МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФГОУ ВПО «ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРОИНЖЕНЕРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет Заочный
Кафедра Управление сельскохозяйственным производством
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
(Выпускная квалификационная работа)
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
УСХП.МДОК.00. 000 ПЗ
МАРКЕТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В ОБЕСПЕЧЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «АКМАШ-ХОЛДИНГ» Г. ЧЕЛЯБИНСК
Дипломник: В.В. Мацугиря
Руководитель: к.э.н. О.А. Харковенко
Нормоконтроль: А. В. Семененко
Зав. Кафедрой: д.э.н., профессор О.Д. Рубаева
Декан: к.т.н., доцент П.Г. Свечников
2009
РЕФЕРАТ
В выпускной квалификационной работе теоретически обосновано понятие и сущность маркетинговой деятельности и конкурентоспособности, исследована маркетинговая деятельность на ОАО «Акмаш-Холдинг», проведен анализ финансово-экономического состояния предприятия. На основе разработанных предложений по совершенствованию маркетинговой деятельности и внедрения маркетинговых мероприятий произведена оценка конкурентоспособности предприятия.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, изложена на 116 страницах, включает 35 таблиц, 9 рисунков. Список литературы состоит из 28 источников.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1 Теоретические основы маркетинговой деятельности и конкурентоспособности предприятия
1.1 Сущность и содержание маркетинговой деятельности
1.2 Планирование и контроль маркетинговой деятельности
1.3 Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия на основе маркетинговой деятельности
2 Характеристика маркетинговой деятельности ОАО «Акмаш-Холдинг»
2.1 Диагностика комплекса маркетинга
2.2 Ситуационный анализ маркетинговой среды ОАО «Акмаш-Холдинг»
2.3 Анализ финансово-экономического состояния ОАО «Акмаш-Холдинг»
3 Совершенствование маркетинговой деятельности и обеспечение конкурентоспособности ОАО «Акмаш-Холдинг»
3.1 Направления развития маркетинговой деятельности
3.2 Разработка предложений по совершенствованию маркетинговой деятельности
3.3 Оценка конкурентоспособности на основе внедрения маркетинговых мероприятий
Заключение
Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
В основе понятия “маркетинг” (англ. marketing) лежит термин “рынок” (англ. market). Это понятие в наиболее общем виде подразумевает рыночную деятельность. Под маркетингом понимается такой вид рыночной деятельности, при котором производителем используется системный подход и программно-целевой метод решения хозяйственных проблем, а рынок, его требования и характер реакции являются критерием эффективности деятельности. Маркетинг является одной из наиболее важных разновидностей экономической и общественной деятельности. Цель маркетинга – повышение качества товаров и услуг, улучшение условий их приобретения, что в свою очередь приведет к повышению уровня жизни в стране, повышению качества жизни.
Темой данной дипломной работы является маркетинговая деятельность в обеспечении конкурентоспособности предприятия. Актуальность темы, для российских предприятий трудно переоценить. Можно сколько угодно долго изучать теоретические источники, повествующие о маркетинге как инструменте повышения прибыли и конкурентоспособности, но знать не значит уметь, а уметь не значит делать. Очередной этап развития российской экономики вплотную подвел российские предприятия к осознанию проблемы необходимости практического применения маркетинговых принципов в своей повседневной деятельности. Однако, для этого нужны не только подготовленные специалисты, а определенные усилия по созданию управленческих структур, в задачу которых входит планирование, организация и контроль маркетинговой деятельности на предприятии.
Актуальность и практическая значимость темы исследования обусловили постановку цели дипломной работы. Целью работы является развитие маркетинговой деятельности на предприятии с целью обеспечения его конкурентоспособности. Объектом исследования выступает ОАО «Акмаш-Холдинг», осуществляющее производственную деятельность по выпуску промышленных цепей для всех машин и механизмов.
В соответствии с намеченной целью в работе были сформулированы следующие задачи:
- теоретическое обоснование маркетинговой деятельности и конкурентоспособности предприятия;
- диагностика комплекса маркетинга;
- ситуационный анализ маркетинговой среды ОАО «Акмаш-Холдинг»;
- разработка предложений по совершенствованию маркетинговой деятельности;
- оценка конкурентоспособности на основе внедрения маркетинговых мероприятий.
Предметом исследования является маркетинговая деятельность и ее влияние на конкурентоспособность предприятия.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Маркетинг - это система организации и управления производственной и сбытовой деятельностью предприятий, изучение рынка с целью формирования и удовлетворения спроса на продукцию и услуги и получение прибыли.
В качестве функции управления маркетинг имеет не меньшее значение, чем любая деятельность, связанная с финансами, производством, научными исследованиями, материально-техническим снабжением и т.д.
В качестве концепции управления (философии бизнеса) маркетинг требует, чтобы компания рассматривала потребление как «демократический» процесс, при котором потребители имеют право «голосовать» за нужный им продукт своими деньгами. Это определяет успех компании и позволяет оптимально удовлетворить потребности потребителя.
Поскольку маркетинг – это способ убедить массы сделать покупку, большинство ошибочно отожествляют данное понятие со сбытом и стимулированием. Разница заключается в следующем: сбыт, главным образом, предполагает контакт лицом к лицу – продавец имеет дело с потенциальными покупателями. Маркетинг использует средства массовой информации и другие способы, чтобы завладеть вниманием и убедить многих людей [1]. В своей научной работе А. Дайан дал еще определения маркетинга: «Маркетинг- это ряд технических методов, которые направлены на удовлетворение в наилучших психологических условиях для потребителей и в наилучших финансовых условиях для дистрибьюторов естественных или искусственно вызванных потребностей».
Один из ведущих теоретиков по проблемам управления, Петер Друккер, говорит об этом так: «Цель маркетинга - сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель - так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами» [2].
Маркетинг - явление сложное, многоплановое и динамичное. Этим объясняется невозможность в одном универсальном определении дать полную, адекватную его сущности, принципам и функциям характеристику маркетинга [3].
Из сущности маркетинга вытекают его основные принципы. Однако в отечественной и зарубежной литературе под «принципами маркетинга» понимаются достаточно различные вещи. Рассмотрев позиции различных авторов, сравнив их, выделим следующие основополагающие принципы.
Тщательный учет потребностей, состояния и динамики спроса и рыночной конъюнктуры при принятии экономических решений.
Создание условий для максимального приспособления производства к требованиям рынка, к структуре спроса (причем исходя не из сиюминутной выгоды, а из долгосрочной перспективы).
Воздействие на рынок, на покупателя с помощью всех доступных средств, прежде всего рекламы.
Маркетинговая деятельность представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на исследование таких вопросов, как:
анализ внешней (по отношению к предприятию) среды, в которую входят рынки, источники снабжения и многое другое. Анализ позволяет выявить факторы, содействующие коммерческому успеху или создающие препятствие этому. В результате анализа формируется банк данных для принятия обоснованных маркетинговых решений;
анализ потребителей, как актуальных (действующих, покупающих продукцию предприятия), так и потенциальных (которых еще требуется убедить стать актуальными). Данный анализ заключается в исследовании демографических, экономических, географических и иных характеристик людей, имеющих право принимать решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения как нашего, так и конкурирующего товаров;
изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработка концепций создания новых товаров или модернизации старых;
планирование товародвижения и сбыта, включая создание, если это необходимо, соответствующих сбытовых сетей со складами и магазинами, а также агентских сетей;
обеспечение формирование спроса и стимулирования сбыта (фосстис) путем комбинации рекламы, личной продажи, престижных некоммерческих мероприятий («паблик рилейшнз») и разного рода экономических стимулов, направленных на покупателей, агентов и непосредственных продавцов;
обеспечение ценовой политики, заключающейся в планировании систем и уровней цен на экспортируемые товары, определении «технологии» использования цен, сроков кредита, скидок и т.д.;
удовлетворение технических и социальных норм страны, потребляющей товары предприятия, что означает обязанность обеспечить должные уровни безопасности использования товара и защиты окружающей среды; соответствие морально-этическим правилам; должный уровень потребительских свойств товара;
управление маркетинговой деятельностью (маркетингом) как системой, т.е. планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого участника работы предприятия, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений [4].
Маркетинговую деятельность предприятия можно отразить на схеме (рисунок 2).
Для осуществления вышеперечисленных мероприятий, необходимо учитывать большую роль тех, от кого, в сущности, и зависит эффективность проведения маркетинговой стратегии, а именно субъектов маркетинга, которые включают производителей и организации обслуживания, оптовые и розничные торговые организации, специалистов по маркетингу и различных потребителей. Важно отметить, что хотя ответственность за выполнение маркетинговых функций может делегироваться и распределяться различными способами, совсем ими в большинстве случаев пренебречь нельзя, они должны обязательно кем-то выполняться.
|
Рисунок 2 - Схема маркетинговой деятельности
Управление маркетингом, по определению Ф. Котлера — это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.п. [5].
Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогло организации в достижении стоящих перед ней целей. Проще говоря, управление маркетингом — это управление спросом. Выделяют пять основных подходов (концепций), на основе которых коммерческие организации осуществляют свою маркетинговую деятельность.
Совершенствования производства.
Совершенствования товара.
Интенсификации коммерческих усилий.
Собственно маркетинга (или целевого маркетинга).
Социально-этического маркетинга.
Филипп Котлер утверждает, что концепции (а) совершенствования производства и (б) совершенствования товара - это стратегии сбыта в период до начала второй мировой войны; концепции (в) интенсификации коммерческих усилий и (г) собственно маркетинга (или целевого маркетинга) - появились сразу после второй мировой войны; концепция (д) социально-этического маркетинга – наиболее современная и прогрессивная, поскольку она наиболее эффективно для фирмы "направляет усилия персонала фирмы для достижения желаемых уровней сбыта на разных рынках" и, кроме того, представляет собой явление самого последнего времени.
В условиях жесткой конкуренции современного рынка маркетинг играет важную роль в деятельности любой компании, потому что он позволяет установить оптимальную взаимосвязь между организацией и средой, частью которой она является. Сегодня маркетинг понимается как выражение ориентированного на рынок управленческого стиля мышления, для которого характерны творческие, стабильные и нередко агрессивные подходы.
Таким образом, маркетинговая деятельность в организации конкурентоспособности предприятия должна быть направлена на долговременное существование фирмы, на ее устойчивость, прочные и длительные связи с потребителями или другими участниками рынка, повышение конкурентоспособности предлагаемых услуг, товаров.
Маркетинговая деятельность должна обеспечить:
- надежную, достоверную и своевременную информацию о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, вкусах и предпочтениях покупателей, то есть информацию о внешних условиях функционирования фирмы;
- создание такого товара, набора товаров (ассортимента), который более полно удовлетворяет требованиям рынка, чем товары конкурентов;
- необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивающее максимально возможный контроль сферы реализации [4, 6].
