Развитие транспортной системы логистики предприятия

Реферат

Дипломный проект содержит ___ листов пояснительной записки, - таблиц, - источников литературы.

ЛОГИСТИКА, ТРАНСПОРТ, СТО, ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА, МАРКЕТИНГ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ЛОГИСТИКА ТРАНСПОРТА, УСЛУГА, ОБСЛУЖИВАНИЕ

Тема: "Развитие транспортной системы логистики предприятия".

Цель работы: разработка направлений повышения эффективности транспортной логистики предприятия,

выработка методики взаимодействия внутренних и внешних логистических потоков и цепей ООО "Радиус".

В проекте рассмотрены вопросы, связанные с организацией и управлением транспортной логистикой предприятия, определено место и роль транспорта в общей системе логистики предприятия, Проведен анализ маркетинговой и логистической работы на ООО "Радиус", предложены мероприятия по повышению эффективности и развитию транспортной системы логистики предприятия.

Раздел дипломного проекта посвящен вопросам охраны труда и экологической безопасности ООО "Радиус".

Дипломный проект, все расчеты и разработки выполнены с применением ЭВМ.

Содержание

Введение

1. Основные черты и особенности развития логистических транспортных систем в сфере малого бизнеса

1.1 Экономическая природа и структура логистики малого бизнеса

1.2 Управление транспортной системой логистики современного предприятия

1.3 Оптимизация качества транспортных услуг в системе логистики предприятия

2. Экономическая оценка ООО "Радиус"

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Маркетинговая среда предприятия

2.3 Анализ системы транспортной логистики предприятия

3. Развитие системы логистики ООО "Радиус"

4. Безопасность и экологичность решений проекта

4.1 Охрана труда

4.2 Охрана окружающей среды

Заключение
Список использованных источников

Введение

Система управления логистикой транспорта современного предприятия базируется на концепции интеграции транспорта, снабжения, производства и сбыта, на поиске оптимальных решений в целом по всему процессу движения материального потока в сфере обращения и производства с помощью критерия минимума затрат на транспортировку, снабжение, сбыт, производство. Исследование данных вопросов было положено в основу разработки теоретического раздела дипломного проекта.

К задачам транспортной логистики в первую очередь относят задачи, решение которых усиливает согласованность действий непосредственных участников транспортного процесса. Актуальность в решении таких задач возникает в случае, когда объемы транспортной работы выделяются в большой самостоятельный массив.

Роль транспорта существенно меняется с развитием логистических систем. В рамках логистической технологии дисциплина транспортного обслуживания определяется сегодня не интересами отдельного отправителя (получателя), а оптимальным соотношением затрат и прибыли в указанном цикле производства и потребления.

Объектом исследования дипломного проекта является ООО "Радиус" - бурно развивающееся малое предприятие. Сфера деятельности предприятия охватывает такие направления деятельности как:

- розничная торговля автомобилями (предприятие имеет в структуре 2 автосалона);

- производство пластиковых окон и дверей;

- техническое обслуживание автомобилей;

- транспортные услуги.

Бурное развитие предприятия в последние несколько лет значительно повысили роль логистики в его деятельности. Обеспечение бесперебойной работы становится одним из ключевых и "больных" вопросов предприятия. В этой связи тема исследования дипломного проекта видится актуальной и практически значимой.

Целью дипломного проекта разработка направлений развития транспортной логистической системы предприятия на основе исследования его экономической и маркетинговой среды.

В соответствии с поставленной целью, в проекте решались следующие задачи:

- раскрыта сущность и специфика организации логистики предприятий сферы малого бизнеса;

- определены методы управления транспортной системой логистики современного предприятия;

- рассмотрены вопросы оптимизации качества транспортных услуг в системе логистики предприятия;

- проведен анализ маркетинговой среды и логистической системы ООО "Радиус".

На основании проведенного анализа, в дипломном проекте предложены мероприятия, направленные на развитие логистики транспорта исследуемого предприятия, включившие систему обеспечения полноты и замкнутости логистической услуги.

В процессе работы над дипломным проектом были использованы работы следующих авторов: Бауэрсокс Д., Гордона М.П., Инютиной К.Б., Козлова В.К., Миротина Л.Б., Новикова Д.Т., Родникова А.Н., и других ученных

Эмпирической базой исследования дипломного проекта послужили финансово-экономические показатели деятельности ООО "Радиус" за 2005 – 2007 гг.

1. Основные черты и особенности развития логистических транспортных систем в сфере малого бизнеса

1.1 Экономическая природа и структура логистики малого бизнеса

Экономическая природа малого бизнеса в сфере может быть описана совокупностью критериев. Понимая всю ограниченность любого критерия, характеризующего предприятие как малое, мы считаем, что для практики основных непроизводственных сфер бизнеса вполне приемлем критерий предельной численности работающих. Сравнительный анализ работы малых предприятий в различных отраслях экономики дает нам основание предложить в качестве критериального показателя отнесения предприятий к малым предельную численность занятых не более 100-200 человек в зависимости от отрасли.

Логистизацию малого бизнеса мы рассматриваем как процесс последовательного и все более полного использования логистического потенциала различных сфер производятва, организуемого малым предприятием. Изучение теории и практики логистики малого бизнеса дает нам основание сформулировать следующие принципы логистизации:

1) системность и комплексность организации экономических потоков, инициируемых малым предприятием;

2) оптимальность и рациональность организации экономических потоков с учетом сопряжения экономических интересов всех участников логистических цепей;

3) координация и интеграция логистических усилий всех участников инвестиционного процесса, организуемого малым предприятием;

4) устойчивость и адаптивность логистических цепей, формируемых малым предприятием в процессе деятельности;

5) надежность и эффективность логистических систем, создаваемых по инициативе и при участии малых предприятий.

Логистизация малого бизнеса может преследовать различные цели, но главной, определяющей является максимизация выгод всех участников инвестиционного процесса, которая достигается не автоматически только в силу использования инструментария логистики, а осознанно, на основе мобилизации всего логистического потенциала каждого участника и прежде всего малого предприятия - организатора инвестиционного процесса. Для этого малое предприятие должно:

- быть восприимчивым к логистическим нововведениям, включая разработку логистических операций, создание логистических цепей и формирование логистических систем малого бизнеса;

- постоянно соизмерять результаты своей деятельности с логистическими затратами на их достижение, т.е. постоянно оценивать эффективность логистических мероприятий;

- совершенствовать организационную структуру и организацию управления бизнесом с целью их адаптации к логистическим нововведениям, порождаемым требованиями рынка;

- избегать неоптимальных решений в логистизации бизнеса, которые могут привести к появлению и углублению противоречий между участниками инвестиционного процесса.

Наиболее общая модель логистического анализа малого бизнеса в регионе включает в себя следующие основные элементы:

1) ситуационный анализ, т.е. оценку современного состояния малого бизнеса в регионе;

2) проблемно-ориентированный синтез, т.е. выявление узловых проблем развития малого бизнеса в регионе;

3) стратегическое планирование, т.е. разработку региональной программы поддержки малого бизнеса;

4) тактическое моделирование, т.е. исследование состояния логистического обеспечения малого бизнеса;

5) превентивное регулирование, т.е. оценку уровня логистизации малого бизнеса в сфере капитального строительства региона.

Логистическая система малого бизнеса должна строиться с учетом таких основополагающих принципов как:

1) системность, иерархичность;

2) оптимизация результатов и затрат, включая затраты на создание и функционирование системы;

3) постоянное развитие системы вплоть до трансформации ее в систему логистического сервиса;

4) обеспечение эффективности деятельности участников, подсистем и системы в целом.

Логистические системы малого бизнеса успешно формируются и эффективно функционируют при соблюдении следующих условий:

- сопряжение интересов всех участников, так или иначе причастных к малому бизнесу и влияющих на организацию и оптимизацию экономических потоков;

- наличие единства целей в рамках каждой логистической системы и непротиворечивость целей смежных систем;

- способность каждого отдельного участника (элемента) системы поступаться частью своих полномочий и выгод для максимизации совокупного эффекта системы;

- возможность разработки и проведения в рамках системы единой технической, экономической и социальной политики;

- образование резервов (страховых фондов) для компенсации потерь неопределенности и устранения рассогласованности в системе;

- управляющая подсистема логистической системы должна быть адекватна сложности процесса логистизации, т.е. объекта управления;

- любая логистическая система должна быть развивающейся системой, способной стать подсистемой системы более высокого уровня и/или включать в себя другие системы в качестве подсистем.

Организационное единство региональной логистической системы малого бизнеса должен обеспечить логистический центр, который целесообразно создавать на базе Регионального центра поддержки малого предпринимательства. Статическая модель региональной системы малого бизнеса, разработанная нами, представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Статическая модель региональной логистической системы малого бизнеса

Создание региональных логистических систем малого бизнеса по различным сферам деятельности в настоящее время ни организационно, ни экономически нецелесообразно. Наиболее оптимальной можно считать универсальную, неконкурентную систему, создаваемую и функционирующую как некоммерческая организация. Особенно последнее касается регионального логистического центра малого бизнеса, основными целями которого должны быть:

- поощрение и поддержка развития малого бизнеса и индивидуального предпринимательства в регионе;

- создание условий и стартовых возможностей для выбора жителями региона самостоятельной предпринимательской деятельности как основного рода занятий и источник личных доходов;

- развитие сети субъектов малого предпринимательства, отвечающих интересам формирования рациональной структуры экономики региона, обеспечивающих создание новых рабочих мест и более полное насыщение рынка товаров, работ и услуг в условиях развития конкуренции;

- содействие научно-техническому развитию, освоение новой продукции и современной технологии, модернизация и диверсификация производства, реализация структурных изменений в экономике региона и его гармоничному социально-культурному развитию;

- формирование нормативной и методической базы предпринимательской деятельности, обеспечение правовой защиты субъектов малого предпринимательства.

