Проект внедрения инновационной услуги на примере действующего интернет-клуба Онлайн

Курсовой проект

Дисциплина: Управление интеграцией проекта.

Тема: Проект внедрения инновационной услуги (на примере действующего интернет-клуба «Онлайн»).

Оглавление

Введение
. 3

I. Теоретические аспекты внедрения инновационной услуги.
3

1.1. Общие понятия и сущность инновации.
3

1.2. Общие понятия и сущность инновационной услуги.
3

1.3. Факторы успеха инновационных услуг, создающих новые рынки.
3

II. Анализ финансово-хозяйственной деятельности интернет-клуба «Онлайн».
3

2.1. Характеристика интернет-клуба «Онлайн».
3

2.2. Анализ финансовой деятельности интернет-клуба «Онлайн».
3

2.3. Анализ рыночных позиций (конкурентность, сегментация,
SWOT-анализ).
3

III. Разработка и обоснование проекта внедрения инновационной услуги интернет-клуба «Онлайн».
3

3.1.
Управление замыслом проекта.
3

3.2. Управление временем и персоналом проекта.
3

3.3 Управление стоимостью и рисками проекта.
3

3.4. Экономическое обоснование проекта
. 3

Заключение
. 3

Список использованных источников:
3

Введение

K настоящему времени управление проектами получило признание во всем мире и стало модным направлением в рыночной экономике. Методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один проект мирового значения, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления проектами. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства управления проектами.

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять

До недавнего времени в отечественной практике с понятием «проект» обычно связывалось представление о комплекте проектно-сметной документации на создание зданий, сооружений или технических устройств. В профессиональном управлении проектами с понятием проекта связывается процесс осуществления комплекса целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или услуг в рамках установленных бюджета, времени и качества. При этом процесс разделяется на две составляющие: проектно или продуктно-ориентированный процесс - собственно создание продукта или услуг и процесс управления созданием продукта или услуг. Понятие нового продукта или услуги распространяется на все виды целесообразной человеческой деятельности от издания книги до освоения космоса.

Профессиональное управление проектами в современном представлении связывают с творческой деятельностью по руководству и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и технологий управления для достижения в проекте результатов по составу и объему работ, их стоимости, времени и качеству выполнения к удовлетворению ожиданий участников проекта.

Таким образом, основная идея технологии профессионального управления проектами и программами - четко определить цели, состав работ, распределить ответственность и ресурсы, спланировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянно контролировать ситуацию и своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества. В основе этой технологии лежит компьютерное представление проекта как динамической модели комплекса работ с определением расчетных и прогнозируемых характеристик и показателей проекта. С помощью этой формальной модели и специальных программных средств осуществляется:

- непрерывное комплексное и прогнозирующее планирование с учетом складывающейся обстановки на рассматриваемый момент времени;

- непрерывный мониторинг прогресса проекта, контроль выполняемых работ, затрат средств и ресурсов, а также других показателей проекта;

- регулирование хода выполнения проекта путем его перепланирования с учетом выполненных работ и складывающейся ситуации в проекте и вокруг него.

Можно сказать, что современное профессиональное управление проектами базируется на следующих основных концептуальных принципах:

- Четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных приемлемых рисков.

- Определение центров ответственности за проект в целом и отдельные его части.

- Создание системы комплексного и прогнозирующего планирования работ и параметров проекта.

- Создание системы контроля и регулирования хода выполнения проекта.

- Создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект.

Учитывая вышеизложенное становится актуальной тема данного курсового проекта: проект внедрения инновационных услуг на предприятии. Целью данной работы является внедрение инновационной услуги в интернет-клубе «Онлайн». Основными задачами для достижения данной цели являются:

1. Рассмотрение понятия инновации, ознакомление с теоретическими основами внедрения инновационной услуги;

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности интернет-клуба «Онлайн» и выявление необходимости внедрения инновационной услуги;

3. Разработать и обосновать проект внедрения инновационной услуги.

Объектом исследования является рынок информационных технологий города Ивдель. Предметом исследования - деятельность интернет-клуба «Онлайн» ИП Вожаков С.И.

Работа выполнена на примере интернет-клуба «Онлайн», деятельностью которого является повышение интернет-граммотности у посетителей клуба и осваивание различных новых сетевых технологий.

В работе были использованы материалы монографических исследований, периодической литературы, данные специальных экономических и социологических исследований, наблюдений, статистические и бухгалтерские данные компании. Проект внедрения инновационной услуги интернет-клуба был разработан в программе MS Project.

I. Теоретические аспекты внедрения инновационной услуги.

1.1. Общие понятия и сущность инновации.

Современный научно-технический прогресс немыслим без интеллектуального продукта, получаемого в результате инновационной деятельности. Под инновацией (англ. innovation — нововведение, новаторство) мы понимаем «инвестицию в новацию» как результат практического освоения нового процесса, продукта или услуги.

Инновация - это материализованный результат, полученный от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые формы организации производства труда, обслуживания, управления и т.п. Процесс создания, освоения и распространения инноваций называется инновационной деятельностью или инновационным процессом. Результат инновационной деятельности можно назвать также инновационным продуктом.

Официальными российскими терминами в области инновационной деятельности являются термины, используемые в «Концепции инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 годы», одобренной постановлением Правительства РФ от 24 июля 1998г. № 832. В частности, в этом документе дается следующее определение инновации:

«Инновация (нововведение) — конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности».

С термином «инновация» тесно связаны понятия «изобретение» и «открытие». Под изобретением понимают новые приборы, механизмы, инструмент, созданные человеком. Под открытием подразумевают процесс получения ранее неизвестных данных или наблюдение ранее неизвестного явления природы. В отличие от инновации, открытие делается, как правило, на фундаментальном уровне и не преследует целью получить выгоду.

Существенно выросла роль инноваций в современной экономике. Без применения инноваций практически невозможно создать конкурентоспособную продукцию, имеющую высокую степень наукоемкости и новизны. Следовательно, в рыночной экономике инновации представляют собой эффективное средство конкурентной борьбы, так как ведут к созданию новых потребностей, к снижению себестоимости продукции, к притоку инвестиций, к повышению имиджа (рейтинга) производителя новых продуктов, к открытию и захвату новых рынков, в том числе и внешних.

Подразделение инноваций на конкретные группы по определенным признакам называют классификацией инноваций. В практике управления инновациями используют различные классификаторы инноваций.

В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные. Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов. Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии).

По типу новизны для рынка инновации делятся на: новые для отрасли в мире; новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия (группы предприятий).

По стимулу появления (источнику) можно выделить:

- инновации, вызванные развитием науки и техники;

- инновации, вызванные потребностями производства;

- инновации, вызванные потребностями рынка.

По месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить:

- инновации на входе предприятия (сырье, оборудование, информация и др.);

- инновации на выходе предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);

- инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной).

В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют:

- радикальные (базисные) инновации, которые реализуют крупные изобретения и формируют новые направления в развитии техники;

- улучшающие инновации, которые реализуют мелкие изобретения и преобладают на фазах распространения и стабильного развития научно-технического цикла;

- модификационные (частные) инновации, направленные на частичное улучшение устаревших поколений техники и технологии.

Непременным свойством инновации является научно-техническая новизна. Поэтому необходимо отличать инновации от несущественных видоизменений в продуктах и технологических процессах (изменения цвета, формы и т.п.); незначительных технических или внешних изменений продукта, а также входящих в него компонентов; от расширения номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке.

«Новизна» инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. Сегодня описание технологических инноваций базируется на международных стандартах, рекомендации по которым были приняты в г.Осло в 1992г. (так называемое «Руководство Осло»). Эти стандарты охватывают новые продукты и новые процессы, а также их значительные технологические изменения.

Инновация как экономическая категория отражает наиболее общие свойства, признаки, связи и отношения производства и реализации нововведений. Сущность инновации проявляется в ее функциях. Функции инновации отражают ее назначение в экономической системе государства и ее роль в хозяйственном процессе. Особую роль играют инновации в повышении конкурентоспособности предприятий.

Можно сказать, что инновация выполняет следующие три функции:

- воспроизводственную;

- инвестиционную;

- стимулирующую.

Воспроизводственная функция означает, что инновация представляет собой важный источник финансирования расширенного воспроизводства. Смысл воспроизводственной функции состоит в получении прибыли от инновации и использовании ее в качестве источника финансовых ресурсов.

Прибыль, полученная за счет реализации инновации, может использоваться по различным направлениям, в том числе и в качестве капитала. Этот капитал может направляться на финансирование новых видов инноваций. Следовательно, использование прибыли от инновации для инвестирования составляет содержание инвестиционной функции инновации.

Получение предпринимателем прибыли за счет реализации инновации прямо соответствует основной цели любой коммерческой организации. Прибыль служит стимулом для предпринимателя для внедрения новых инноваций; побуждает его постоянно изучать спрос, совершенствовать организацию маркетинговой деятельности, применять современные методы управления финансами. Все вместе это составляет содержание стимулирующей функции инновации.

Рыночная конкуренция является побудительным механизмом развития инноваций. В условиях рынка производители продукции или услуг постоянно вынуждены искать пути сокращения издержек производства и выхода на новые рынки сбыта. Поэтому предпринимательские фирмы, первыми освоившие эффективные инновации, получают преимущество перед конкурентами.

Инновация является реализованным на рынке результатом, полученным от вложения капитала в новый продукт или операцию (технологию, процесс). В связи с этим необходимо подчеркнуть, что при всем разнообразии рыночных новшеств важным условием для их практической реализации в Вашем бизнесе является привлечение инновационных инвестиций в достаточном объеме.

Инновационный процесс означает инновационную деятельность какого-либо предприятия. Он направлен на разработку и реализацию результатов научно-технических изысканий в виде нового продукта или нового технологического процесса. В общем плане, инновационный процесс — это последовательная цепь событий, в ходе которой новшество «вызревает» от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется в хозяйственной практике.

Инновационный процесс представляет собой последовательность действий по инициации инновации, по разработке новых продуктов и операций, по их реализации на рынке и по дальнейшему распространению результатов.

Инновационный процесс включает в себя семь элементов, соединение которых в единую последовательную цепочку образует структуру инновационного процесса. К этим элементам относятся:

- инициация инновации;

- маркетинг инновации;

- выпуск (производство) инновации;

- реализация инновации;

- продвижение инновации;

- оценка экономической эффективности инновации;

- диффузия (распространение) инновации.

Рисунок 1.1. Структура инновационного процесса.

