Содержание
ВВЕДЕНИЕ.. 2
1. Понятие Конкуренции. 3
Конкурентная среда. 3
Конкурентная борьба. 4
Конкурентная позиция. 6
2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ.. 8
Диагностика конкуренции. 8
2.2. Матрица конкуренции. 9
2.3. Модель движущих сил конкурентов М. Портера. 12
2.4. Факторы конкурентной борьбы.. 13
2.5. Матрица формирования конкурентной среды карты рынка. 14
2.6. Основные направления конкурентной борьбы.. 16
2.7. Конкурентное преимущество. 17
2.8. Стратегии конкурентов. 20
2.9. Методы промышленного шпионажа. 21
3. СИСТЕМАТИЗАЦИЯ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ.. 24
3.1. Метод Swot -анализа. 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 30
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ... 31
ВВЕДЕНИЕ
В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке.
Большинство современных рынков характеризуется как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.
Выступая на рынке, фирма обычно сталкивается с соперничеством других фирм, выпускающих и продающих аналогичные товары. Каждая из них, как правило, стремится занять лидирующее положение, продать как можно больше товаров, захватить максимально возможную долю рынка. Именно на этой идее базируется маркетинговая стратегия как производственно-сбытовой, так и торговой фирмы. Интенсивность конкуренции и формы соперничества зависят от типа рынка, степени его насыщенности, числа и мощности конкурирующих фирм, технологических, финансовых и торгово-организационных возможностей, как самой фирмы, так и ее конкурентов.
В данной курсовой работе будут рассмотрены такие понятия как конкуренция, конкурентная борьба, конкурентная среда, изучены различные подходы к изучения конкурентов, сделаны выводы.
1. Понятие Конкуренции
Конкуренция
(от лат. с
oncurrere – сталкиваться)
представляет собой механизм соперничества, борьбы рыночных структур за право найти своего покупателя и за возможность продать свой товар на наиболее выгодных условиях и, следовательно, получить максимальную прибыль.
Упорядоченная, введенная в определенные законом рамки, справедливая конкуренция встроена в механизм маркетинга. Конкурентная борьба – составная часть маркетинговой деятельности.
Присутствие конкурента на рынке создает элемент состязательности: продавцы борются за право лучше удовлетворить потребности покупателя, сделать его своим постоянным клиентом. Конкуренция оживляет рынок, благотворно действует на цены, вызывает к жизни новые формы сервиса, заставляет производителей осуществлять активную инновационную политику. В известном смысле, конкуренция – двигатель прогресса.
Парадоксально, но факт: злейший враг предпринимателя – конкурент – оказывается его лучшим другом. Поистине права русская пословица: на то и щука в море, чтобы карась не дремал.
Монополизм ведет к стагнации, застою, способствует развитию диктаторских тенденций в экономике, подчинению потребителей эгоистичным интересам бизнеса. Существование независимых конкурентов заставляет предпринимателя с большим уважением относиться к запросам потребителей из опасения, что они станут клиентами конкурентов. Конкуренция – свойство, присущее развитой рыночной экономике. Она выступает в роли своеобразного раздражителя, побуждающего участников рынка совершенствовать и обновлять свои товары, повышать их качество, снижать цены, улучшать систему торгово-сбытового обслуживания. Естественно, речь идет о добросовестной конкуренции, уважающей право потребителя на выбор и соблюдающей установленные обществом принципы и правила.
Конкурентная среда
Фирма осуществляет свои функции, пребывая, как правило, в конкурентной среде,
которая характеризуется наличием некоторого числа независимых покупателей и продавцов, обладающих правом и возможностью свободно выступать на рынке и покидать его. Естественно, они соперничают между собой в праве продать свой товар потребителю. Покупатели тоже могут вести между собой спор за право купить определенный товар у определенной фирмы. Чем больше участников рынка, тем острее соперничество между ними.
Конкурентная среда –
рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю.
Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар.
На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей. Каждая фирма стремится создать товар с лучшими свойствами, чем у конкурента. В известном смысле конкурентная борьба – это спор старого с новым, своего рода война технологий.
Конкурентная борьба
Конкурентная борьба –
совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснении с него конкурента.
Форма конкурентной борьбы зависит от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: стремление продать товаров больше, чем конкурент, отобрав у него часть потенциальных клиентов, и, в конечном счете, получить ту прибыль (или часть ее), на которую рассчитывал конкурент. Иначе говоря, захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы – достигнуть конкурентного преимущества, т. е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. По некоторым расчетам, каждые 10% прироста доли фирмы на рынке позволяют увеличить рентабельность продукта тоже на 10%.
Американский специалист Б. Хендерсон сформулировал ряд закономерностей конкурентной борьбы:
если конкуренты равномощны, а их стратегии по существу идентичны, то равновесие на рынке неустойчивое, а конфликты постоянны (даже по малозначимым поводам);
если существенный, наиболее значимый фактор приблизился к критическому состоянию, то равновесие также неустойчивое;
если критическими в потенциале могут стать несколько факторов, то возможна ситуация, когда каждый конкурент найдет для себя определенную долю успеха у потребителей, и тогда несколько конкурентов смогут сосуществовать каждый в своем «профессиональном сегменте»;
при одном критическом факторе конкурентов бывает не более двух-трех;
соотношение «два к одному» между любыми двумя конкурентами – это та точка равновесия, когда стремление к изменению соотношения затихает.
Методы конкурентной борьбы чрезвычайно разнообразны и редко повторяются, но из множества приемов, используемых в это борьбе, выкристаллизовываются три главных методологических направления:
1) Получение и использование исчерпывающей информации о конкуренте;
2) Маневрирование ценами, с тем чтобы получить конкурентное преимущество на важнейшем участке формирования спроса (в развитых странах с рыночной экономикой ценовая конкуренция/ценовая война уже в прошлом);
3) Получение конкурентного преимущества за счет лучшего по качеству товара или за счет лучшей организации его продвижения (неценовая конкуренция).