Под локальной логистической системой малого бизнеса мы понимаем интегрированную логистическую систему малого предприятия, обеспечивающую организацию управления экономическими потоками фирмы в соответствии с общефирменными целями. Абстрагируясь от внешних для малого предприятия потоков, принципиальную модель локальной логистической системы малого бизнеса можно представить как организацию управления внутрифирменными материальными потоками, а также связанными с ними потоками трудовых ресурсов и информации (рисунок 1.2). Локальная логистическая система малого бизнеса должна включать по меньшей мере две подсистемы: 1) функциональную и 2) ресурсную. Функциональную подсистему мы рассматриваем как управляющую, т.е. реализующую функции планирования, организации и регулирования экономических потоков внутри фирмы. Ресурсная подсистема предназначена для реализации управляющего воздействия, т.е. обеспечения материальными, трудовыми и информационными ресурсами процесса производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Основным объектом логистических усилий в рамках локальной логистической системы малого бизнеса является материальный поток, который пронизывает всю структуру предприятия, т.е. начиная от входного потока ресурсов и заканчивая выходным потоком товаров и услуг.

Рисунок 1.2 - Принципиальная модель локальной логистической системы малого бизнеса

Движение материальных ресурсов по внутрифирменным коммуникациям сопровождается потоками трудовых ресурсов и информации. Исходя из этого мы считаем, целесообразным не распространять компетенцию локальной логистической системы на всю совокупность потоков трудовых ресурсов и потоков информации малого предприятия, а только на те из них, которые выступают в роли обеспечивающих движение материального потока. Такой методологический подход позволяет более четко разграничить сферы компетенции логистики, менеджмента, информатики и других функций управления предприятием, что очень важно как в научном, так и прикладном значениях.

Материальный поток внутри предприятия движется по логистическим каналам, которые организационно оформляются в логистические цепи. Укрупненно в модели (рисунок 1.2) логистическая цепь включает три звена: снабжение - производство- сбыт. Но даже это укрупнение на практике может оказаться искусственным, так как многие малые предприятия не имеют функционально обособленных служб снабжения и сбыта. Нередко функции снабжения и сбыта реализует одно подразделение или один и тот же человек. Даже для хранения исходных материальных компонентов производства и готовой продукции могут использоваться одни и те же складские площади, разумеется, если это не противопоказано по соображениям техники безопасности.

Непосредственно сам процесс движения материальных потоков, есть ни что иное как последовательность взаимосвязанных логистических операций. В этом смысле можно говорить об операционной подсистеме локальной логистической системы малого бизнеса, которая в самом общем случае включает следующие логистические операции:

- закупки материально-технических ресурсов для малого предприятия, что чаще всего называется материально-техническим обеспечением производства;

- хранение закупаемых материально-технических ресурсов, что в комплексе обычно включает погрузо-разгрузочные и транспортно-складские работы по материально-техническому обеспечению производства;

- подготовка исходных материально-технических ресурсов к производственному потреблению вплоть до организации их перемещения в процессе производственного потребления (использования);

- накопление готовой продукции для последующей передачи заказчику (покупателю), включая ее хранение на складах предприятия и подготовку к продаже;

- транспортировка, которая включает пространственное перемещение готовой продукции от малого предприятия к потребителям или перепродавцам;

- продажа, т.е. физическая передача товаров и услуг потребителям (покупателям), включая и послепродажное обслуживание, в той части, в какой это относится к логистическим операциям.

Локальная логистическая система малого бизнеса является открытой и имеет не только ресурсные входы и результирующие выходы, но и активно взаимодействует с внешней средой малого предприятия (поставщики, потребители, коммерческие посредники и т.д.), а также является элементом (подсистемой) внутренней организации фирмы, т.е. общей системы управления малым предприятием.

1.2 Управление транспортной системой логистики современного предприятия

Управление транспортной системой логистики в процессе физического движения товаров на пути от производителя к потребителям через сформированные логистические каналы распределения состоит в последовательном решении следующих задач:

1 Выбор вида транспорта и определение мест и способов перевалки грузов с одного вида транспорта на другой.

2 Маршрутизация этого движения для видов транспорта, свободных в определении трассы движения (например, для автомобильного транспорта в отличие от железнодорожного).

3 Контроль и управление движением транспорта в ходе доставки товаров по логистической цепи.

Выбор вида транспорта часто бывает безальтернативным и полностью определяется взаимным расположением производителя, центров консолидации и распределения, числом посредников и характером их деятельности, числом и расположением потребителей и их поведением в процессе закупочной деятельности.

Если, например, груз может быть доставлен из одного места в другое железнодорожным и автомобильным транспортом, необходимо сделать правильный выбор варианта перевозок.

При осуществлении такого выбора следует учитывать свойства перевозимого груза и различных видов транспорта, которые были рассмотрены и классифицированы выше, а также ситуацию на рынке фирм-перевозчиков. Сюда же относится и наличие у перевозчиков той или иной стратегии управления транспортировкой, предоставление ими дополнительных услуг и уровень информатизации и контроля всего процесса транспортировки.

Кроме названных, на выбор сочетания видов транспорта влияют:

• необходимость создания транспортных коридоров, т. е. такой части национальной или международной транспортной системы, которая обеспечивает значительные по объему и/или интенсивности более или менее постоянные перевозки между отдельными регионами;

• целесообразность создания транспортных цепей, т. е. таких перевозок или их этапов, когда при использовании даже различных видов транспорта сами грузы остаются в неизменном виде, представляя собой грузовой пакет или, что удобнее, стандартизованный контейнер;

• возможность технологической увязки и совместного планирования транспортировки с производством и выпуском готовой продукции и с процессом складирования;

• возможность в случае смешанных перевозок взаимоувязки и совместного планирования процессов транспортировки для различных видов транспорта.

Под влиянием логистических концепций KANBAN и "точно в срок" пользователи транспортных услуг стали отдавать предпочтение таким критериям оценки работы транспорта, как соблюдение временных графиков доставки грузов (в зависимости от продолжительности планируемой поставки считаются допустимыми следующие отклонения: для восьми-12 недель - 25 %; четырех-восьми недель - 10; менее четырех недель - 1 %), ответственность за удовлетворение текущих потребностей в перевозках и возможность отслеживания движения груза.

По данным социологических опросов, повышение значимости вышеуказанных критериев наблюдалось у 90 % фирм, принявших на вооружение логистические концепции KANBAN и "точно в срок". Одновременно половина этих фирм важное значение придает таким факторам, как близость расположения терминалов, размер тарифов, протяженность маршрутов и наличие специализированного подвижного состава

Важную роль в выборе того или иного вида транспорта играют транспортные тарифы.

На железнодорожном транспорте их классифицируют следующим образом:

- общие - для основной массы грузов;

- исключительные - для конкретных грузов;

- льготные - для перевозок с определенной целью;

- местные - в пределах данной дороги.

Плата за железнодорожные перевозки зависит от вида и масштаба отправки, типа вагона, скорости и расстояния перевозки. Следует также учитывать, принадлежит ли контейнер или другая упаковочная тара отправителю или является собственностью железной дороги.

Тарифы, применяемые на автомобильном транспорте, классифицируются следующим образом:

- сдельные;

- на основе автотонночасов;

- повременные;

- покилометровые;

- за перегон подвижного состава;

- договорные.

Плата за автомобильные перевозки зависит от расстояния перевозки, массы и объема перевозимого груза, грузоподъемности и типа используемого автомобиля, его общего пробега и времени использования, а также местности, в которой осуществляется данная перевозка.

В мировой практике, в том числе и российской, ценообразование на транспортные услуги по перевозке грузов базируется, как правило, на трех основных принципах:

1) установление тарифа на базе себестоимости перевозок грузов и нормы прибыли;

2) установление тарифа исходя из стоимости перевозимых грузов;

3) установление тарифа путем комбинированного использования первых двух принципов.

В последнем случае тариф устанавливается в диапазоне тарифа, исчисленного на базе себестоимости (минимальное значение), или на основе стоимости перевозки грузов (максимальное значение). Данный подход наиболее практичен, применяется чаще первых двух и основан на использовании в логистических системах так называемых "тарифов для любых грузов". По этим тарифам перевозка смешанной партии грузов оплачивается по единой средней ставке, что позволяет обходиться без определения классификационной тарифной ставки для каждого груза. Таким образом, "тарифы для любых грузов" относительно независимы от себестоимости перевозок и стоимости перевозимых грузов и привязаны главным образом к маршрутам. Применение таких тарифов упрощает процедуру их определения, снижает транспортные издержки, что позволяет уменьшить не только транспортные расходы, но и общие логистические затраты.

Задача маршрутизации грузопотоков становится особо актуальной в условиях многовариантности распределения таких потоков. Это характерно для автомобильного транспорта, в значительно меньшей степени - для воздушного или морского, и совсем в малой степени - для речного и железнодорожного транспорта. Поэтому для этого случая ограничимся рассмотрением проблемы выбора маршрута и интенсивности перевозок применительно к автомобильному транспорту. Такое ограниченное рассмотрение является общепринятым.

Все маршруты автомобильных перевозок делятся на маятниковые и кольцевые.

Маятниковый маршрут - это такой маршрут, при котором пробег автомобиля между двумя конечными пунктами многократно повторяется. Различают следующие виды маятниковых маршрутов:

- с обратным холостым пробегом;

- с обратным частично груженным пробегом;

- с обратным полностью груженным пробегом.

Кольцевой маршрут - это пробег автомобиля по замкнутому контуру, на котором располагаются несколько последовательно объезжаемых пунктов. После совершения кольцевого маршрута автомобиль возвращается в исходный пункт. Различают следующие разновидности кольцевых маршрутов:

- развозочный, когда продукция от одного поставщика доставляется нескольким потребителям;

- сборный, когда продукция от нескольких поставщиков доставляется одному потребителю;

- сборно-развозочный, когда продукция получается у нескольких поставщиков и доставляется нескольким потребителям.

Для решения этой задачи применяются методы построения экономико-математических моделей, среди которых наиболее разработаны методы линейного программирования.

В самом общем виде транспортная задача в рамках линейного программирования формулируется следующим образом, имеется т поставщиков (или локальных складов), располагающих определенным ограниченным запасом продукции, и п потребителей данной продукции. Известны затраты на транспортировку единицы продукции от любого поставщика к любому потребителю. Необходимо прикрепить потребителей к тем или иным поставщикам, чтобы суммарные транспортные расходы на доставку всей продукции были бы минимальны.