Началом инновационного процесса является инициация. Инициация — это деятельность, состоящая в выборе цели инновации, постановке задачи, выполняемой инновацией, поиске идеи инновации, ее технико-экономическом обосновании и в материализации идеи. Материализация идеи означает превращение идеи в товар (имущество, новый продукт и т.д.).

После обоснования нового продукта проводятся маркетинговые исследования предлагаемой инновации, в ходе которых изучается спрос на новый продукт, определяется объем выпуска продукта, определяются потребительские свойства и товарные характеристики, которые следует придать инновации как товару, выходящему на рынок. Затем производится продажа инновации, то есть появление на рынке небольшой партии инновации, ее продвижение, оценка эффективности и диффузия.

Продвижение инновации представляет собой комплекс мер, направленных на реализацию инноваций (реклама, организация процесса торговли и др.).

Результаты реализации инновации и затраты на ее продвижение подвергаются статистической обработке и анализу, на основании чего рассчитывается экономическая эффективность инновации.

Инновационный процесс заканчивается диффузией инновации. Диффузия (лат. diffusio — распространение, растекание) инновации представляет собой распространение однажды освоенной инновации в новых регионах, на новых рынках.

Внедряя инновации в практику предпринимательской деятельности, очень важно знать, какие факторы способны затормозить или ускорить инновационный процесс. Основные факторы, влияющие на развитие инновационного процесса, приведены в следующей таблице 1.1.

Таблица 1.1.

Факторы влияющие на развитие инновационного процесса.

Группа факторов	Факторы, препятствующие инновационной деятельности	Факторы, способствующие инновационной деятельности
Экономические, технологические	Недостаток средств для финансирования инновационных проектов, слабость материальной и научно-технической базы, отсутствие резервных мощностей, доминирование интересов текущего производства.	Наличие резерва финансовых и материально-технических средств, прогрессивных технологий, необходимой хозяйственной и научно-технической инфраструктуры.
Политические, правовые	Ограничения со стороны антимонопольного, налогового, амортизационного, патентно-лицензионного законодательства.	Законодательные меры (особенно льготы), поощряющие инновационную деятельность, государственная поддержка инноваций
Социально-психологические, культурные	Сопротивления переменам, которые могут вызвать такие последствия как изменение статуса сотрудников, необходимость поиска новой работы, перестройка новой работы, перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения и сложившихся традиций, боязнь неопределенности, опасение наказаний за неудачу.	Моральное поощрение участников инновационного процесса, общественное признание, обеспечение возможностей самореализации, освобождение творческого труда. Нормальный психологический климат в трудовом коллективе.
Организационно-управленческие	Устоявшаяся организационная структура компании, излишняя централизация, авторитарный стиль управления, преобладание вертикальных потоков информации, ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий, жесткость в планировании, ориентация на сложившиеся рынки, ориентация на краткосрочную окупаемость, сложность согласования интересов участников инновационных процессов.	Гибкость оргструктуры, демократичный стиль управления, преобладание горизонтальных потоков информации, самопланирование, допущение корректировок, децентрализация, автономия, формирования целевых рабочих групп.

Все экономические процессы, как и жизнь человека, протекают во времени, т.е. имеют начало, движение вперед и окончание. Потребности и установки людей изменяются по мере того, как они переходят от одного этапа жизни к другому. Точно также любые товары и услуги проходят через ряд стадий, которые в совокупности представляют собой некоторую разновидность жизненного цикла. Жизненный цикл инновации представляет собой определенный период времени, в течение которого инновация обладает активной жизненной силой и приносит производителю и/или продавцу прибыль или другую реальную выгоду.

Концепция жизненного цикла инновации играет принципиальную роль при планировании производства инноваций и при организации инновационного процесса. Эта роль заключается в следующем:

- Концепция жизненного цикла инновации вынуждает руководителя хозяйствующего субъекта анализировать хозяйственную деятельность как с позиции настоящего времени, так и с точки зрения перспектив ее развития.

- Концепция жизненного цикла инновации обосновывает необходимость систематической работы по планированию выпуска инноваций, а также по приобретению инноваций.

- Концепция жизненного цикла инновации является основой анализа и планирования инновации. При анализе инновации можно установить, на какой стадии жизненного цикла находится эта инновация, какова ее ближайшая перспектива, когда начнется резкий спад и когда она закончит свое существование.

Жизненные циклы инновации различаются по видам инноваций. Эти различия затрагивают прежде всего общую продолжительность цикла, продолжительность каждой стадии внутри цикла, особенности развития самого цикла, разное количество стадий. Виды и количество стадий жизненного цикла определяются особенностями той или иной инновации. Однако у каждой инновации можно определить базовую основу, жизненного цикла с четко выделенными стадиями.

Жизненный цикл нового продукта состоит из семи стадий:

- разработка нового продукта;

- выход на рынок;

- развитие рынка;

- стабилизация рынка;

- уменьшение рынка;

- подъем рынка;

- падение рынка.

На стадии разработки нового продукта производитель организует инновационный процесс. Собственно говоря, на этой стадии происходит вложение капитала.

Стадия выхода на рынок показывает период внедрения нового продукта на рынок. Продукт начинает приносить деньги. Продолжительность этой стадии зависит от интенсивности рекламы, от уровня инфляции и эффективности работы пунктов по продаже новых продуктов.

Стадия развития рынка связана с ростом объема продаж продукта на рынке. Продолжительность ее показывает время, в течение которого новый продукт активно продается и рынок достигает определенного предела насыщения этим продуктом.

Стадия стабилизации рынка означает, что рынок уже насыщен данным продуктом. Объем продажи его достиг какого-то определенного предела и дальнейшего роста объема продажи уже не будет.

Стадия уменьшения рынка — это стадия, на которой происходит спад сбыта продукта, однако еще существует спрос на данный продукт и, следовательно, существуют все объективные предпосылки к увеличению объема продажи продукта.

Стадия подъема рынка является продолжением предыдущей стадии. Раз спрос на продукт существует, то производитель начинает изучать условия спроса, менять свою кадровую и ценовую политику, применять различные формы материального стимулирования продажи продукта как продавца (премии), так и покупателя (призы, скидки), проводить дополнительные мероприятия, а также рекламную шумиху, и т.п.

Все это позволяет производителю или продавцу увеличить объем продажи продукта на какой-то период времени. Но он уже не может возрасти до ранее достигнутого предела. Стадия подъема рынка продолжается довольно короткое время и переходит в последнюю стадию — стадию падения рынка.

Стадия падения рынка — это резкое снижение объема продажи продукта, то есть падение его до нуля. На этой стадии происходит полная реализация продукта или полное прекращение продажи продукта из-за его ненужности покупателям.

Анализ спроса на нововведения имеет огромное значение, поскольку от его результатов зависит точность разработки производственной программы предприятия, стратегия и объем реализации его продукции и, следовательно, финансовые результаты его деятельности.

Рыночный спрос на товар (услугу) — это, то количество товара, которое может быть куплено определенной группой потребителей в указанном регионе, в заданный отрезок времени, в рамках конкретной маркетинговой программы.

Спрос на товар (услугу) компании — это часть совокупного рыночного спроса, приходящаяся на товар данной компании при различных уровнях маркетинговых расходов.

Анализ спроса на новую продукцию (услугу) — одно из важнейших направлений деятельности инновационных компаний. Коммерческим компаниям нет смысла вкладывать средства в НИОКР, если конечный результат разработок себя не окупит.

Анализ спроса на нововведения проводится в следующих направлениях:

- анализ потребности в выпускаемом или реализуемом новшестве (продукте или услуге);

- анализ спроса на нововведение и связанные с ним услуги, а также влияние на них различных факторов;

- анализ влияния спроса на результаты деятельности предприятия;

- определение максимального объема сбыта и обоснование плана сбыта с учетом проведенного анализа и производственных возможностей фирмы.

- Анализ спроса на нововведения по времени проведения может быть предварительным, текущим и последующим относительно периода, когда продукция считается новой.

Предварительный анализ спроса на новую продукцию (услугу) — один из наиболее важных, поскольку на его базе разрабатывается производственная программа и строится стратегия продвижения на рынке новой продукции. Предварительный анализ проводится на базе данных, получаемых с помощью специальных обследований, проводимых в сфере потребления инноваций, когда продукция находится в стадии подготовки опытного образца, запуска в производство или на этапе выведения ее на рынок.

Спрос отражает объем продукции, который потребитель хочет приобрести по некоторой из возможных цен в течение определенного времени на конкретном рынке. Из этого определения видны основные показатели, по которым компания может судить о спросе на ее продукцию или услуги:

- количество потенциальных покупателей (потребителей) для данного вида продукции (услуги);

- объем спроса;

- время реализации (предложения для реализации) продукции (услуги) на рынке;

- цена предлагаемой продукции;

- чувствительность спроса к цене.

В анализе спроса на новую продукцию (услугу) могут применяться различные методы. Один из них — анализ чувствительности спроса. Он позволяет определить изменение величины спроса в зависимости от изменения какого-либо из его факторов. С этой целью рассчитывают коэффициент эластичности спроса, показывающий, насколько изменится спрос при 1%-ном изменении какого-либо его фактора (чаще всего, цены).

В общем случае эластичность спроса — это зависимость его изменения от какого-либо рыночного фактора. Различают ценовую эластичность спроса и эластичность спроса от доходов потребителей.

Если коэффициент эластичности спроса равен нулю, спрос абсолютно неэластичен. Иначе говоря, при любом изменении цены спрос остается постоянным.

Если коэффициент эластичности меньше единицы, это свидетельствует об относительно неэластичном спросе.

При коэффициенте, равном 1, эластичность спроса единична. Это случается, когда процентное изменение спроса равно процентному изменению цены. Если коэффициент ценовой эластичности спроса больше единицы, спрос относительно эластичен.

При коэффициенте эластичности спроса по цене, стремящемся к бесконечности, спрос считается абсолютно эластичным. Это происходит в том случае, когда при неизменной цене спрос неограниченно растет, что является следствием действия неценовых его факторов: моды, рекламы, ожидания роста цен, экологической обстановки и др.

Большинство прогрессивных нововведений находит реальное воплощение в создании наукоемкой и конкурентоспособной продукции (услуге), что является одним из важных результатов инновационной деятельности. Конкуренция заставляет предпринимателя постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, улучшать качество продукции, расширять ее ассортимент, снижать издержки производства, оперативно реагировать на изменение желаний потребителей. В то же время конкуренция в области инновационной деятельности — это своего рода конкурс неординарных решений научно-технических, социально-экономических и других не менее важных проблем.