Выступая на рынке, каждая фирма вынуждена увязывать свою деятельность с фактической или прогнозируемой деятельностью конкурента/конкурентов. Хозяйственный портфель фирмы ориентируется на емкость рынка, поделенную на всех участников. Разработка товара строится таким образом, чтобы по главным параметрам превзойти продукцию конкурента. В своей основе стратегия фирмы – это стратегия конкурентной борьбы, все ее задачи подчинены идее достижения конкурентного преимущества.
В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени, ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны – необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.
Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.
Часто у руководства бытует заблуждение – «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.
Конкурентная позиция
Конкурентная позиция –
сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента.
Определение собственной конкурентной позиции представляет собой первое исходное действие конкурентного анализа. Американский маркетолог А. Литтл выделил несколько ступеней конкурентной позиции:
доминирующая;
сильная;
благоприятная;
надежная;
слабая;
нежизнеспособная.
Отечественный экономист Г. Л. Азоев считает, что если доля, занимаемая предприятием на рынке, равна или превышает 65%, то его позиция однозначно признается доминирующей; если эта доля меньше 35%, то предприятие не доминирует на данном товарном рынке, но если его доля колеблется между 35 и 65%, то доминирующее положение предприятия должно быть доказано Антимонопольным комитетом.
В свое время знаменитая Бостонская консалтинговая группа (Boston Consulting Group), разрабатывая стратегическую матрицу маркетинга, исходила из предпосылки, что эффективность фирмы находится в прямой корреляционной зависимости от доли, занимаемой ею на рынке. Она назвала такую модель «кривой обучения». По существу речь идет о зависимости рентабельности от размера предприятия, которая отмечалась и отечественными статистиками.
Надо заметить, что Майкл Портер в своей U-образной модели показывает, что и малые предприятия (занимающие небольшую долю на рынке) могут рассчитывать на высокий уровень эффективности, если они осуществляют сконцентрированную стратегию (в частности, на получение конкурентного преимущества путем разработки уникального товара или уникального метода организации продажи товара и обслуживания потребителей).
Потребитель, как правило, согласен платить дороже за высококачественные, подходящий ему по своим свойствам товар, но есть некоторый предел удорожания, за которым круг покупателей начинает сужаться, объем продажи проявляет тенденцию к падению, а рост прибыли соответственно замедляется.
Необходимо принять во внимание, что, если большинство сил и факторов окружающей среды открыто проявляет свое действие, то конкурент до последней минуты скрывает и маскирует свои поступки, используя фактор внезапности. Благородство князя Святослава, предупредившего врагов: «Иду на вы», на конкурентном рынке было бы, по крайней мере, наивным. Именно поэтому в арсенале конкурентного анализа так много заимствований из «базы данных» тайных спецслужб. Этим определяется важность и необходимость изучения конкуренции.
2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ
Диагностика конкуренции
Для фирмы существенно важно оценить потенциальные возможности конкурентов, предугадать их действия и степень конкурентной угрозы.
В соответствии с этим маркетинговый анализ конкуренции выдвигает следующие цели и задачи:
определить тип конкурентного рынка;
выявить фактических и потенциальных конкурентов, определить число, вид и размер конкурирующих фирм;
произвести расчет доли рынка, занимаемой конкурентами;
охарактеризовать интенсивность и направленность конкуренции (оценить конкурентное преимущество);
выявить возможности и конкурентоспособности основных соперников на рынке (их сильные и слабые стороны, стратегию, оценить конкурентоспособность их товаров);
проанализировать и прогнозировать поведение конкурента на рынке, его реакцию на те или иные маркетинговые действия.
Оценка уровня и интенсивности конкуренции, выявление намерений конкурентов, характеристика их потенциала и т. п. носят название диагностики конкурентной среды
, а определение и описание конкурентной среды называются диагнозом
конкуренции. В диагностике конкурентной среды существуют три направления:
аналитическая диагностика
, к ней относятся бесконтактные методы (статистические характеристики деятельности конкурентных предприятий на рынке, маркетинговые матрицы, отражающие конкурентные позиции фирмы и ее товара, методы экономического шпионажа);
экспертная диагностика –
методы экспертных оценок, построение гипотез и вариантов прогноза о поведении конкурентов на рынке, их тактике и стратегии;
имитационная диагностика –
использование имитационных моделей
, которые разработаны на основе маркетингового наблюдения и позволяют «проигрывать» на компьютере различные варианты конкурентной борьбы.
Исходная задача конкурентного анализа заключается в констатации наличия или отсутствия конкурентов на данном рынке (сегмента, нише) и в характеристике модели конкуренции (монополистическая, олигополистическая, истая и т. п.). Данный анализ (диагностика конкуренции) должен включать оценку возможности появления новых конкурентов, угрозы со стороны товаров-заменителей, конкурентные проявления деятельности поставщиков и клиентов.
2.2. Матрица конкуренции
Для диагностики конкуренции используется матрица конкуренции
, которая должна содержать факты и статистические данные. Она позволяет отнести конкретный рынок, на котором выступает фирма, к определенному виду по признаку типа конкуренции (таблица 1).
Первый столбец матрицы заполняется на базе статистического наблюдения, в частности по данным регистров, второй – по квалиметрическим оценкам товаров, третий – в соответствии с наличием ценовой конкуренции и соответствующими решениями государственных органов, наконец, четвертый – на основе экспертных оценок и опросов.