1.2 ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Начальный этап планирования маркетинговой деятельности предприятия заключается в постановке цели маркетинга.
Цель – это ориентир, к которому должно стремится предприятие в своей деятельности. Планирование целей предприятия состоит из нескольких этапов. Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать исходное положение предприятия. Для этого на первом этапе планирования проводится всесторонний анализ его текущей деятельности (ситуационный анализ). Такой анализ дает возможность оценить внутренние возможности и ресурсы предприятия, его сильные и слабые стороны, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. Проведя все исследования и ответив на интересующие вопросы, можно переходить ко второму этапу – выработке целей предприятия. Цели должны характеризоваться: конкретностью и измеримостью, достижимостью, ориентацией во времени, избирательностью, участием сотрудников в их постановке.
Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть количественно выражены, что необходимо для проверки их исполнения.
Достижимость целей – принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным подразделениям или сотрудникам.
Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволяет знать не только результат, но и сроки его достижения.
К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящих перед предприятием, в качестве целей необходимо выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы предприятия. Должны быть определены приоритеты целей. Для этого рекомендуется использовать метод построения дерева целей, который заключается в следующем: исходя из главной цели и для ее достижения формируются более низкие по уровню основные цели, затем промежуточные и т.д. При определении целей предприятия особое внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников, усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Основными базовыми целями, исходя их опыта отечественных и зарубежных предприятий, являются: объем продаж, тепы роста (объема продаж или прибыли), доля на рынке, структура капитала, конкурентоспособность, использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты) [7, 8, 9].
Для реализации целей маркетинга формируется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом связана с общей стратегией. Стратегия маркетинга – принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижения поставленных целей. Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализа потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия [10].
Разработка стратегии маркетинга – программно-целевой подход к деятельности предприятия. Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются: сегментация, диверсификация, и интернационализация.
Стратегия сегментации – углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса;
Стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто диверсификацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;
Стратегия интернационализации – освоение новых, зарубежных рынков.
В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие: пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный), знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок), степень обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный), отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное), отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства) [11, 2, 3].
На следующем этапе планирования маркетинговой деятельности разрабатывается программа маркетинга.
На этапе планирования программы выбираются элементов маркетинга, которые объединяются в наиболее оптимальные, с точки зрения поставленных целей, комплекс маркетинга, а также осуществляется распределение финансовых средств в рамках бюджета маркетинга.
В зависимости от адресата программа маркетинга может быть разработана для высшего руководства или низовых звеньев. Для высшего руководства программы коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы. Для низовых звеньев они детализированы, подробны и включают конкретные системы маркетинговых мероприятий.
По срокам маркетинговые программы могут быть краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.
В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем направлениям маркетинговой деятельности фирмы. Целевые программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, разработку нового товара или освоения нового сегмента рынка). Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно-практического исследования: анализа маркетинговой среды, комплексного изучения рынка, требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса, системы ценообразования, уровня и динамики цен, фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм и методов сбыта, особенностей поведения покупателей и мотивов принятия решения при покупке, оценки производственных ресурсов и сбытовых возможностей предприятия.
Программа маркетинга не может быть реализована без соответствующего бюджета. В практике маркетинга используются различные методы определения бюджета маркетинга. Наиболее распространенные из них являются: финансирование от возможностей, метод фиксированного процента, метод учета программы маркетинга, метод соответствия конкуренту, метод максимальных расходов, метод на основе целей и задач
Финансирование от возможностей осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. Абсолютная произвольность выделений конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие – невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы [12].
В соответствии с методом фиксированного процента определение бюджета осуществляется путем соответствия с прошлогодним процентом продаж, с уровнем предполагаемых продаж на следующий год. Это процент в основном основан на уровне продаж в целом по отрасли, на опыте компании или устанавливается произвольно. «Процент прибыли» используется подобно методу «процента от продаж», за исключением того, что процентное выражение приобретает прибыль за минувший год или предполагаемая на следующий год.
В методе соответствия конкуренту деньги распределяются в количестве, соответствующем затратам главных конкурентов. Иначе этот метод называется методом самообороны.
Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств.
Метод на основе целей и задач требует четкой системы точно сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей.
Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив» маркетинговой стратегии.
Практика работы фирм на принципах маркетинга свидетельствует, что неудачи в маркетинговом планировании обусловлены в основном четырьмя группами причин: некорректность целевой ориентации, дефекты содержания планов ипрограмм, неудачная организация работы по составлениюпланов, внутрифирменные причины [6, 12].
Деятельность любого предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти цели являются исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам. Оценка же степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы маркетингового контроля.
Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непредвзятая проверка, и оценка положения и процессов в области маркетинга. Процесс контроля обычно протекает в четыре стадии: установление плановых величин и стандартов – цели и нормы; выяснение реальных значений показателей; сравнение; анализ результатов сравнения.
Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятий, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис. Конкретными же его задачами и целями могут быть: установление степени достижения цели, выяснение возможностей улучшения, проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающие среды соответствует требуемой [13].
Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля, предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности фирмы, выявление всех недостатков и принятия, соответствующих мер.
Контроль результатов направлен на установление совпадения или несовпадения основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям. Контроль может быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные составляющие его элементы.
Динамичность рынка, структурные изменения в экономике, новые общественные ориентиры, например, на повышение качества жизни, социально – этические нормы производства и потребления товаров, экологические аспекты - все эти и многие другие важные для предприятия факторы могут привести к отказу от ранее намеченных целей, смене моделей развития, к существенной корректировке ранее намеченных планов. Каждое предприятие должно периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид контроля называется ревизией маркетинга. Это комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегии и оперативно – коммерческой деятельности. Цель этого контроля – выявление возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по усовершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.
В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ информационной базы планирования, контроль цели и стратегии, мероприятий маркетинга, организационных процессов и структур.
Аудит текущих конкурентов – одна из форм маркетингового контроля. Большинство компаний не в состоянии предпринять всесторонний анализ своих конкурентов, их преимуществ и недостатков. Но отдельные конкуренты заслуживают пристального внимания, поскольку становится очевидным, что именно они претендуют на захват существующей рыночной доли компании. Выявление наиболее активных конкурентов требует предварительного определения тех соперников, за счет кого вы выигрываете, или тех конкурентов, за счет кого проигрываете. Этот анализ покажет тех непосредственных конкурентов, которые, возможно, используют аналогичную вашей технологию [7].
Создавая новое предприятие, полезно изучить опыт типичной преуспевающей крупной компании, а также опыт небольшой, но быстро растущей компании. Время, усилия и средства, вложенные в аудит конкурента, могут дорого обойтись компании, но все это должно рассматриваться как капиталовложение. В результате на исследуемого конкурента будет заведено досье и создаваемые на его основе письменные отчеты будут из года в год пополняться новыми подробностями.
Анализ конкурента следует начать с общей оценки позиционирования выпускаемого конкурентом товара, его текущих задач, стратегий, главных достоинств и недостатков и предположительных последующих шагов. Наиболее уязвимые места конкурентов, проявляющиеся в период планирования стратегии, а также возможные причины, препятствующие росту конкурента и снижающие его способности реагировать на изменения, также должны быть приняты во внимание. Собранная информация даст возможность предсказать поведение будущего конкурента и его реакцию.
В сферу контроля включаются действия фирмы по оценке ее собственной деятельности и при необходимости изменения стратегического курса фирмы. Помимо указанных выше видов контроля предприятие должно осуществлять контроль экономического стимулирования, контроль за производственной деятельностью и входной контроль.
1.3 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В эпоху глобализации и интернационализации производства единственным критерием его эффективности и востребованности выпускаемой продукции является конкурентоспособность. В настоящее время не существует единого определения понятия "конкурентоспособности". Основными факторами, которые обуславливают возможность множественности трактовок этого понятия, являются различные исходные позиции экономистов, а также и то, что в качестве производителя рассматривается лишь отдельное предприятие, отрасль или вся экономика в целом.
Конкурентоспособность - понятие относительное, поскольку успешно конкурирующий на одних рынках товар будет совершенно неконкурентоспособным на других. Это порождает необходимость разграничения конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынках [10].
С момента своего создания и в течение всей жизни любое промышленное предприятие, любой товаропроизводитель поставлены перед необходимостью решения жизненно важной для них проблемы конкурентоспособности. Экономика большинства стран мира глубоко втянута в мирохозяйственные связи, а национальный рынок, его требования в возрастающей мере формируются под активным воздействием мирового рынка и международной конкуренции.
Вплоть до второй половины 80-х годов проблемы конкурентоспособности, стоявшие перед отечественными предприятиями, практически всегда формулировались в виде задач по обеспечению конкурентоспособности продукции. Это было обусловлено относительно слабой вовлеченностью нашей страны в процессы международного разделения труда, изолированностью финансово-экономической системы и невозможностью сколько-нибудь точно сопоставлять издержки производства и выручку от продажи товаров на внешних рынках. Однако реформы 90-х годов привели к перестройке всей экономической системы страны. Сложившаяся на настоящий момент ситуация характеризуется участием в экономических отношениях субъектов различных форм собственности: государственной, муниципальной, частной. Интересы большинства участников рынка группируются вокруг компаний - экономических единиц, самостоятельно привлекающих факторы производства, использующих их и распределяющих полученную продукцию. Смещение центров управления экономическими явлениями с макро- на микроуровень требует разработки определенных механизмов принятия внутрифирменных решений. Ключевым этапом процесса принятия того или иного решения является анализ альтернативных вариантов и выбор такого, который наиболее полно отвечает поставленным целям. При этом по мере создания рыночных отношений внутри страны и вовлечения ее в мировые хозяйственные связи интерес в вопросах конкурентоспособности перемещается непосредственно к предприятию и отрасли материального производства. В условиях рыночной экономики фирма-производитель, поставляющая свои товары, как на внешний, так и внутренний рынок, не может длительное время занимать устойчивые позиции, опираясь в своей стратегии только на показатели конкурентоспособности товара, не учитывая мировые уровни качества и издержки по созданию и реализации товара. При вступлении на новый для себя рынок, принятии решения о расширении производства или его сокращении, осуществлении инвестиций в целях модернизации технологического оборудования или обновления выпускаемой продукции непременно требуется оценка конкурентоспособности производителя или предприятия. Именно поэтому повышение конкурентоспособности национальной промышленности является основным приоритетом развития российской экономики, что постоянно подчеркивается в выступлениях президента РФ и членов правительства [14].
Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:
- стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);
- поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);
- фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши).
Рассмотрим данные стратегии более подробно.
Низкие издержки производства как вид конкурентных преимуществ.