Конкуренция в инновационной сфере имеет следующие особенности:

- конкуренция — главный фактор восприимчивости предприятия к техническим новинкам;

- конкуренция способствует тому, что предприниматели стараются освоить продукцию высокого качества по ценам рынка в целях удержания потребителей;

- конкуренция стимулирует использование наиболее эффективных способов производства;

- конкуренция вынуждает предпринимателя постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, которые нужны потребителям и могут удовлетворять потребности рынка.

Всю систему факторов конкурентоспособности инновационной фирмы можно подразделить на две основные группы.

Первая группа включает параметры внешней среды, оказывающие влияние на конкурентоспособность компании, но находящиеся вне сферы ее непосредственного влияния (внешние факторы). К ним относятся:

- уровень конкурентоспособности соперничающих фирм;

- государственная экономическая политика в странах-импортерах товаров и услуг;

- государственная экономическая политика в странах — экспортерах товаров и услуг.

Вторая группа состоит из факторов конкурентных преимуществ фирмы. В эту группу внутренних факторов входят различные аспекты рыночной деятельности инновационной фирмы, а также параметры, отражающие использование внутренних ресурсов. К этой группе относятся:

- технический уровень и темпы обновления продукции;

- темпы обновления технологии;

- организация производства на фирме;

- наличие и полнота использования трудовых ресурсов;

- наличие и полнота использования капитала;

- уровень квалификации руководства и персонала компании;

- рыночная стратегия фирмы;

- репутация фирмы;

- связи фирмы с покупателями;

- инвестиционная привлекательность;

- эффективность производства;

- цена потребления производимых товаров;

- полезный эффект производимых товаров.

Конкурентные преимущества обычно достигаются за счет наступательной стратегии, которой сложно противостоять конкурентам. Оборонительные стратегии помогают защитить и продлить жизненный цикл конкурентного преимущества.

Предприятие сможет создать конкурентные преимущества за относительно короткий период, если:

- проводит разработку широкого спектра технологий, способных стать доминирующими;

- компания осуществляет широкий спектр поисковых НИОКР, при котором новые технологические принципы соответствуют новым потребностям;

- организационная структура и производственные системы компании нацелены на адаптацию к рыночным запросам;

- компания производит разнообразный ассортимент товаров, их усовершенствований, модификаций и т.д.

На этапе зарождения конкурентного преимущества компания должна определить его концепцию и осуществить инвестиции в наиболее значимые элементы стратегического и инновационного потенциала развития фирмы.

На этапе ускоренного наращивания конкурентного преимущества стратегия компания должна быть основана на радикальных преобразованиях, создании системы взаимосвязи с партнерами, поставщиками, потребителями и т.д.

Этап замедления роста связан, как правило, с проявлением сильных конкурентов и с наметившейся тенденцией разрыва между реальным состоянием и изменившейся ситуацией. На этом этапе решающим условием сохранения конкурентных преимуществ для компании должно стать повышение технологического уровня производства, совершенствование профессионализма персонала и т.д.

Период зрелости связан с поддержанием уровня накопленных конкурентных преимуществ и максимальным использованием результатов. На этом же этапе компания должна задуматься о том, какие новые конкурентные преимущества для компании можно создать.

Наиболее успешная реализация стратегии конкурентных преимуществ основана на создании фирмой инновационной монополии, так как именно она способствует созданию наилучшей для фирмы конкурентной ситуации. На олигопольном рынке влияние на конкурентное преимущество оказывают реакция покупателя и поведение конкурентов. Труднее всего удержать конкурентные преимущества на рынках совершенной конкуренции. Такая конкуренция характеризуется присутствием большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей. Товары на таком рынке взаимозаменяемы, а цены определяются только соотношением спроса и предложения. Фирмы лишены даже малейшей возможности диктовать свои условия, обладают низким потенциалом влияния на рынок и характеризуются фактически полным отсутствием рыночной силы.

В зависимости от характера товара и стадии его жизненного цикла могут наблюдаться различия в методах конкуренции (ценовая и неценовая), способах рекламы и продвижения товаров. Так, при монополистической конкуренции на стадии выхода нового товара на рынок следует максимально использовать возможности ценовой политики. Если же предприятие выпускает незнакомый ранее товар или осуществляет прорыв на новый рынок, то цену следует снижать даже в ущерб компании, компенсируя убытки на этом этапе за счет других товаров. Затем с целью одновременного повышения прибыли и расширения круга покупателей прибегают к маневрированию ценами.

1.2. Общие понятия и сущность
инновационной услуги.

В течение последних десятилетий значение услуг для мировой экономики постоянно возрастало, а важность товаров неуклонно снижалась. Услуги сегодня создают 70% совокупного производства и рабочих мест в странах, входящих в Организацию экономического сотрудничества и развития, и формируют около 75% ВВП США. Вполне естественно, что компании находятся в постоянном поиске лучшего сервиса, независимо от того, заняты они в сфере услуг или в производственном секторе. Однако большинство мер, направленных на улучшение услуг, как правило, ограничены определенным видом отдачи, которую они способны произвести. И очень редко компании удается предложить сервис, способный либо сформировать совершенно новый рынок, либо таким образам реформировать существующий, чтобы получать непредусмотренную прибыль в течение длительного периода времени.

Инновационные услуги существенно отличаются от инновационных продуктов. Во-первых, для трудоемких, интерактивных сервисов их реальные провайдеры – это персонал компании. Люди становятся частью опыта потребителей и, соответственно, частью самой инновации. Во-вторых, как правило, оказание услуг требует физического присутствия потребителя, создавая тем самым необходимость в местной «децентрализации» производственных площадок. Наконец, в-третьих, создателям инновационных услуг не обязательно обладать осязаемым продуктом, чтобы поддерживать свой бренд.

Инновационные услуги, создающие новые рынки, отличаются друг от друга по двум основным критериям: по типу выгоды или пользы (benefit), которую они приносят потребителю, и по уровню «отделяемости» (separability) услуги. В первом случае бизнес порождает инновации путем предложения новой значимой услуги или нового способа ее предоставления.

Второй критерий касается того, должна ли услуга быть произведена и предоставлена в одно и то же время. Дело в том, что современные технологии превратили сервисы, в которых ранее производство было неотделимо от потребления, в услуги, которыми можно воспользоваться в любое время и в любом месте. Комбинации обоих направлений формируют вышеуказанную матрицу, которая может помочь менеджерам понять, что подходит непосредственно их компаниям и в каких направлениях им стоит искать инновации.

Рассмотрим каждую ячейку матрицы более детально.

Ячейка 1. Гибкие решения.
Здесь речь идет об инновационных сервисах, дополнительная выгода которых для потребителя состоит в самой сути услуги и которые могут быть потреблены независимо от места и времени своего производства.

Ячейка 2. Управляемое удобство.
Это инновации, которые создают рынки за счет пользы, исходящей из способа предоставления услуги. Как и в предыдущем случае, потребители могут прочувствовать выгоды от этого сервиса в любом месте и в любое время.

Ячейка 3. Рост комфорта.
В данном случае приведены примеры инновационных услуг, потребляемых в том же месте и в то же время, в которые они производятся. Дополнительная выгода этих инноваций имеет прямое отношение к эмоциональному или физическому комфорту потребителя.

Ячейка 4. Уважительный подход.
Здесь представлены инновационные услуги, польза которых состоит в способе их предоставления, а производство и потребление неотделимы друг от друга. Компании, которые формируют новые рынки в этой сфере, демонстрируют уважение ко времени и физическому присутствию потребителей, пользующихся их услугами.

1.3. Факторы успеха инновационных услуг, создающих новые рынки.

Управленцы, которые стремятся создать новый рынок посредством инновационных сервисов, должны сконцентрироваться на задачах, определяющих успех или неудачу их начинаний. Исследование авторов публикации позволило им выделить девять основных факторов успеха. Правда, стоит оговориться, что рассмотренные выше примеры сочетают все факторы с небольшими вариациями в акцентах в зависимости от специфики бизнеса. Другими словами, лучшие создатели инноваций применяют целостный подход к завоеванию лидерства на рынке.

1. Расширяемая (scalable) бизнес-модель.
Путь к расширяемости бизнеса для инновационных услуг - относительно прямой. Однако многие инновационные сервисы очень трудоемки, и поэтому расширять их гораздо сложнее. Это особенно актуально для компаний, где использование услуги неразделимо с ее производством. В таких бизнесах сотрудники являются и основной статьей расходов, и создателями базовой ценности для потребителей, поэтому их эффективность критична для долгосрочной прибыльности компании.

Производители услуг могут применить несколько вариантов стратегий, усиливающих их бизнес-модель. Можно увеличить капиталовложения в свой бизнес.

2. Всестороннее управление опытом потребителя.
Производители услуг обычно имеют гораздо больше «точек соприкосновения» с потребителем, чем производители товаров. Этот опыт соприкосновения вращается вокруг трех ключей: функциональные ключи - относятся к качеству предоставляемой услуги; механические ключи – имеют отношение к нечеловеческим элементам, таким как дизайн; человеческие ключи – произрастают из поведения и внешнего вида сотрудников. Все ключи сводятся воедино, чтобы создать полноценный опыт, который напрямую влияет на оценку потребителем качества и ценности услуги.

Управление опытом потребителя значимо для всех рынкообразующих инноваций, но критично оно для успеха услуг, производство которых неотделимо от их потребления, поскольку в этом случае потребители лично посещают сервисную «кухню» и непосредственно переживают то, что там происходит.

3. Инвестиции в персонал.
Восприятие потребителем усилий сотрудника компании имеет особенно сильное влияние на удовлетворение клиента и изменение его поведения. Успешные новаторы в сфере услуг постоянно инвестируют в желание и возможности своих сотрудников постоянно работать на высочайшем уровне. Эти инвестиции обычно включают тщательный подбор, первоначальные тренинги и обучение в ходе работы, распространение знаний, систему компенсации на основе эффективности и внутренний брендинг.

4. Постоянные операционные инновации.
Авторы подчеркивают, что конкурентом будет очень сложно сымитировать новаторов, которые постоянно улучшают свою операционную деятельность.

5. Обещание бренда.
Этот фактор успеха очень важен для новаторских продуктов, но может быть не менее ценен и для новаторов в сфере услуг. Особенно это актуально для сервисов, потребление которых разделено с производством, поскольку в этом случае потребителям необходимо оценить ранее неизвестную услугу, и они не могут контролировать или наблюдать, когда и как она была произведена.

6. Чемпионы инноваций.
Любые инновации, создающие новые рынки, требуют лидера – мобилизатора ресурсов, мастера слова и дела, человека, который может в полной мере представить возможности, скрытые в идее, и возглавить превращение этой идеи в рыночную реальность. Истории успеха крупнейших инноваций обычно начинаются с истории личности.