В условиях чистой конкуренции наиболее четко проявляется закон спроса: обратная зависимость спроса от цены. Примером чистой конкуренции служит современный потребительский рынок основных продуктов питания. Для рынков одежды и обуви, радио- и телеаппаратуры, бытовой электротехники и т. д. более характерна монополистическая конкуренция. Российская экономика имеет одну особенность: главным конкурентом являются зарубежные поставщики, осуществляющие импорт. Ценовая конкуренция по ряду причин здесь развита слабо. В роли основного фактора конкуренции выступает качество товара и очень часто – его дизайн.
Таблица 1
Матрица типологии рынков по уровню конкуренции или монополии
| Характеристика рынков
|
Типы рынков
|
|||
| Число фирм на рынке
|
Вид товара
|
Наличие контроля цен
|
Ценовая конкуренция
|
|
| Очень много |
Стандартизованный |
Нет |
Нет |
Чистая конкуренция |
| Много |
Дифференцированный |
В узких рамках |
Реклама, сервис и т. п. |
Монополистичес-кая конкуренция |
| Несколько |
Стандартизованный или дифференцированный |
Ограничен-ный |
Различные формы |
Олигополия |
| Одна |
Уникальный |
Значитель-ный |
Консьюмеризм |
Чистая монополия |
В олигополии, когда основная масса товаров сосредоточена у немногих фирм, конкурентная ситуация зависит от силы реакции конкурентов на действия фирмы:
- немедленная реакция:
- реакция с некоторым лагом (k): ,
где
маркетинговое действие i-ой фирмы;
ответная реакция конкурирующей фирмы R;
время;
лаг.
Реакция может выразиться в изменении цены или в виде наценки на товар, изменении затрат, себестоимости и качественных признаков товара. При этом сила реакции, или эластичность ответных действий конкурента измеряется не классическим коэффициентом эластичности, а отношением
где
процентное изменение реакции конкурирующей фирмы;
процентное изменение действий i-ой фирмы.
Отсюда следуют выводы:
эластичность ответной реакции конкурента, близкая к 0, означает практическое отсутствие ответных действий, векторы и сила поведения конкурентов независимы;
эластичность в пределах от 0,2 до 0,8 свидетельствует о частичной адаптации конкурентов;
эластичность в пределах от 0,8 до 1,0 выявляет почти полную адекватность действий конкурентов;
эластичность, превышающая 1,0, отражает эскалацию, возрастающий отпор конкурентов.
Ярким примером олигополии служит автомобильная промышленность. Каждый из производителей старается захватить свою нишу, специализирующуюся на определенном виде автомобилей. Впрочем, это не исключает прямой конкуренции в одном классе машин. Каждый производитель заинтересован в том, чтобы привлечь большинство приверженцев собственной марки. Но даже внутри этой ниши осуществляется широчайшая дифференциация (более характерная для зарубежного автомобилестроения), что приводит к своеобразной внутренней конкуренции.
Монопольный рынок в России представлен, прежде всего, естественными монополиями, которые, чувствуя слабость антимонопольной службы, систематически поднимают цены.
Конкурентная борьба происходит в маркетинговой среде, в конкретных условиях времени и места. Это означает, во-первых, что ее исход зависит не только от усилий и умения/опыта обоих предприятий, но и от воздействия определенных сил и факторов. Во-вторых, результат конкурентной схватки зависит от рыночной ситуации, причем, чем она сложнее, чем меньше возможностей она предоставляет участникам рынка, тем ожесточеннее и бескомпромисснее становится конкурентная борьба.
На основе государственных регистров и собственных наблюдений составляется конкурентный лист
– список конкурентов, т. е. фирм, выпускающих или продающих товары, аналогичные товарам фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Результаты группировки отражены в матрице первичных характеристик конкурента (рисунок 1)
Рисунок 1.
Матрица первичных характеристик конкурента
2.3. Модель движущих сил конкурентов М. Портера
Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное положение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции выдающегося американского маркетолога Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разработанной им в 1975-1980 гг. концепции конкурентной стратегии.
Модель, имеющая форму пространственной матрицы, представлена на рисунке 2.
Цель модели Портера – обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующие силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т. е. заменители.
Рисунок 2.
Модель движущих сил конкурентов М. Портера.
2.4. Факторы конкурентной борьбы
Мало определить силы, которые будут соперничать на рынке, и пытаться навязывать фирме свои условия рыночной деятельности. Существует еще определенный набор рыночных категорий (процессов и явлений), которые влияют на ход конкурентной борьбы и часто предопределяют ее результат. На некоторые из таких факторов можно влиять – непосредственно или косвенно; к другим можно только адаптироваться, с тем чтобы усугубить их позитивное действие или ослабить негативное влияние. К решающим факторам, оказывающим влияние на конкурентную борьбу, можно отнести качество и различные свойства товара,
включая его вешний вид, эстетику, дизайн, эргономику (потребитель, как правило, предпочитает красивый и удобный в обращении товар). Следовательно, необходимо отслеживать патентную и лицензионную политику конкурирующего предприятия.
Однако не меньшее значение как фактор, влияющий на конкурентную борьбу, имеет и продажная цена
, а, следовательно, и себестоимость, издержки обращения, наценки и т.п. Значительное число потребителей, особенно в условиях российских кризисов, ориентируются, прежде всего, на соответствие цены возможностям своего кошелька.
Много покупателей привлекает не только сам товар, но и условия, в которых он продается. Время, которое надо затратить, чтобы его купить и т.д. Следовательно, фактором конкурентной борьбы является сервис
(в широком смысле этого слова, включая формы торгового обслуживания, месторасположение торгового предприятия, его архитектурную привлекательность и транспортные пути к нему). Элементом конкурентной борьбы может быть внедрение конкурирующей фирмой новых, более эффективных методов дистрибьюции и торгового обслуживания.
