосредственными контактами с потребителями.

Кроме того, оптовая торговля позволяет сократить излишки запасов продукции и устранению товарного дефицита. Появляются реальные возможности соответствия между спросом и предложением, обеспечив каждому потребителю возможность приобретать продукцию в пределах его финансовых возможностей и в соответствии с потребностями. Способность покупателей диктовать свои условия в компании выражается как: продажа продукции мелкими партиями (а не только оптом) по желанию заказчика; осуществление доставки; предоставление товарного кредита.

На территории предприятия создан Магазин ООО «Коробейники», в котором продукция реализуется путем розничной торговли. Необходимо отметить, что продажа через магазин позволяет более быстро определить спрос на новые виды продукции. Для улучшенного понимания запросов покупателей используется анкета покупателя, которая распространяется среди посетителей, информация обрабатывается и используется в процессе принятия решений и выработки стратегии фирмы.

Для завоевания новых потребителей и удовлетворения потребности наработанных клиентов, предприятию необходимо расширять номенклатуру вырабатываемой продукции и снимать с производства устаревшую продукцию для удовлетворения потребностей рынка.

В плане гибкости регулирования на покупательские потребности, на конкретное желание заказчика, ООО «ОСЗ» имеет неоспоримые преимущества в виду полной автоматизации производственного процесса, и компьютерное управление процессом позволяет быстро откликаться на любые требования рынка.

Предприятие принимает заказы на изготовление продукции по эскизам, образцам и чертежам заказчика. Срок изготовления опытного образца составляет 1 – 2 месяца.

Анализ потребителя - это одна из важнейших областей системы сбыта. Нашей задачей является выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем наш конкурент.

Одним из основных видов анализа, применяемых на ООО «ОСЗ» является ABC - анализ потребителя. С помощью этого очень простого, но эффективного метода можно постоянно исследовать потребителей предприятия, особенно в тех случаях, когда число их достаточно велико. Согласно анализу всех потребителей следует делить на 3 группы - А, В, С.

В группу А должны входить потребители, приносящие 75 % прибыли (оборота), в группу В - 20 %, в группу С - 5%. Необходимо следить за тем, чтобы в группу А вошло большее число клиентов, в противном случае увеличивается риск предприятия.

Рис. 3. Структура распределения по потребителям

В группу А входят ЗАО «Веда» - 12 %, ЗАО ЛВЗ «Топаз» - 17 %, ООО «Салют» - 21 %, ООО «Анкор» - 16 %, ЗАО «Ост-Аква» - 10 %

Группа В - ОАО «Исток» – 7 %, ОАО «Лето» - 5 %, фирма «ONDER» – 8 %.

Группа С - ООО «Родник и К» - 2 %, « Шампанское Тамани» - 2 %.

В группу А входят главные клиенты предприятия, жизненно важные для него. Поэтому нужно как можно больше знать о каждом из них. Каковы их текущие дела, планы? Работают ли они с конкурентами? Как изменился объем продаж каждому из них по сравнению с предшествующим периодом и какой вывод нужно сделать из этого?

Нужно внимательно посмотреть, что за клиенты входят в группу В, есть ли среди них перспективные, достаточно ли внимания предприятие уделяет своей работе с ними, нельзя ли некоторых перевести из группы В в группу А?

В группу С входят потребители, на которых приходится незначительный процент от общего объема продаж. Что делать с этими потребителями? Нельзя ли повысить эффективность работы с ними и перевести их в группу В?

Из АВС-анализа за ряд лет можно узнать эволюцию оборота каждого из клиентов. С помощью несложного программного обеспечения для проведения этого анализа на компьютере предприятие может в любой момент получить информацию о работе с клиентами в целом, а также отдельно по каждому из них.

Основной источник данных для анализа – оплаченные счета. Кроме того, на каждого потребителя заводится досье, в котором собирается и анализируется полученная информация.

Поиск новых клиентов осуществляется отделом продаж, сформированным внутри предприятия, посредством телефонной связи и Интернет-ресурсов.

2.5 Тенденции развития рынка стекла в России и за рубежом

Современное стекло с его замечательными свойствами и возможностями является одним из самых перспективных конструкционных материалов нового тысячелетия. Российский рынок стекла растет стремительными темпами, ежедневно принимает в свои ряды новых действующих лиц, и признается одним из наиболее перспективных в Европе. Сегодня стекольная промышленность России состоит примерно из трех тысяч предприятий, более пятисот из которых являются крупными или средними

Стекольная отрасль России переживает интенсивный рост и является одним из наиболее динамично развивающихся и прибыльных рынков национальной экономики.

Развитие производства требует привлечения дополнительных инвестиций, размер которых за последние годы уже достиг 1.5 млрд долл. Одновременно с этим, затраты отечественной стекольной отрасли составили более 1 млрд долл. – в условиях жесткой конкуренции отечественные предприятия наращивают производственные мощности и повышают качество своей продукции.

Российское стекло составляет значительную долю в мировом производстве и торговле. В 2007 году в России было произведено около 100 млн кв. м плоского стекла и 6,2 млрд штук стеклянной тары, в том числе 5,3 млрд штук узкогорлой и более 900 млн штук широкогорлой тары, что составляет 7 % мирового выпуска (4-е место в мире).

При этом из общего объема производства стекла экспортировалось 30 %, что составляет около 1,3 % мировой торговли (18-е место в мире).

По мнению экспертов, спрос на продукцию из стекла на внутреннем и внешнем рынке будет расти и к 2010 г. превысит показатели 2004 г. в два раза.

На протяжении последних лет в России наблюдается устойчивый рост рынка пищевой стеклотары. До недавнего времени стеклянная тара была преобладающим видом упаковки жидкостей в нашей стране. Сегодня у стеклянных бутылок появились явные конкуренты-заменители – картонные пакеты, пластиковые бутылки, металлические банки.