7. Высшая выгода потребителя.
Инновации способны сформировать новые рынки только в том случае, если они предлагают ясное и лучшее решение значимой для человека проблемы. Сохранение времени и сил потребителей – самая очевидная выгода рынкообразующих инноваций.

8. Доступность.
Создание рынка требует не только желания потребителей изменить модель своего поведения, но и наличия у них возможности сделать это. Инновации в структуре ценообразования – наиболее общий путь достижения доступности.

9. Постоянные стратегические инновации.
Ни сервисный, ни производственный бизнесы не могут пренебрегать стратегическими инновациями.

II. Анализ финансово-хозяйственной
деятельности интернет-клуба «Онлайн».

2.1. Характеристика
интернет-клуба «Онлайн».

Интернет-клуб «Онлайн» расположен в городе Ивдель. Основной деятельностью клуба является предоставление интернет услуг посетителям клуба, получение любой консультации в области компьютерных технологий и компьютерных программ, обучения работе в сети интернет, а также услуги принтера, факса, ксерокса.

Интернет-клуб «Онлайн» был зарегистрирован в 2007 году индивидуальным предпринимателем Вожаковым С.И. Сергей Иванович собрал группу единомышленников и образовался молодой и квалифицированный штат сотрудников клуба.

Основными целями интернет-клуба являются:

- повышение объемов реализации услуг;

- улучшение финансового состояния клуба, повышение финансовой устойчивости и платежеспособности;

- разработка стратегии дальнейшего развития предприятия.

Основными направлениями деятельности клуба являются:

- повышение уровня интернет-граммотности посетителей клуба;

- осваивание различных новых сетевых технологий;

- обучение желающих компьютерным программам.

Наибольший удельный вес в общем объеме реализации услуг клуба занимает предоставление интернет связи – 35%. Консультациями пользуются 29% посетителей, обучаются компьютерным программам 21%, пользуются услугами факса, принтера и ксерокса – 15% посетителей клуба (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1. Структура реализации услуг интернет-клуба «Онлайн» в 2009 году.

Штат сотрудников клуба характеризуется простой функциональной структурой, т.е. при высшем звене управления созданы специализированные по выполняемым функциям отделы, которым соответствуют аналогичные по выполняемым функциям отдельные исполнители. Общее количество сотрудников клуба 9 человек (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2. Организационная структура интернет-клуба «Онлайн»

В функции и обязанности работников предприятия входит:

- руководитель клуба - организационные вопросы, маркетинг, материально-техническое обеспечение;

- менеджер - административная работа;

- программист – работа с посетителями клуба, техническое обслуживание компьютеров и огр.техники;

- бухгалтер – финансовый и кадровый учет.

Таблица 2.1

Динамика технико-экономических показателей

интернет-клуба «Онлайн» за 2008 –2009 гг.

Показатели	2008	2009	Изменения
			(+,-)	%
Объем реализации работ, тыс.руб.	85400	88321	2921	3,42
Себестоимость услуг тыс.руб.	74011	75498	1487	2,01
Прибыль от реализации услуг тыс.руб.	745896	796124	50228	6,73
Налог на прибыль, тыс.руб.	164097	175147	11050	6,73
Чистая прибыль	581799	620977	39178	6,73
Среднесписочная численность работников, в том числе:	9	9	0	0
- рабочие	8	8	0	0
Выработка на одного работающего, тыс.руб.	8223,44	8388,67	165,222	2,01
Выработка на одного рабочего, тыс.руб.	9251,38	9437,25	185,875	2,01
Среднемесячная заработная плата одного работающего, руб.	25400	26700	1300	5,12
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	145012	141007	-4005	12,3
Фондоотдача, руб./руб.	5,14	5,65	0,5	9,77
Рентабельность деятельности, %	7,04	9,1	2,06	29,26
Рентабельность продаж, %	9,11	12,43	3,32	36,44

Рисунок 2.3. Динамика основных финансовых показателей интернет-клуба «Онлайн» за 2008-2009 гг.

Из данным таблицы 2.1 наблюдается увеличение выручки от реализации услуг клуба в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 3,42% (2 921 тыс. рублей), что повлекло за собой увеличение чистой прибыли на 6,73% (39 178 тыс.рублей, рисунок 2.3). Вследствие увеличения прибыли произошло увеличение рентабельности деятельности на 29,26% и реализации услуг на 36,44% соответственно.

В 2009 году среднегодовая стоимость основных фондов уменьшилась на 4 005 тыс.руб., что увеличило показатель фондоотдачи на 9,77%. Это говорит о том, что основные фонды интернет-клуба «Онлайн» использовались эффективно.

Компания рационально распределяет затраты на производство. Об этом говорит то, что выручка от реализации услуг увеличилась на 6,73%, а себестоимость всего на 2,01%.

Таким образом, можно отметить, что деятельность интернет-клуба «Онлайн» эффективна.

2.2. Анализ финансовой деятельности
интернет-клуба «Онлайн».

В данном пункте второй главы проведем анализ финансовой деятельности клуба «Онлайн», чтобы составить общее представление о деятельности клуба. Прежде всего, рассмотрим анализ структуры баланса.
Он проводится на основе составленного уплотненного баланса-нетто и рассмотрения динамики его показателей (Таблица 2.2).

Таблица 2.2

Анализ структуры баланса интернет-клуба «Онлайн» в 2009 году.

Статья	2008 год, тыс.руб.	2009 год, тыс.руб.	Изменение		Удельный вес, %
			(+,-)	%	2008г.	2009 г.
Актив
1. Внеоборотные активы
1.1. Основные средства	189947	191793	1846	0,9719	39,31	42,46
1.3.Незавершенное строительство	0	0,00	0,00
1.4.Долгосрочные финансовые вложения	0
1.5.Прочие внеоборотные активы	0
Итого по разделу 1	189947	191793	1846	0,9719	39,31	42,46
2. Оборотные активы
2.1. Запасы и затраты	113849	114987	1138	1,00	23,56	25,46
2.2. Дебиторская задолженность	3145	3405	260	8,27	0,65	0,75
2.3. Денежные средства и эквиваленты	103080	110011	6931	6,72	21,33	24,36
2.4. Прочие оборотные активы	46201	0	-46201	9,56	0,00
2.5. НДС	27031	31457	4426	16,37	5,59	6,96
Итого по разделу 2	293306	259860	-33446	-11,40	60,69	57,54
Всего активов	483253	451653	-31600	-6,54	100	100
Пассив
3. Собственный капитал
3.1. Уставной и добавочный капитал	200000	200000	0	0,00	41,39	44,28
3.2. Фонды и резервы	110345	140798	30453	27,60	22,83	31,17
3.3.Непокрытый убыток прошлых лет	50201	43184	-7017	-13,98	10,39	9,56
3.4.Непокрытый убыток отчетного года	0
Итого по разделу 3	360546	383982	23436	6,50	74,61	85,02
4. Краткосрочные обязательства
4.1. Займы и кредиты	87305	54903	-32402	-37,11	18,07	12,16
4.2. Кредиторская задолженность	35402	12768	-22634	-63,93	7,33	2,83
Итого по разделу 4	122707	67671	-55036	-44,85	25,39	14,98
5. Долгосрочные обязательства
Итого по разделу 5
Всего пассивов	483253	451653	-31600	-6,54	100	100

Из данных таблицы 2.2 мы видим, что 2009 году наблюдается рост как внеоборотных, так и оборотных активов предприятия, которые в структуре актива относятся как 37,94/62,06.

Под платежеспособностью предприятия понимается его способность своевременно производить платежи по своим срочным обязательствам.

Ликвидность – это способность предприятия платить по своим обязательствам. Предприятие считается ликвидным, если оно в состоянии выполнить свои краткосрочные обязательства, реализовав текущие активы. Под ликвидностью активов понимается быстрота превращения данного вида активов в деньги. Чем быстрее данный вид активов превратится в деньги, тем выше его ликвидность.

Все активы предприятия в зависимости от степени ликвидности делятся на 4 группы:

1) А1
– Группа наиболее ликвидных активов. К ним относятся денежные средства (ДС) и краткосрочные финансовые вложения (КФВ):

(2.1)

2) А2
– Быстрореализуемые активы – дебиторская задолженность (ДЗ) и прочие оборотные активы (ПОА):

(2.2)

3) А3
– Медленно реализуемые активы – запасы (З) и долгосрочные финансовые вложения (ДФВ):

(2.3)

4) А4
– Труднореализуемые активы – внеоборотные активы (ВА) за минусом долгосрочных финансовых вложений:

(2.4)

Активы по степени ликвидности рассматриваемого предприятия представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Характеристика активов интернет-клуба «Онлайн» за 2008-2009гг., руб.

Активы	2008 год	2009 год	Отклонение
Наиболее ликвидные активы	123080	130011	6931
Быстрореализуемые активы	35345	37244	1899
Медленно реализуемые активы	113849	114987	1138
Труднореализуемые активы	189947	191793	1846

Из данных таблицы 2.3 видно, что в 2009 году все группы активов существенно возросли (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4. Динамика активов интернет-клуба «Онлайн» за 2008-2009гг.

Так же как и активы, пассивы делятся по степени срочности на 4 группы (Таблица 2.4).

1) П1
- Наиболее срочные обязательства – кредиторская задолженность (КЗ), задолженность участников по выплате доходов (ЗУВД), прочие краткосрочные обязательства (ПКО):

2) П2
– краткосрочные пассивы и краткосрочные обязательства – краткосрочные кредиты и займы (ККиЗ):

3) П3
– Долгосрочные пассивы – долгосрочные кредиты и займы:

4) П4
– постоянные пассивы – собственный капитал (СК), доходы будущих периодов (ДБП), резервы предстоящих платежей (РПП):

Таблица 2.4.

Оценка пассивов интернет-клуба «Онлайн» за 2008-2009 гг., руб.

Пассивы	2008 год	2009 год	Отклонение
Наиболее срочные обязательства	122707	85604	-37103
Краткосрочные пассивы и краткосрочные обязательства	35002	30701	-4301
Долгосрочные пассивы	-	-
Постоянные пассивы	366545	419888	53343

По данным таблицы 2.4 мы видим, что в 2009 году наиболее срочные обязательства предприятия уменьшились на 37103 тыс.рублей, также как и краткосрочные обязательства на 4301, группа постоянных пассивов увеличилась на 53343 тыс.рублей. Предприятие не использует долгосрочные заемные средства, поэтому величина данной группы пассивов равна 0.