Цели минимизации (вид так называемой целевой функции) в каждом конкретном случае могут быть различными. При маршрутизации автомобильного транспорта в зависимости от поставленных целей методами линейного программирования решаются следующие задачи:

- определение числа поездок для заданного времени пребывания автомобиля в наряде, при котором обеспечивается минимум потерь рабочего времени;

- закрепление потребителей за поставщиками однотипной продукции, при которой обеспечивается минимум холостых пробегов;

- увязка поездок отдельных автомобилей с целью обеспечения минимума холостых пробегов;

- определение последовательности объезда при составлении развозочного и сборочного маршрутов, которые обеспечивает минимум пробега в процессе этого объезда;

- распределение автомобилей и средств механизации погрузки и выгрузки по рабочим маршрутам, которое обеспечивает максимальное использование этих автомобилей и соответствующих средств механизации.

Применение экономико-математических моделей и компьютерных методов их анализа позволяет составить рациональные маршруты перевозок и графики доставки заказов потребителям.

Практическое управление ходом надлежащим образом организованных перевозок осуществляется с помощью правильно организованного документирования и документооборота, а также информатизации и компьютеризации всех транспортных процессов.

Правильное и оперативное решение вопросов, связанных с ходом транспортировки, являющейся неотъемлемым звеном всего производственно-сбытового процесса, должно базироваться на следующих факторах:

- повышение технического уровня транспортировки, связанного с широкомасштабной информатизацией на основе применения компьютерной техники,

- организационно-методические мероприятия, базирующиеся на концепции логистики, рассматривающей движение материального потока как единого целого.

Надо иметь в виду, что на самом деле оба этих фактора взаимосвязаны. Повышение уровня информатизации дает техническую возможность рассматривать весь материальный поток от производителя к потребителю как единое целое. С другой стороны, интегрированный подход к материальному потоку требует сбора и обработки информации о всех деталях его фактического движения, в том числе о ходе выполнения во всех аспектах различных договоров о перевозке.

В настоящее время в связи с развитием логистических функций, базирующихся на высокой информатизации транспортного процесса, возникла возможность осуществления смешанных контейнерных железнодорожно-автомобильно-водных перевозок.

Автотранспортные компании, специализирующиеся на выполнении межрегиональных перевозок крупных партий грузов, используют свои собственные высокоскоростные автомобили большой грузоподъемности с прицепами, а также мощные тягачи с полуприцепами большой грузоподъемности. Для полного использования грузоподъемности такой высокопроизводительной техники компании-перевозчики производят в начальных пунктах транспортировки консолидацию перевозимых грузов, а в конечном пункте разукрупняют их и мелкими партиями доставляют до получателей.

Поэтому наряду с управлением коммерческими операциями транспортировки (подготовкой и приемом грузов, оформлением документов, взиманием оплаты и различных сборов, пломбированием, оформлением переадресовки, выдачей получателям) осуществляется управление технологическим процессом транспортировки.

Этот технологический процесс выполняется персоналом и оборудованием соответствующих звеньев транспортной цепи, и не может ни при каких обстоятельствах быть нарушен.

1.3 Оптимизация качества транспортных услуг в системе логистики предприятия

Следствием возрастающей конкуренции на рынке товаров и услуг является повышение уровня требований клиентов. В таких условиях развитие любой компании, ориентированной на обслуживание большого числа потребителей, должно быть очень динамичным. Его целью является предоставление услуг, качество и объем которых будут соответствовать ожиданиям клиентов. Вполне вероятно, что даже фирме, добившейся на рынке высшего уровня сервиса и застывшей на миг в благодушном созерцании открывающихся перспектив и возможностей, в итоге придется увидеть спины обгоняющих и стремительно удаляющихся конкурентов. Регулярные исследования предпочтений экономически активных групп российских потребителей показывают постепенное изменение критериев выбора услуги.

Несомненно, низкая цена и высокое качество товара по-прежнему являются важнейшими в этом списке, однако они уже не просто желательны, но скорее обязательны для конкурентоспособной услуги. Сегодня потребители все чаще обращают внимание на дополнительные критерии, такие как сроки доставки, возможность получения заказанного товара в четко оговоренное время, а также качественное информационное сопровождение процесса выполнения заказа.

Пока не все фирмы могут предложить своим клиентам доставку товара в день получения заказа (обычной практикой является доставка на следующий день). Однако очевидно, что в настоящее время стандарты обслуживания становятся более жесткими, и от способности соответствовать им будет зависеть положение компании на рынке.

Попытаемся проанализировать и определить те факторы, от которых зависят сроки выполнения клиентского заказа, и предложить пути совершенствования соответствующих процессов.

Сокращение цикла "заказ-поставка"

При определении длительности цикла "заказ-поставка" нередко сталкиваются интересы разных подразделений компании. В рассматриваемом контексте особенно остро стоит вопрос взаимодействия транспортного подразделения и отдела маркетинга. Менеджеры сбытовых подразделений заинтересованы в том, чтобы как можно быстрее доставить товары от поставщика на склад и со склада покупателям. В то же время транспортники стараются организовать максимально экономичный маршрут и стремятся дождаться момента, когда транспортное средство, выполняющее доставку, будет заполнено полностью. Очевидно, необходимо считаться с мнением обеих сторон. От успеха сбыта зависит благосостояние всей фирмы, а грамотное управление транспортными расходами может существенно повлиять на конечную стоимость товара. Разумеется, успех сбыта также зависит от цены товара. Известно, что затраты на производство некоторых товаров составляют лишь около 10 % их стоимости, в то время как доля расходов на доставку может достигать 50 %, а в ряде случаев и больше.

Склад в данной системе также является ресурсоемкой единицей, но, в отличие от транспорта, его объем и производительность нельзя наращивать до бесконечности. Его возможности ограничены физическими размерами и пропускной способностью зон и участков склада. При определенных параметрах грузопотока склад либо может функционировать, либо нет, причем обеспечить функционирование простым увеличением численности персонала или количества единиц техники на складе обычно невозможно. Увеличение же количества используемого транспорта является закономерным следствием сокращения цикла "заказ-поставка" из-за удлинения расстояния до каждого из клиентов, большой вероятности последовательной отправки нескольких машин в одну и ту же точку и неполного использования ресурсов. Если не оптимизировать применение транспортных средств, издержки могут резко возрасти, что сведет на нет положительный эффект от повышения уровня сервиса, и только современные логистические подходы позволяют найти правильное решение этой сложной двухкритериальной задачи.

Основные параметры, влияющие на длину цикла "заказ—поставка"

Для каждой компании на конкретном этапе ее развития существуют оптимальные сроки реагирования на поступивший заказ, зависящие от масштаба допустимых издержек на выполнение, организационных особенностей работы предприятия и ряда других факторов. В частности, сроки определяются балансом внешних и внутренних специфических параметров бизнеса компании и ее технологических возможностей. Ниже вкратце характеризуются некоторые параметры, влияющие на интенсивность работы транспортно-складской системы.

Количество заявок и объем

Количество заявок в день и средний размер заказа - ключевые параметры для определения длительности цикла "заказ-поставка". Очевидно, что чем объемней заказы и чем больше заявок приходит в единицу времени, тем короче оптимальный цикл, поскольку уменьшается количество точек в маршруте. При этом уменьшаются и удельные расходы на доставку благодаря эффективному использованию ресурсов автотранспорта.

Состав клиентов

Корпоративные заказчики гораздо более предсказуемы, чем частные, а риск срыва доставки в офис гораздо ниже, чем в квартиру. Однако преимуществом обслуживания частных лиц является обычно более гибкий график (расширенные границы самой ранней и самой поздней доставки). Кроме того, с частным заказчиком легче договориться о переносе заказа на другое время в случае возникновения каких-либо проблем.

Разнообразие ассортимента

Чем уже номенклатура товара, тем стабильней список клиентов, полней информация о товаре и параметрах заказа, стандартней и привычней упаковка. Соответственно, используемые складские технологии гораздо проще, а шансы возникновения сбоев и нарушения ритмичности циклов ниже.

При складской обработке широкого ассортимента товаров, поступающих от разных партнеров, возникает ряд сложностей, в частности:

· появляется необходимость в тщательной приемке каждой партии с целью актуализации в информационной системе данных по весовым и объемным характеристикам единиц и упаковок товара;

· приходится учитывать совместимость товара в кузове одной машины и планировать его размещение;

· усложняются погрузочно-разгрузочные процессы.

Стандартная единица отгрузки и уровень сервиса

Выбор стандартной единицы отгрузки (вагон, контейнер, паллета, фабричная упаковка и т.д.) существенно влияет на соотношение "уровень сервиса / стоимость транспортно-складской технологии". Вагоны или контейнеры обычно не требуют складской обработки и в большинстве случаев могут доставляться клиенту напрямую от поставщика. В этом случае продолжительность цикла зависит от качества информационной связи в цепи поставок и выбора надежных поставщиков. При переходе на продажи паллетами или фабричными упаковками в процесс выполнения заказа вносится дополнительный этап складской обработки, но при этом значительно расширяется круг потенциальных клиентов. Продажа со склада штучного товара требует организации внутрискладского производства (для преобразования промышленного ассортименты в торговый), участков комплектации, упаковки и маркирован Это. максимально удлиняет цикл "заказ-поставка", но позволяет добиться самой высокой привлекательности услуги в глазах клиентов.

Комплекс мер по повышению производительности отдела доставки зависит, прежде всего, от сложности поставленной задачи и может включать как принятие организационных мер, уменьшающих влияние человеческого фактора на всех этапах обработки заказа, так и практически полную автоматизацию операций планирования маршрутов, контроля и управления транспортными средствами диспетчерской службой.

Границы и местоположение зон обслуживания определяются по такому критерию, как простота перемещения по сети дорог зоны, а размеры зависят от максимального количества заказов, которые могут быть обслужены одним транспортным средством.

Задачей менеджеров отдела доставки при использовании этого метода является не планирование маршрутов (водитель сам определяет оптимальный порядок доставки), а актуализация параметров зон. Причем, как показывает практика, возможное неполное использование грузоподъемности и объема кузова автомобиля компенсируется увеличением количества клиентов, которым был доставлен товар, за счет сокращения расстояния между точками маршрута. Однако и проблема неполной загрузки автомобиля может быть решена путем дополнения маршрута заказами из смежных зон.