Несмотря на увеличение производства других видов упаковки для жидкостей (упаковки «Тетра Пак», ПЭТ-бутылки, металлические банки), упаковка из стекла продолжает сохранять свои доминирующие позиции в некоторых сегментах рынка.

Одной из причин сохранения преимущества стеклянной тары является относительная дешевизна стеклянных бутылок и банок (пивная банка из алюминия стоит в полтора–два раза дороже бутыли), их экологичность, герметичность. Немаловажным фактором является консерватизм некоторых покупателей, предпочитающих напитки, упакованные в стеклянную тару.

Несмотря на жесткую конкуренцию с пластиком, упаковка из стекла по-прежнему пользуется хорошим спросом на российском рынке. Все-таки потребительские предпочтения, основанные на традиции, просто так не изменишь. Да и переход со стекла на пластик или алюминий требует определенных капиталовложений от производителей. К тому же, отечественные производители стеклотары не сидят, сложа руки, и постоянно совершенствуют свою продукцию, приближая ее уровень к европейскому, создавая специфические упаковки для разных линеек заказчика.

Динамика развития стеклотарной отрасли в период с 2001 по 2007 год

представлена на рис. 8.

Рис. 8. Динамика объемов производства пищевой стеклотары в России8[7]
.

Рисунок демонстрирует общий повышательный тренд динамики потребления стеклотары в рассматриваемый период. Стремительный рост потребления пищевой стеклотары следует связывать, прежде всего, со стремлением населения к улучшению качества жизни, заботой о своем здоровье. В этом случае на первый план выходит такое свойство стеклотары, как ее экологичность.

В России наблюдается постоянный рост производства пищевой стеклотары, за период 2001–2007 гг. производство стеклотары увеличилось в два раза и достигло 12 млрд ед. продукции. Ожидается дальнейший рост производства стеклотары в России и его увеличение к 2008 году до 14 млрд штук.

В этом году в России продолжился рост производства пива, слабоалкогольных коктейлей, вино-водочных изделий и тонизирующих напитков. Соответственно растет и спрос на тару для их упаковки. Потребность в стеклотаре только у пивоваров составляет 8 – 10 млрд бутылок в год, и она постоянно растет.

Несмотря на жесткую конкуренцию с пластиком, упаковка из стекла по-прежнему пользуется хорошим спросом на российском рынке. Все-таки потребительские предпочтения, основанные на традиции, просто так не изменишь. Да и переход со стекла на пластик или алюминий требует определенных капиталовложений от производителей. К тому же, отечественные производители стеклотары не сидят, сложа руки, и постоянно совершенствуют свою продукцию, приближая ее уровень к европейскому, создавая специфические упаковки для разных линеек заказчика.

Естественно, вслед за ростом отрасли обострилась и конкурентная борьба между производителями тары. Сегодня побеждает тот, кто предлагает более выгодные условия контрактов, проводит активный поиск клиентов, но в первую очередь – тот, кто предлагает своим потребителям красивую упаковку.

Также активно стало развиваться производство эксклюзивной стеклянной тары. Ведь в последнее время кроме отличительной этикетки в торговую марку стала включаться и индивидуальная бутылка, имеющая фирменный стиль, которая дополнительно сигнализирует покупателю о повышенном качестве продукции, содержащейся в ней. Также не стоит забывать, что оригинальную бутылку подделать намного сложнее, чем стандартную. Поэтому производитель, выбравший для своих напитков оригинальную тару, выигрывает как в имидже, так и в защищенности продукта от подделки.

В этом отношении показателен рынок парфюмерии, где внешний вид упаковки имеет огромное значение. За последние несколько лет целый ряд российских компаний выпустили фирменные косметические линии в стеклянной упаковке. Подобная активность свидетельствует о тенденции расширения применения стеклянной упаковки, ведь каждый из этих продуктов, естественно, должен иметь свой оригинальный дизайн. При этом до сих пор многие производители парфюмерии импортируют упаковку из Европы, так что рынок такой упаковки имеет хорошие перспективы роста.

Основными потребителями стеклотары являются производители пива, ликероводочной продукции, вина/шампанского, слабоалкогольных и безалкогольных напитков, а также консервированных пищевых продуктов. Повышение спроса на пищевую стеклотару стимулируется ростом производства пива, вина и прочих напитков. Основное потребление стеклотары приходится на пищевые бутылки, доля которых в общем объеме превышает 87 %. Наиболее крупными сегментами рынка стеклотары являются бутылки и банки с широким горлом. На рис. 14. представлена структура производства бутылок в Федеральных округах России[8]
.

Рис. 14. Структура производства бутылок по Федеральным округам России

Как видно из рисунка основное производство стеклянных бутылок сконцентрировано в Центральном Федеральном округе, следующий за ним округ – Северо-Западный. В Южном округе производится отечественных стеклянных бутылок, однако этот округ является лидером по производству широкогорлой посуды (см. рис. 15).

Рис. 15. Структура производства стеклянной тары для консервирования по

Федеральным округам России

Из рисунков 5 и 6 видно, что производство пищевой стеклотары отсутствует в Дальневосточном округе. Нет производства стеклянных бутылок в Уральском ФО, в Сибирском ФО оно незначительно и составляет только 2,1 % общероссийского производства. Стеклянная тара для консервирования не производится в Сибирском и Северо-Западном ФО.

Стеклянная тара относится к категории высококачественной упаковки, потребление которой увеличивается с ростом реальных доходов населения. Поэтому можно утверждать, что рынок пищевых банок имеет высокий потенциал для роста, который не был реализован в полной мере за последние годы.