Немаловажным фактором конкурентной борьбы является эффективность маркетинговой службы,
ее умение разгадать планы противника и его потенциал, противопоставить действенную стратегию и тактику.
Выявление этих факторов, оценка силы их влияния, поиск инструментов для нейтрализации – важная задача маркетингового анализа.
2.5.
Матрица формирования конкурентной среды карты рынка
Существует ли какой-то объективный показатель, способный обобщенно отразить результаты конкурентной борьбы? Многие маркетологи называют таким показателем долю, которую предприятия (и наше, и конкурирующее) занимают на рынке. Обычно доля определяется в общем объеме продаж данного товара на рынке (в отрасли, регионе и т. п.), учитываемых в натуральных или стоимостных единицах:
где
доля j-й фирмы в общей продаже i-го товара;
продажа j-й фирмы i-го товара;
сумма всех продаж i-го товара на рынке;
число j-х фирм, выступающих на данном рынке.
Можно представить себе следующую шкалу, отражающую роль фирмы на рынке в зависимости от ее доли на нем (таблица 2).
Известный отечественный исследователь конкуренции, Г. Л. Азоев, изучая распределение числа предприятий по доле рынка, пришел к выводу, что оно статистически подчиняются закону нормального распределения.
Таблица 2
Шкалирование позиции фирмы в зависимости от принадлежащей ей доли рынка
| Доля на рынке, %
|
от 40 и выше |
от 40 до 20 |
от 20 до 10 |
менее 10 |
| Роль в конкуренции
|
Лидер рынка |
Претендент на лидерство (предприятие с сильной конкурентной позицией) |
Последователь (ведомый, предприятие со слабой конкурентной позицией) |
Занявший рыночную нишу и избегающий конкуренции (аутсайдер рынка) |
Однако ситуация на рынке меняется. Некоторые фирмы упрочили или расширили свою позицию, другие ее сохранили, а третьи – утратили. Для того чтобы отразить процесс перераспределения рынка во времени, Г. Л. Азоев рекомендует использовать матрицу формирования конкурентной карты рынка (таблица 3).
Заполненная матрица позволяет определить статут предприятия, внести соответствующие характеристики в досье конкурента и соответственно разработать собственную конкурентную стратегию.
Следует ожидать следующих действий предприятий: лидер в 1-й и 2-й позициях, скорее всего, будет склонен продолжать наступление (при наличии ресурсов) и усилить конфронтацию с конкурентами. В 3-й и частично 4-й позициях лидер будет озабочен тем, чтобы сохранить лидирующие позиции. На 5-й позиции он может не удержаться в лидирующей группе и отступить во 2-ю группу. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, в квадранте А-1 имеет шансы занять место лидера и проводить соответствующую стратегию. Позиции В-2 и В-3 дают ему возможность проводить стратегию атаки (создать новый товар с лучшими характеристиками найти более выгодный сегмент, поглотить небольшие конкурирующие фирмы). Позиции В-4 и В-5 заставят его позаботиться о собственном положении на рынке.
Таблица 3
Матрица формирования конкурентной карты рынка
| По доле
на рынке
Изменения
доли на рынке
|
Классификационные группы
(по состоянию на начало периода)
|
|||
| лидеры рынка
|
п/п с сильной конкурентной позицией
|
п/п со слабой конкурентной позицией
|
аутсайдеры рынка
|
|
| Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией |
А-1 |
В-1 |
С-1 |
D-1 |
| Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией |
А-2 |
В-2 |
С-2 |
D-2 |
| Предприятия с не изменяющейся конкурентной позицией |
А-3 |
В-3 |
С-3 |
D-3 |
| Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией |
А-4 |
В-4 |
С-4 |
D-4 |
| Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией |
А-5 |
В-5 |
С-5 |
D-5 |
Предприятие, занимающее слабую конкурентную позицию, в квадрантах С-1, С-2 и С-3 будет, скорее всего, вести активную оборонительную стратегию, переходя в контратаки, а в последних квадрантах осуществит диверсификацию, или же займется поиском более выгодного сегмента или даже ниши. Предприятиям со слабой конкурентной позицией, желающим улучшить или сохранить конкурентную позицию, рекомендуется организовать выпуск недорогой продукции, осуществить реинвестиции с целью получить прибыль и укрепить конкурентную позицию.
Предприятие-аутсайдер постарается избегать конкуренции, может быть, покинет рынок, но в позиции первых трех квадрантов будет ожесточенно защищать свою нишу. Здесь полезно осуществить радикальную реорганизацию предприятия или пересмотреть конкурентную стратегию.
Естественно, доля рынка, которую фирма собирается завоевать, не является самоцелью. Оттесняя конкурентов, мы получаем прибыль, на которую те рассчитывали. Размер доли зависит от объема продажи , и прибыль в свою очередь зависит (при прочих равных условиях) от объема продажи. Статистически это выражается следующей цепочкой:
;
Не только доля рынка является характеристикой конкурентной роли фирмы на рынке. Некоторые фирмы стремятся завоевать лидерство по качеству товаров или по максимуму текущей прибыли.
2.6. Основные направления конкурентной борьбы
Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит от того, удастся ли разгадать маркетинговую политику конкурента, предвидеть его действия на рынке. Маркетинговая деятельность немыслима без оценки конкурирующих предприятий, формы и интенсивности конкуренции. Обычно проводят аналогию с военной стратегией, где принятие решений в значительной степени базируется на разведке позиций, занимаемых противником, и на прогнозе его вероятных действий. В комплексе контролируемых сил и факторов макросреды маркетинга конкуренты занимают особое место, так как контроль проявляется в форме конкурентной борьбы.