Издержки никогда не должны определять цену, но они играют решающую роль в формировании стратегии ценообразования. Ценовые решения неизбежно привязаны к решениям об объемах продаж, а продажи связаны с производственными, маркетинговыми и управленческими издержками. Верно то, что готовность покупателей заплатить ту или иную сумму не зависит от издержек производителя, но верно также и то, что решение продавца о том, какие товары и в каком количестве производить, зависит именно от стоимости производства этих товаров. Фирмы, эффективно устанавливающие цену, решают, что производить и кому это продавать, путем сравнения цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя. Таким образом, получается, что издержки влияют на назначение цен. Фирмы с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так как это привлекает большее количество покупателей. С другой стороны, фирмы с высокими издержками для привлечения большого количества покупателей не могут позволить предлагать товары по более низкой цене, чем фирмы с низкими издержками. Поэтому они должны привлечь тех покупателей, которые готовы платить более высокую цену.
Таким образом, изменения в издержках вынуждают фирму изменять цены не потому, что это изменяет количество оплаченного товара, а потому, что это изменяет количество товаров, которые фирма может с выгодой предложить, и покупателей, которых она может с выгодой обслужить [5].
Общепризнанно, что издержки - многофакторный процесс. Но по вопросу о том, как подходить к анализу факторов и какие принимать решения, - взгляды принципиально различаются. Согласно господствующим ныне в теории и практике представлениям издержки производства на уровне фирмы являются функцией только одного определяющего фактора - объема произведенной продукции. В рамках подобной парадигмы анализ издержек осуществляется с позиции их влияния на количественные и качественные показатели производства [2, 16, 5]. Он включает в себя классификацию видов издержек, сравнение постоянных издержек с переменными, средних издержек с предельными, издержек в краткосрочном и долгосрочном периодах. Другими словами, традиционный анализ в системе управления издержками ограничивается во многих случаях простыми моделями микроэкономики.
Что касается новых подходов к стратегии управления издержками, то они не отвергают необходимости анализа структуры издержек внутри фирмы. Но исходная посылка меняется. Суть в том, что анализ издержек производства и управление ими не могут ограничиваться рамками фирмы. В противном случае руководители концентрируют свое внимание и энергию на решении внутренних проблем, поверхностно изучая рыночные тенденции. При этом решение внешних проблем часто приносится в жертву рационализации внутренних процессов, что снижает конкурентоспособность фирмы. Требуется выход за пределы конкретной фирмы. Создание добавленной стоимости должно учитывать экономические связи с поставщиками, покупателями и другими факторами внешней среды.
Из сказанного следует, что в процессе стратегического управления издержками производства первостепенное значение в настоящее время имеет не только и не столько анализ внутрифирменных факторов, сколько анализ процессов, влияющих на издержки, которые действуют за пределами фирмы, т.е. внешних факторов. К наиболее значимым из них относятся поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные и законодательные институты.
Контроль затрат - это неотъемлемая функция управления любой успешно действующей компании. Этот процесс должен быть непрерывным, поскольку все те, кто связан с компанией, не без оснований заинтересованы в том, чтобы определенные издержки росли. Сотрудники хотели бы, чтобы увеличивалось число работников в их отделах или их счета расходов контролировались с меньшей тщательностью. Поставщики полагают, что оказываемые ими услуги оправдывают немного более высокую цену и что покупатели должны быть более сговорчивыми при планировании графиков поставок и управлении запасами. Однако только контроль издержек как таковой редко способен приносить конкурентные преимущества в издержках в течение очень долгого времени. Хотя политика тугого затягивания поясов может приносить временные преимущества в затратах, эти преимущества скоро оказываются утраченными в связи с падением морального настроя сотрудников и доброй воли поставщиков или из-за товаров-имитаторов, выпускаемых конкурентами. Устойчивые преимущества в издержках достигаются не за счет постоянного затягивания поясов, а за счет эффективного использования ресурсов [17].
Существуют три разных способа, используя которые компания может сократить свои затраты на единицу продукции благодаря эффективной организации своих внутренних операций: экономия за счет ассортимента, за счет масштаба и за счет накопленного опыта.
Экономия за счет ассортимента. Ассортимент - это величина "портфеля" товаров, выпускаемых фирмой. Многие фирмы продают различные товары. Цель планирования выпуска продукции - в том, чтобы подобрать синергетический "портфель" товаров. Один из важных источников синергии - это экономия, возникающая, когда различные товары имеют общий набор затрат. Фирма, которая тщательно подбирает свой "портфель" товаров для максимизации общих издержек, способна довести свои дополнительные затраты до более низкого уровня по сравнению с дополнительными затратами конкурентов, имеющих менее эффективные "портфели".
Экономия за счет масштаба. Масштаб - это размер фирмы, измеряемый как ее долговременный устойчивый уровень выпуска. Практически в любом виде работ, начиная от закупок и заканчивая производством, продвижением и сбытом, существует тенденция к снижению величины затрат по мере роста объемов производства. Существует целый ряд предпосылок использования экономии за счет масштаба: рост масштабов позволяет отдельным работникам трудиться над решением более специализированных задач, повышая свой профессионализм и снижая потери времени при переходе от одной задачи к другой; дополнительные постоянные издержки, связанные, например, с разработкой продукции, ниже из расчета на единицу продукции, если их можно разделить на большее количество таких единиц; более эффективные производственные процессы (например, сборочные конвейеры) оправданы только при больших масштабах производства; возможно возведение более крупных объектов капитального оборудования, при котором затраты растут не в прямой пропорции, а медленнее.
Экономия за счет накопленного опыта. Экономия за счет опыта - это сокращение издержек, которое возникает с ростом кумулятивных объемов производства, что отличает ее от экономии за счет масштаба, зависящей от текущего объема производства. Старая и молодая компании в том или ином году могут иметь одинаковые объемы производства, добиваясь одинаковой экономии за счет масштаба. Однако более старая компания с более высоким кумулятивным объемом выпуска за предшествующие годы может иметь более низкие издержки благодаря большей экономии за счет накопленного опыта. Экономия на издержках за счет накопленного опыта строится на обучении в процессе деятельности: чем больше компания производит, тем больше она узнает о том, как сделать производство эффективным. Согласно исследованиям Бостонской консультационной группы (BCG), экономия на затратах за счет накопленного опыта затрагивает не только стоимость рабочей силы, но и стоимость капитала, управления, исследований и маркетинга. Консультанты BCG утверждают, что эффект накопления опыта проявляется не только в высокотехнологичном производстве, но и в сфере услуг, и производстве простых потребительских товаров [18].
В дополнение к эффективности внутренних издержек компания также может снизить издержки за счет правильного выбора и управления своими внешними контактами с клиентами и поставщиками. Она может организовать это с помощью маркетинговых мероприятий для использования экономии от концентрации и организации закупочной деятельности (экономия от интеграции). При этом внешние издержки могут быть минимизированы путем применения следующих стратегий.
Во-первых, это экономия от концентрации на покупателе. Компания часто может значительно увеличить экономию путем сосредоточения маркетинговых исследований на одном или двух продуктах или рыночных сегментах. Один из очевидных моментов экономии заключается в издержках на продвижение и на рекламную деятельность. Во-вторых, это экономия от интеграции материально-технического обеспечения (логистики). Компании во всем мире воздействуют на экономику посредством улучшения координации своих действий в отношениях с поставщиками и в сфере сбыта. Улучшение взаимодействия с поставщиками может минимизировать стоимость товарно-материальных запасов, а лучшая координация спецификаций свести к минимуму потребность дальнейшей доработки продукции поставщика, более высокая координация в ценообразовании может сделать компанию и ее поставщиков более конкурентоспособными и рентабельными. Экономия может быть достигнута на другом конце логистической цепочки - в процессе распространения. Различия в эффективности распространения могут значительно повлиять на общее ценовое преимущество компании. Высокие издержки по хранению материальных запасов, контрастирующие с низкими издержками на нецентрализованный транспорт, дают возможность многим компаниям уменьшить издержки распространения путем централизации этих запасов. Деньги, сэкономленные за счет уменьшения капитала, связанного в децентрализованных материальных запасах, более чем компенсируют высокие издержки по их быстрой доставке грузовым или авиатранспортом.
В-третьих, использование эффективного трансфертного ценообразования. Все компании в производственной цепи - поставщики сырья, те, кто производит детали, те, кто осуществляет сборку, и те, кто реализует изделие конечному потребителю, - получают выгоду, когда вся цепочка операций работает эффективно. Неэффективность одного из звеньев цепочки поднимет цену для конечного покупателя и тем самым приведет к снижению продаж для всех звеньев цепи. К сожалению, одним из наиболее часто неосознаваемых и в целом неправильно понимаемых источников неэффективности является способ, которым независимые компании и подразделения одной и той же фирмы устанавливают цены на товары, перемещающиеся между ними. Эта проблема, известная как трансфертное ценообразование, представляет собой одну из наиболее известных причин, почему независимые компании иногда менее конкурентоспособны с точки зрения цен и менее прибыльны, чем их вертикально интегрированные конкуренты.
Стратегия управления издержками, включающая в себя учет многообразных экономических связей фирмы, позволяет ей адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям и добиваться ощутимых конкурентных преимуществ. В связи с этим парадигма управления издержками производства вполне применима к российским предприятиям и может быть эффективна при учете следующих особенностей [19, 7].
Во-первых, система управления издержками производства в условиях отсутствия равновесного состояния экономики и совершенной рыночной инфраструктуры не может ориентироваться исключительно на приоритет внешних факторов развития предприятия. Следует применять комплексный подход, при котором внутренние и внешние факторы рассматриваются как равнозначные. В этом случае стратегия управления затратами включает в себя две стратегии. Одна связана с совершенствованием технико-экономических и социально-экономических процессов, протекающих внутри предприятия, другая учитывает воздействие внешних факторов на величину издержек производства.
Во-вторых, комплексное управление издержками производства придает важное значение способам организации этой работы. Резервы снижения себестоимости имеются во всех направлениях работы предприятия. По оценкам специалистов, в снабжении они составляют 50%, в сбыте - 40%, в производстве - 10%. В реализации резервов снижения себестоимости на первом месте стоит грамотное планирование, на втором - маркетинговая деятельность.
В-третьих, особое значение в российских условиях управления издержками имеет их воздействие на цену. Если мы исходим из предпосылки о комплексном подходе к использованию внутренних и внешних факторов снижения издержек, то очевидно, что все они прямо или косвенно влияют на цены. Говоря о механизме взаимосвязи издержек производства и цен в российской экономике, следует прежде всего обратить внимание на то, что ограничения, накладываемые нестабильной внешней средой, существенно сказываются на структуре издержек.
Дифференциация - это способность обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.
Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме: устанавливать премиальную наценку на свою продукцию; продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей); сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).
Дифференциация может дать дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна покрыть дополнительные затраты, связанные с ее проведением. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации [20].
Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества, сервисное обслуживание, поставка запасных частей, эксклюзивный дизайн и исполнение, престиж и неповторимость, качество производства, полный набор услуг, полный ассортимент продукции и др.
Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация:
создает входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть;
ослабляет покупательную способность крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них;
ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей, так как покупатели отдают предпочтение марке фирмы.
Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие исключительного совершенства.
Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на: технологическом превосходстве; высоком качестве продукции; предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг; предоставлении потребителям большей "ценности" за ту же цену.
Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применяются в случаях, когда:
существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену;
потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному;
незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.
В соответствии со стратегией ниш фирма-продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей.
Согласно такой стратегии товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы потребителей. Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента своей деятельности и анализирует сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам. По каждому сегменту рынка фирма конструирует отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов [21].
Обычно фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при обслуживании рынка, который может не удовлетворяться и не покрываться деятельностью конкурентов, т.е. представлять собой в определенном смысле "рыночное окно".
Концентрирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Она может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям нечто отличное от продукции конкурентов. Успех стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках, зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех стратегии концентрирования, основанной на дифференцировании, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.
Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле крупного рынка фирма предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности своей работы.
Стратегия концентрирования очень широко применяется для существенного снижения затрат.
Выгодно снизить затраты, применяя стратегию концентрирования, удается в случае, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентскую базу строго определенным сегментом покупателей [22].
Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии концентрирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик [23, 7]:
- сегмент достаточно велик для извлечения прибыли;
- сегмент обладает высоким потенциалом для развития;
- сегмент не дает успеха большинству конкурентов;
- фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента;
- фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.
Применение особых методов концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию концентрирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию концентрирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее. В какой-то степени незаключение деловых сделок влиятельными клиентами зависит от их нежелания иметь дело с фирмами, обладающими меньшими возможностями для удовлетворения их нужд.
Концентрирование действует хорошо, если: обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой массы конкурентов; когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши; когда ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка; когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие [24, 25].
2 ХАРАКТЕРИСТИКА МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «АКМАШ-ХОЛДИНГ»
2.1 ДИАГНОСТИКА КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА
ОАО «Акмаш-Холдинг» является коммерческой организацией. Акмаш-Холдинг одно из ведущих в России предприятий, предлагающим свои услуги в области решения вопросов, связанных с цепными приводами.
Компания разрабатывает, производит, реализует и обслуживает широкую номенклатуру промышленных цепей различных видов с применением современного оборудования и технологий изготовления, термообработки и контроля, что обеспечивает высокое качество выпускаемой продукции.
Миссия компании - оказание профессиональной помощи в решении проблем по вопросам цепных приводов, включая поставку всех видов качественной цепной продукции по конкурентоспособным ценам на территории России и стран ближнего зарубежья. Стратегия компании основана на следующих принципах:
полная ориентация на потребности клиентов;
комплексный подход к решению технологических задач в кратчайшие сроки;
акцент на поддержание стабильно высокого качества продукции;
установление конкурентоспособных цен;
постоянное совершенствование производственного процесса;
развитие и поддержание долгосрочных партнерских отношений с нашими клиентами.
Акмаш-Холдинг производит и поставляет цепи на рынках России и стран ближнего зарубежья уже более десяти лет. За этот период времени освоен массовый выпуск приводных, тяговых пластинчатых и грузовых пластинчатых цепей,
серийный выпусквильчатых и разборных цепей.
Так как фирма Акмаш-Холдинг создана на базе ЗАО «Цепи» и ОАО «Кировский завод «Маяк» и является их акционером, цепная продукция и продукция по заказам ВПК производятся по единой технологии, что гарантирует высокое качество цепей.
Цепи, предлагаемые нами, используются во всех отраслях промышленности:
машиностроение и металлургия;
нефте- и газодобывающая отрасли;
пищевая промышленность;
сельское хозяйство;
деревообрабатывающая промышленность и другие.
В ходе исследования была проведена диагностика комплекса маркетинга, которая включила в себя анализ товарной политики, анализ сбытовой политики и анализ ценовой политики.
Товарная политика – это комплексное понятие, включающее в себя ассортиментную политику, создание новых товаров и запуск их в производство, исключение из планов товаров, потерявших потребительский спрос, модификацию товаров, вопросы упаковки, товарного знака и наименование товара. Осуществляя товарную политику, фирма преследует цель: производить товары, которые в наибольшей степени могут удовлетворить потребителя и который он предпочтет всем другим аналогичным товарам, т.е. товары которые окажутся приоритетными при выборе продукции на рынке и будут обладать высоким качеством и высокой конкурентоспособностью.
Рассмотрим ассортимент продукции ОАО «Акмаш-Холдинг» и объемы ее реализации (таблица 1).
Таблица 1 – Товарный ассортимент и объем реализации
| Продукция | Объем реализации, тыс. руб. | ||
| 2005г. | 2006г. | 2007г. | |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
Приводные цепи, в том числе: а) роликовые: |
3541 | 4453 | 4504 |
| ГОСТ 13568-97 | 3236 | 3973 | 4003 |
| ISO 606 | 300 | 456 | 470 |
| ANSI B29.1M | 5 | 24 | 31 |
| б)повышенной точности и прочности (нефтецепи): | 4670 | 4883 | 4998 |
| в) с изогнутыми пластинами: | 378 | 423 | 470 |
| ГОСТ 13568-97 | 357 | 345 | 369 |
| ISO 3512 | 21 | 55 | 67 |
| По стандарту предприятия | - | 23 | 34 |
| г) Роликовые для мотоциклов и автомобилей: | 59 | 68 | 88 |
| ТУ 3-1060-78 | 35 | 42 | 56 |
| ISO 10190 | 19 | 19 | 23 |
| По стандарту предприятия | 5 | 7 | 9 |
| д) роликовые для велосипедов: | 80 | 114 | 118 |
| ГОСТ 30442-97 | 47 | 56 | 61 |
| ISO 9633 | 33 | 58 | 57 |
| е) специальные: | 60 | 196 | 220 |
| антинаклонные | - | 24 | 20 |
| наклонные для выталкивания окна | - | 14 | 15 |
| наклонные | - | 17 | 18 |
| самосмазывающиеся | - | - | 1 |
| плавного движения с изгибом | - | - | 3 |
| моторные | 38 | 65 | 78 |
| с пластиковыми спец. элементами | 22 | 76 | 85 |
Цепи для транспортеров и элеваторов, в том числе: а) ГОСТ 4267-78 |
3963 | 5251 | 5431 |
| Тип 1 | 3692 | 4579 | 4678 |
| Тип 2 | 34 | 67 | 69 |
| Тип 3 | 137 | 258 | 300 |
| Тип 4 | 100 | 345 | 367 |
| По стандарту предприятия | - | - | 12 |
| ISO 1275 | - | 2 | 5 |
Тяговые цепи, в том числе: а) пластинчатые |
803 | 1781 | 2056 |
| ГОСТ 588-81 | 578 | 1425 | 1567 |
| ISO 1977 | 225 | 356 | 345 |
| DIN 8165 | - | - | 67 |
| По стандарту предприятия | - | - | 45 |
| Присоединительные элементы | - | - | 32 |
| б) разборные ГОСТ 589-85 | 2678 | 2987 | 3209 |
| в) вильчатые ГОСТ 12996-90 | 337 | 478 | 543 |
| Круглозвенные и якорные цепи , в том числе: | 8935 | 10143 | 10725 |
| калиброванные | 5430 | 6789 | 6987 |
| некалиброванные | 344 | 456 | 325 |
| с распорками | 765 | - | 123 |
| с буртиком | 489 | 899 | 989 |
| якорные с распорками | 1907 | 1999 | 2301 |
| Цепи для сельского хозяйства, в том числе: | 10368 | 11656 | 21831 |
| Однорядные цепи, ГОСТ 13568-97 | 234 | 356 | 379 |
| Двухрядные цепи, ГОСТ 13568-97 | 3389 | 3876 | 7336 |
| Длиннозвенные цепи, ГОСТ 13568-75 | 2456 | 2736 | 3671 |
| Для транспортеров и элеваторов, на базе ГОСТ 4267-78 | 223 | 324 | 2120 |
| Для наклонных камер комбайнов "Нива", "Енисей" и "Дон" | 3953 | 4264 | 8092 |
| Для колосовых и зерновых элеваторов комбайнов "Нива", "Енисей" и "Дон" | 113 | 100 | 233 |
| Итого реализовано: | 35 872 | 42 426 | 65 839 |
В таблице 1 рассмотрен весь товарный ассортимент ОАО «Акмаш-Холдинг» и видно что реализация каждого вида товара с каждым годом увеличивалась.
Стратегические решения по товару являются важнейшими в рамках обшей маркетинговой стратегии Акмаш-Холдинг – это связано с тем, что товар служит основным источником получения прибыли, кроме того, товар – это центральный элемент комплекса маркетинга; цена, сбыт коммуникации основываются на особенности товара.
Анализ сбытовой сети - это изучение способов наиболее эффективной доставки товара от производителя до конечного пользователя. Построение сбытовой сети - на мой взгляд самое важное решение руководства предприятия ОАО "Акмаш-Холдинг" определяющее ее успех на рынке. От размеров и эффективности работы сбытовой сети зависят общий оборот предприятия и динамика его роста, норма и размер получаемой прибыли. Но сегодня от сбытовой сети зависит степень контроля предприятия над доведением своей продукции до конечного потребителя, а значит и эффективность оборотной связи между производителем и потребителем.
Основная часть всей продукции ОАО «Акмаш-Холдинг» продается через отделы сбыта напрямую к потребителю.
Потребителями являются крупнейшие заводы страны из всех отраслей народного хозяйства: ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «Северсталь», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», ООО «Кроностар», ОАО «Волжский трубный завод», ОАО «ЛДК «Сегежский», ОАО «Татнефть», ОАО «ЕвразХолдинг», ООО «Гомсельмаш», ЗАО «Ростсельмаш», ООО «Белшина», ООО «Челябинская угольная компания», ООО «Чебаркульская птица» и др.
Производственные возможности ОАО «Акмаш-Холдинг» по выпуску промышленных цепей - до 1 млн. тонн в год.