Во всех странах мира наибольшее количество продукции приходится на стеклянную тару, что обусловлено увеличением выпуска и расширением ассортимента фасованных пищевых продуктов. Происходит ежегодное увеличение объемов выпуска стеклотары, несмотря на возрастающую конкуренцию со стороны металлической и пластиковой тары. Это свидетельствует о хороших эксплуатационных и потребительских характеристиках стекла, как материала для хранения пищевых продуктов.

Высокохудожественные изделия пользуются стабильным спросом, но механизированное производство бытовой посуды (стаканы, стопки, салатники, пепельницы и т.д.) совершенствуется и развивается, что наглядно отражает диаграмма, представленная на рис. 16.

Рис. 16. Доли основных видов продукции европейской стекольной промышленности в общем объеме производства

Постоянный рост производства стеклотары в России приводит к ежегодному уменьшению импорта стеклотары и увеличению экспорта. Более всего сокращается импорт цветной стеклянной бутылки, это объясняется тем, что этот вид бутылки был одним из наиболее ввозимых. Однако отказаться от импорта стеклотары Россия пока не может. Основными странами импортерами являются Финляндия, Польша, Чешская Республика – в сумме импорт из этих стран составляет более 75 % общего импорта, в основном в нашу страну импортируется эксклюзивная стеклотара.

Анализируя изменения рынка в 2007 г. по отношению к 2006 г. обнаружено, что общий объем закупок импортных бутылок из цветного стекла снизился на 10 % с одновременным повышением объема продаж на 11 %. На внешнеторговом рынке "потеснили" польских производителей чешские и немецкие, их доля объема продаж в денежном выражении снизилась на 35 %. Основные продажи импортной стеклотары приходятся в 2007 г. на производителей Чешской республики (28 %), Польши (23 %), Германии (22 %), Финляндии (16 %) и Украины (4 %).

Традиционно бутылка из бесцветного стекла закупается из Соединенного королевства (23 %), Финляндии (16 %), Польши (16 %), Австрии (12 %) и Германии (9 %), наблюдается только незначительное изменение долей в денежном эквиваленте. Следует отметить, увеличение закупок бесцветной бутылки на 11 % как в денежном, так и в натуральном выражении в 2007 г. по сравнению с 2006 г. Однако, данный показатель ниже предыдущих лет.

В 2007 году структура российского экспорта на 99,1 % была ориентирована на страны СНГ – Украина, Казахстан, Азербайджан. Экспорт умеренно растет, причем как цветной, так и бесцветной бутылки.

На внешнеторговом рынке стеклянной банки произошли значительные изменения по объему закупок в денежном выражении. Так в 2007 г. доля у украинских производителей банки снизилась на 22 % (с 62 % до 40 %). Кроме Германии (17 %) и Соединенного королевства (11 %), данную тару стали закупать из Франции (9 %) и Австрии (6 %). Также увеличился общий количественный объем закупок на 14 %.

В ближайшие годы импорт будет продолжать уменьшаться, это объясняется несколькими причинами: увеличиваются объемы производства в России, привлекаются новые инвестиции для реализации новых проектов по производству стеклобутылки, улучшается качество бутылок российского производства – для многих потребителей это важно. Многие отечественные предприятия приобрели и запустили импортное оборудование, позволяющее им производить эксклюзивную стеклотару, осуществлять разные формы ее отделки, в соответствии с пожеланиями клиентов. Важной причиной продолжающегося процесса импортозамещения является и более низкая цена на аналогичную продукцию отечественных производителей. Российские производители делают серьезные шаги, решая задачу импортозамещения благодаря внедрению новых европейских технологий, приобретая качественное оборудование и выпуская продукцию, соответствующую мировым стандартам.

2.6 Оценка состояния маркетинга на ООО «ОСЗ»

Оценка состояния маркетинга на ООО «ОСЗ» будет комплексная методика оценки состояния маркетинга на предприятии (по Патрушевой Е.)

Для оценки состояния маркетинговой работы на ООО «ОСЗ» было проведено исследование, основных производителей стекольных изделий. Таким образом, на получаемые результаты не оказывали влияния различия в размерах предприятий.

Исследование заключалось в том, что на основании опроса менеджеров выполнялась балльная оценка отдельных характеристик маркетинга.

1. Полнота осуществления комплекса маркетинговых задач.

Оценка основана на признании необходимости выполнения следующих

маркетинговых задач:

· Изучение конкурентов

· Исследование потребителей

· Управление производственной программой

· Предложение идей новых товаров

· Установление цен на товары

· Организация продвижения товаров

· Организация эффективного сбыта

· Разработка стратегии и планов маркетинга

Выполнение каждой из предложенных 8 основных функций маркетинга оценивается 1 баллом. Таким образом, максимальное количество баллов по этой составляющей общей оценки - 8.

2. Управление маркетингом.

• Дается оценка позиций отдела маркетинга с присвоением соответствующего балла: незаметные - 1 балл; ниже среднего - 2 балла: средние - 3 балла: значительные - 4 балла; приоритетные - 5 баллов.

• Определяются службы предприятия, руководствующиеся рекомендациями отдела маркетинга: директорат, сбытовая, производственная, техно­логическая, служба качества.

• Включение в список каждой упомянутой службы приносит 1 балл, максимальное количество баллов - 5.

• Оценивается профессиональный уровень работников службы маркетинга (либо по опенкам специалистов предприятия, либо по формальным данным - полученному образованию, стажу работы в сфере маркетинга.)

• Очень высокий (наличие диплома о соответствующем высшем образовании и опыте работы не менее 3 лет) - 5 баллов.

• Высокий (наличие диплома об экономическом образовании и опыта работы не менее 3 лет) - 4 балла.

• Средний (высшее непрофильное образование и опыт работы 1 - 3 года) - 3 балла.

• Ниже среднего (высшее непрофильное образование и отсутствие опыта работы) - 2 балла.