В одной компании могут одновременно использоваться различные схемы деления на зоны для разных типов доставки, в частности курьерской и автомобильной. В ряде случаев курьер может выполнить заказ гораздо быстрее и с меньшими затратами. Это относится, например, к доставке заказа в центральную часть крупного города, где довольно часто возникают "пробки" и существуют серьезные проблемы с парковкой.

"Волновая" загрузка и отправка товаров

Суть данного метода заключается в том, что определенное количество транспортных средств в строгом порядке в определенное время приезжает на склад, становится под погрузку и выходит на маршрут. Количество определяется пропускной способностью участка отгрузки и прогнозируемыми объемами подготавливаемого складом к отправке товара за период времени между "волнами". Периодичность "волн" обусловлена складскими циклами. В результате обеспечивается минимальный простой автотранспорта и эффективное использование зоны отгрузки, но машины выходят 1ы маршрут, даже если они не полностью загружены. Данный принцип применяется при необходимости обеспечить доставку в максимально сжатые сроки.

Машина с товаром, который пользуется большим спросом, отправляется со склада утром и весь день находится в определенной зоне, чтобы по звонку диспетчера в любой момент выехать к клиенту. Эта же машина может быть использована в случае поломки или аварии какой-либо другой на ближайших к этой зоне маршрутах. Данный метод позволяет достичь минимальных временных затрат на выполнение заказа, однако имеет один важный недостаток: номенклатура доставляемого товара весьма ограничена.

Стандартизация транспорта

Использование под каждый из видов доставки (опт, розница, VIP, центр города и т. п.) транспорта со стандартными параметрами облегчает процесс формирования маршрутов и обеспечивает полную взаимозаменяемость в случае невыхода водителя на работу. Маршрут формируется не под конкретную машину, характеризующуюся неповторимыми особенностями кузова, скоростью передвижения и техническим состоянием и управляемую конкретным водителем, а под марку автотранспорта. При этом изменение в маршрутном листе фамилии водителя и государственного регистрационного номера автомобиля не приведет к необходимости переформирования готового транспортного модуля с товаром или корректировки последовательности посещения пунктов маршрута. Для обеспечения такой возможности, естественно, требуются либо резерв собственного автотранспорта, либо гибкие договоренности с транспортной компанией, но вызванные этим издержки несопоставимы с потерями при сбое ритма погрузочно-разгрузочных операций.

2. Экономическая оценка ООО "Радиус"

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО "Радиус" было образовано в 2001 году.

Основными сферами деятельности предприятия является:

- продажа легковых и грузовых автомобилей. Предприятие имеет в структуре 2 автосалона;

- ремонтно-сервисное обслуживание транспортных средств;

- транспортные услуги;

- производство ПВХ-изделий (окна, двери) и полный комплекс сервисных услуг по данному направлению;

ООО "Радиус" можно отнести к предприятиям сферы малого бизнеса. При этом за отчетный период с 2005 по 2007 гг. численность работников предприятия возросла с 39 до 65 человек. Предприятие можно отнести к стабильно развивающимся и достаточно диверсифицированным.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура предприятия из которой видно, что система управления ООО "Радиус" построена по функциональному принципу. С одной стороны, использование функциональных структур является традиционным для малых предприятий. Однако для значительно диверсифицированного предприятия функциональный тип организационной структуры не является эффективным, т.к. управление контроль различных направлений деятельности одним лицом в данной ситуации весьма затруднен.

Управление предприятием в рассматриваемом предприятии осуществляет директор в подчинении которого находятся два заместителя – по коммерции и по производству. При этом заместитель директора по производству осуществляет управление и контроль за такими направлениями как изготовление и монтаж ПВХ окон и дверей, транспортными услугами и СТО. В управлении заместителя директора по коммерции находятся автосалоны и коммерческий отдел.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО "Радиус"

Основными решаемыми задачами коммерческого отдела ООО "Радиус" являются поиск потенциальных клиентов и работа с ними, работа по кредитованию потребителей, работа с поставщиками и партнерами предприятия. В условиях значительной диверсификации предприятия роль логистики является значительной и важное значение приобретают вопросы делегирования данных функций в структуре предприятия. В ООО "Радиус" основные функции логистики возложены на заместителя директора по коммерции. При этом выполнение данных функций четко не закреплено ни в положениях о структурных подразделениях ни в должностных инструкциях.

Таким образом, имеющуюся структуру можно отнести к традиционной для данного типа предприятий, однако ее эффективность в полной мере нельзя признать эффективной.

ООО "Радиус" является финансово устойчивым и рентабельным предприятиям. При этом величина рентабельности колеблется в зависимости от направления деятельности предприятия. В таблице 2.1 рассмотрена динамика рентабельности анализируемого предприятия за отчетный период.

Таблица 2.1 – Динамика рентабельности ООО "Радиус"

Показатели	2005 г	2006 г	2007 г	Отношение 2007 к 2005 г. проценты
Рентабельность производства (изделия ПВХ)	19,6	14,6	9,4	47,9
Рентабельность автосалона	18,6	18,3	21,3	114,5
Рентабельность СТО	39,2	33,8	35,6	90,8
Рентабельность транспортного участка	15,1	15,0	16,3	107,9
Общая рентабельность предприятия	23,1	20,4	20,6	89,2

Как видно из таблицы 2.1, ООО "Радиус" является рентабельным предприятием. При этом наблюдается значительное снижение показателя рентабельности производства изделий ПВХ. Это объясняется тем фактом, что за последние несколько лет на рынке значительно обострилась конкуренция на рынке предприятий, производящих и реализующих пластиковые окна и двери. На рынке появился ряд крупных игроков, таких как "1-й оконный завод", "Тиграл ЭКО-строй", "Славич" и ряд других. На рынке имеет место жесткая ценовая конкуренция, что в итоге и приводит к снижению рентабельности предприятия. Незначительно возросла рентабельность автосалонов. Это связано с увеличением объемов продаж имеющих место в 2006-2007 гг. Рентабельность транспортного участка за отчетный период значительно не изменялась. Стоимость транспортных услуг, оказываемых предприятием за отчетный возрастала пропорционально росту стоимости ГСМ и других составляющих, прямо и косвенно влияющих на конечную цену услуги.

В целом, несмотря на снижение общего показателя рентабельности предприятия, ООО "Радиус" можно охарактеризовать как рентабельное и финансово стабильное предприятие.

Как было отмечено выше, ООО "Радиус" является малым предприятием. Однако за последние несколько лет наблюдается рост численности работающих на предприятии (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Динамика численности работающих ООО "Радиус"

Как видно из рисунка 2.2 за период с 2000 по 2007 гг. численность персонала увеличилась с 16 до 64 человек. Рост численности работающих связан с развитием предприятия, открытием новых направлений деятельности. За последние пять лет открыто два автосалона, станция технического обслуживания автомобилей. В настоящее время предприятие также оказывает транспортные услуги.

В 2008 году планируется расширение сферы бизнеса предприятия. В частности в 3 квартале 2008 года планируется внедрение в эксплуатацию станции технического обслуживания автомобилей. Заключен договор на оказание дилерских услуг по реализации автомобилей марки "Hundai" на территории Кропоткина, Кавказского и Гулькевичиского районов Краснодарского края. Таким образом, планируемый рост численности персонала в 2008 году составит 20-25%. За отчетный период также возрос показатель оборачиваемости оборотных средств предприятия. Динамика показателей оборачиваемости представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Динамика показателей оборачиваемости оборотных активов

Наименование показателя	Годы			Отношение 2007г к 2005г, процент
	2005	2006	2007
Среднегодовая сумма оборотного капитала, тыс. руб. в том числе	3626,5	4980,6	6253,3	172,4
Сумма запасов, тыс. руб.	65,3	224,83	150,9	231,0
Сумма дебиторской задолженности, тыс. руб.	97,2	109,6	68,1	70,1
Оборачиваемость оборотных активов, обороты	3,41	4,0	4,4	129,6
Продолжительность оборота, дни	106	90	81	76,4
Оборачиваемость дебиторской задолженности, обороты	5,7	4,0	16,2	284,1
Оборачиваемость запасов, обороты	8,5	8,3	7,3	86,2

Как видно из данных таблицы 2.1 за отчетный период наблюдается ускорение оборачиваемости оборотных активов. В 2007 году этот показатель на 29,6% превысил показатель 2005 года, при этом продолжительность оборота уменьшилась на 25 дней. Это говорит об увеличении активности предприятия. Также наблюдается ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности на 184%. Также можно отметить замедление оборачиваемости запасов, что происходит вследствие роста суммы запасов.

Динамика показателей финансовой устойчивости предприятия представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Динамика показателей финансовой устойчивости ООО "Радиус"

Наименование показателя	Годы			Изменение 2007г от 2005г (+; -)
	2005	2006	2007
Коэффициент финансовой независимости	0,68	0,85	0,89	+ 0,21
Коэффициент финансовой зависимости	0,32	0,15	0,11	- 0,21
Коэффициент финансового риска	0,47	0,18	0,12	- 0,35

Данные таблицы 2.3 позволяют сделать вывод о снижении доли заемного капитала в течении отчетного периода. За 2005-2007 гг. данный показатель снизился на 21%, а доля собственного капитала имеет устойчивую тенденцию к увеличению. Это говорит о том, что темпы прироста собственного капитала выше темпов прироста заемного. Плечо финансового рычага уменьшилось на 35%, что свидетельствует о том, что финансовая зависимость от внешних инвесторов значительно понизилась. Однако, нужно учитывать, что финансирование деятельности предприятия только за счет собственных средств не всегда выгодно для него. Кроме того, следует иметь ввиду, что если цены на финансовые ресурсы невысокие, а предприятие может обеспечить более высокий уровень отдачи на вложенный капитал, чем платит за кредитные ресурсы, то, привлекая заемные средства, оно может повысить рентабельность собственного капитала.

В целом, ООО "Радиус" является рентабельны

м и финансово устойчивым предприятием.

2.2 Маркетинговая среда предприятия

Анализу системы логистики предприятия, как правило, предшествует маркетинговый анализ предприятия. Маркетинговую среду ООО "Радиус" можно разделить на внутреннюю и внешнюю среду.