Данные по отгрузке цепей по отраслям в натуральном выражении за 2005- 2007 годы представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Структура сбыта готовой продукции ОАО «Акмаш-Холдинг»
| Показатели (отгрузка по отраслям) | 2005 год | 2006 год | 2007 год | % Среднее значение | |||
| млн. тонн | % | млн. тонн | % | млн. тонн | % | ||
| Сельское хозяйство | 4,820 | 41 | 5,179 | 41 | 6,407 | 39 | 40,27 |
| Машиностроение | 0,623 | 5 | 0,779 | 6 | 1,175 | 7 | 6,20 |
| Металлургия | 5,231 | 44 | 5,541 | 43 | 6,438 | 40 | 42,44 |
| Нефтегазовая промышленность | 0,837 | 7 | 0,890 | 7 | 1,782 | 11 | 8,34 |
| Легкая промышленность | 0,077 | 1 | 0,089 | 1 | 0,124 | 1 | 0,71 |
| Деревообрабатывающая пр-ть | 0,064 | 1 | 0,075 | 1 | 0,099 | 1 | 0,58 |
| Пищевая промышленность | 0,015 | 0 | 0,026 | 0 | 0,068 | 0 | 0,25 |
| Строительство, в т.ч. дорожно-коммунальное | 0,132 | 1 | 0,187 | 1 | 0,177 | 1 | 1,22 |
| Всего | 11,799 | 100 | 12,766 | 100 | 16,269 | 100 | 100,00 |
Крупнейшими потребителями цепной продукции являются предприятия сельскохозяйственной отрасли и металлургии, так как в Челябинской области данные отрасли в большей степени развиты. Их доля рынка составляет 40 и 42% соответственно на 2007 год.
Рассматривая более подробно сегментацию, то распределение будет соответственно таблицы 8, то есть сельское хозяйство в среднем занимает 40 % рынка, машиностроение – 6%, металлургия – 42,3 %, нефтегазовая промышленность 8,3 %, легкая, деревообрабатывающая промышленность и строительство – 1% . Пищевая промышленность как потребитель до 1 доли не дотягивает.
Рекламная политика для ОАО «Акмаш-Холдинг» является основным инструментом продвижения продукции на рынке. Реклама – неперсонированное сообщение, направленное на целевую аудиторию (предприятия всех отраслей) при помощи различных средств массовой информации для представления и продвижения продукции.
В качестве средств массовой информации, используемых ОАО «Акмаш-Холдинг», выступают: рекламно-информационные издания («ПРАЙС», «Пульс цен», «Большой Урал», «Скай-Нет»), наружная реклама, участие в выставках, информационный листки, также специалисты отделов продаж обзванивают потенциальных клиентов и напрямую предлагают продукцию и услуги предприятия.
Каждый тип рекламы различается по способности выполнения специфической рекламной задачи. Рекламно-информационные издания предоставляют более детальную информацию о реализуемой продукции. Телефонные переговоры дают больший положительный результат так как выясняются текущие и будущие потребности предприятий и сразу же назначаются встречи по поводу заключения договоров.
Выбор средства массовой информации осуществляется так, чтобы оно было наиболее пригодным для достижения рекламной аудитории, с учетом минимальной цены. Анализируя затраты на проведение рекламы в 2006 и 2007 гг. и размер выручки от реализации продукции можно сделать вывод, что с увеличением затрат на рекламу увеличилось и количество реализованной продукции (таблица 3).
Таблица 3 - Соотношение между затратами на рекламу и реализуемой продукции, в тысячах рублей
| Наименование | 2006 г. | 2007 г. |
| Выручка от реализации | 42 426 | 65 839 |
| Затраты на рекламу | 79 | 95 |
Основные цели рекламы - создать осведомленность, предоставить информацию, убедить, напомнить, склонить к решению по покупке. Реклама продукции ОАО «Акмаш-Холдинг» предназначена информировать, но в тоже время увеличивать целевую аудиторию. Это связано с тем, что в жизненном цикле товара продукция ОАО «Акмаш-Холдинг» находится на стадии насыщенности, из этого следует, что основные функции, которые выполняет реклама таковы: информировать о качестве и экономичности товара; формировать предпочтение к марке и изменению восприятия потребителем свойств товара, убеждение потребителя делать дополнительные заказы.
Определение цены происходит в зависимости от затрат. Цена товара базируется на общей себестоимости его производства. Определение цены по издержкам ориентирует ОАО «Акмаш-Холдинг» на широкий рынок и производство товаров в большом количестве. Подобное определение исходит из того, что запрашиваемая цена должна покрывать полные затраты или, по крайней мере, известные частичные издержки. Калькуляция цен, ориентированная на полное покрытие фактически понесенных затрат, основывается на себестоимости. В этом случае отпускная цена содержит в себе общую себестоимость и расчетную прибыль в виде определенной наценки. Такой метод установления цены кажется вполне разумным, т.к. его основной заслугой является гарантия сохранения дела при условии непрерывных продаж.В связи с этим наше предприятие, имеет заранее подготовленные программы решений, реагирующие на действия конкурентов. По такой схеме определения цены работаем очень давно, и поэтому наблюдается стабильность цен на протяжении нескольких лет, что удобно для заказчиков.
Также применяем такую ценовую политику: для крупных предприятий цена устанавливается фиксированная оптовая (согласно долгосрочным договорам) и не меняется на протяжении нескольких лет, так мы сохраняем постоянных потребителей. Для мелкооптовых и частных предприятий устанавливается цена на 3% выше заводской (включаются транспортные издержки по доставке продукции с производства – г. Киров). Но даже такая наценка делает нашу продукцию дешевле, чем у конкурентов.
2.2 СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ ОАО «АКМАШ-ХОЛДИНГ»
Одним из исключительно действенных методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления маркетинговой деятельностью является ситуационный анализ. Его цель — показать то положение, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Хорошо проведенный ситуационный анализ позволяет руководству даже процветающего предприятия избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе составить перспективный бизнес-план, маркетинговый план или стратегическую маркетинговую программу [24].
Маркетинговый ситуационный анализ, охватывая в комплексе всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, в конечном итоге должен привести к выдвижению новых идей и целей, выработке и оценке способов их достижения, соответствующих стратегических направлений развития и принятию решений руководства по их реализации.
Ситуационный анализ является одним из источников разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных планов. В международной практике принято проводить ситуационный анализ один-два раза в год не только в целях управления маркетинговой деятельностью, но и контроля за ней.
Основным предметом ситуационного анализа является непосредственное окружение предприятия, система, в которой оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики. При проведении ситуационного анализа необходимо ответить на группы вопросов по всем составляющим, которые подвергаются маркетинговым исследованиям, и оценить соответствующие показатели в натуральном и стоимостном измерениях.
Поэтому очень важно показать какая ситуация в маркетинговой среде существует на ОАО «Акмаш-Холдинг». Содержание анализа представлено на рисунке 4.
Любое маркетинговое исследование начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться.
Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашего предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры ОАО «Акмаш-Холдинг» должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.
Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Рисунок 4 – Анализ маркетинговой среды предприятия
Рассмотрим факторы, учитываемые при проведении SWOT – анализа в таблице 4.
Таблица 4 - Факторы, учитываемые при SWOT – анализе
| Факторы | |
| 1 | 2 |
| Потенциальные внутренние сильные стороны | Доступные финансовые источники |
| Умение вести конкурентную борьбу | |
| Достаточная информация о потребителях | |
| Рыночный лидер | |
| Наличие четко сформулированной стратегии | |
| Экономия на масштабах производства, ценовое преимущество | |
| Использование уникальных технологий, современное оборудование | |
| Эффективное управление | |
| Проведение собственных научных разработок | |
| Эффективный маркетинг | |
| Доступные финансовые источники | |
| Потенциальные внутренние слабые стороны | Недоступность финансов |
| Отсутствие опыта конкурентной борьбы | |
| Отсутствие анализа информации о потребителей | |
| Слабый участник рынка | |
| Отсутствие четко сформулированной стратегии | |
| Высокая стоимость продукции в сравнении с ведущими конкурентами | |
| Использование устаревших технологий и оборудования | |
| Недостаточно гибкое управление | |
| Отсутствие собственной базы научных разработок | |
| Потенциальные внешние благоприятные возможности | Расширение рынка |
| Расширение диапазона возможных товаров | |
| Слабые конкуренты | |
| Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки | |
| Доступность ресурсов | |
| Благоприятный сдвиг в курсах валют | |
| Ослабление ограничивающего законодательства | |
| Стабильность бизнеса | |
| Расширение рынка | |
| Потенциальные внешние угрозы | Ослабление роста рынка |
| Рост продаж заменяющих товаров, изменение потребностей покупателей | |
| Усиление конкурентной борьбы | |
| Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости | |
| Снижение доступности ресурсов | |
| Неблагоприятный сдвиг в курсах валют | |
| Законодательное регулирование цены |
SWOT-анализ слабых и сильных сторон ОАО «Акмаш-Холдинг» представлен в таблице 5.
Таблица 5 - SWOT-анализ предприятия
Внешние факторы: возможности (O): - высокое качество по сравнению с другими предприятиями - качество продукции обеспечивает предпочтение покупателей, даёт возможность заключать долгосрочные договора - наличие устойчивых связей с предприятиями. |
Внешние факторы: Угрозы (T): -соотношение себестоимости и средней цены. -отсутствие внешних источников инвестиций. -насыщенность рынка аналогичной продукцией. -доступность рынка для конкуренции. |
|
Внутренние факторы: сильные стороны (S): - высокое качество продукции - широкие возможности для расширения производства - наличие собственной сети сбыта |
Поле SO - расширить сеть сбыта. - улучшить качество снабжения товарами своей торговой сети. - расширить ассортимент. поддержание качества продукции на должном уровне |
Поле ST - внедрить технологию, которая позволит производить более качественную продукцию по более низкой цене. - применять ресурсо- и энерго- сберегающие технологии |
Внутренние факторы: Слабые стороны (W): - низкий уровень технологий - отрицательно сказываются на финансовом положении, долгосрочные контракты с отсрочкой платежа до 1месяца и более |
Поле WO - возможность включения в Холдинг металлургического предприятия - повысить уровень технологий - заключение долгосрочных договоров с предприятиями, поставляющими ресурсы - долгосрочные договора с предприятиями транспортной сферы |
Поле WT -необходимо постоянно следить за соотношением себестоимости и средней цены. - предпринять соответсвующие меры в случае, если производство будет убыточным. - продвижение товара (реклама, пропаганда). - участие в выставках. |
SNW – анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S. Для составления SNW – анализа заполнена таблица 6:
Таблица 6 – SNW – анализ ОАО «Акмаш-Холдинг»
| Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиции | ||
| Сильная (S) | Нейтральная (N) | Слабая (W) | |
| Стратегия организации | 2 | - | - |
| Общие моменты в развитии предприятия | - | - | - |
| Рост оборота | 2 | - | - |
| Увеличение денежного потока | 2 | - | - |
| Рост прибыли | 2 | - | - |
| Маркетинг | - | - | - |
| Результаты работы на рынке | - | 1 | - |
| Широта ассортимента | - | 1 | - |
| Степень удовлетворения потребителя | - | 1 | - |
| Качество | 2 | - | - |
| Ценовая политика | - | 1 | - |
| Условия платежа | - | - | - |
| Сбытовая политика | 2 | - | - |
| Организация сбыта | 2 | - | - |
| Рекламная политика | 2 | - | - |
| Затраты на рекламу | 2 | - | - |
| Стимулирование сбыта | 2 | - | - |
| Связи с общественностью | 2 | 1 | - |
| Деловая репутация | - | 1 | - |
| Складская политика | - | 1 | - |
| Структура затрат (в целом) | - | 1 | - |
| Информационная технология | - | 1 | - |
| Инновации как способ к реализации на рынке продуктов | - | 1 | - |
| Уровень производства в целом, в том числе | - | - | - |
| Качество материальной базы | 2 | - | - |
| Как качество инженеров | - | 1 | - |
| Как качество рабочих | - | 1 | - |
| Уровень менеджмента | - | 1 | - |
| Инновации как исследования и разработки | 2 | - | - |
| Послепродажное обслуживание | 2 | - | - |
| Финансы | - | - | - |
| Размер и структура капитала | - | 1 | - |
| Скрытые резервы | - | 1 | - |
| Ликвидность | 2 | - | - |
| Устойчивость | 2 | - | - |
В результате заполнения и анализа, данных таблицы, было установлено, что предприятие занимает достаточно стабильное положение на рынке. Сумма анализируемых стратегических позиций составляет 33 балла, что показывает преимущество ОАО «Акмаш-Холдинг» по сравнению с конкурентами.