• Низкий (непрофильное образование и отсутствие опыта работы) - 1 балл. Общая оценка на основе формальных характеристик отдельных работников службы дается как средневзвешенная величина.

3. Планирование маркетинга.

Направления затрат на маркетинг:

• Заработная плата работников службы.

• Приобретение специализированных компьютерных программ.

• Приобретение информации о рыночной конъюнктуре.

• Приобретение профессиональных печатных изданий.

• Интернет.

Осуществление затрат ни каждому из перечисленных направлений дает 1 балл. Общее максимальное количество баллов по этой характеристике - 5.

Возможность оценивать последствия принимаемых маркетинговых решений: всегда - 5 баллов; в основном - 4 балла; чаще да, чем нет - 3 балла: иногда - 2 балла; никогда - 1 балл.

Зависимость объемов финансирования службы маркетинга:

• Зависит от решаемых задач - 4 балла.

• Меняется вместе с финансированием других подразделений - 3 балла.

• Зависит от численности работников - 2 балла.

• Неизменный - 1 балл.

Общее максимальное количество баллов, которое могло набрать оцениваемое предприятие - 37. Проведенная оценка состояния маркетинга на ООО «ОСЗ» и ее сравнение с состоянием маркетинга на предприятиях конкурентах данные маркетинговых исследований представлены в таблице 2.17.1. ООО «РАСКО»

2. АО «Символ»

3. ООО «ОСЗ»

4. АО «Октябрь»

5. ООО «Русджам»

6. АО «С/з им.Степана Разина»

Таблица 2.17

Оценка уровня маркетинга предприятий выпускающих колбасные изделия

Характеристика	Макс.кол-во баллов	Оценка по направлениям деятельности маркетинговой службы
		1	2	3	4	5	6
1. Позиции отдела маркетинга на предприятии	5	3	5	5	3	3	3
2. Службы, руководствующиеся рекомендациями маркетологов	5	3	4	3	3	2	3
3. Профессиональный уровень работников	5	3	3.5	3	3	4	3
4. Перечень выполняемых работ	8	6	7	7	5	5	5
5. Направления затрат на маркетинг	5	3	4	4	5	3	2
6. Метод финансирования маркетинговой деятельности	4	2	4	3	3	4	4
7. Способность оценивать последствия маркетинговых решений	5	3	5	4	3	4	4
Сумма баллов	37	23	32.5	29	25	25	24

Представленная информация позволяет также найти наиболее проблемные стороны маркетинговой деятельности, как на каждом предприятии, так и во всей совокупности обследованных предприя­тий. Для этого достаточно рассчитать средний балл по каждому показателю и найти его соотношение с максимально возможным значением. Для этого обратимся к данным табл. 2.15, где такие расчеты сделаны для всей совокупно­сти предприятий. Они позволят увидеть, что, во-первых, ни одна характерис­тика не выполняется на максимально высоком уровне, приближаясь к нему в лучшем случае на 83% (для характеристики «используемый метод финан­сирования маркетинга»), во-вторых, что наиболее неудовлетворительно орга­низована функция «использование маркетинговых решений другими подраз­делениями предприятий», а это означает следующее: общая рыночная ори­ентированность предприятий неудовлетворительна. Лишь на 27% обследо­ванных предприятиях производственные подразделения и на 18% технологи­ческие службы руководствуются маркетинговыми решениями. Так же анализ показывает, что и профессиональный уровень работников очень низкий и не соответствует требуемому уровню. Кроме того, как показало исследование, маркетинговые службы акцентируют работу на сбыте и продвижении товаров, не выполняя необходимых задач по разработке товарной и ценовой политики. Лишь на ООО «ОСЗ» и АО «Символ» товарная политика входит в число реша­емых отделом задач.

Таблица 2.18

Оценка уровня отдельных характеристик маркетинговой службы

Характеристики маркетинга	Макси-мальный балл	Средний достигнутый балл	Отношение среднего балла к максимальному
1. Позиции отдела маркетинга на предприятии	5	3.6	0.73
2. Службы, руководствующиеся рекомендациями маркетологов	5	3.0	0.60
3. Профессиональный уровень работников	5	3.25	0.65
4. Перечень выполняемых задач	8	5.8	0.73
5. Направления затрат на маркетинг	5	3.5	0.7
6. Метод финансирования маркетинговой службы	4	3.3	0.83
7. Способность оценивать последствия маркетинговых решений	5	3.8	0.77
Всего	37	26.25	0.71

Полученные результаты могут быть использованы в управлении собственно маркетинговой деятельностью предприятия, в оценке инвестиционной привлекательности отдельного предприятия. Действительно, итоговая оценка состояния маркетинга, выполненная для совокупности наиболее представительных предприятий рынка асинхронных двигателей и ее соотношение с максимальным баллом позволяют судить о степени реализации маркетинговой концепции в целом на предприятиях этого сегмента рынка электродвигателей. На этом сегменте оценка равна 26.25. Таким образом, в целом лишь на 71% (26.25/37) уро­вень маркетинга наших предприятий соответствует требованиям. Вместе с тем ясны и направления приближения к идеалу.

Кроме того, в процессе исследования изучались требования к специалистам служб маркетинга и методы их подбора. Оказалось, что наиболее вос­требованными характеристиками являются инициативность и аналитические способности, а поиск работников ведется в основном среди знакомых и коллег либо среди сотрудников других подразделений. Ясно, что в последнем случае ценится общая осведомленность о работнике и его знания самого предприятия, а профессиональные качества приходится приобретать со вре­менем. Это очевидные признаки переходного времени, уступающие со временем приглашению подготовленных молодых специалистов из учебных заведений.