Динамика пассивов клуба за 2008-2009гг. представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5. Динамика пассивов интернет-клуба «Онлайн» за 2008-2009 гг.

На основе данных о группах активов и пассивов определяется ликвидность баланса предприятия (таблица 2.5), которая должна удовлетворять следующим условиям:

Таблица 2.5.

Анализ ликвидности баланса интернет-клуба «Онлайн» за 2008 –2009 гг.

Условие	Расчет		Значение
	2008 год	2009 год	2008 год	2009 год
А1- П1 > 0	123080-122707	130011-85604	373>0	44407>0
А2- П2 > 0	35345-35002	37244-30701	343>0	6543>0
А3- П3 > 0	113849	114987	113849> 0	114987>0
А4 –П4 < 0	189947-366545	191793-419888	-176598	-228095

Из таблицы 2.5 мы можем наблюдать что, условия ликвидности полностью соблюдаются. Поэтому, можно сделать вывод, что баланс интернет-клуба «Онлайн» - ликвидный.

Анализ ликвидности баланса дополняется расчетом относительных показателей ликвидности:

1) коэффициент быстрой ликвидности – характеризует какая часть наиболее срочных обязательств может быть погашена:

,

где ДС – денежные средства;

КФВ – краткосрочные финансовые вложения;

ДЗ – дебиторская задолженность;

КО – краткосрочные обязательства.

2) коэффициент абсолютной ликвидности - отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам:

Коэффициент промежуточной ликвидности позволяет установить в какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Рассчитывается по формуле:

,

где ТА – текущие активы.

Расчет коэффициентов представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Анализ относительных показателей ликвидности интернет-клуба «Онлайн»

за 2008-2009 гг.

Показатели	Нормативное значение	Значение показателя		Изменение (+,-)
		2008 год	2009 год
Коэффициент быстрой ликвидности	0,2 –0,5	0,46	0,58	0,12
Коэффициент абсолютной ликвидности	-	0,84	0,97	0,13
Коэффициент промежуточной ликвидности	0,8	0,81	0,89	0,08

По данным таблицы 2.6 произошло увеличение коэффициента абсолютной ликвидности в 2009 году, что означает - повысилась доля краткосрочной задолженности, которую может покрыть предприятие за счет имеющихся денежных средств на 0,13. Можно сделать вывод, что ликвидность анализируемого баланса достаточно стабильна.

Проведем анализ финансовой устойчивости клуба «Онлайн». Финансовая устойчивость предприятия – это степень обеспеченности запасов источниками их формирования. Для оценки финансовой устойчивости рассчитывается ряд показателей по формулам:

1) собственный оборотный капитал (СОК): ,

где СК – собственный капитал;

ВА – внеоборотные активы.

2) собственный долгосрочный капитал (СДК): ,

где ДК – долгосрочные кредиты и займы.

3) источники формирования запасов (С): ,

где КК – краткосрочные кредиты и займы.

4) излишек (недостаток) собственного долгосрочного капитала (±СДК):

,

где Z – запасы и затраты.

5) излишек (недостаток) всех источников формирования запасов (±С):

,

Расчет показателей представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7.

Динамика показателей финансовой устойчивости интернет-клуба «Онлайн»

за 2007-2008гг.

Показатель	2008год	2009год	Отклонение
Собственный оборотный капитал (СОК)	176598	228095	51497
Собственный долгосрочный капитал СДК	176598	228095	51497
Источники формирования запасов (С)	299305	313699	14394
Излишек (недостаток) собственного долгосрочного капитала	62749	113108	50359
Излишек (недостаток) всех источников формирования запасов	185456	198712	13256

На основе полученных данных устанавливается тип финансовой устойчивости предприятия в соответствии с видами устойчивости (таблица 2.8).

Таблица 2.8.

Классификация типов финансового состояния

Вид финансового состояния	Условие
Абсолютная устойчивость	Z< СОС+КК
Нормальная устойчивость	Z= СОС+КК
Неустойчивое финансовое положение	Z=СОС+КК+ВСС
Кризисное финансовое состояние	Z> СОС+КК+ВВС

Согласно показателям: Z<СОС+КК, 113849<176598+122707. Можно сделать вывод, что интернет-клуб «Онлайн» характеризуется абсолютно устойчивым финансовым состоянием.

Показатели группы деловой активности характеризуют результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности. Для оценки деловой активности ООО «Лесовик» были рассчитаны основные показатели (таблица 2.9).

Таблица 2.9.

Анализ деловой активности интернет-клуба «Онлайн» за 2008-2009гг.

Показатель	Формула расчета	2008 год	2009 год	Изменение
1. Производительность труда через выручку от реализации, тыс.руб./чел.	Выручка от реализации численность работающих	82877	88458	5581
2. Фондоотдача, руб./руб.	Выручка от реализации стоимость основных средств	5,14	5,65	0,51
3. Оборачиваемость средств в расчетах, обороты	Выручка от реализации дебиторская задолженность	21,10	21,38	0,28
4. Оборачиваемость средств в расчетах, дни	365/стр.3	17,3	17,07	-0,23
5. Оборачиваемость запасов, обороты	Выручка от реализации Запасы и затраты	6,55	6,92	0,37
6. Оборачиваемость запасов, дни	365/стр.5	55,7	52,7	-2,95
7. Оборачиваемость кредиторской задолженности, дни	Кредиторская задолженность*365 выручка от реализации	17,13	14,08	-3,05
8. Продолжительность операционного цикла	Стр.6+стр.4	73,0	69,77	-3,23
9. Продолжительность финансового цикла	Стр.4+стр.7	34,43	31,15	-3,28
10. Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности	Дебиторская задолженность выручка от реализации	0,047	0,047	0
11. Оборачиваемость совокупного капитала	Выручка от реализации итог баланса	1,52	1,58	0,06

По данным таблицы 2.9 видно, что в 2009 году произошло увеличение выработки работающих на 5581 тыс.руб., это положительно повлияло на финансовые результаты клуба.

Кроме того, произошло увеличение фондоотдачи на 0,51, это показывает, что основные фонды предприятия использовались эффективно. Аналогичная ситуация складывается и с оборотными активами, так как увеличилось количество их оборотов на 0,28 и уменьшилась их продолжительность на 0,23 дня. В связи с этим снизилась продолжительность операционного и финансового циклов. На данные существенные изменения оказало влияние уменьшение дебиторской задолженности на 1899 тыс.руб.

Изменения в структуре дебиторской задолженности говорят об улучшении платежеспособности предприятия.

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности показал, что в 2009 году кредиторская задолженность меньше дебиторскую задолженность на 6543 тыс.руб. (37244-30701).

Кроме того, в 2009 году увеличена оборачиваемость совокупного капитала из-за увеличения выручки от реализации услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом значительно возросла деловая активность и платежеспособность предприятия.

Проведенный анализ финансовой деятельности интернет-клуба «Онлайн» показал, что в 2009 году произошло улучшение финансового состояния, увеличение платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, основной причиной чего являлось увеличение выручки от реализации услуг клуба. Не смотря на увеличение финансовых показателей предприятия, основной стратегической целью на 2010-2011гг. должно являться повышение объемов реализации услуг.

2.3. Анализ рыночных позиций (конкурентность, сегментация,
SWOT-анализ).

Проведем анализ рыночных позиций клуба «Онлайн». Рынок интернет-услуг в городе Ивдель еще не слишком насыщен. Конечно, очень многие имеют сеть интернет дома, но за помощью, если сами не могут в чем-то разобраться, приходят в интернет-клуб. Поэтому у клуба «Онлайн» есть возможность успешной работы и расширения своей деятельности.

В настоящее время в городе Ивдель работают два заведения, предоставляющие для пользования сеть интернет – это интернет-клуб «Онлайн» и интернет-кафе «Досуг», но их цели немного отличаются. Цель интернет-кафе «Досуг» – это предоставление развлечения, а у интернет-клуба «Онлайн» - это в основном обучение и разъяснение. Поэтому, у клуба «Онлайн» есть все шансы на успешную деятельность и завоевание новых рынков.

Обобщая вышеизложенное можно сделать вывод, что в ближайшее время вложение капитала в внедрение инновационной услуги, может и должно стать приоритетным направлением инвестиций.

Проведем сегментирование рынка с целью выявления целевых сегментов, на которые будем ориентироваться.

Рынок частных лиц сегментируем по четырем критериям.

1. По географическому критерию – население г. Ивдель.

2. По демографическому критерию:

a. возраст - 1) люди в возрасте от 10 до 20лет; от 20 до 40; от 40 до 50 и старше.

b. доход - 1) ниже среднего; 2) средний; 3) высокий.

3. По психографическому критерию: посещаемость клуба: 1) 1 раз в неделю; 2) 1 раз в месяц; 3) 1 раз в полгода; 4) 1 раз в квартал.

4. По поведенческому критерию: 1) для развлечения; 2) для обучения; 3) для получения консультации.

Больший интерес для нас представляют посетители с высоким уровнем доходов желающими посетить интернет-клуб, именно на них мы будем в основном ориентироваться, т.к. представители этого сегмента станут нашими постоянными посетителями, для которых можно делать скидки, разработать дисконтные карты. Эти посетители обращают внимание и готовы заплатить много за качественную услугу, а также за заботу об их времени.

Таблица 2.10.

Основные сегменты, на которые ориентируется клуб

Сегмент	Основные ценности этих потребителей (ОЦП)	Дескрипторы, с помощью которых компания описывает целевой сегмент
Люди, имеющие высокий доходом	Цены ниже, чем у конкурентов, качественные услуги, скидки постоянным посетителям.	Население города: от 18лет
Люди, находящиеся на иждивении	Цены ниже, чем у конкурентов, индивидуальный подход к каждому посетителю.	Население города: до 18 лет

Исходя из вышеуказанного, позиционируем ассортимент предоставляемых услуг клуба по потребителю (как для определенной группы потребителей):

- население города: в возрасте от 18 лет до 50 лет и старше;

- население города: в возрасте до 18.

Осуществляя возможность предоставления широкого ассортимента услуг для посетителей, их потребности будут удовлетворены за приемлемые цены. Обслуживание и качество услуг будут соответствовать предъявляемым требованиям посетителей клуба.

Т.е. население города будет получать не просто услугу, а ещё и уважение к их требованиям качества услуги.

В соответствии с проведенным сегментированием получим «портрет» потенциального покупателя: в основном, люди молодого и среднего возраста, преимущественно со средним или высоким достатком.

Уровень посещения - обычно вышеуказанные посетители приходят в клуб не реже одного раза в месяц.