Как было отмечено выше, на предприятии нет структурного подразделения, специализирующегося на выполнении маркетинговой работы. Следует отметить, что для малых предприятий, к которым относится ООО "Радиус" это является характерным. По оценкам специалистов, только 3% малых предприятий России имеют в структуре отделы (бюро) маркетинга. В тоже время, малые предприятия достаточно активно используют инструменты маркетинга в своей работе. ООО "Радиус" не является исключением. На предприятии достаточно активно ведется рекламная работа, проводятся маркетинговые исследования. В тоже время, маркетинговая и рекламная работа на предприятии не структурирована. Не имеется четкого плана рекламной работы, маркетинговый бюджет составляется и корректируется ежемесячно, структура и направления рекламной работы перспективно не планируются.

Наиболее активно предприятием используется рекламная работа. В таблице 2.4 рассмотрены рекламные расходы ООО "Радиус" за отчетный период. Реклама является одним из важнейших показателей влияющих на показатели эффективности сбыта и продвижения товара и, следовательно, конкурентоспособности предприятия. Из данных таблицы видно, что наибольшую долю рекламных расходов исследуемой фирмы составляют затраты на наружную рекламу.

Если проанализировать динамику расходов на рекламу исследуемого предприятия, представленную в таблице 2.2, можно отметить достаточно активное использование наружных средств рекламы. Это объясняется спецификой направлений деятельности фирмы, необходимостью создания наглядной агитации в местах расположения СТО и автосалонов. Наиболее доступно и эффективно это достигается за счет использования наружных средств рекламы.

Таблица 2.4 – Затраты на рекламу и продвижение ООО "Радиус"

тысяч рублей

Затраты по видам рекламных расходов	Годы
	2005	2006	2007
Наружная реклама	36,0	48,8	72,8
Печатная реклама (буклеты, флайеры и пр.)	5,1	5,8	11,6
Мероприятия по стимулированию сбыта (лотереи, конкурсы, акции)	-	-	25,6
Выставки	-	-	28,9
Телевидение	19,6	16,3	-
Радио	-	11,6	46,3
Всего	60,7	82,5	185,2

Необходимо выделить тот факт, что в 2007 году предприятием стали использоваться новые средства рекламы и стимулирования сбыта, такие как лотереи, конкурсы, розыгрыши призов. Более активно используется радиореклама, расходы на которую выросли с 11,6 тыс. рублей в 2006 году до 46,3 тыс. рублей в 2007 году. В тоже время, телевизионная реклама в 2007 году не использовалась. Это объясняется довольно низкой эффективностью местных телевизионных каналов. Снижение эффективности телевизионной рекламы (местных телевизионных каналов – МТРК "Кропоткин" и "ВИТА ТВ") вызвано значительным снижением аудитории зрителей, которые за последний год активно переходят на спутниковые и кабельные каналы вещания. Таким образом отказ предприятия от размещения рекламы на местных телевизионных каналах, на наш взгляд, является правильным шагом. В целом же за последние три года, рекламные расходы ООО "Радиус" возросли в три раза и составили 185,2 тыс. рублей. Сумма затрат на рекламу в первом квартале 2008 года позволяют сделать вывод, что рекламная активность предприятия будет наращиваться. В этой связи возникает необходимость эффективного планирования средств, выделяемых на маркетинг и рекламу.

Если проанализировать конкурентное положение ООО "Радиус", можно сделать вывод, что в разных сегментах конкурентное положение предприятия распределяется неравномерно. На рисунке 2.3 представлена доля рынка ООО "Радиус" в сегменте автосалонов.

Рисунок 2.3 - Доля ООО "Радиус" на рынке реализации автомобилей в г. Кропоткине, проценты

Как видно из данных рисунка 2.3, ООО "Радиус" контролирует порядка 27% рынка сбыта легковых автомобилей в г. Кропоткине. Это наибольший показатель среди автосалонов города. ООО "Радиус" имеет два автосалона, географически расположенных вдоль федеральной автодороги "Ростов – Минводы", что в определенной степени повышает их конкурентоспособность. Кроме того, ООО "Радиус" довольно длительное время работает на данном рынке. Однако за последние два года на территории г. Кропоткина активными темпами развивается данный вид деятельности. Это объясняется тем, что для организации данного вида деятельности требуется относительно небольшой стартовый капитал, а рентабельность бизнеса при этом высока. Такое положение, безусловно, привлекает конкурентов.

Рынок производителей металлопластиковых окон и дверей еще более насыщен и характеризуется одной из самых высоких уровней конкуренции.

В г. Кропоткине насчитывается более 30 предприятий, занимающихся данным видом бизнеса. При этом, более 70% из них являются посредниками, не имеющими собственной производственной базы, а заказывающей продукцию у производителей и производя собственными силами только монтажные работы. ООО "Радиус" при этом имеет собственную производственную базу, однако производственный цикл является не полным. Предприятие закупает практически все комплектующие и производит на собственной базе сборку изделий и непосредственно их монтаж. На рисунке 2.4 представлена доля рынка предприятия в сегменте производителей окон и дверей из ПВХ.

Рисунок 2.4 – Доля ООО "Радиус" на рынке производителей металлопластиковых окон и дверей в г. Кропоткине в 2007 году, проценты

Как видно из рисунка 2.4, ООО "Радиус" контролирует порядка 6,8% рынка г. Кропоткина. Безусловным лидером в данном сегменте является компания "1-й оконный завод", контролирующая четверть данного рынка и добившаяся подобных результатов во многом благодаря активной и агрессивной маркетинговой политике, которую фирма использует на рынке. Необходимо отметить значительное снижение доли рынка компании "Элит" - одного из первых производителей на рынке г. Кропоткина. Предприятие за последние несколько лет потеряло более 25% рынка сбыта. Доля ООО "Радиус" также за последние 3 года незначительно снизилась с 10% в 2005 году до 6,5 на начало 2008 года. Необходимо отметить, что более трети рынка приходится на мелкие предприятия, доля которых в среднем не превышает 1%. При этом характерной чертой и особенностью является большое число появляющихся фирм данной сферы на рынке. Значительное их число закрывается не проработав на рынке и года. Это объясняется высоким уровнем конкуренции, необходимостью вложения значительных средств в "раскрутку" предприятия и рядом других причин.

Рынок СТО в городе является на стадии роста. За период с 2005 по 2007 гг. в г. Кропоткине было организовано 3 предприятия данной сферы. При этом снижается число частных лиц, осуществляющих ремонт автотранспорта. Это связано с ужесточением экономических и экологических мер в отношении незаконного бизнеса в данной сфере. если проанализировать долю рынка ООО "Радиус" в данном сегменте, можно сделать вывод, что предприятие контролирует около 8-9% рынка. В тоже время, особенностью данного рынка является отсутствие лидера. Весь рынок поделен среди различных предприятий, ни один из которых не контролирует более 10% рынка. Данное положение не является характерным.

Таким образом, проанализировав конкурентное положение ООО "Радиус" на рынке, можно сделать вывод, что предприятие является конкурентоспособным и конкурентоустойчивым. В тоже время, какого-либо серьезного планирования маркетинговой работы на предприятии не ведется и по ряду позиций фирма уступает конкурентам и имеет место незначительная потеря доли рынка.

Важным этапом анализа маркетинговой деятельности предприятия является SWOT-анализ, позволяющий оценить как эффективность внутренней маркетинговой среды предприятия, так и определить основные перспективы его развития, а также угрозы и факторы внешней среды оказывающие воздействие на предприятие. SWOT-анализ это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Определим следующую последовательность SWOT-анализа для исследования фирмы:

- определяется основное направление развитие предприятия (его миссию);

- оценка рыночной ситуации, с целью понимания возможности двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

- постановка цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

На первом этапе анализа заполним таблицу (таблица 2.5). Делается это следующим образом: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий — те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области.

После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие у фирмы есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

- составление перечня параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

Таблица 2.5 - Определение сильных и слабых сторон ООО "Радиус"

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
Менеджмент	- Достаточно высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	- Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия; - невысокая квалификация ряда менеджеров
Основное направление деятельности	- Проверенные и надежные поставщики; - Использование передовых мероприятий маркетинга, рекламы и PR при продвижении продукции.	- отсутствует система планирования коммерческой и маркетинговой работы; - не сформирована миссия фирмы; - невысокая степень мотивации персонала

- по каждому параметру определяется, что является возможностью, а что угрозой для предприятия;

- выбор наиболее важных возможностей и угроз и занесение их в матрицу SWOT-анализа.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз ООО "Радиус" возьмем следующие параметры:

1) Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.).

2) Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.).

3) Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок).

4) Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.).

5) Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.).

6) Научно-технические факторы (принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.).

7) Социально-демографические факторы (учитывается численность и структура населения региона, в котором работает е предприятие, , уровень занятости населения и т.п.).

8) Социально-культурные факторы (учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.).

9) Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.).

Далее, как и в первом случае, заполняем таблицу (таблица 2.6): в первый столбец вносится параметр оценки, а во второй и третий — существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром.

Таблица 2.6 - Определение рыночных возможностей и угроз ООО "Радиус"

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
Конкуренция	Ужесточение экономических, экологических барьеров по входу на рынок (по СТО, автосалонам). Возможное снижение числа конкурентов на рынке изделий из ПВХ	В ближайшие 3 года ожидается рост числа автосалонов в 2- раза. Дальнейшее обострение конкуренции на рынке металлопластиковых окон, дальнейшее обострение ценовой конкуренции
Сбыт	Расширение рынка сбыта за счет введения дополни-тельных услуг.	Снижение нормы прибыли за счет обострения ценовой конкуренции

В ближайшие несколько лет для ООО "Радиус" перспективными направлениями развития является дальнейшее расширение бизнеса и переход предприятия из разряда мелких в средние. Возможность развития фирмы связана с дальнейшим расширением спектра предоставляемых услуг и увеличением их глубины. В тоже время, угрозами предприятия остается дальнейшее развитие конкуренции. Наиболее значимыми при этом остаются угрозы появления крупных федеральных производственно-сбытовых сетей. Данная ситуация характерна практически по всем направлениям деятельности ООО "Радиус".