Наконец, был изучен вопрос об организационном типе маркетинговой службы. При этом оказалось, что из числа обследованных 55% предприятий реализуют функциональный, наиболее традиционный, тип организации.

Итак, использованная методика оценки состояния маркетинга позволила выполнить анализ и получить количественный оценочный измеритель состояния маркетинговой деятельности предприятия, что, в свою очередь, обусловило ранжирование предприятии по этой характеристике.

Глава3. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ООО «ОСЗ»

3.1 Создание квалифицированной службы маркетинга

Исследование практики организации маркетинга на предприятиях, позволяет сделать вывод о том, что на работающем предприятии, целесообразно начинать перестройку организационной структуры управления маркетингом с усиления роли отдела продаж и расширения числа функций, им выполняемых. Работники этого отдела хорошо знакомы с потребителями продукции предприятия, а так же с продукцией конкурентов, у них есть опыт работы в соответствующей отрасли.

Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности предприятия на принципах маркетинга целесообразно выполнение функций маркетинга возложить на отдел продаж в параллель с выполнением функций сбыта. Таким образом, кроме сбыта продукции и услуг, отдел продаж начинает заниматься рекламой и отдельными маркетинговыми исследованиями. Постепенно в отделе продаж формируется группа, состоящая из специалистов, занимающихся маркетинговыми вопросами.

Второй этап в развитии маркетинговой деятельности на предприятии - расширение числа функций им выполняемых. На этом этапе целесообразно выделить старшего специалиста по маркетингу, на которого будет возложено руководство деятельностью маркетинговой группы.

Для квалифицированного управления маркетинговой деятельностью целесообразно выделить группу маркетинга из отдела продаж, преобразовав её в отдел, и назначить начальника отдела маркетинга. Отдел маркетинга должен подчиняться непосредственно Генеральному директору.

Отдел маркетинга может укрепиться путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании. В структуру маркетинговой службы рекомендуется включить специалистов, непосредственно работающих с клиентами, которые будут разрешать проблемы клиентов и способствовать удовлетворению их пожеланий. Для персонала маркетингового отдела может быть разработана система поощрений в зависимости от удовлетворения клиентов, а так же за привлечение новых клиентов. В своем новом составе отдел маркетинга начинает отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга.

Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, и включают последний, можно передать руководителю маркетинговой службы функции сбыта.

Сформированная таким образом система маркетинга должна обеспечивать выполнение функций, охватывающих весь комплекс маркетинга, в том числе изучение рынка, товарную и ценовую политику, продвижение продукции и ее сбыт. Однако, эффективность деятельности по каждому из направлений и степень реализации соответствующих функций на разных этапах развития системы различны, что связано как с достигнутым уровнем овладевания методами маркетинговой деятельности, так и с наличием соответствующих функциональных подразделений.

Смысл вновь формируемых подразделений состоит в том, чтобы сосредоточить внимание и акцентировать маркетинговую деятельность на ключевых вопросах, имеющих первостепенное значение для предприятия. Это могут быть направления, связанные с изысканиями новых конкурентоспособных видов продукции, с вопросами стимулирования сбыта, ценообразования, расширением ассортимента, новыми видами продаж. В каждом конкретном случае решение будет свое и его принятию должны предшествовать самые тщательные предварительные проработки.

Внедрив подобную систему управления маркетинговой деятельностью на предприятии, можно выделить из перечня производимой наиболее перспективную продукцию (к ней можно отнести и ту продукцию, которая в настоящее время продается, но основные фонды требуют модернизации или даже замены), снять с производства продукцию, не пользующуюся спросом, рынка сбыта для которой уже не существует (он занят другой продукцией, или вообще нет в ней потребности), и сосредоточить все маркетинговые усилия на перспективном товаре. При этом даже для привлечения инвестиций в развитие конкретного производства требуются предварительные маркетинговые исследования, которыми руководитель должен располагать в полном объеме.

Для функционирования и успешного решения поставленных задач необходима серьезная подготовка кадров. Службу необходимо укомплектовать квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами и создать приемлемые условия для работы. Этому вопросу должно уделяться большое внимание, специалисты должны постоянно повышать свою квалификацию и обмениваться опытом со специалистами предприятий своей отрасли как в России, так и в других странах.

3.2 Создание центра проф.обучения как элемент совершенствования системы управления маркетингом.

Высшее руководство ООО «ОСЗ», занимаясь, все время расширением площадей, перестало уделять должное внимание управлению персоналом, передав полностью заботу об этом менеджеру по персоналу, которому нужно прямо сказать, тяжело одному в имеющихся размерах организации, справиться с качественным набором кадров.

Для решения выявленной проблемы обеспечения высококвалифицированным кадровым составом в системе управления персоналом и повышения квалификации уже имеющегося персонала в ООО «ОСЗ» следует создать центр профессионального обучения. Для этого придется подыскать соответствующее помещение, оборудовать его, нанять менеджера по обучению. Затраты на проведение этих мероприятий приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Затраты на создание центра профессионального обучения в ООО «ОСЗ»

№ п.п.	Статья затрат	Сумма, руб.
1.	Аренда помещения под обучающий класс	22500 в месяц
2.	Покупка мебели для обучающего класса	16800
3.	Покупка компьютера для использования в обучающем процессе	25000
4.	Покупка проектора для использования в обучающем процессе	1800
5.	Найм менеджера по обучению	8000 в месяц

Таким образом, на создание обучающего центра необходимо затратить 66100 руб. В дальнейшем для поддержания его работы необходимо оплачивать ежемесячно арендную плату за помещение и выплачивать заработную плату менеджеру по обучению итого за год получиться 118,5 тыс. руб.

Итого затрат на организацию и содержание центра профессионального обучения в течение года необходимо затратить 184,6 тыс. руб.