Как было указано ранее, в методах конкурентной борьбы можно выделить два основных направления:
1) ценовая конкуренция –
когда цена на товар фирм устанавливаются ниже, чем на товар конкурента с примерно одинаковыми свойствам и того же качества (вариант: скрытая ценовая конкуренция, когда товар фирмы, обладающий лучшими, чем у конкурента, свойствами и качествами, продается по цене, одинаковой с конкурирующим товаром)
2) неценовая конкуренция –
осуществляемая за счет более высокого качества товара или лучшей организации сбыта и торговли, сервиса, рекламы, имиджа фирмы и других методов продвижения товара.
Вариантом ценовой конкуренции является ценовая война (война цен), т.е. повторяющееся и долговременное снижение цена на товар данной фирмы по отношению к цене товара конкурирующих предприятий.
В странах с развитой рыночной экономикой ценовая конкуренция уступает место неценовой. Ценовые войны уходят в прошлое: слишком разрушительны они по своим макро- и микроэкономическим последствиям. Однако в России цены продолжают в ряде случаев оставаться орудием обеспечения конкурентоспособности товара. Например, цена товара, выводимого на новый рынок, снижается примерно на 10%, а иногда – до уровня, близкого к себестоимости; это повсеместная и достаточно распространенная практика. Этот способ конкуренции нуждается в интенсивной рекламе.
Сохранилась также такая разновидность ценовой конкуренции, как скрытая
, когда новый товар, превосходящий по своим качественным характеристикам и себестоимости товар конкурента, продается по цене конкурирующей фирмы.
Следовательно, в процессе маркетингового анализа необходимо определить фирму конкуренции, для чего целесообразно отслеживать все изменения цен на товар, выпускаемые и продаваемые конкурентами.
2.7. Конкурентное преимущество
Каждая фирма, выступающая на конкурентном рынке, ставит целью добиться конкурентного преимущества
, т.е. превосходства над сво
Выявляются две стороны конкурентного преимущества: внешнее
, базирующееся на тех свойствах товара, которые представляют особую ценность для потребителей (при этом издержки не должны превышать уровень конкурента), и внутреннее -
за счет снижения себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество позволяет иметь цену, более высокую, чем у конкурента без ущерба для спроса, внутреннее преимущество дает возможность снизить цену по сравнению с конкурентной и обеспечить дополнительный спрос.
Конкурентное преимущество целесообразно определять на основе объективного показателя конкурентоспособности.
Конкурентоспособность товара характеризуется способностью быть проданным на рынке в присутствии аналогичных товаров-конкурентов. Она рассчитывается на основе методов квалиметрии с помощью балльной системы оценок. Устанавливается перечень параметров качества товара, включая и экономические. Каждому параметру присваивается балл, который тем выше, чем больше параметр соответствует нормативам или требованиям потребителей (выявленным в результате специального обследования). Осуществляется сравнение баллов параметров товаров нашей фирмы и фирмы конкурента. Разность баллов по каждому i-му параметру взвешивается по рангу важности данного параметра , который определяется экспертным путем. Уровень конкурентоспособности рассчитывается как средняя арифметическая взвешенная и отражает степень отклонения качества товара нашей фирмы от качества товара конкурирующей фирмы. Чем больше отклонения от единицы со знаком «+», тем сильнее конкурентное преимущество нашей фирмы, и наоборот, чем больше отклонение со знаком «-», тем сильнее конкурентное преимущество конкурента.
Могут быть сделаны и неформальные оценки уровня конкуренции. Каждый предприниматель сам решает, насколько ощутима конкурентная угроза. Так, например, по данным опроса руководителей розничных торговых предприятий, в 2004 г. 14% опрошенных ответили, что считают уровень конкуренции очень высоким, 43% - высоким, 33% - умеренным, 2% респондентов заявили, что конкуренции отсутствует, и 8% затруднились с ответом (рисунок 3).
Рисунок 3.
Оценки предпринимателями уровня конкуренции в розничной торговли в 2004 г.
Некоторые исследователи предлагают набор индикаторов конкурентоспособности. Приведем наиболее интересный, разработанный известным бельгийским маркетологом Ж.-Ж. Ламбеном (таблица 4).
Таблица 4
Индикаторы конкурентоспособности
| Критерии
|
Диапазон данных
|
||
| низкая (1-2 балла)
|
средняя (3-4 балла)
|
высокая (5 баллов)
|
|
| Относительная доля рынка |
менее 1
|
более 1
|
лидер |
| Издержки |
выше, чем у прямого конкурента |
такие же, как у прямого конкурента |
ниже, чем у прямого конкурента |
| Отличительные свойства товара |
товар не дифференцирован |
товар дифференцирован |
уникальный товар |
| Степень освоения технологии |
осваивается с трудом |
осваивается легко |
освоена полностью |
| Каналы товародвижения |
посредники не контролируются |
посредники контролируются |
прямые продажи (канал нулевого уровня) |
| Имидж |
отсутствует |
развит |
сильный имидж |
Автор предостерегает против механического использования данной системы. Каждая фирма с учетом своей специфики и особенностей рынка может вносить систему весов (рангов важности) каждого критерия.
По оценкам, полученным на основании собранной информации, можно выявить конкурентное преимущество или конкурентные опасности. Для этой цели Ж.-Ж. Ламбен предлагает использовать матрицу конкурентного преимущества. Рассмотрим методику построения и анализа матрицы (рисунок 4)
Рисунок 4.