Таким образом, ООО "Радиус" можно охарактеризовать как развивающееся предприятие, активно использующее в деятельности инструменты маркетинга. В тоже время, маркетинговая работа предприятия не структурирована и серьезно не планируется.

2.3 Анализ системы транспортной логистики предприятия

Бурное развитие предприятия в последние несколько лет значительно повысили роль логистики в его деятельности. Обеспечение бесперебойной работы становится одним из ключевых и "больных" вопросов предприятия. И именно эффективная работа транспортной системы обеспечивает беспрерывность производственного процесса ООО "Радиус".

Наибольшая доля транспорта используется на предприятии для обеспечения производственного процесса в цеху по производству металлопластиковых окон. Основной объем комплектующих для обеспечения производства, предприятие получает у поставщиков, расположенных в г. Краснодар и Ростов-на-Дону. При этом предприятием используется как собственный транспорт, так и транспорт сторонних организаций. Специфика производственной деятельности ООО "Радиус" заключается в том, что производственный процесс формируется исходя из конкретных заказов, а это требует оперативности в управлении транспортным обеспечением производства. Заявленный предприятием срок изготовления продукции в среднем колеблется от 4 до 7 дней (в зависимости от объема) требует доставки комплектующих в течение суток с момента получения заказа. При загрузке или отсутствии собственного транспорта, проблема доставки комплектующих на предприятии стоит достаточно остро.

На рисунке 2.6 представлена структура транспорта, используемого ООО "Радиус" для обеспечения производственного процесса.

Как видно из рисунка 2.6 в процессе производства на долю собственного транспорта ООО "Радиус" приходится 1/3 объема всего объема используемых транспортных средств. Это говорит о значительной транспортной зависимости предприятия. В условиях, когда производственный процесс не является серийным, а срок выполнения заказа ограничен по времени, данная проблема приобретает особую важность. За отчетный период наблюдается рост доли транспортных средств поставщиков. Это объясняется расширением рынка сбыта продукции многих из них, расширением сферы сервисных услуг поставщиков. Однако доля наемного транспорта остается весьма высокой. В 2005 году 55% всех перевозок осуществлял наемный транспорт. И хотя в 2006 году наметилась тенденция к ее снижению, в 2007 доля наемного транспорта составила 40%.

Рисунок 2.6 – Структура транспорта, используемого ООО "Радиус" для обеспечения производства

Данное положение нельзя признать удовлетворительным. ООО "Радиус" в данной ситуации необходимо уменьшать степень внешней зависимости от транспортных средств сторонних компаний.

На рисунке 2.6 представлена транспортно - логистическая система ООО "Радиус"

Как видно из рисунка 2.6 транспортно - логистическая система ООО "Радиус" является не замкнутой и зависимой от внешней среды.

Транспотно-логистические потоки формируются на предприятии следующим образом:

Рисунок 2.6 – Транспортно - логистическая система ООО "Радиус".

1 Собственное транспортное подразделение ООО "Радиус" включает 5 автомобилей, в том числе специальные средства для перевозки металлопластиковых конструкций. Транспорт предприятия используется для доставки готовой продукции покупателям, доставки комплектующих и материалов, необходимых для производства. Кроме того ООО "Радиус" оказывает услуги по транспортным перевозкам сторонним организациям. Отсутствие системы планирования транспортных логистических потоков на описываемом предприятии приводит в результате к неравномерной загрузке транспорта предприятия. С одной стороны, собственный транспорт ООО "Радиус" загружен не более 70%, с другой, предприятие ощущает потребность в транспортных услугах сторонних организаций.

2 Логистические потоки "Клиент – СТО – Клиент" являются незамкнутыми и это становится одной из ключевых проблем логистической системы ООО "Радиус". Здесь видна сильная зависимость клиента и описываемой фирмы в услугах транспортных компаний. Суть проблемы в том, что при возникновении поломки автотранспортного средства в период гарантии, клиент обращается в ООО "Радиус" с рекламацией. Для проведения экспертизы, автотранспортное средство необходимо доставить на СТО предприятия. Специального транспорта (эвакуатора) ООО "Радиус" не имеет и перекладывает данную проблему на плечи клиента. В результате клиент вынужден нести значительные финансовые потери для доставки автомобиля на СТО. Проблема усугубляется отсутствием в близлежащем регионе предприятий, предоставляющих квалифицированные услуги эвакуатора. Все это в целом крайне негативно сказывается на конкурентоспособности ООО "Радиус". Более того, данная ситуация приводит к различного рода финансово-юридическим тяжбам и претензиям клиентов к описываемому предприятию.

Проблема незамкнутости транспортно – логистической системы ООО "Радиус" оказывает негативное влияние и при работе со сторонними клиентами станции технического обслуживания описываемой фирмы. В случае возникновения заявки на ремонт при возникновении поломок и аварий ООО "Радиус" не в состоянии оперативно доставить автомобиль на предприятие, и вынуждено изыскивать наемные транспортные средства для его доставки. Обобщенно и наглядно открытость и зависимость логистической системы ООО "Радиус" можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 – Упрощенная схема информационных и транспортных потоков в системе логистики ООО "Радиус"

3 Логистические потоки предприятия, связанные с управлением автосалонов также зависимы от внешней среды в меньшей степени. Доставка автомобилей "Hyundai" осуществляется специализированным транспортом по заранее согласованному с поставщиками графику. ООО "Радиус" осуществляет также сбыт автомобилей со вторичного рынка. Здесь имеют место прямые логистические потоки, включающие доставку, оценку и реализацию транспортного средства. Важно отметить, что СТО предприятия используется при этом исключительно для диагностики автотранспортного средства.

Таким образом, как было отмечено, основной проблемой системы транспортной логистики ООО "Радиус" является ее незамкнутый характер, значительно снижающий эффективность системы. Кроме того, низкая эффективность планирования собственного транспорта также приводит к снижению эффективности работы предприятия.

4 Важным элементом транспортной логистической системы является вопрос сопровождающих услуг. Для ООО "Радиус" данным сопровождающим элементом является СТО. Структура услуг по техническому обслуживанию автомобилей на ООО "Радиус" недостаточно четко выражена. В настоящее время ООО "Радиус" оказывает следующие виды услуг:

- контрольно-диагностические;

- шиномонтажные и балансировочные;

- монтажно-демонтажные;

- жестяно-сварочные;

- ремонт рулевой системы;

- ремонт двигателей;

Нужно отметить, что спектр услуг, предоставляемых СТО весьма ограничен. Например, такие услуги как ремонт и зарядка аккумуляторов, покраска, электротехнические предприятие не проводит. Однако, данные услуги играют большую роль в управлении системой транспортной логистики предприятия.

3. Развитие системы логистики ООО "Радиус"

Как показал анализ ООО "Радиус", одной из ключевых проблем его логистической системы является ее незамкнутость и значительная зависимость от факторов внешней среды.

Решение проблем развития системы логистики транспорта ООО "Радиус" кроется в первую очередь, в устранении диспропорций транспортных потоков и обеспечении замкнутости логистического цикла предприятия.

Как показал анализ, на практике проблема заключается в транспортировке неисправленных и аварийных автотранспортных средств на СТО ООО "Радиус". Приобретение предприятием эвакуатора во многом предопределит решение проблем связанных с организацией управления логистикой транспорта на описываемой фирме. Кроме того, введение в структуру услуг эвакуатора обеспечит ООО "Радиус" более высокий уровень конкурентоспособности и увеличение числа клиентов.

На рисунке 3.1 представлена схема транспортно-логистической системы ООО "Радиус" после реализации нововведения.

Как видно из схемы (рисунок 3.1), приобретение предприятием эвакуатора значительно упростит существующую систему транспортной логистики предприятия. Если в настоящее время в случае поломки или аварии автотранспортного средства клиент самостоятельно изыскивает возможность его доставки на СТО, то после внедрения данного вида услуг, это обеспечивает ООО "Радиус". Предприятие во-первых решает проблему с претензиями ряда клиентов, связанными с этим вопросом, и во-вторых, наличие данного вида услуг позволит значительно увеличить число клиентов. В третьих, полнота услуг и их закрытый комплекс обеспечит фирме более высокий уровень конкурентоспособности.

Рынок специальной техники для эвакуации автотранспортных средств представлен значительным количеством производителей. Проведя анализ основных производителей и фирм, модернизирующих автомобили под эвакуаторы, мы пришли к выводу, что наиболее оптимальным вариантом в соотношении "цена-качество" является автоэвакуатор Hyundai-78 с ломаной платформой и крано-манипуляторной установкой (КМУ).

Рисунок 3.1 – Структура транспортно-информационных потоков ООО "Радиус"

Эвакуатор оборудован крано-манипуляторной установкой AmcoVeba и цельнометаллической платформой ломаного типа с выдвижными аппарелями и профессиональной электрической лебедкой, что позволяет осуществлять эвакуацию автомобилей. КМУ оборудована полноповоротным ротатором и траверсой, позволяющей удерживать в горизонтальном положении автомобили с различным расположением центра тяжести. Дополнительные задние стабилизаторы позволяют полностью задействовать грузоподъёмность крана.

Главное преимущество эвакуатора с КМУ – это высокая функциональность в использовании, а также безопасность эвакуируемого автомобиля. Использование КМУ гарантирует полную сохранность деталей экстерьера и технического состояния подвески эвакуируемого автомобиля, исключая возможность их повреждения. Эвакуацию с помощью КМУ возможно произвести в любой ситуации: поднять его из кювета, перенести через препятствие либо эвакуировать автомобиль из стеснённого пространства, когда выдвижение эвакуаторной платформы просто невозможно.

В комплектацию КМУ входит сертифицированная гидравлическая траверса с колесными захватами. Траверса позволяет регулировать центр тяжести эвакуируемого автомобиля, следовательно, обеспечивает надежную и безопасную погрузку-разгрузку автомобилей.

Очевидно, что приобретение эвакуатора позволит решить организационные проблемы логистической системы предприятия. В тоже время, необходимо произвести расчет экономической целесообразности данного мероприятия. Для начала необходимо определить затраты ООО "Радиус" на приобретение эвакуатора.

Все расходы предприятия, связанные с приобретением указанной техники представлены в таблице 3.1.