На наш взгляд, экономически обоснованным было бы, если менеджер центра профессионального обучения компании посещал выпускные классы в школах и рассказывал об условиях приема работающих в организации, социальном наборе благ, перспективах карьерного роста. Экономически обоснованно проводить анкетирование среди своих же сотрудников, выявлять тех, кто хочет надолго связать свою судьбу с организацией. Тех, кто изъявит такое желание, следует мотивировать, а возможно обучать заочно на руководящих работников в вузах за счет организации на договорных условиях.

Программа центра проф.обучения будет проводиться в виде семинаров, тренингов, мастер - классов и видеокурсов. Мы полагаем, что целесообразно проводить занятия один- два раза в месяц в выходные дни. Это обеспечит безотрывность кадров от основной работы, а потратить свое свободное время на бесплатное обучение согласится, на наш взгляд, большинство служащих.

В табл.3.2 приведена примерная программа тематических занятий центра на 3 месяца.

Таблица 3.2

Мероприятие	Дата проведения	Тема	Ответств. лицо
Семинар	5-6 март	Эффективные технологии активных продаж	Менеджер по обучению
Мастер - класс	26-27 март	Управление торговым персоналом	Менеджер по обучению
Видеокурс	9 апреля	Эффективные коммуникации в профессиональных продажах	Менеджер по обучению
Тренинг	23-24 апреля	Конкурентная стратегия компании	Менеджер по обучению
Мастер - класс	13-14 мая	Системная организация продаж	Менеджер по обучению
Семинар	27 мая	Креатив в рекламе	Менеджер по обучению

Разработка и внедрение мероприятия по созданию системы корпоративного обучения и развития персонала - введения в штат новой управленческой должности позволит получить существенные экономические результаты, которые выразятся в повышении производительности труда, сокращении численности лишних работников, повышение культуры управления персоналом; повышение профессионального мастерства работников, повышение уровня трудовой дисциплины, уровня соответствия работников, а также позволят снизить уровень текучести кадров.

Социальная эффективность мероприятия проявится в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с со­циальной точки зрения изменений в организации.

Позитивные социальные последствия создания системы корпоративного развития и обучения персонала могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами органи­зации (формирование благоприятного имиджа организации, соз­дание новых рабочих мест, обеспечение безопасности продукции для пользова­телей и природы и пр.).

Характеристика социальных результа­тов системы корпоративного обучения персонала представлена в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Характеристика социальных результа­тов системы и технологии управления пер­соналом

Социальные результаты

Показатели

1. Обеспечение реализации системы требова­ний психофизиологии и эргономики труда. 2. Обеспечение соблюдения требований техни­ческой эстетики. 3. Обеспечение реализации системы стандар­тов охраны труда и техники безопасности и санитарно-гигиенических требований.. 4. Гуманизация труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности, объединение. 5. Разрозненных элементов в работу, более соответствующую требованиям 6. высокораз­витой личности и пр.). 7. Сокращение загрязнения окружающей сре­ды, сохранение живой природы и окружаю­щего ландшафта.

1. Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда. 2. Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с вредными условиями. 3. Снижение удельного веса рабочих, выполня­ющих работу вручную. 4. Увеличение удельного веса основных фондов природоохранного назначения в общей стои­мости основных фондов. 5. Увеличение числа мер, направленных на обеспечение чистоты территории предпри­ятия и близлежащих территорий. 6. Увеличение удельного веса работников, 7. удовлетворенных условиями работы. 8. Сокращение частоты производственного травматизма. 9. Сокращение количества случаев профессио­нальных заболеваний. 10. Увеличение продолжительности жизни ра­ботников

При комплексной оценке экономической и социальной эф­фективности процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

• эко­номическая эффективность рассматривается как главный пока­затель, а социальная эффективность — как ограничение, т.е. при­нимаются только меро­приятия социального характера;

• рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффек­тивности, но ввиду частой качественной несопоставимости це­лей такой расчет носит условный характер;

• вначале мероприятие рассматривается с позиций со­циальных целей независимо от экономических, а далее определяется эко­номический эффект.

Экономическая эффективность определяется соотноше­нием финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуе­мую норму доходности.

3.3 Улучшение качества рекламы как элемент совершенствования системы управления маркетингом

Реклама способствует быстрой и бесперебойной реализации товаров только при правильной её организации. Существует несколько основных средств распространения рекламы, у которых есть свои преимущества и недостатки, а значит, необходимо сделать правильный выбор, исходя из тех целей предприятия, которых оно хочет достичь на данный момент времени.

Специфика стекольного рынка состоит в том, что многочисленные производители предлагают потребителям продукцию с одинаковыми названиями. В таких условиях очень важно дифференцировать свой товар на рынке. Решающим фактором при выборе продукции для потребителя при равенстве цены являются качество и внешний вид.

Для того, чтобы потребитель по достоинству оценил качество и вид продукции и затратил для ее поиска в торговой точке минимум усилий, необходимо выделить нужный товар буклетами и поддерживать единые стандарты выкладки.

Также сильным средством по продвижению продукции будет являться работа с продавцами, так как 43% покупателей спрашивают совета у продавцов о качестве продукции.

Проведение промоакций можно проводить один раз в 3 месяца в различных регионах, в точках современной торговли – торговых сетях и супермаркетах где наибольшая покупательская проходимость. Продолжительность кампании около недели.

В торговых залах супермаркетов следует установить промостенд и во время презентации новой продукции должно присутствовать не менее двух промоутеров, которые будут раздавать посетителям листовки, анонсирующую акцию. Промоутеры будут предлагать продукцию от компании ООО «ОСЗ», рассказывать подробнее о каждой из представленной на данной выставке позиции и информировать покупателей о призовой схеме. За покупку продукции из линии потребитель получит подарок — оригинальный магнит, подарочный набор свечей или рамку для фотографий (в зависимости от суммы покупки).