После проведения анализа деятельности интернет-клуба «Онлайн», было выявлено, что для дальнейшего развития предприятие может использовать стратегию освоения новых рынков. Следовательно, компания должна разрабатывать стратегию развития на новом рынке. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на удовлетворение потребностей посетителей, на повышение заинтересованности посетителей пользоваться услугами именно данного клуба. Анализ потребителей показал для того, чтобы повысить приверженность посетителей клуба к интернет-клубу «Онлайн», предприятие должно расширить ассортимент предоставляемых услуг.

Таблица 2.11.

Лист оценки конкурентоспособности относительно предприятий конкурентов (шкала оценок от 0 до 5).

Факторы	Интернет-клуб «Онлайн»	Конкурент
		Интернет-кафе «Досуг»
Продукт
Предоставляемый ассортимент услуг	8	7
Итого	8	7
Итого по услуге 10=100%	80%	70%
Цена
Условия оплаты при работе	4	4
Скидки	5	4
Итого	9	8
Итого по услуге 10=100%	90%	80%
Каналы сбыта
Степень охвата рынка (область, г. Ивдель)	4	4
Итого	4	4
Итого по услуге 10=100%	40%	40%
Комплекс продвижения
Пиар	3	2
Реклама	3	4
Стимулирование сбыта услуг	4	4
Итого	10	10
Итого по услуге10=100%	100%	100%
Персонал
Квалифицированный персонал	5	5
Оперативность предоставления услуги	4	5
Итого	9	10
Итого по услуге 10=100%	90%	100%
Всего	40	36

Из таблицы 2.8 видно, что единственный конкурент на рынке в Ивдельском городском округе является интернет-кафе «Досуг», которое открылось относительно недавно. Для того, чтобы удержать позицию на рынке, руководитель «Онлайн» задумался о поиске инновационной услуги, того, чего на рынке нашего города еще нет.

В соответствие с проведенным исследованием принимаем маркетинговые решения:

По фактору – услуга: необходимо постоянно расширять ассортимент предлагаемых услуг для более полного удовлетворения посетителей клуба, а также необходимо внедрение инновационной услуги для привлечения новых посетителей клуба.

По фактору - цена клуб стоит на первом месте (
90%), необходимо удерживать позицию.

По фактору - канал сбыта (40%) меньше всего, необходимо разработать мероприятия по стимулированию реализации услуг.

По фактору - комплекс продвижения (реклама) (100%): изучить методы продвижения услуг конкурентов; увеличить расходы на статью рекламные мероприятия.

Для получения точной оценки возможностей интернет-клуба «Онлайн» и ситуации на рынке проведем SWOT-анализ (таблица 2.12), т.е. определим сильные и слабые стороны предприятия, а так же возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Таблица 2.12.

Матрица SWOT-анализа с количественной оценкой

Сильные стороны		Слабые стороны
Широкий ассортимент предлагаемых услуг	30	Недостаток высококвалифицированных программистов	28
Предоставление посетителям качественной консультации и обучения	26	Недостаток собственных финансов	27
Индивидуальный подход к каждому посетителю	22	Отсутствие собственного помещения	45
Высокая квалификация персонала	22
Итого	100	Итого	100
Возможности		Угрозы
Интерес к новым технологиям	45	Возрастающая конкуренция на рынке г. Ивдель	46
Появление новых информационных технологий на рынке РФ	30	Мировой экономический кризис	26
Президентские программы по поддержке малого бизнеса РФ	25	Ужесточение налогового законодательства в РФ	28
Итого	100	Итого	100

Выставляем количественную оценку сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды клуба «Онлайн» представленную в таблице 2.12. Приведенный SWOT – анализ позволит клубу изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателя, что помогает предприятию извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

Сильные стороны = 100; Слабые стороны = 100; Возможности = 100; Угрозы = 100. Необходимое условие Си + Сл = В + У (100=100) – предприятие работает в стабильных условиях.

На основании матрицы SWOT-анализа с количественной оценкой по методике расчета переходим к построению SWOT-матрицы количественной оценки сочетаний сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями внешней среды. Для этого необходимо вычислить числовые значения для полей по формулам.

; ;

;

Таблица 2.13.

Количественная оценка сочетаний сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями внешней среды

Сильны стороны				Слабые стороны
Широкий ассортимент предоставления услуг	Предоставление посетителям качественной консультации и обучения	Индивидуальный подход к каждому посетителю	Высокая квалификация персонала	Недостаток высоко квалифицированных программистов	Недостаток собственных финансов	Отсутствие собственного помещения
Угрозы	Возрастающая конкуренция на данном рынке	5	4	4	4	8	4	5
	Мировой экономический кризис	3	3	2	2	5	3	3
	Ужесточение налогового законодательства в РФ	3	3	2	2	5	3	3
	Повышение цен на топливо и электроэнергию в РФ	4	3	3	3	5	3	3
Возможности	Интерес к новым технологиям	7	6	5	5	10	6	6
	Появление новых информационных технологий на рынке РФ	4	4	3	3	7	4	4
	Президентские программы по поддержке малого бизнеса РФ	4	3	3	3	6	3	4

Формируем проблемное поле в рамках SWOT - матрицы в таблице 2.14.

Таблица 2.14.

Формирование проблемного поля в рамках SWOT – матрицы.

Сильны стороны					Слабые стороны
Широкий ассортимент предоставления услуг		Предоставление посетителям качественной консультации и обучения	Индивидуальный подход к каждому посетителю	Высокая квалификация персонала	Недостаток высоко квалифицированных программистов	Недостаток собственных финансов	Отсутствие собственного помещения
Угрозы	Возрастающая конкуренция на данном рынке	Дальнейшее завоевание посетителей исходя из их требований и пожеланий			Заключение договоров на целевые поставки компьютеров и орг.техники	Выявление и мобилизация резервов увеличения прибыли за счет рационального использования денежных средств
	Мировой экономический кризис	Проведение информационных разъяснений посетителям клуба с целью реализации услуг
	Ужесточение налогового законодательства в РФ
	Повышение цен на топливо и электроэнергию в РФ
Возможности	Интерес к новому оборудованию	Увеличение ассортимента предлагаемых услуг, тщательный подбор программистов
	Появление новых информационных технологий на рынке РФ
	Президентские программы по поддержке малого бизнеса РФ

III. Разработка и обоснование проекта внедрения инновационной услуги интернет-клуба «Онлайн».

Суть настоящего проекта заключается в внедрении инновационной услуги интернет-клуба «Онлайн».

Замысел данного проекта состоит в повышении уровня интернет-грамотности детей, осваивании различных инноваций и новых сетевых технологий, развитии творческих способностей с использование информационных технологий, интересных компьютерных курсов, а также отвлечении детей от компьютерных игр, от употребления сигарет, алкоголя и наркотиков.

Интернет-клуб находится в городе Ивдель. Целью клуба является повышения уровня интернет - грамотности желающих, а также осваивание различных новых сетевых технологий. В любое время работы программист клуба может ознакомить желающего с любой компьютерной программой, или поможет освоить сетевые технологии.

В городе Ивдель существует еще интернет-кафе, которое можно назвать конкурентом нашему клубу. Конечно, молодое население города предпочтет пойти туда, где можно просто развлечься. Сотрудники интернет-клуба «Онлайн» посовещавшись, пришли к выводу, что нужно что-то совершенно новое для нашего города. Поэтому, было принято решение о создании курсов детского обучения интернет - грамотности и освоению различных инноваций.

3.1. Управление замыслом проекта.

Целью настоящего проекта является внедрение инновационной услуги интернет-клуба «Онлайн», привлечение большего числа посетителей, получение прибыли.

Задачами для достижения данной цели являются:

1) увеличить число посещений клуба;

2) привить детям интерес к инновационным сетевым технологиям;

3) организовать досуг детей;

4) поднять авторитет клуба;

5) привлечь инвесторов;

6) увеличить реализацию услуг интернет-клуба;

7) увеличить прибыль от реализации услуг;

8) занять высокую позицию на рынке.

Все участники проекта – это работники клуба, единственное, для оформления места обучения детей и оформления рекламы снаружи помещения клуба, был приглашен дизайнер.

Команда проекта:

- Руководитель клуба

- менеджер

- бухгалтер

- программист

- дизайнер

Проект внедрения инновационной услуги состоит из четырех этапов:

1. Прежде всего, необходимо определить цели и задачи проекта, провести маркетинговые исследования и составить бизнес-план.

2. Вторым этапом нужно организовать обучение детей в интернет-клубе: составить организационный план обучения и утвердить этот план руководством;

3. Для осуществления проекта клубу необходимо закупить пять новых компьютеров, компьютерных столов и стульев, организовать освещение рабочего места, создать все удобства для работы за компьютером. Отведенное место для обучения детей необходимо оформить: развесить обучающие плакаты, снабдить рабочее место необходимыми канцелярскими принадлежностями и т.д.;

4. Конечно нужно прорекламировать инновационную деятельность клуба. Для этого будет привлечено рекламное агентство, нужная информация будет отдана в местную газету и кабельное TV, а также будет оформлена реклама внутри помещения клуба и снаружи.

Все задачи проекта предоставлены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. План задач проекта.

Устав проекта.

Название проекта:	Проект внедрения инновационной услуги интернет-клуба «Онлайн».
Сроки:	17.01.11г. – 28.01.11г.
Описание проекта:	Замысел данного проекта состоит в повышении уровня интернет-грамотности детей, осваивании различных инноваций и новых сетевых технологий, развитии творческих способностей с использование информационных технологий, интересных компьютерных курсов, а также отвлечении детей от компьютерных игр, от употребления сигарет, алкоголя и наркотиков.
Цель проекта:	Целью настоящего проекта является внедрение инновационной услуги интернет-клуба «Онлайн», привлечение большего числа посетителей, получение прибыли.
Обоснование инициации проекта:	Предпосылкой к разработке данного проекта является повышение уровня предлагаемых инновационных услуг посетителям клуба, увеличения числа посетителей клуба, получения большей прибыли.
Менеджер проекта:	Тихомиров Сергей Сергеевич
Спонсор проекта:	Любая организация или ИП
Ограничения:	Проект должен быть завершен 28 января 2011 года
Список заинтересованных лиц:	руководитель клуба, родители детей, школа
Критерии успеха проекта:	Срок окупаемости проекта 1 год; Вероятность риска минимальная; Пороговый объем выручки в месяц – 230 400 рублей; Минимальное количество посетителей (детей) в месяц – 8; Запас финансовой прочности составляет 201 600 рублей; Каждый рубль, вложенный в реализацию товара в 2011 году, принесет фирме 6,6 копеек прибыли; в 2012 году – 8,3 копейки прибыли; Проект имеет социальную и экономическую значимость; ЧДД и ИД показывают, что данный проект можно считать эффективным.