Из таблицы 3.1 видно, что для приобретения автоэвакуатора Hyundai 78 и его обслуживания в течение первого года работы фирме потребуется порядка 2 млн. рублей. При этом порядка 1,5 млн. рублей составляют единовременные затраты. Сюда относятся затраты непосредственно на приобретения автотранспортного средства и получение всей необходимой документации на его продвижение.

Таблица 3.1 – Расходы ООО "Радиус" по проекту в первый год реализации проекта, тыс. руб.

Статья расходов	Сумма
Автоэвакуатор Hyundai 78 с ломаной платформой и краном-манипулятором AmcoVeba 809 Т/2S	1450,0
Регистрация автомобиля, получение разрешительной документации на работы по эвакуации	15,0
Доставка в г. Кропоткин	35,0
ГСМ (в год)	146,0
Заработная плата водителей (в год)	144,0
Прочие расходы	60,0
Всего	1847,0

Само по себе приобретение автоэвакуатора решит только часть проблем, в основном связанных с обеспечением бесперебойной доставки автомобилей на СТО фирмы. Этим решается ключевая проблема – устранение логистических диспропорций транспортных потоков.

Однако, одной из поставленных задач данного проекта является также расширение рынка услуг и повышение конкурентоспособности предприятия за счет полноты услуги. Нужно отметить, что на участке "Тихорецк-Армавир" предприятий предоставляющих услуги эвакуатора практически нет. Действуют несколько частных предпринимателей, которые, впрочем, абсолютно никак свои услуги не продвигают.

Продвижение данных услуг сопряжено со значительными финансовыми затратами. Однако очевидна экономическая целесообразность мероприятия. Из средств продвижения данного вида услуг особо следует выделить два наиболее подходящих – это наружные средства и радио. В данном сегменте услуг по эффективности все остальные средства продвижения значительно уступают. При этом, реклама на радио должна проводиться регулярно и по возможно большему числу радиостанций. Использование именно этого средства можно объяснить высокой репрезентативностью источника. Это связано с тем, что большинство потенциальных клиентов ООО "Радиус" являются владельцами автотранспортных средств. А по оценкам различных исследований, порядка 80% водителей во время движения слушают именно радио. В таблице 3.2 представлены расходы предприятия на продвижение предлагаемого проекта.

Таблица 3.2 – Расходы на рекламную поддержку проекта в первый год реализации, тыс. руб./год

Статья расходов	Сумма
Радио "Регион" 104,9FM	56,0
Радио "Ретро FM – Армавир"	160,0
Радио "Европа плюс – Армавир"	120,0
Радио "Семь" - Краснодар	80,0
Рекламный шит 6х3 м. (участок Кропоткин – Тбилисская)	96,0
Рекламный шит 6х3 м. (участок Кропоткин – Отрадо-Кубанская)	96,0
Рекламный шит 6х3 м. (участок Кавказская – Ставрополь)	96,0
Всего:	704,0

Как видно из таблицы 3.2, на продвижения данного вида услуг потребуется порядка 700 тыс. рублей. При этом предлагается использовать в постоянном режиме 4 FM-радиостанции, имеющие наибольший рейтинг на данном участке. Это Радио "Регион", "Ретро FM – Армавир", "Европа плюс – Армавир" и радио "Семь" - Краснодар. Кроме того, на участках, прилегающих к обслуживаемой ООО "Радиус" территории предлагается установить 4 рекламных щита, тем самым, закрыв наружными средствами рекламы прилегающие к г. Кропоткину автомагистрали.

Предполагается, что данное мероприятие увеличит объем обслуживаемых ООО "Радиус" автомобилей от 70 до 150%. Об этом говорит опыт деятельности подобных компаний как региона, так и России в целом. Если учесть, что ежегодно станция технического обслуживания ООО "Радиус" производит различный ремонт порядка 250 автомобилей, то рост числа обслуживаемого транспорта возрастет до 430 – 620 автомобилей.

В настоящее время, более половины транспортных средств доставляются на ООО "Радиус" при помощи эвакуаторов. Если, учесть, что данная ситуация не измениться, нетрудно предположить, что предприятие будет ежедневно доставлять одну единицу транспорта для ремонта и технического обслуживания. Проведем расчет экономического эффекта от внедряемого мероприятия при пессимистическом прогнозе.

ЭЭв
= Дэв
– (Зс
+Зпр
), ( 3.1)

где: ЭЭв
– экономический эффект от мероприятия;

Дэв
– годовая выручка от работы эвакуатора (в среднем 2,3 тыс. руб. за вызов);

Зс
– затраты на приобретение и содержание эвакуатора;

Зпр
– затраты связанные с продвижением услуги на рынок.

ЭЭв
= 839,5 – (1847,0 + 704,0) = - 17115,0 тыс. руб.

В первый год работы предприятие не окупит приобретенное транспортное средство. Очевидно, что с начала работы по новой схеме ООО "Радиус" будет получать дополнительную прибыль от внедренного мероприятия. Однако необходимо произвести расчет срока окупаемости и точки безубыточности данного проекта, который представлен на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Срок окупаемости проекта

Как видно из рисунка 3.2, срок окупаемости финансовых затрат ООО "Радиус" связанных с приобретением автоэвакуатора составляет три года. При этом предприятие полностью возмещает стоимость приобретенного транспортного средства. В целом, это довольно короткий срок для полного возмещения стоимости.

Также нужно учитывать, что при расчете срока окупаемости не учитывался тот факт, что предприятие по сути вдвое увеличивает объем выполненных работ по СТО, что означает значительный рост прибыли фирмы.

Таким образом, приобретение транспортного средства ООО "Радиус" позволит решить задачи по совершенствованию транспортной логистической системы предприятия, повысит конкурентоспособность фирмы на рынке, а привлечение дополнительного числа клиентов обеспечит улучшение финансово-экономических показателей фирмы.

В качестве развития логистической транспортной системы необходимо порекомендовать более в полном объеме и на более высоком уровне предоставлять транспортные услуги, а также услуги по их сопровождению.

Необходимо отметить, что развитие системы транспортной логистики ООО "Радиус" связано не только с решением проблемы транспортировки, но и охватывает вопросы логистической инфраструктуры. Основным элементом инфраструктуры логистического сервиса на ООО "Радиус" является СТО предприятия. Как было отмечено, основная проблема функционирования подразделения в настоящее время – это ограниченность предоставляемых услуг. Тем не менее, данный рынок характеризуется как динамичный и быстрорастущий. Ситуация на рынке обслуживания автомобилей напрямую зависит от тенденций развития автопарка. Ежегодно этот показатель повышается на 8–8,5%. В то же время на одну тысячу россиян приходится всего 190 автомобилей, что ниже уровня развитых стран почти в четыре раза. То есть российский автопарк в ближайшее время ожидает только рост, причем достаточно активный. Таким образом в отношении автосервисов и СТО сложилась благоприятная конъюнктура — устойчивое и значительное увеличение числа потенциальных потребителей данных услуг. ООО "Радиус" имеющему опыт в данном виде бизнеса целесообразно предложить развитие данного вида бизнеса. Это обеспечит полноту транспортно – логистических услуг, оказываемых предприятием и увеличит его конкурентные позиции.

Структура рынка техобслуживания пока еще недостаточно четко выражена. Безусловно, на нем имеется определенная специализация, можно говорить и о нескольких вертикальных уровнях. В то же время крайне мало узнаваемых брендов. Для ООО "Радиус" возможны следующие варианты дальнейшего развития:

Авторизованный сервис. Работа ведется в четком взаимодействии с официальными дилерами и зарубежными автопроизводителями. Как правило, компания специализируется на обслуживании какой-то одной конкретной марки. Для ООО "Радиус" целесообразно обслуживать автомобили марки "Hyundai", так как предприятие имеет с компанией "ТагАЗ" договор на реализацию автомобилей данной марки и будет целесообразно оказывать комплекс услуг по их техническому обслуживанию. Войти в этот бизнес для ООО "Радиус" непросто: вендоры требовательно относятся к выбору контрагентов, устанавливая жесткие требования по минимальной прибыли, внешнему оформлению СТО и т.д. В тоже время, удобное расположение предприятия и опыт работы являются положительными факторами при выборе данного варианта.

Сетевой автосервис. Этот сегмент до сих пор недостаточно развит: нет ни одной сети технического обслуживания, которая развивалась бы в национальном масштабе (чаще всего охватывается не более пяти регионов). На рынке Краснодарского края в основном представлены "псевдосети", образующиеся, когда западные компании, желая увеличить сбыт продукции, позволяют использовать свое название. Но никакого контроля за качеством оказываемых услуг с их стороны не ведется. Данный вид бизнеса требует значительного просчета и проработки я является перспективным для ООО "Радиус" на ближайшие пять лет,

Одиночный сервисный пункт. Это по сути тот вариант, который использует ООО "Радиус" в настоящее время. Здесь возможно развитие предприятия и расширение спектра оказываемых услуг. СТО фирмы не требует аккредитации, что, однако, не мешает составлять конкуренцию авторизованным компаниям: услуги те же самые, но платить за них приходится на 20–30% меньше.

Важный этап развития бизнеса СТО ООО "Радиус" в данном направлении – это подбор персонала. В современных условиях именно возможность привлечь в компанию квалифицированных специалистов того или иного профиля определяет выбор работ, которые будет производить автосервис ООО "Радиус". Именно недостаток квалифицированных специалистов ограничивает возможности ООО "Радиус" в настоящее время. Но в любом случае надо постараться подобрать опытных профессионалов по наиболее востребованным видам услуг. И в первую очередь к ним относятся шиномонтаж и кузовной ремонт. Неплохо включить в состав бизнеса автомойку. К уже выполняемым предприятиям услугам целесообразно дополнительно ввести следующие:

- электротехнические;

- ремонт и зарядка аккумуляторов;

- покраска.

Следующим вопросом эффективной работы являются вопросы закупочной логистики, а также вопросы транспортного обеспечения производственного процесса.

Для специализированных автосервисов, где список необходимых деталей четко определен нормативами автопроизводителей, проблема доставки запчастей не очень актуальна. А вот в практике работы автосервисов широкого профиля существуют две наиболее распространенные модели.