Основная цель мероприятия : донести до потребителя идею о том, что продукция, предлагаемая ООО «ОСЗ» может быть истинным шедевром украшения стола.

На наш взгляд, акции пройдут успешно и объем продаж продукции ООО «ОСЗ» возрастет в среднем в 3–4 раза по сравнению с обычным периодом. А для оптовых покупателей ООО «ОСЗ» актуально будет издать буклеты. Буклет является недорогим и экономичным изданием, который изготовлен и рассчитан на кратковременное использование, но зато благодаря этому мероприятию улучшится качество рекламы и расширится круг оптовых покупателей. Ответственность за это мероприятие должно лечь на плечи менеджера по рекламе, а так как такой вакансии в штате нет, её нужно ввести. Затраты на это мероприятие указаны в таблице 3.4.

Таблица 3.4

№ п.п.	Статья затрат	Сумма. руб.
1	Найм менеджера по рекламе	8000
2	Услуги фотографа	1500
3	Издание буклета (первая партия 100 шт. из расчёта стоимости за одну шт. 50 руб.).	5000
4	Всего	14500

Таким образом, на выпуск буклетов необходимо затратить 14500 рублей в месяц. В дальнейшем, так как будет меняться и расширяться ассортимент продукции, буклеты нужно будет обновлять и заказывать новые, примерно раз в два месяца. И того в год на буклеты будет потрачено 39000 рублей. Добавим к этим затратам расходы на зарплату менеджера по рекламе, которая составляет 96000 рублей в год. И того получим , что на данное мероприятие в год будет затрачиваться 135000 рублей. Но зато благодаря выпуску буклетов оптовые покупатели будут всегда иметь полную информацию о выпускаемой продукции ООО «ОСЗ», что выгодно скажется на объёме реализованной продукции и расширении рынка сбыта. Таким образом экономический эффект от этого мероприятия будет положительным.

3.3 Анализ экономической эффективности от предложенных мероприятий

Чтобы, совершенствовать систему управления ресурсами, нужен оперативный анализ внутренней информации, получаемый на основе данных бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности, ибо именно она содержит сведения необходимые для реализации планов, осуществления контроля.

Благодаря этому, мы можем рассчитать экономический эффект от предложенных мероприятий. Но для начала рассмотрим таблицу общих затрат на организацию и содержание квалифицированной службы менеджеров и предложенные мероприятия.

Таблица 3.5

Состав общих затрат на организацию предложенных мероприятий в ООО «ОСЗ».

№ п.п.	Содержание записи	Сумма, руб.
1.	Затраты на создание центра прф. обучения	66100
2.	Расходы на издание рекламных буклетов	6500
3.	Заработная плата работников с начислениями за год 8000*12*2= 192000руб. 192000*26%= 49920руб.	241920
4.	Итого ожидаемых затрат	314520
5.	Ожидаемая выручка от разработки и внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления маркетингом	57587170
6.	ожидаемая себестоимость от разработки и внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления маркетингом	47965910
7.	Ожидаемые налоги от внедрения мероприятий	17967907
8.	Единовременные затраты на организацию мероприятий	72600
9.	Рентабельность от внедрения мероприятий, %	106

Экономический эффект от организации мероприятий определяем по следу­ющей формуле:

где Эк
— ожидаемый экономический эффект за срок применения мероприятий (2008 год);

Цт
- прогноз ожидаемой выручки в соответствующем году;

Ст
- прогноз себестоимости в соответствующем году;

Нт
- прогноз налогов в соответствующем году;

Зпр
- единовременные затраты на организацию службы в соответствующем году.

Эк(м)
= 575872- 479659-17967 -72600=5646 руб.

Коэффициент эффективности организации службы определяем по формуле

К Э
=

где Эгод
— годовой экономический эффект, полученный в результате прове­дения мероприятий;

Зу
— затраты на мероприятия по организации службы.

КЭ(м)
=5646/72600=0,08

Таким образом, из расчетов видим, что мероприятия по организации квалифицированной службы менеджеров, создание центра проф. обучения и выпуск рекламных буклетов в ООО «ОСЗ» экономически обосновано, так как оно позволит повысить экономическую эффективность и стабильность функционирования организации, облегчит связи между отдельными звеньями структуры.

Теперь, на основании данных исследований, мы можем сделать вывод. Благодаря предложенным мероприятиям мы:

· Облегчим работу менеджера, т.к. их станет трое, что положительно скажется на производительности труда.

· Улучшим качество рекламы, что повлечёт за собой расширения рынка сбыта и увеличит объём реализованной продукции.

· Благодаря созданию центра профессионального обучения сформируются более квалифицированные кадры и уменьшится их текучесть.

По-моему мнению, эти мероприятия, помогут избавится от различных недочетов и увеличат прибыль на ООО «ОСЗ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления и в условиях рыночных отношений важнейшим фактором успеха становиться непрерывное совершенствование теории и практики управления.

Позицию одной из ведущих функций стратегического управления объективно занимает маркетинг. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой организация должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производить удобную для нее продукцию, которую потом нужно любым способом реализовать клиенту.

Проведенное исследование системы маркетинга в организации в рамках дипломной работы и имевшее целью получение необходимых данных для ее совершенствования позволило получить результаты, на основе которых следует сделать такие выводы:

Маркетинг - это «вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей людей посред­ством обмена». Маркетинг - это «предвидение, управление и удовлетворе­ние спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена». Маркетинг - это производство того, что люди, безусловно, купят, а не попытка продать то, что предприятие спо­собно производить.