Далее был проведен анализ потенциала маркетинговой деятельности, что бы увидеть реальные возможности предприятия в проведении маркетинга.
Сущность потенциала маркетинга – это максимальная возможность предприятия в использовании всех передовых наработок в области маркетинга. Для выявления конкретного содержания потенциала маркетинга целесообразно применить проблемно-аналитический подход – представить иерархическую структуру составляющих потенциала. В этом случае на различных уровнях представления данная категория должна интегрировать все большее количество средств по мере детализации анализируемых проблем. В итоге мы получим некоторую пирамиду, во главе которой будет находиться собственно потенциал маркетинга, а в основании – приемы, модели, алгоритмы и методы постановки маркетинговой деятельности предприятии.
В укрупненном плане потенциал маркетинга является суммой методических, человеческих, материальных и информационных ресурсов, обеспечивающих маркетинговую деятельность.
Введение потенциала маркетинга как экономической категории позволяет численным образом оценивать полноту использования маркетинговых ресурсов ОАО «Акмаш-Холдинг» и способствует более обоснованному принятию управленческих решений в области маркетинга.
Функциональная зависимость потенциала маркетинга П равна
П = f
1(ПI, ПII, ПIII, ПIV), (1)
где ПI — потенциал маркетингового инструментария (методический);
ПII — потенциал маркетингового персонала (человеческих ресурсов);
ПIII — потенциал маркетинговых материальных ресурсов;
ПIV — потенциал маркетинговых информационных ресурсов предприятия.
Соотношение (1) определяет первый, наиболее крупный уровень представления потенциала маркетинга. Условно его можно назвать ресурснымуровнем потенциала.
Второй уровень, более детальный, может быть представлен различными аспектами отмеченных ресурсов. Так, различными сторонами потенциала маркетингового инструментария являются потенциалы аналитический, производственный и коммуникативный.
Таким образом, на аспектномуровне потенциал маркетингового инструментария может быть представлен в виде функции
ПI = f
21(Па, Пп, Пк), (2)
где Па, Пп, Пк — аналитический, производственный и коммуникативный потенциалы маркетингового инструментария, соответственно.
На этом же уровне потенциал персонала является функцией потенциалов квалификации персонала (Пкв), опыта персонала (Поп) и управленческой структуры (Пус):
ПII = f
22(Пкв, Поп, Пус), (3)
Потенциал материальных ресурсов, в свою очередь, может быть представлен в виде соотношения
ПIII = f
23(Пвр, Пфр), (4)
где Пвр — потенциал вещественных ресурсов;
Пфр — потенциал финансовых ресурсов.
И наконец, на аспектном уровне потенциал информационных ресурсов следует представить в виде функциональной аддитивной зависимости от потенциалов системного обеспечения (Псо), прикладных программ (Ппп), работы с базами данных (Пбд) и внешней связи (Пвс)
ПIV = f
24(Псо, Ппп, Пбд, Пвс), (5)
Однако и аспектный уровень потенциала маркетинга является достаточно крупным, так как объединяет лишь двенадцать составляющих и не может дать объективной оценки применимости экономического инструментария предприятием.
Более детальный, третий, дивизиональный уровень описывает содержание потенциалов второго уровня в зависимости от разделов аппарата маркетинга. Так, классическими разделами (дивизионами) комплекса маркетингового инструментария являются [1]: маркетинговые исследования, маркетинговые информационные системы, сегментация рынка, разработка товаров, ценообразование, сбыт и продвижение (реклама, персональные продажи, формирование общественного мнения, стимулирование сбыта) товаров.
Четвертый уровень, методический, представляет собой зависимости потенциалов третьего уровня от различных методик применения маркетингового комплекса. Например, потенциал маркетинговых исследований может состоять из потенциалов планирования маркетинговых исследований, разработки концепции исследования, кабинетных, полевых и конъюнктурных исследований, изучений внешних рынков, имитационных исследований [2]. Потенциал формирования общественного мнения, в свою очередь, состоит из потенциалов товарной пропаганды, лоббирования, формирования имиджа фирмы и корпоративной культуры, постоянной и периодической работы со средствами массовой информации [3].
И, наконец, пятый уровень потенциала маркетинга, конкретизирующий, образован конкретными приемами, методами и алгоритмами, наработанными в мировой и отечественной экономической теории и практике маркетинга. Например, к кабинетным исследованиям следует отнести анализ микросреды и макросреды предприятий [4], к полевым маркетинговым исследованиям – опросы, наблюдения, эксперименты, панельные исследования и экспертные оценки [5], к конъюнктурным исследованиям – оценку рисков, емкости рынка, товарных предложений и эластичности спроса, а также прогнозирование спроса [6].
Основной фрагмент пятиуровневой структуры потенциала маркетинга представлен на рисунке 5. Численная оценка потенциалов на каждом уровне позволяет провести оценку потенциала маркетинга всего предприятия или группы предприятий.
Потенциала маркетинговой деятельности ОАО «Акмаш-Холдинг» можно представить в виде суммы слагаемых с обоснованными экспертным путем весовыми коэффициентами
Пj = ki Пij(6)
где Пj — оцениваемый потенциал;
ki — весовой коэффициент i-го слагаемого потенциала;
Пij — i-е слагаемое j-го потенциала.
Таблица 7 – Результаты полевого маркетингового исследования
| Компоненты IV уровня | Обозначение | Оценка % |
| 1 | 2 | 3 |
| Планирование маркетинговых исследований | Пм1 | 60 |
| Разработка концепции исследования | Пм2 | 56 |
| Кабинетные маркетинговые исследования | Пм3 | 53 |
| Полевые исслдования рынка | Пм4 | 34 |
| Анализ коньюнктуры рынка | Пм5 | 19 |
| Исследование внешних рынков | Пм6 | 31 |
| Имитационное моделирование продаж продукции | Пм7 | 3 |
| Результаты кабинетных маркетинговых исследований | Пи1 | 45 |
| Результаты исследований рынка | Пи2 | 55 |
| Мониторинг маркетинговой деятельности | Пи3 | 34 |
| Мониторинг управлеченских решений | Пи4 | 23 |
| Мониторинг крупных продаж | Пи5 | 3 |
| Планирование сегментации рынка | Пв1 | 32 |
| Применение методов сегментации | Пв2 | 63 |
| Обоснованный выбор целевого рынка | Пв3 | 25 |
| Разработка мер позиционирования товара | Пв4 | 31 |
| Прогнозирование сбыта в целевых сегментах рынка | Пв5 | 26 |
| Применение эффектов сегментации | Пв6 | 15 |
| Применение принципов сегментации | Пв7 | 9 |
| Использование критериев сегментации | Пв8 | 10 |
| Выбор целевых сегментов | Пв9 | 41 |
| Планирование разработки товаов | Пт1 | 37 |
| Разработка дизайна товара | Пт2 | 41 |
| Создание новой марки и брэдинг | Пт3 | 44 |
| Обеспечение качества товара | Пт4 | 50 |
| Оценка конкурентоспособности продукции | Пт5 | 33 |
| Оценка товара фирмой | Пт6 | 54 |
| Обоснованное формирование товарной политики | Пт7 | 27 |
| Поиск идей новых товаров | Пт8 | 43 |
| Селекция идей новых товаров | Пт9 | 3 |
| Экономический анализ идей новых товаров | Пт10 | 14 |
| Разработка упаковки товара | Пт11 | 6 |
| Оценка рыночной адекватности товара | Пт12 | 38 |
| Планирование процесса ценообразования | Пц1 | 34 |
| Определение цели ценообразования | Пц2 | 52 |
| Выбор метода ценообразования | Пц3 | 45 |
| Применение приемов ценовой дифференциации | Пц4 | 33 |
| Учет внешних факторов ценообразования | Пц5 | 4 |
| Выбор стратегии ценообразования | Пц6 | 37 |
| Планирование сбытовой политики | Пс1 | 57 |
| Определение функций каналов сбыта | Пс2 | 49 |
| Применение моделей оптимизации каналов сбыта | Пс3 | 31 |
| Обоснованый выбор стратегии сбыта | Пс4 | 23 |
| Учет маркетинговой стратегии в сбытовой политике | Пс5 | 17 |
| Обоснованный выбор каналов сбыта | Пс6 | 33 |
| Выбор розничных посредников | Пс7 | 5 |
| Выбор оптовых посредников | Пс8 | 2 |
| Анализ возможностей внешней коммерции | Пс9 | 10 |
| Целенаправленный поиск покупателей продукции | Пл1 | 43 |
| Создание отношений с потенциальными покупателями | Пл2 | 22 |
| Оценка конкурентов при персональных продажах | Пл3 | 13 |
| Использование приемов проведения торговых переговоров | Пл4 | 24 |
| Применение алгоритмов персональных продаж | Пл5 | 31 |
| Выявление критериев заказа потенциальными покупателями | Пл6 | 20 |
| Создание групп поддержания персональных продаж | Пл7 | 3 |
| Презентации торговых предложений | Пл8 | 1 |
| Планирование рекламной деятельности | Пр1 | 53 |
| Создание рекламного образа | Пр2 | 27 |
| Учет эффектов рекламы | Пр3 | 19 |
| Обоснованный выбор средств рекламы | Пр4 | 35 |
| Оценка эффективности рекламы | Пр5 | 23 |
| Выбор темы рекламных акций | Пр6 | 3 |
| Выбор слогана рекламы | Пр7 | 9 |
| Проведение рекламных кампаний | Пр8 | 13 |
| Учет правил рекламы | Пр9 | 5 |
| Выбор вида стимулирования сбыта | Пк1 | 49 |
| Оценка эффективности стимулирования сбыта | Пк2 | 48 |
| Планирование стимулирования сбыта | Пк3 | 3 |
| Формирование корпоративной культуры | По1 | 35 |
| Целенаправленный формирование имиджа фирмы | По2 | 48 |
| Планирование и организация периодической работы СМИ | По3 | 41 |
| Подготовка кризисных инструкций | По4 | 45 |
| Планирования формирования общественного мнения | По5 | 32 |
| Планирование лоббистской деятельности | По6 | 3 |
| Планирование и организация постоянной работы со СМИ | По7 | 11 |
| Планирование товарной деятельности | По8 | 7 |
Теперь приведем расчеты этих потенциалов, которые складываются из расчетов компонентов.