Матрица конкурентного преимущества
В матрице осуществляется позиционирование товара собственной фирмы по данным, собранным в процессе анализа товара (характеристик имиджа марки): определяется рыночная сила товара как соотношение нашей максимальной цены к цене приоритетного конкурента (при этом учитывается ценовая эластичность спроса) и анализа затрат: соотношение издержек на единицу продукции у нашей фирмы и у приоритетного конкурента. Позиция фирмы в квадранте D может считаться идеальной, а квадранте А – провальной. Попадание в квадранте В заставляет фирму выбрать стратегию лидерства по издержкам, а в квадрант С – стратегию дифференциации, т.е. выпуска товаров, превосходящих по своим свойствам товары конкурентов (продуктовая дифференциация)
, или разработки лучших способов продвижения товара, чем у конкурента (сервисная дифференциация)
. С помощью биссектрисы, которая делит матрицу на две части по диагонали, выделяются благоприятные (справа) и неблагоприятные (слева) зоны конкуренции.
2.8. Стратегии конкурентов
Наблюдения за поведением конкурента на рынке (возможно, по отношению к другим конкурентам) и за его реакцией на маркетинговые действия нашей фирмы позволяют делать выводы о стратегии, применяемой им. Составляются динамические ряды объемов продажи, цен, финансовых характеристик. Эти наблюдения дополняются информацией о менеджменте фирмы, склонности руководителя к тем или иным приемам конкурентной борьбы. Как правило, используются следующие варианты стратегии:
экспансионистская стратегия:
направленная на расширение рыночной доли (агрессивный маркетинг);
инновационная технологическая стратегия:
выпуск новых товаров высокого качества;
ценовая стратегия:
методы ценовой конкуренции;
коммерческая стратегия:
совершенствование методов продажи;
стратегия диверсификации фирм:
традиционно выступающих на других рынках, но пытающихся проникнуть на наш рынок (конгломератная диверсификация).
2.9. Методы промышленного шпионажа
С развитием промышленного шпионажа промышленные монополии тщательно охраняют содержание патентов, результаты научно-технических исследований, проекты и эскизы любой своей продукции. Все они имеют засекреченные лаборатории, где по всем параметрам сравнивают уровни технически решений, качество, производительность и надежность своей продукции с аналогичной продукцией конкурентов. В этих лабораториях разбирают каждый узел и агрегат собственных машин и аналогичной продукции конкурентов, чтобы объективно сравнить их и выявить действительную ценность той или иной продукции. Учитываются все недостатки или преимущества своих и чужих товаров. Все лучшее у конкурентов перенимают и приспосабливают для своих машин, механизмов и конструкций, если при этом можно обойти патентное законодательство или если это выгодно фирме.
Недостатки своей продукции тщательно изучаются. Затем ищутся пути их устранения, если это оказывается выгодно. Но никогда информация о слабых сторонах своей продукции не выходит за пределы таких лабораторий и конечно никогда не доходит до обычных потребителей. Само существование таких лабораторий также не афишируется.
Существуют различные способы получения конфиденциальной информации о деятельности конкурентов, как законных, так и незаконных.
Конкурирующие фирмы осуществляют сбор конфиденциальной информации следующими путями:
· различного рода вопросы, задаваемые специалистам конкурента;
· приглашение на работу специалистов конкурента;
· ложные предложения работы специалистам из фирм-конкурентов без намерения брать их на работу.
Также могут быть реализованы следующие способы:
· тайное наблюдение за интересующим специалистом, отделом, лаборатории;
· использование профессиональных шпионов для получения информации;
· подкуп сотрудников из основных отделов конкурента;
· внедрение «нужных» лиц в структуру фирмы-конкурента;
· подслушивание разговоров и т.д.;
· похищение чертежей, образцов, документов;
· шантаж и другие способы давления;
· получение информации от источников в государственных структурах;
· сбор информации через зарубежные филиалы и через общих поставщиков.
Еще одним из эффективных способов экономического шпионажа является внедрение «своего человека» в государственные органы, призванные регулировать деятельность промышленных монополий, что позволяет получать необходимую информацию о конкурентах, контролировать действия связанные с антимонопольной политикой и т.п.
Фальсификация фирменной продукции.
Частное собственность на изобретения устанавливается через патентование. С экономической точки зрения патентование равнозначно монополизации выгод, связанных с использованием патента.
В основном патент предоставляет реальные выгоды в течение семи лет, что позволяет за это время получить немалую прибыль его владельцу. Но с другой стороны, появление патента, запрещающего использовать какое-либо патентованное открытие непосредственно конкурентами, заставляет их на форсированную разработку каких-то новых технических приемов, технологий.
Кроме того, многие крупнейшие изобретения часто не патентуются, чтобы не привлекать к ним внимания конкурирующих компаний. Это чаще всего относится к технологиям, техническим процессам, которые трудно скопировать, в отличие от создания новых товаров.
Путь от изобретения до коммерческого использования требует больших финансовых, трудовых и материальных затрат. Поэтому, если нет опасности, что конкурент не внедрит изобретение быстрее чем сама корпорация, то изобретение не патентуется, если же существует риск, что изобретение будет использовано конкурентом, его сразу же патентуют и конкурент вынужден 15-20 лет ожидать, пока истечет срок монопольного права. Секреты производства тех или иных товаров не патентуются с тем, чтобы по истечении определенного срока не обнародовать технологию их изготовления. Наличие патента служит мощным средством для контроля над рынком, т.к. его нарушение карается конфискацией незаконно произведенной продукции, возмещением убытков и уплатой нарушителем крупных штрафов, достигающих 10 млн. долларов. Патенты применяются, прежде всего, для охраны продукции фирмы от подделок или имитации качественных товаров.
Для фирм, чью продукцию копируют, подделки имеют катастрофические последствия: резко сужается рынок сбыта, прибыль резко снижается, уходя к производителям подделок, подделки подрывают авторитет фирмы, т.к. подделки кроме своей дешевизны имеют еще и низкое качество, поэтому подделки быстро выходят из строя, ухудшая тем самым доверие потребителей к фирме, чья марка была подделана.
Информационные технологии.