3.2.
Управление временем и персоналом проекта.

Для проекта внедрения инновационной услуги интернет-клуба «Онлайн» был задан календарный план, согласно которому будет реализовываться данный проект (рисунок 3.2). Контроль за соблюдением сроков выполнения поставленных задач возложен на руководителя проекта (руководителя клуба).

Рисунок 3.2. Календарный план проекта.

Управление временем включает в себя разработку плана задач, необходимых для успешной реализации проекта, установление сроков и ответственных за исполнение данных задач.

Для успешной реализации проекта был задан базовый план проекта, согласно которого наш проект начнет работать 17 января 2011 года и закончится 28 января 2011 года. Для осуществления проекта нам потребуется 18 дней (рисунок 3.2). Диаграмма Ганта данного проекта представлена на Рисунке 3.3.

Рисунок 3.3. Диаграмма Ганта.

Общие базовые трудозатраты на проект составляют 321,1 час. Трудозатраты согласно задачам проекта представлены на Рисунке 3.4.

Рисунок 3.4. Трудозатраты согласно задач.

Общая величина инвестиционных затрат составляет порядка 271 612,48 рублей (рисунок 3.5), из них 197 000 рублей - это фиксированные затраты, они начислены в начале проекта.

Фиксированные затраты — это затраты для задачи, которые остаются неизменными независимо от длительности задачи, объема работ, выполненного ресурсом, и количества единиц назначения. В отличие от нормированных затрат на ресурсы, фиксированные затраты не могут возрастать, если для завершения задачи требуется больше времени.

К фиксированным затратам отнесены: затраты на покупку дополнительных компьютеров, мебели для организации рабочего места обучения детей, покупку компьютерных программ, затраты на эксплуатацию орг.техники и т.д. Для реализации данного проекта планируется привлечение заемных средств.

Рисунок 3.5. Базовые затраты на осуществление проекта.

Команда данного проекта состоит из работников клуба, дизайнерских работ приглашен профессиональный дизайнер. Обязанности руководителя проекта будет выполнять руководитель интернет-клуба «Онлайн».

Команда проекта – организационная структура проекта, в которую включены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и лица, представляющие интересы различных участников проекта.

Команда проекта представлена на Рисунках 3.6 и 3.7.

Рисунок 3.6. Организационная структура команды проекта.

Рисунок 3.7. Лист ресурсов.

Все участники проекта распределены согласно задачам (рисунок 3.8), избегая сверхурочных работ и превышения затрат на выполнение работ.

Рисунок 3.8. Использование ресурсов.

Команда проекта создается на период реализации проекта и после его завершения «распускается».

При подборе кандидатов на должность участников команды проекта основное значение имеют психологические, профессиональные качества людей (темперамент, характер, способности, направленность личности) с целью определения их соответствия конкретной работе. Также при подборе кадров учитываются: желание или нежелание кандидата заниматься данной деятельностью, способность эффективно выполнять данную деятельность.

3.3 Управление стоимостью и рисками проекта.

Общие затраты на проект составляют 271 612,48 рублей, на материально-технические ресурсы нам понадобится 197 000 рублей (таблица 3.1). Эти затраты приходятся на эксплуатацию орг.техники, покупку дополнительных компьютеров, подключения ресурсов сети интернет, покупку мебели для организации места обучения детей, затраты на электроэнергию и рекламу. Для привлечения внешних источников финансирования - инвестиций командой проекта был разработан бизнес – план.

Таблица 3.1.

Затраты на материально-технические ресурсы.

Задачи проекта	Фиксированные затраты	Базовые затраты
Проект	197 000,00р.	271 612,48р.
Начало проекта	0,00р.	25 080,00р.
определение целей и задач	200,00р.	4 040,00р.
проведение маркетинговых исследований	200,00р.	4 040,00р.
составление бизнес плана	200,00р.	17 000,00р.
Организация детского обучения в интернет-клубе	0,00р.	7 892,48р.
сотавление организационного плана обучения	200,00р.	6 892,48р.
утверждение плана руководством	0,00р.	1 000,00р.
Организация места для обучения	0,00р.	204 060,00р.
покупка дополнительных ПК	125 000,00р.	135 920,00р.
установка ПК и подключение сети интернет	1 000,00р.	4 680,00р.
покупка программ для обучения	7 500,00р.	11 140,00р.
установка программ	0,00р.	3 680,00р.
оформление места для обучения	45 000,00р.	48 640,00р.
Реклама	0,00р.	34 580,00р.
оформление рекламы внутри и снаружи клуба	15 700,00р.	27 100,00р.
обеспечить нужной информацией рекламные агенства	1 000,00р.	4 680,00р.
разместить рекламу в местных СМИ	1 000,00р.	2 800,00р.
Обучение детей	0,00р.	0,00р.

Для осуществления проекта клубу понадобится 100 000 рублей заемных средств. В качестве кредитора рассматривается «Газпром Банк». В данном кредитном учреждении предполагается взять кредит в размере 100 000 рублей на 1 год под 20% годовых. В результате общая сумма обязательств перед кредитором составит:

1. 100 000 х 20% = 20 000 рублей – сумма процентов по кредиту в год;

2. 100 000 + 20 000 = 120 000 рублей – общая сумма обязательств по кредиту (с процентами);

3. 120 000 / 12 = 10 000 рублей – сумма ежемесячного платежа.

Конечно, у проекта внедрения инновационной услуги интернет-клуба «Онлайн» существуют риски. Подробное рассмотрение рисков данного проекта представлено в таблице 3.2.

Риском называется событие или условие, возникновение которого может неблагоприятно отразиться на проекте. Управление рисками является процессом выявления, уменьшения и контролирования известных рисков с целью повысить вероятность достижения целей проекта. Разработка и внедрение стратегии рисков с целью снижения ущерба и продолжение отслеживания проекта на предмет появления новых рисков может помочь удержать проект в рамках графика. Риски определяются для трех аспектов проекта: расписания, ресурсов и бюджета.

Таблица 3.2.

Риски проекта

Вид рисков проекта	Стратегия предотвращения рисков
Срыв сроков работ.	Провести детализацию плана работ.
Несоответствие запланированных сроков выполения работ запланированым.	Определить задачи, у которых наиболее велика вероятность срыва. Проанализировать все задачи плана длительностью меньше одного дня.
Влияние внешних источников на задачи.	Работа с несколькими поставщиками материалов.
Использование одного сотрудника в слишком многих задачах.	Грамотное распределение ресурсов между задачами.
Неэффектиное использование ресурсов.	Анализ и корректировка ресурсов.
Сверхурочные работы.	Исключить сверхурочные работы.
Коммерческие: снижение объемов реализации услуг; появление новых конкурентов на данном рынке.	Единственным верным решением данного риска является предложение клубом инновационной услуги.
Финансовые: риск снижения финансовой устойчивости; риск неплатежеспособности; процентный риск (изменение процентной ставки по кредиту); кредитный риск (невозможность оплатить кредит и проценты по нему в срок и в полном объеме, несвоевременная и (или) неполная оплата за поставленные материалы, отпущенные поставщиками в кредит или с отсрочкой платежа); налоговый риск (изменение сроков и условий осуществления налоговых платежей, отмена льгот по некоторым налогам и сборам, уменьшение размеров ставок по некоторым налогам и сборам); инфляционный риск (обесценение реальной стоимости капитала, а также ожидаемых доходов или прибыли в результате инфляционных процессов, растущих более высокими темпами, чем ожидалось)	Снизить финансовые риски возможно путем резервирования средств на покрытие непредвиденных расходов. Создание резерва средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой один из способов управления рисками, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта. Конечно, при резервировании средств, стоимость проекта увеличится, но это позволит нам частично компенсировать отрицательные последствия в результате наступления рисковых событий.
Риски, связанные с форс-мажорными (чрезвычайными обстоятельствами).	Риски, связанные с форс-мажорными (чрезвычайными обстоятельствами): снижение последствий от данного риска возможно за счет страхования имущества, оборудования и жизни сотрудников.

На протяжении всего осуществления проекта ведется подробный анализ рисков и по мере их возникновения принимаются меры по их предотвращению или устранению.

3.4. Экономическое обоснование проекта

Для осуществления проекта внедрения инновационной услуги интернет-клуба «Онлайн» требуются трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы.

В данном пункте третей главе мы рассмотрим экономические показатели проекта:

- срок окупаемости проекта;

- рентабельность фирмы;

- затраты фирмы;

- порог рентабельности;

- графическое определение точки безубыточности.

А также, показатели эффективности проекта внедрения инновационной услуги интернет-клуба «Онлайн», такие как ЧДД и ИД.

Затраты на весь проект составляет 271 612,48 рублей (рисунок 3.9), из них 74 612,48 рублей – это затраты на ресурсы (оплата труда участников проекта), начисление на данный вид затрат производился пропорционально (рисунок 3.10). Как уже говорилось в пункте 3.2, 197 000 рублей – это затраты на материально-техническое обеспечение проекта.

Рисунок 3.9. Затраты на проект.

Рассчитаем фонд оплаты труда участников проекта (рисунок 3.10):

- Руководитель проекта (компании)– 17 000 руб.

- Менеджер – 11 040 руб.

- Бухгалтер – 19 800 руб.

- Программист – 19 572,45 руб.

- Дизайнер – 7 200 руб.

Итого фонд оплаты труда 74 612,48 рублей за время осуществления проекта (18 дней). На рисунке 3.11 представлены затраты на оплату труда участников проекта согласно задачам.

Рисунок 3.10. Затраты на оплату труда участников проекта.

Рисунок 3.11. Затраты на оплату труда участников проекта согласно задачам.

Срок окупаемости – это время, за которое поступления от производственной деятельности покроют затраты на инвестиции.

Клуб предполагает в день обучать 15 человек детей. Стоимость одного посещения 80 рублей. Планируемый объем выручки от реализации проекта составляет 36 000 рублей в месяц. Из чего следует, что средств, для исполнения обязательств перед кредитором у клуба будет достаточно, и в распоряжении клуба еще будут оставаться средства. Учитывая положительное финансовое положение клуба, оно может рассчитаться с кредитором раньше указанной даты. Поэтому осмелимся предположить, что вся сумма по кредиту будет погашена в декабре 2011 года.

Таблица 3.3.