Компоненты рассчитываются по следующим формулам:
аналитический потенциал
Па = 0,5Пм + 0,2Пи + 0,3Пв, (7)
потенциал маркетинговых исследований
Пм = 0,20Пм1 + 0,18Пм2 + 0,12Пм3 + 0,12Пм4 + 0,15Пм5 + 0,05Пм6 + 0,18Пм7, (8)
потенциал маркетинговой информации
Пи = 0,16Пи1 + 0,16Пи2 +0,16Пи3 + 0,26Пи4 + 0,26Пи5, (9)
потенциал сегментации (выбора) целевого рынка
Пв = 0,18Пв1 + 0,04Пв2 + 0,12Пв3 + 0,02Пв4 + 0,12Пв5 + 0,10Пв6 + 0,16Пв7 + 0,18Пв8 + 0,08Пв9, (10)
производственный потенциал
Пп = 0,4Пт + 0,3Пц + 0,3Пс, (11)
потенциал товарной политики
Пт = 0,16Пт1 + 0,16Пт2 + 0,04Пт3 + 0,04Пт4 + 0,08Пт5 + 0,06Пт6 + 0,12Пт7 + 0,06Пт8 + 0,08Пт9 + 0,10Пт10 + 0,04Пт11 + 0,06Пт12, (12)
потенциал процесса ценообразования
Пц = 0,15Пц1 + 0,10Пц2 + 0,10Пц3 + 0,20Пц4 + 0,20Пц5 + 0,25Пц6, (13)
потенциал сбытовой политики
Пс = 0,12Пс1 + 0,04Пс2 + 0,04Пс3 + 0,20Пс4 + 0,10Пс5 + 0,10Пс6 + 0,16Пс7 + 0,16Пс8 + 0,08Пс9, (14)
коммуникативный потенциал
Пк = 0,4Пл + 0,3Пк + 0,2Пр + 0,1По, (15)
потенциал персональных (личных) продаж
Пл = 0,20Пл1 + 0,12Пл2 + 0,14Пл3 + 0,10Пл4 + 0,12Пл5 + 0,10Пл6 + 0,10Пл7 + 0,12Пл8 (16)
потенциал рекламной деятельности
Пр = 0,10Пр1 + 0,16Пр2 + 0,16Пр3 + 0,10Пр4 + 0,04Пр5 + 0,10Пр6 + 0,16Пр7 + 0,08Пр8 + 0,10Пр9, (17)
потенциал стимулирования сбыта продукции
Пк = 0,40Пк1 + 0,40Пк2 + 0,20Пк3, (18)
потенциал формирования общественного мнения
По = 0,16По1 + 0,12По2 + 0,12По3 + 0,10По4 + 0,08По5 + 0,20По6 + 0,20По7 + 0,02По8,
(19)
Таким образом, если потенциал каждого слагаемого оценивать в процентах, полагая, что максимальное использование современного маркетингового инструментария составляет сто процентов, то можно оценить количественным образом интегральный потенциал маркетинга ОАО «Акмаш-Холдинг». В настоящей работе такая оценка была проведена путем опроса.
Результаты расчетов компонентов II и III уровня представлены в таблицы 8.
Таблица 8 - Оценки использования потенциала маркетингового инструментария
| Потенциал маркетинговой деятельности | Потенциал аспекта маркетинговой деятельности | ||
| Обозначение | Оценка, % | Обозначение | Оценка, % |
| Пм | 37,5 | Па | 32 |
| Пи | 28,2 | ||
| Пв | 26,1 | ||
| Пт | 32,1 | Пп | 26 |
| Пц | 31,5 | ||
| Пс | 13,6 | ||
| Пл | 13 | Пк | 23 |
| Пр | 15,06 | ||
| Пк | 39,4 | ||
| По | 27,5 | ||
В таблице 8 представлены результаты оценки уровней использования потенциалов по отдельным разделам маркетинговой деятельности и интегральных потенциалов по различным уровням комплекса маркетинга на ОАО «Акмаш-Холдинг».
Приведенные в таблице результаты свидетельствуют о крайне низком использовании потенциалов по различным направлениям маркетинговой деятельности предприятий. Так, практически невостребованными являются потенциалы персональных (личных) продаж (13%) и инструментов стимулирования сбыта продукции предприятия (13,6%).
Особенно наглядно низкий уровень использования потенциала маркетингового инструментария может быть проиллюстрирован в сравнении с полным интегральным потенциалом маркетингового инструментария промышленного предприятия. Следующим этапом ситуационного анализа является определение типа маркетинговых возможностей ОАО «Акмаш-Холдинг». Данный метод исследования основан на расчете некоторых показателей, которые являются базой для классификации финансово-экономического положения хозяйства по степени его финансовой устойчивости. Первый этап: расчет показателей обеспеченности производственно-хозяйственных запасов и затрат:
Наличие собственных оборотных средств рассчитывается по формуле:
Ес =
Ис
– F, (20)
где Ес-наличие собственных оборотных средств,
Ис-источники собственных средств,
F-основные средства.
Ес
= 8 605 081 руб.
Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат рассчитывается как
Ет
= Ес
+ Кт
, (21)
где Кт – долгосрочные кредиты и заемные средства
Ет =8 605 081 руб.
Общая величина основных источников формирования запасов и затрат
Ео
= Ет + Кt
, (22)
где Ет – наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов
Ео =9 640 562 руб.
Излишек или недостаток собственных оборотных средств
+
Ес
= Ес
– Z, (23)
где Z – величина запасов
+
Ес
= 2 977 531 руб.
Излишек или недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат
+
Ет
= Ет - Z, (24)
+
Ет
= 2 977 531 руб.
Излишек или недостаток общей величины основных источников формирования запасов и затрат
+
Ео
= Ео – Z, (25)
+
Ео
= 4013012 руб.
Второй этап: определение типа финансовой устойчивости
Абсолютная финансовая устойчивость, так как +
Ес
>
0, +
Ет
>
0, +
Ео
>
0
Третий этап: расчет показателей обеспеченности издержек по реализации маркетинговых мероприятий источниками их формирования
Излишек или недостаток собственных оборотных средств для реализации маркетинговых мероприятий
+
Е`с
= Ес
– Z - , (26)
где - сумма затрат на проведение маркетинговых мероприятий
+
Е`с
=2734181 руб.
Излишек или недостаток собственных долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат для реализации маркетинговых мероприятий
+
Е`т
= Ет
– Z - , (27)
+
Е`т= 2734181 руб.
Излишек или недостаток общей величины основных источников формирования запасов и затрат для реализации маркетинговых мероприятий
+
Е`о
= Ео
– Z - , (28)
+
Е`о = 3769662 руб.
Четвертый этап: определение типа маркетинговых возможностей
Трехмерный показатель
= { S1
(x1
) S2
(x2
) S3
(x3
)}
x1
= ±Е` С
; x2
= ±E` Т
; x3
= ±E` о
S(x)=1, если x>
0;
S(x)=0, x < 0
S1
(x) = 1;
S2
(x) = 1;
S3
(x) = 1
Высокие маркетинговые возможности, так как трехмерный показатель соответсвует S = (1,1,1).
Проанализировав полученные показатели можно сказать, что ОАО «Акмаш-Холдинг» имеет высокие маркетинговые возможности, а, следовательно, все необходимые для продвижения продукции и получения прибыли мероприятия будут реализованы за счет собственных финансовых средств организации.
Оценка маркетингового климата подразумевает проведение PEST-анализа и многофакторного системного анализа.
PEST - анализ предполагает выделение четырех основных групп факторов внешней среды. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.
Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.
Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности.
Конкретную ситуацию, показывающую, какое значение для стратегии развития конкретной организации имеют экономические решения, принимаемые на уровне дальней внешней среды.
Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.
Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом.
Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта; и параллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.
Таким образом.
Стратегический анализ каждой из указанных 4 компонент должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха.
PEST-aнализ — это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов.
А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.
Внешняя среда организации — это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды постоянно меняется.
Результаты PEST - анализа внешней среды ОАО «Акмаш-Холдинг» представлены в таблице 10.
Таблица 10 - PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии ОАО «Акмаш-Холдинг»
| Элементы анализа | Тенденции |
| Политика | Выборы Президента РФ |
| Выборы Государственной Думы РФ | |
| Изменение законодательства РФ | |
| Отношение организации с правительством и федеральной властью в целом | |
| Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности | |
| Государственное регулирование конкуренции в отрасли | |
| Экономика | Общая характеристика экономической ситуации (спад) |
| Инфляция | |
| Динамика курса российского рубля к доллару США (девольвация) | |
| Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ | |
| Экспортно-импортная политика по продукту ОАО «Акмаш-Холдинг» | |
| Основные внешние издержки для ОАО «Акмаш-Холдинг», в том числе: | |
| Затраты на энергоносители | |
| Социум | Изменения в базовых ценностях |
| Изменения в уровне и стиле жизни | |
| Экологический фактор | |
| Отношение к работе и отдыху | |
| Отношение к образованию | |
| Демографические изменения | |
| Изменение структуры доходов | |
| Изменения в базовых ценностях | |
| Изменения в уровне и стиле жизни | |
| Технология | Государственная технологическая политика |
| Значимые тенденции в области НИОКР | |
| Новые патенты | |
| Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий | |
| Новые продукты | |
| Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации |
Для более детального анализа внешней среды определим значимость каждой группы факторов для предприятия. Данные приведены в таблице 11.
Таблица 11 - Значимость факторов внешней среды
| Группы факторов внешней среды | Значимость факторов () |
| Потребители | 5 |
| Поставщики | 5 |
| Конкуренты | 5 |
| Законы и государственные органы | 4 |
| Научно-технический прогресс | 4 |
| Состояние экономики | 4 |
| Социокультурные факторы | 2 |
| Политические факторы | 3 |
| Международное окружение | 5 |
Затем определим силу воздействия факторов внутри каждой группы. Результаты занесем в таблицу 12
Итоговые данные занесены в таблице 13.