Наряду с широко известными методами современный промышленный шпионаж пользуется новейшими достижениями науки и техники. Очень часто стали использоваться различного рода микроскопические приборы на основе различных электронных схем.
Специальная технология позволяет перехватывать любую информацию, предаваемую устно, через телефон, телефакс, компьютер. Оконные стекла могут служить микрофонами: по их колебанию специальные устройства восстанавливают картину разговора. Использование электронной техники обеспечивает специальным службам монополий, как и спецслужбам государств, возможность получать необходимую информацию о состоянии дел конкурентов, их переговорах и т.д.
С развитием компьютерной техники и созданием различного рода компьютерных сетей как глобального (мирового масштаба), так и различных локальных сетей, например банковских, встает проблема защиты источников информации в этих сетях, т.к. любое несанкционированное вторжение скажем в банковскую сеть может привести к потере важной информации, к потере ее секретности и как следствие -использованию этой информации в каких-либо корыстных целях.
Развитие компьютеров и компьютерных сетей с развитием компьютерного пиратства и воровства вынудило правительства многих стран применять различные меры; например, в США организована специальная группа, отвечающая за безопасность и неприкосновенность компьютерных сетей и компьютерных баз данных, т.к. любой человек, имеющий компьютер, доступ в сеть и определенный интеллект может получать доступ в такие компьютерные банки данных, которые содержат строго конфиденциальную и секретную информацию, которая не предназначена для рядового пользователя. В качестве примера можно привести случай, произошедший в США, когда один пользователь смог подключиться к сети компьютеров министерства обороны США, в результате его злого умысла была полностью уничтожена важная информация одного из пентагоновских компьютеров.
3. СИСТЕМАТИЗАЦИЯ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ
В анализ деятельности конкурентов входят: проработка направлений товарной политики конкурентов (производство и инновационный процесс, ассортимент продукции); изучение уровня и динамики цен конкурентов; анализ организации сбыта продажи товаров (торгово-сбытовой инфраструктуры, ее развития и размещения, форм товародвижения и т. п.); оценки финансового состояния конкурентов. Одновременно дается характеристика «человеческого фактора»: имидж руководства, квалификации работников маркетинговой службы.
Важную роль имеет опрос потребителей об их отношении к товарам и марке конкурента. Непосредственное наблюдение позволяет оценить нагрузку на конкурирующее предприятие, частоту покупок, характер сервиса.
Систематизировать полученную информацию помогает таблица анализа конкуренции и конкурентов (таблица 5). В ней дается оценка фактического состояния и развития деятельности конкурента, а также экстраполяционно-прогнозные оценки возможного развития деятельности конкурента на ближайшее будущее (предупреждающая информация) или на отдаленную перспективу.
Таблица 5
Анализ конкуренции и конкурентов
| Объект исследования
|
Оценки
|
Инструменты исследования
|
|
| фактического состояния
|
прогнозные
|
||
| Конкуренты фирмы и их первичная характеристика |
Названия, количество конкурентов |
Регистры, непосредственное наблюдение, опросы |
|
| Стратегии и методы конкурентной борьбы |
Оценки тенденции цен и продажи товаров, сервиса, рекламы |
Наблюдение, интервью, публикации |
|
| Доля рынка, занимаемая каждым конкурентом |
Доля предыдущего периода, расчеты |
Статистическая информация |
|
| Интенсивность и тенденции развития конкуренции |
Частота выпуска новых товаров, изменение доли, характер рекламы |
Наблюдения, статистическая информация, обзор СМИ |
|
| Ценовая политика конкурентов |
Цены на предприятиях конкурентов |
Наблюдения, опросы, статистическая информация |
|
| Инновационная товарная политика конкурентов |
Индексы новизны, качества и конкурентоспособности |
Приобретение конкурентных товаров, опросы покупателей, экспертиза |
|
| Оценка сильный и слабых сторон конкурентов |
Перечень и комплексная оценка |
SWOT-анализ |
|
| Отвечают ли товары конкурентов требования потребителей по перечню параметров: цене; внешнему виду; надежности; функциональным параметрам и т. д. |
Да, нет; комплексная оценка |
Опросы, балльные оценки |
|
| Реакция конкурента на: а) выведение нового товара нашей фирмы на рынок; б) изменение цены нашего товара; в) увеличение доли рынка нашей фирмы; г) изменение способов дистрибьюции и реализации/сбыта товаров нашей фирмы; д) интенсификацию нашей рекламы и совершенствование сервиса |
Констатация действий конкурента, расчет коэффициентов реакции и эластичности, определение лага |
Наблюдение, опросы покупателей |
|
| Какие методы стимулирования спроса применяют конкуренты? |
Снижение цен, поощрение потребителей, интенсивная реклама, сервис |
Наблюдение, опрос покупателей, СМИ |
|
| Что известно о НИОКР конкурентов |
Экспертные оценки НИОКР |
СМИ, информация с выставок-презентаций, ярмарок, промышленный шпионаж |
|
| Что известно о технологии производства конкурентов? |
Экспертные оценки технологии |
СМИ, информация с выставок-презентаций, ярмарок, промышленный шпионаж |
|
| Какова патентная защита товаров конкурентов? |
Патенты, коэффициенты изобретательской активности |
Отслеживание патентов и патентных заявок, проверка патентной чистоты |
|
| Результаты коммерческой деятельности конкурирующих предприятий |
Прибыль, рентабельность, издержки |
Справочники, информация для акционеров и инвесторов, экономический шпионаж |
|
| Численность работающих у конкурентов |
Число работников |
Регистры, публикации фирм, наблюдение |
|
| Оценка рекламы конкурентов |
Экспертные оценки эффективности рекламы |
Наблюдение за рекламой конкурентов в СМИ, на транспорте, предприятиях и т.п. |
|
| Ситуация со снабжением конкурентов сырьем |
Обеспеченность сырьем |
Наблюдение за завозом сырья, промышленный шпионаж |
|
| Качество сервиса на торговых предприятиях конкурентов |
Экспертные оценки качества обслуживания |
Непосредственное наблюдение, опросы покупателей |
|
| Нагрузка на торговые предприятия конкурента, организация торгового процесса, уровень сервиса |
Число покупателей за данный период |
Непосредственное наблюдение, хронометраж, пробные покупки |
|
| Оценка организации маркетинга конкурентов. Психологический портрет менеджеров конкурирующих фирм |
Экспертные оценки маркетинговой деятельности конкурента |
Наблюдение за деятельностью конкурента, его реакцией на окружающую среду |
|
| Результаты участия конкурентов на выставках, ярмарках |
Оценки выставляемых товаров и заключенных сделок |
Наблюдение, опросы |
|
| Изучение психологии руководителей конкурирующих фирм |
Психологический портрет менеджеров конкурирующих фирм |
Наблюдение психологов |
|
Таким образом, в процессе изучения деятельности и потенциала конкурентов собираются и анализируются следующие сведения:
о направлениях их товарной политики (технология производства, инновация, ассортимент, ноу-хау);
о политике цен (на новые товары, цен распродаж, динамика и структура цен);
об организации торгово-сбытовой деятельности (каналы товародвижения, дистрибьюторы, инфраструктура, формы торгового обслуживания, сервис, реклама и т.п.);
о финансовом положении конкурентов.