Маркетинг и менеджмент пред­ставляют собой две неразрывно связанные и взаимодополняющие стороны управления организацией, фирмой. Иными словами, управление предприятием (организацией, фирмой) проявляется в двух ипостасях: с одной стороны, управление есть маркетинг, с другой стороны — менеджмент. Маркетинг выступает в роли генератора целей, а менеджмент представляет собой набор средств, методов и приемов достижения этих целей.

Суть организационной структуры управления должна быть полностью ориентирована на нужды потребителей, которая в ООО «ОСЗ» пока еще такому требованию не отвечает. Свидетельство тому существующая и указанная проблема в сбыте из- за некачественной рекламы.

При выведении ООО «ОСЗ» нового товара на рынок, по характеру и особенностям рекламного продукта, реклама должна быть информативной. Эффективно будет издание рекламных буклетов т.к. их преимущество является гибкость, широкий охват, высокая степень доверия к напечатанной информации, высокие избирательные возможности специализированных изданий, наглядность и сравнительно низкие затраты на их выпуск.Вторая проблема которая выявилась в ходе исследований, это высокая текучесть кадров и низкая производительность труда. Поэтому будет целесообразно заняться созданием центра профессионального обучения.

Направление поиска путей решения проблемы управления маркетингом в сфере сбыта лежит в области изменения маркетинговой организационной структуры – ее реорганизации. Вот по этому ООО «ОСЗ» так необходима квалифицированная служба менеджеров.

Именно в этом главная проблема сбыта, а следовательно и в управлении маркетингом.

Предложенные мероприятия по управлению маркетингом в ООО «ОСЗ» позволят предприятию расширить рынки сбыта, привлечь новых посредников, занять более выгодную нишу на рынке стекольной продукции, расширить производство, сформировать более квалифицированные кадры.

Таким образом, цель дипломной работы – исследование системы управления маркетингом на предприятии и получение необходимых данных для ее совершенствования, достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акимова Т.А. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - ИНФРА-М, 2007. - 648 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989.

3. Багиев Г.Л., Тарасевич Т.А., Анн Г. Маркетинг: Учебник - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 876 с.

4. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. – М.: КНОРУС, 2007.

5. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз, М.: Финансы и статистика, 2001.

6. Бендина Н.В. Система маркетинговых исследований // Маркетинг / автор-составитель Н.В.Бендина: М., 2007.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика,2002.- 296с.

8. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и прак­тика. - 2-е изд. - М.: Финпресс, 2000. - 464 с.

9. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник - 2-е изд. - М.: Финпресс, 2007. - 688 с.

10. Годин А.М. Маркетинг: Учебник – М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.

11. Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

12. Данько Т.П. Управление маркетингом. М.: ИНФРА-М, 2001.

13. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментации рынка / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

14. Д Дойль П. Управление маркетингом и стратегия / Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 552с.

15. ойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

16. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 720 с

17. Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.: Питер, 2002.

18. Исследование систем управления: Учебное пособие / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2007. – 176 с.

19. Кембл П., Стоун М., Вудок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. Перевод с английского В.Егорова. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

20. Котлер Ф. Маркетинг: Учебник - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 1156 с.

21. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2000.-392с.

22. Масюта С.А. Корпоративное управление: опыт и проблемы. - М.: Финстатинформ,2007.-280с.

23. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под ред. А.П. Егоршина, Н.Д. Никандрова. - 2-е изд. - Н. Новгорода: НИМБ, 2006. - 526 с.

24. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -Л., 2000.-704 с.

25. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. - 648 с.

26. Мурахтанова Н.М. Маркетинг: Учебное пособие / Н.М.Мурахтанова, Е.И. Еремина – М.: Издательство Центр «Акакдемия»; мастерство, 2002.

27. Маркетинг: Учебник / А.И.Романов, Ю.Ю.Корлюков и др. Под редакцией А.И.Романова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1996.

28. Маркетинг: учебник / А.Ф.Барышев. 2-е издание, М.: Издательский центр. Академия, 2002.

29. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

30. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. В.А. Алексунина. - М.: Дашков и К., 2007. - 716 с.

31. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под ред. Егоршина, Н.Д. Никандрова. - 2-е изд. : НИМБ, 2006. - 526 с.

32. Производственный менеджмент: Учебник / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 583 с.

33. Россия в цифрах, 2007 г. Краткий статистический сборник. Росстат, 2007.

34. Регионы России. Социально-экономические показатели, 2002. Стат. Сборник / Госкомстат России. М., 2002.

35. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Экономика, 2007. - 605 с.

36. Четвертон П. Теория и практика современного маркетинга – Пер. с английского В.Егорова – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

37. Ф.Котлер Основы маркетинга. Пер. с англ. – 2-е издание – М.: СПб, 2002.

38. Федько В.П. Маркетинговые исследования. Ростов-на-Дону, 2002.

39. Шмидт Р.А., Райт Х. Финансовые аспекты маркетинга / Пер. с англ. М.:ЮРИТИ-ДАНА, 2000.

40. Щепакин М.Б., Якунчева М.С. Анализ тенденций развития парфюмерно-косметического рынка юга России // Маркетинг в России и за рубежом, 2000, №4.

41. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румян­цевой, Н.А. Саломатина. - 3-е изд., перераб. и дои. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 669 с.

42. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. - 4-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 400 с.

[1]
Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. – М.: КНОРУС, 2007.

[2]
Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз, М.: Финансы и статистика, 2001.

[3]
Акимова Т.А. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - ИНФРА-М, 2007. - 648 с.

[4]
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2000.-392с.

Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник - 2-е изд. - М.: Финпресс, 2007. - 688 с.

[5]
Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментации рынка / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

[6]
Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.: Питер, 2002.

[7]
Осипов В.И. Рынок производства стекла. Проблемы и перспективы развития. Режим доступа: http://www.steklosouz.ru.

[8]
Журнал «Стеклянная тара» № 3 за 2006 год.