Период окупаемости проекта

Наименование показателей	2011 г. (январь-декабрь)
Планируемый объём реализации (выручка, руб.)	396 000
Погашение кредита	120 000
Прибыль фирмы после уплаты кредита	26 000
Валовые издержки	250 000
Остаток суммы по кредиту	0

Проектом предусмотрено начало финансирования (получение кредита в банке) в декабре 2010 года.

Срок окупаемости проекта составляет 1 год. Все долги по кредиту будут погашены до 01.01. 2012 года.

Расчет рентабельности фирмы произведем по формуле, где

П – прибыль; В – выручка (стоимость реализованного товара).

1) - каждый рубль, вложенный в предоставление инновационной услуги в 2011 году, принесет клубу 6,6 копеек прибыли;

2) - каждый рубль, вложенный в предоставление инновационной услуги в 2012 году, принесет клубу 8,3 копейки прибыли.

По сравнению с 2011 годом, в 2012 рентабельность компании повысится на 21%.

Для клуба порогом рентабельности является выручка объемом 230 400 рублей, которая соответствует реализации услуг (объему производства) приблизительно 8 посетителей. В данном положении клуб не будет иметь ни прибыли, ни убытков.

Запас прочности фирмы можно рассчитать следующим способом:

432 000 – 230 400 = 201 600 рублей – минимально возможная выручка интернет-клуба от реализации своих услуг в месяц.

Рисунок 3.12. Графическое определение точки безубыточности.

1) Д – точка безубыточности;

2) 230 400 рублей – пороговый объем выручки в месяц;

3) 8 человек – минимальное количество посетителей (детей) клуба в месяц.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) – показатель эффективности будущего дохода. ЧДД определяется вычитанием из дисконтированных поступлений (дохода) суммы дисконтированных текущих затрат и капитальных вложений. Коэффициент дисконтирования =

Е – норма дисконта (% банка) – это тот доход, меньше которого инвестор не может получить; t – время осуществления проекта. Е (данного проекта) = 0,2

Таблица 3.4.

Данные для расчета ЧДД, ИД

Год	Капитальные вложения	Доход	Текущие затраты
2011	197 000	396 000	74 612,48
2012	50 000	432 000	35 000

Таблица 3.5.

Результат расчета показателей эффективности проекта

Год	ЧДД	ИД
2011	103 655,93 (прибыль)	2,01
2012	240 972,18 (прибыль)	8,6

По данным таблицы 3.5 видно, что с первого года работы проект внедрения инновационной услуги начнет приносить доход. Индекс доходности больше 0, значит проект можно считать эффективным.

Подводя итог по финансовым расчетам данного проекта можно сделать вывод, что реализация данного проекта осуществима:

1. Срок окупаемости проекта 1 год;

2. Вероятность риска минимальная;

3. Пороговый объем выручки в месяц – 230 400 рублей;

4. Минимальное количество посетителей (детей) в месяц – 8;

5. Запас финансовой прочности составляет 201 600 рублей;

6. Каждый рубль, вложенный в реализацию товара в 2011 году, принесет фирме 6,6 копеек прибыли; в 2012 году – 8,3 копейки прибыли;

7. Проект имеет социальную и экономическую значимость;

8. ЧДД и ИД показывают, что данный проект можно считать эффективным.

Заключение

В данном курсовом проекте были рассмотрены теоретические понятия инновации, теоретические основы внедрения инновационной услуги, из чего можно сделать вывод, что инновация (англ. "Innovation") — это успешно реализованное новшество (внедренное). Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Она характеризуется введением на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем. Инновация — это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьезно повышает эффективность действующей системы.

Анализ промышленных предприятий, успешно ведущих инновационную деятельность, показывает, что основным побудительным мотивом для разработки инноваций является желание и стремление руководства вести стратегическую деятельность вообще и осуществлять инновационную в частности. Другими словами, на предприятии должен быть лидер-новатор, который готов выделить ресурсы на разработку новой продукции и постоянно заинтересовывать в инновациях весь персонал.

Другим основным условием для внедрения инноваций является наличие эффективной системы маркетинга и сбыта, осуществляющей связь предприятия с конечными потребителями с целью постоянного выявления новых требований покупателей, предъявляемых к качеству производимых товаров и услуг. Это условие имеет важное значение, так как на практике инновации часто определяются как создание и предоставление товаров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимаемые ими как новые или более совершенные. И большинство неудач с выведением инноваций на рынок специалисты объясняют тем, что они возникают на базе новых знаний, а не потребностей, в то время как покупателям нужен не новый товар, а новые выгоды. Обобщая эти и другие условия, отметим, что для осуществления инновационной деятельности необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, который характеризуется как совокупность различных ресурсов.

В данном курсовом проекте был проведен анализ финансовой деятельности интернет-клуба «Онлайн», который показал, что деятельность клуба эффективна, предприятие рентабельно, ликвидно и имеет большой запас финансовой прочности. Анализ рыночных возможностей клуба также показал, что предприятие занимает твердую позицию на рынке информационных технологий, для дальнейшего развития предприятию необходимо внедрение инновационной услуги и реализация стратегии завоевания новых рынков.

Стратегия развития интернет-клуба «Онлайн» направлена на удовлетворение потребностей посетителей клуба, на повышение заинтересованности посетителей пользоваться услугами именно данного клуба.

Коммерческая предпосылка: привлечение большего количества посетителей клуба, получения дополнительной прибыли, увеличения рентабельности предприятия.

Реализация данного проекта позволит:

- разнообразить и увеличить объем реализации услуг;

- увеличить прибыль клуба;

- повысить у детей уровень интернет-граммотности, развить творческие способности с использованием информационных технологий и компьютерных курсов, освоить различные инновационные и новые сетевые технологии.

Целью настоящего проекта является внедрение инновационной услуги интернет-клуба «Онлайн», привлечение большего числа посетителей, получение прибыли.

Задачами для достижения данной цели являются:

1) увеличить число посещений клуба;

2) привить детям интерес к инновационным сетевым технологиям;

3) организовать досуг детей;

4) поднять авторитет клуба;

5) привлечь инвесторов;

6) увеличить реализацию услуг интернет-клуба;

7) увеличить прибыль от реализации услуг;

8) занять высокую позицию на рынке.

Общая величина инвестиционных затрат составляет порядка 271 612,48 рублей.

Финансовые расчеты по предлагаемому проекту подтверждают возможность его реализации:

1. Срок окупаемости проекта 1 год;

2. Вероятность риска минимальная;

3. Пороговый объем выручки в месяц – 230 400 рублей;

4. Минимальное количество посетителей (детей) в месяц – 8;

5. Запас финансовой прочности составляет 201 600 рублей;

6. Каждый рубль, вложенный в реализацию товара в 2011 году, принесет фирме 6,6 копеек прибыли; в 2012 году – 8,3 копейки прибыли;

7. Проект имеет социальную и экономическую значимость;

8. ЧДД и ИД показывают, что данный проект можно считать эффективным.

Таким образом, при заложенном в расчетах уровне доходов, текущих и инвестиционных затратах предприятия, проект необходимо признать как финансово состоятельный. Для повышения финансовой состоятельности проекта необходимо соблюдение графика работ, финансового и оперативного планов. Также необходимо постоянно просчитывать риски проекта, чтобы уменьшить их влияние или предотвратить их появление. Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что интернет-клуб «Онлайн» ИП Вожаков С.И. может вкладывать денежные средства в развитие данного проекта.

Список использованных источников
:

1. Воропаев В.И. Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России, Бизнес-библиотека, www.bizeducation.ru

2. Управление проектами, учебное пособие для вузов, М.Экономика, 2001г., www.idi.com.ru

3. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных процессов. - М.: Юнити, 2002.

4. Егоров Ю.Н., Варкута С.А. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2001.

5. Ламанов А.В. Социальные аспекты инновационных процессов в производственной сфере современной России. – М., 2002

6. Петрова Н.П. Как управлять торнадо, или сопровождение инноваций в бизнесе: идеи, люди, деньги, результаты // www.almedia.ru

7. Стребел П. Управленческие технологии внедрения инноваций // Маркетинг. - 2000. - №1

8. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, - М.: Юнити, 2004

9. Вазонов А.С. Взгляд на систему управления проектами. - СПб.: Дело ЛТД, 2004

10. Вяткин В.Н., Хэмптон Д.Д., Казак А.Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом. —Екатеринбург: ЗАО «Издательский дом «ЯВА», 2001.

11. Егоров Ю.Н., Варкута С.А. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2001.

12. Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций –М.: Инфра-М, 2003.

13. Круглов М.И. Стратегическое управление компаний. М: Русская деловая литература, 2004.

14. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами - М.:Омега-Л, 2004.

15. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. М., 2002

16. Мир управления проектами/ под ред. А.В. Трофимова. – М.: экзамен, 2004.

17. Основы теории инвестиционного анализа/под ред. Воронова И.К. –М.: Финансы и статистика. 2002.

18. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2003.

19. Пономарева В.В. Система управления проектами. – М.: Экзамен, 2004.

20. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Организация и финансирование инвестиций. –М.: Финансы и статистика, 2003.

21. Товб А.В., Ципес Г.Л. Управление проектами - М.:Олимп бизнес, 2003.

22. Финансовый менеджмент / Под. ред. Е. Стояновой. — М.: Перспектива, 2003.

23. Экономика и статистика фирм: Учеб. / Под ред. С.Д. Ильенковой. М: Финансы и статистика, 2003.

24. Барнетт Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации. Интегрированный подход, СПб.: изд-во Питер

25. Голубкова Е.Н. Природа маркетинговых коммуникаций и управление продвижением товара // Маркетинг в России и за рубежом, 1999, №1

26. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга, - М.; Спб.: 2003

27. Д.Роденко Как инновационные услуги создают новые рынки, 2006г., http://www.marketing-ua.com/articles.php?articleId=469

28. Барышев А.В. Эффективное продвижение на В2В-рынке // Маркетинг и маркетинговые исследования – 2007 - №6.

29. Карпухина И.В. Интегрированные маркетинговые коммуникации в бизнесе // Материалы тренинга, 2007

30. Каргаполова М.Г. Методы оценки эффективности мероприятий по стимулированию сбыта // Управление продажами – 2007 - №6

31. Уэллс У., Мориарти С. и Дж. Бернетт. Реклама: принципы и практика; Спб.: изд-во Питер; 2008, с.733

32. Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление, оценка эффективности. Пер. с англ. -М.: Имидж-Контакт; ИНФРА-М, 2003, с.36

33. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002, 478 с.

34. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2000

35. Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес- школа", "Интел-Синтез", Москва 2001

36. Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. Минск: Высшая школа, 1997, 264 с.