Кроме того, дается характеристика «человеческого фактора конкуренции»: имидж руководства конкурирующих предприятий, психологические особенности лиц, принимающих решения, квалификация работников маркетинговой службы. Важную роль играет мнение потребителей об их отношении к товарам и марке конкурента.
3.1. Метод
Swot -анализа
Составной частью анализа конкурентоспособности является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде. С учетом информации, собранной нами о конкурентах, и объективной оценки собственных возможностей разрабатывается таблица рыночных возможностей и опасностей. Цель – выявить привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конкурентных преимуществ. Этот метод носит название SWOT-анализа (по первым буквам: strength – сила, сильные стороны; weakness – слабость, слабые стороны; opportunity – возможность). В таблице 6 перечисляются различные варианты условий, которые могут сложиться на рынке, особенности организации нашей фирмы и фирмы конкурентов.
Таблица 6 составлена на основе данных изучения рынка, собственных возможностей и анализа конкуренции. Необходимо сопоставить сильные и слабые стороны, избегая опасностей и акцентируя внимание на привлекательных возможностях.
Таблица 6
Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей
| Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
Возможности
|
Угрозы
|
| Адекватные финансовые ресурсы |
Слабый финансовый потенциал |
Перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка, рыночные ниши |
Возможность появления новых конкурентов |
| Компетентность |
Недостаток управленческого таланта, поверхностное понимание проблемы |
Расширение производства |
Появление и рост товаров-заменителей |
| Высокая квалификация маркетинговой службы |
Низкие маркетинговые способности |
Расширение ассортимента |
Замедление роста рынка, спад |
| Изобретательный стратег |
Слабый контролинг |
Производство сопутствующих товаров |
Финансовый кризис |
| Известный лидер рынка |
Слабое представление о ситуации на рынке |
Недооценка наших возможностей |
Затухание деловой активности |
| Эффективность, связанная с размером рынка |
Уязвимость по отношению к конкурентному давлению |
Возможности стимулирования спроса |
Неблагоприятная политика правительства |
| Защищенность от сильного конкурентного давления |
Отставание в области НИОКР |
Усиление давления со стороны покупателей и поставщиков |
|
| Прогрессивная технология производства |
Слабые производственные возможности |
Изменение потребностей и вкусов покупателей |
|
| Инновационные возможности |
Устаревшее оборудование |
Неблагоприятные демографические изменения |
|
| Преимущество в области издержек |
Внутренние проблемы |
||
| Преимущество в области конкуренции |
Конкурентные недостатки, недооценка конкурентной угрозы |
Разбор такой таблицы позволяет выбрать наиболее оптимальный курс конкурентной борьбы, дальнейший анализ который осуществляется с помощью матрицы
SWOT
.Она образует 4 поля (квадранта): СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы) (рисунок 5).
| А
СИВ |
С СИУ |
||
| В
СЛВ |
D СЛУ |
Рисунок 5.
Матрица SWOT
Позиционирование фирмы в квадранте А ориентирует ее на использование сильных сторон предприятия, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились в окружающей среде маркетинга. Квадрант В показывает, что налицо новые возможности, за счет которых можно попытаться преодолеть слабости фирмы. Квадрант С дает рекомендацию использовать сильные стороны предприятия для устранения угроз со стороны конкурента. Наибольшую опасность представляет попадание в квадрант D – слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.
Для того чтобы успешно справиться с конкурентной опасностью, фирма должна обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть рассчитаны не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда фирме противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероятность их появления. Фирма и ее товар должны быть конкурентоспособными.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера, например, установка специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.). Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.
Источниками информации о фирмах-конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечки информации, фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.
Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.
Список литературы
1. Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2007.
2. Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007 г.
3. Основы предпринимательской деятельности: Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент/Под ред. В. М. Власовой. – М.: Финансы и статистика, 2005.
4. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.
5. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг/Пер. с фр. – СПб.: Наука, 2006.
6. Анософф И. Стратегическое управление/Пер с англ. – М.: Экономика, 2005.
7. Портер М. Международная конкуренция. М.: 1996.
8. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации – М.: Финансы и статистика, 2004.
9. Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований - М.: Финансы и статистика, 2002
10. Гасанов Р.М. Промышленный шпионаж на службе монополий. М.: Международные отношения, 2000.