Закупка деталей "с запасом". Требует значительных затрат, но зато снимает вопросы отсутствия необходимых запчастей в нужный момент. Наиболее эффективна такая схема для сетевых автосервисов, в работе которых рано или поздно оказывается востребованной практически любая деталь.

Работа со службами доставки. Все детали по мере необходимости заказывают в каком-нибудь Интернет-магазине. Но тогда их стоимость оказывается значительно более высокой.

ООО "Радиус" следует сконцентрироваться на продвижении наиболее рентабельных видов услуг. Это кузовной ремонт, рихтовка и покраска автомобилей, шиномонтаж, мойка. Стоит продумать и максимально эффективное их сочетание. Хорошую отдачу дает комбинирование мастерской по кузовному ремонту и лаборатории по подбору автоэмалей: клиент, купивший эмаль, зачастую заинтересован в качественном ремонте и покраске автомобиля, а автовладельцы, уже сделавшие ремонт, обычно заказывают покраску своей машины.

Доходность ООО "Радиус" можно повысить за счет увеличения потока клиентов и снижения расходов. Для этого необходимо предпринять следующие шаги:

- расширить спектр оказываемых компанией услуг;

- минимизировать затраты на приобретение оборудования (за счет размещения заказов на осуществление тех или иных работ в специализированных компаниях);

- использовать рекламу только в краткосрочном периоде, а затем переключаются на "ползучий маркетинг" — новый клиент приходит по рекомендации старого. Это эффективно только в рамках развития бизнеса в г. Кропоткине.

Одним из направлений расширения сопровождающих услуг в системе транспортной логистики является расширение видов транспортных услуг предприятия.

Заключение

ООО "Радиус" является малым предприятием. За отчетный период с численность работников предприятия возросла с 39 до 65 человек. Предприятие значительно диверсифицировано. Система управления ООО "Радиус" построена по функциональному принципу. С одной стороны, использование функциональных структур является традиционным для малых предприятий. Однако для значительно диверсифицированного предприятия функциональный тип организационной структуры не является эффективным, т.к. управление контроль различных направлений деятельности одним лицом в данной ситуации весьма затруднен.

ООО "Радиус" является финансово устойчивым и рентабельным предприятиям. При этом величина рентабельности колеблется в зависимости от направления деятельности предприятия.

На предприятии достаточно активно ведется рекламная работа, проводятся маркетинговые исследования. В тоже время, маркетинговая и рекламная работа на предприятии не структурирована. Не имеется четкого плана рекламной работы, маркетинговый бюджет составляется и корректируется ежемесячно, структура и направления рекламной работы перспективно не планируются.

Наиболее активно предприятием используется рекламная работа. Достаточно активно используются наружные средства рекламы. Это объясняется спецификой направлений деятельности фирмы, необходимостью создания наглядной агитации в местах расположения СТО и автосалонов. Наиболее доступно и эффективно это достигается за счет использования наружных средств рекламы. В 2007 году предприятием стали использоваться новые средства рекламы и стимулирования сбыта, такие как лотереи, конкурсы, розыгрыши призов. Более активно используется радиореклама, расходы на которую выросли с 11,6 тыс. рублей в 2006 году до 46,3 тыс. рублей в 2007 году.

ООО "Радиус" контролирует порядка 27% рынка сбыта легковых автомобилей в г. Кропоткине. Это наибольший показатель среди автосалонов города. ООО "Радиус" имеет два автосалона, географически расположенных вдоль федеральной автодороги "Ростов – Минводы", что в определенной степени повышает их конкурентоспособность.

Наибольшая доля транспорта используется на предприятии для обеспечения производственного процесса в цеху по производству металлопластиковых окон. Основной объем комплектующих для обеспечения производства, предприятие получает у поставщиков, расположенных в г. Краснодар и Ростов-на-Дону. При этом предприятием используется как собственный транспорт, так и транспорт сторонних организаций. В процессе производства на долю собственного транспорта ООО "Радиус" приходится 1/3 объема всего объема используемых транспортных средств. Это говорит о значительной транспортной зависимости предприятия. В условиях, когда производственный процесс не является серийным, а срок выполнения заказа ограничен по времени, данная проблема приобретает особую важность.

Транспортно - логистическая система ООО "Радиус" является не замкнутой и зависимой от внешней среды. Кроме того, низкая эффективность планирования собственного транспорта также приводит к снижению эффективности работы предприятия.

Решение проблем развития системы логистики транспорта ООО "Радиус" кроется в первую очередь, в устранении диспропорций транспортных потоков и обеспечении замкнутости логистического цикла предприятия.

Как показал анализ, на практике проблема заключается в транспортировке неисправленных и аварийных автотранспортных средств на СТО ООО "Радиус". Приобретение предприятием эвакуатора во многом предопределит решение проблем связанных с организацией управления логистикой транспорта на описываемой фирме. Приобретение эвакуатора значительно упростит существующую систему транспортной логистики предприятия. Если в настоящее время в случае поломки или аварии автотранспортного средства клиент самостоятельно изыскивает возможность его доставки на СТО, то после внедрения данного вида услуг, это обеспечивает ООО "Радиус". Предприятие во-первых решает проблему с претензиями ряда клиентов, связанными с этим вопросом, и во-вторых, наличие данного вида услуг позволит значительно увеличить число клиентов. В третьих, полнота услуг и их закрытый комплекс обеспечит фирме более высокий уровень конкурентоспособности.

Срок окупаемости финансовых затрат ООО "Радиус" связанных с приобретением автоэвакуатора составляет три года. При этом предприятие полностью возмещает стоимость приобретенного транспортного средства. В целом, это довольно короткий срок для полного возмещения стоимости.

Также нужно учитывать, что при расчете срока окупаемости не учитывался тот факт, что предприятие по сути вдвое увеличивает объем выполненных работ по СТО, что означает значительный рост прибыли предприятия.

Таким образом, приобретение транспортного средства ООО "Радиус" позволит решить задачи по совершенствованию транспортной логистической системы предприятия, повысит конкурентоспособность фирмы на рынке, а привлечение дополнительного числа клиентов обеспечит улучшение финансово-экономических показателей фирмы.

Список использованных источников

1. Алимова Т. Диверсификация деятельности малых предприятий // Вопросы экономики. - 1997. - № 6.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер Ком, 1999.

3. Архипов А., Баткилина Г., Калинин В. Государство и малый бизнес: финансирование, кредитование и налогообложение // Вопросы экономики. - 1997.

4. Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп - Бизнес", 2001.

5. Бизнес и логистика – 2000: Собрание материалов Московского Международного логистического форума (ММЛФ – 2000), Москва, 1-4 февраля 2000 г. / Под общей редакцией Л.Б.Миротина, Ы.Э.Тышбаева, Н.С.Журавлевой. – М.: Брандес, 2000.

6. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха / Пер. с англ. - М.: Экономика, 2005.

7. Гаджинский А.М. Основы логистики: Учебное пособие. - М.: Маркетинг, 1995.

8. Гордон М.П., Карнаухов С.Б. Логистика товародвижения. -М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.

9. Дэй Д. Стратегический маркетинг. – М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2002.

10. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002.

11. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер с англ. – М.: Фаир-Пресс, 1998.

12. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристъ, 2002.

13. Информационные системы в экономике: Учебник / Под ред. В.В. Дика. - М.: Финансы и статистика, 2006.

14. Инютина К.Б., Квашнин Б.С., Суслов О.В. Основы логистики. – СПб: СПбГУЭФ, 1999.

15. Карлсон Д. Типичные ошибки малого бизнеса / Пер. с англ. - СПб.: Питер Ком, 1998.

16. Козлов В.К., Уваров С.А. Логистика фирмы. - СПб.: СПбГУЭФ, 1998.

17. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок / Ф. Котлер; Пер. с англ. В.А. Гольдича и А.И. Оганесовой; Науч. ред. и авт. Вступ. Ст. Б.А. Соловьева. – М.: ООО "Издательство АСТ". 2001.

18. Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство. - М.: Инфра-М, 2007с.

19. Ларионов В.Г., Проценко И.О. Логистика. Причины

20. распространения // Российское предпринимательство. - 2000. - №3.

21. Леднева О. Первоклассный логистический сервис // Логистика. - 1998. - № 3.

22. Логистика: Учебное пособие / Под ред. Б.А. Аникина. - М.: Инфра-М, 2005.

23. Лофберг С. Концепция общей логистики // Логистика. - 1998. - № 4.

24. Маркетинг: Учебник / Под ред. И.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, 1995.

25. Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. Логистика для предпринимателей: основные понятия, положения и процедуры: Учебное пособие. – М.: ИНФРА –М, 2002.

26. Неруш Ю.М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, 1997.

27. Новиков Д.Т., Голоскоков В.Н., Магомедов Ш.Т. Логистика и маркетинг в экономике России переходного периода // Маркетинг в России и за рубежом. - 1998.

28. Новиков О.А., Нос В.А., Рейфе М.:Е., Уваров С.А. Логистика: Учебное пособие. - СПб.: СЗПИ, 1996.

29. Новиков О.А., Уваров С.А. Коммерческая логистика: Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1995.

30. Норткотт Д. Принятие инвестиционных решений / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, 1997.

31. Осипов В. Электронные сделки. // Ресурсы Информация Снабжение Конкуренция, 2002, №1.

32. Портер М. Конкуренция.: Пер. с англ.: Уч. пос.- М.: Издательский дом " Вильямс", 2000.

33. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. - М.: Экономика, 1995.

34. Рынок и логистика / Под ред. М.П. Гордона. - М.: Экономика, 2003.

35. Семененко А.И. Предпринимательская логистика. - СПб.: Политехника, 1997.

36. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. – М.: Инфра-М, 2001.

37. Сергеев В.И. Менеджмент в бизнес-логистике. - М.: Филинъ, 1997.

38. Уваров С.А. Логистика: общая концепция, теория и практика. - СПб.: Инвест-НП, 2006.

39. Шевалье Ж., Вань Т. Логистика. Новые принципы менеджмента и конкурентоспособности / Пер. с фр. - М.: Консалтбанкир, 2007.

40. Штайнхофф Д., Берджес Д. Основы управления малым бизнесом / Пер. с англ. - М.: Бином, 2007. .

41. Энциклопедия малого бизнеса / Пер. с англ. - М.: Одиссей, 1994.