Таблица 13 - Внешние опасности и возможности
| Факторы внешней среды | Опасности | Возможности |
| Потребители | -5 | +35 |
| Поставщики | -60 | +10 |
| Конкуренты | -20 | +5 |
| Законы и государственные органы | - | +8 |
| Научно-технический прогресс | -20 | +8 |
| Состояние экономики | -28 | +12 |
| Социокультурные факторы | - | +8 |
| Политические факторы | - | +6 |
| Международное окружение | -20 | +20 |
Таким образом, видно, что предприятие не в полную силу использует свои возможности. Самую большую опасность представляют поставщики металла и прочих товарно-материальных ценностей для производства продукции, а значит, что от них в первую очередь зависит развитие предприятия. Таблица 14 дает понять, что такой фактор как цена на ресурсы для производства является фактором риска.
Так как увеличиваются цены – увеличивается себестоимость, здесь может и такое произойти, что потребители станут закупать продукцию у конкурентов. Конкуренты тоже являются опасным фактором. Более подробно об угрозах и возможностях было сказано в SWOT анализе.
Результаты проведенного анализа и полученные данные занесем в итоговую сводную таблицу 14. Ее содержание будет свидетельствовать об общем состояние маркетинговой деятельности в ОАО «Акмаш-Холдинг».
Результаты проведенного анализа показали, что предприятие находится в хорошем положение: определили сильные стороны предприятия – это высокое качество, широкие возможности предприятия, наличие собственной сбытовой сети по России; слабые стороны – это низкий уровень технологий и долгосрочные контракты с отсрочкой платежа более 30 дней, но слабые стороны не влияют на работу предприятия, так как сильные стороны компенсируют слабые.
Маркетинговый потенциал предприятия используется не на 100%, а только лишь на 1/3. То есть все инструменты маркетинга не задействованы в работе.
Таблица 12 – Анализ факторов внешней среды
| Группа факторов (i) | Значимость i | Факторы (ij) | Оценка фактора | Сила воздействия Qij | |||
| -5 | Рij | +5 | Опасности | Возможности | |||
| Потребители | 5 | Общественные потребности | снизиться | +2 | возрастают | - | +10 |
| Доходы потребителей | снизиться | -1 | возрастают | -5 | - | ||
| Динамика спроса и предложения | снизиться | +3 | возрастает | - | +15 | ||
| Жизненый цикл спроса | снизиться | +2 | возрастает | - | +10 | ||
| Поставщики | 5 | Цены на факторы производства | возрастают | -5 | снижаются | -25 | - |
| Тарифы на энергоресурсы | возрастают | -3 | снижаются | -15 | - | ||
| Ставка процентов по кредитам | возрастают | -4 | снижаются | -20 | - | ||
| Уровень предложения на рынке рабочей силы | снизиться | +2 | возрастает | - | +10 | ||
| Законы и государственные органы | 4 | Разделение полномочий федеральных и региональных органы власти | ухудш. | +1 | улучш. | - | +4 |
| Государственное регулирование экономики | ухудш. | +1 | улучш. | - | +4 | ||
| Конкуренты | 5 | Уязвимость конкурента | ухудш. | -2 | улучш. | -10 | - |
| Интенсивность конкуренции | улучш. | +1 | ухудш | - | +5 | ||
| Удовлетворенность конкурента своим положением | ухудш. | -2 | улучш. | -10 | - | ||
| Научно-технический прогресс | 4 | Темпы обновления конкурентов | ухудш. | -3 | улучш. | -12 | - |
| Возможности новых разработок | снизиться | +2 | возрастают | - | +8 | ||
| Уровень технологии конкурентов | ухудш. | -2 | улучш. | -8 | - | ||
| Состояние системы развития | - | - | - | - | - | ||
| Состояние экономики | 4 | Темпы инфляции | возрастают | -4 | снижаются | -16 | - |
| Уровень занятости населения | возрастает | -3 | снизится | -12 | - | ||
| Стабильность курса рубля | снизиться | +3 | возрастет | - | +12 | ||
| Социально-культурные факторы | 2 | Имидж организации в обществе | снизиться | +4 | возрастет | - | +8 |
| Политические факторы | 3 | Антимонопольная политика | ухудш. | +1 | улучш. | - | +3 |
| Таможенная политика | ухудш. | +1 | улучш. | - | +3 | ||
| Инвестиционная политика | ухудш. | - | - | - | |||
| Международное окружение | 5 | Изменения валютного курса | возрастет | -4 | снизится | -20 | - |
| Зарубежные стратегии защиты или расширения предприятий или отраслей | снизиться | +4 | возрастет | - | +20 | ||
Таблица 14 – Результаты проведенного анализа маркетинговой среды ОАО «Акмаш-Холдинг»
| Вид анализа | Результат |
Маркетинговый потенциал: SWOT- анализ |
Сильные стороны: Высокое качество продукции; широкие возможности для расширения производства; наличие собственной сети сбыта. Сильные возможности: Расширение сети сбыта, улучшение качества снабжения товарами своей торговой сети, расширение ассортимента продукции. Угрозы: Отсутствие внешних источников инвестиций, доступность рынка для конкуренции. |
| SNW- анализ | 33 балла - сильная позиция по сравнению с конкурентами. |
| Комплексная оценка уровня маркетингового потенциала | Уровень использования потенциала по разделам маркетинговой деятельности очень низок, так практически не востребован потенциал (личных) продаж (13%) и потенциал инструментов сбыта (13,6%). Интегральный потенциал по различным уровням комплекса маркетинга тоже очень мал и используется тоько на 1/3: Па(аналитический) – 32% из 100%, Пп (производственный) – 26%, Пк(коммуникативный) – 23%. |
| Определение типа маркетинговых возможностей на основе финансовых показателей | Трехмерный показатель - высокие маркетинговые возможности. S=(1;1;1) |
Маркетинговый климат: PEST -анализ |
На осуществление работы предприятия влияют такие факторы как: Политика – изменение законодательства, выборы президента, выборы Гос. Думы, отношение организации с правительством и федеральной властью в целом, изменение политической ситуации в стране; Экономика – общая характеристика экономической ситуации (спад), инфляция, динамика курса российского рубля к доллару США, динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ, затраты на энергоносители. |
| Анализ внешней среды предприятия | Внешние опасности: поставщики сырья и тмц, так как от них на прямую зависит себестоимость продукции, а от качества сырья качество производимой продукции; состояние экономики – влияет на всю полностью деятельность предприятия: изменение курса валют, девальвация рубля, инфляция, изменение процентных банковских ставок, в том числе и по кредитам и займам и др. Внешние возможности: потребители (крупные заводы) пока будут от них поступать заказы – будет предприятие нормально функционировать; состояние экономики, НТП. |
Внешняя опасность для предприятия – это поставщики, так как качество их работы отражается на работе ОАО «Акмаш-Холдинг» ведь изменение цены на сырье влияет на себестоимость продукции. Также состояние экономики влияет на работу предприятия и является внешней опасностью. На сегодняшний день –это ослабленное финансовое состояние, а значит и просроченные долги по отгруженной продукции. Внешними возможностями являются постоянные потребители продукции – пока есть спрос на продукцию предприятие будет работать в полном объеме.
2.3 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ
Итоговая оценка производственно-хозяйственной деятельности предприятия может быть представлена в виде рейтинговой (интегральной) оценки финансово-экономического состояния предприятия (организации) [26].
В качестве инструментария для анализа финансово-экономического состояния предприятия широко используются финансовые коэффициенты – показатели, выражающие отношения одних абсолютных финансовых показателей к другим.
Перечень относительных показателей довольно обширен. Например, в Методических указаниях по проведению анализа финансового состояния организации (Приказ ФСФО РФ от 23 января 2001 г. №16) представлено около 30 различных коэффициентов.
Вместе с тем оптимальный перечень показателей, объективно отражающих тенденции изменения финансово-экономического стояния предприятия, формируется каждым из них самостоятельно, в котором коэффициенты распределяются по четырем группам: показатели ликвидности; показатели финансовой устойчивости; показатели рентабельности (прибыльности); показатели деловой активности (оборачиваемости активов) [27].
Анализ финансово-экономического состояния предприятия следует начинать с общей характеристики состава и структуры актива (имущества) и пассива (обязательств баланса). Анализ актива баланса дает возможность установить основные показатели, характеризующие производственно-хозяйственную деятельность предприятия: стоимость имущества предприятия, иммобилизованные активы, стоимость оборотных средств.
С помощью горизонтального (временного) и вертикального (структурного) анализа можно получить наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре актива, а также динамике этих изменений.
Таблица 15 –Анализ состава и структуры актива баланса в 2007 году
| Актив баланса | На начало периода | На конец периода | Абсолютное отклонение, руб | Темп роста в % | ||
| тыс. руб. | % к итогу | тыс. руб. | % к итогу | |||
| Нематериальные активы | 12 ,178 | 0,02 | 11, 124 | 0,02 | -1, 054 | 91,35
td>
|
| Основные средства | 60 238 | 79,67 | 57 621 | 77,76 | -2 616 | 95,66 |
| Незавершенное строительство | 289,2 | 0,38 | 289,97 | 0,39 | - | 100,00 |
| Долгосрочные финансовые вложения | 6 323 | 8,36 | 6 535, 7 | 8,82 | 213,1 | 103,37 |
| Прочие внеоборотные активы | - | - | - | - | - | - |
| Итого | 66 862 | 88,43 | 64 458 | 86,99 | -2 403 | 96,40 |
| Запасы и затраты | 5 439 | 7,91 | 5 628 | 7,59 | 188,2 | 103,46 |
| Дебиторская задолженность | 269 | 0,36 | 1 194 | 1,61 | 924,9 | 443,95 |
| Краткосрочные финансовые вложения | 2 895 | 3,83 | 2 600 | 3,51 | 295,4 | 89,80 |
| Денежные средства | 144 | 0,19 | 219, 2 | 0,3 | 74, 4 | 151,38 |
| Итого | 8 748 | 11,57 | 9 641 | 13,01 | 892, 1 | 110,20 |
| Убытки | - | - | - | - | - | |
| Всего активов | 75 610 | 100 | 74 098 | 100 | -1 512 | 98,00 |
На основе аналитической таблицы 15 можно сделать следующие выводы:
общая стоимость имущества снизилась за отчетный период на 2% (100,0 – 98,0), что свидетельствует о спаде хозяйственной деятельности предприятия;
уменьшение стоимости имущества на 1 511 896 руб. сопровождалось внутренними изменениями в активе: при уменьшении стоимости внеоборотных активов на 2 403 982 руб. (снижение на 3,6%) произошло увеличение оборотных средств на 892 086 руб. Их удельный вес на конец периода составил 13,01% (прирост не 1,44 пункта);
уменьшение стоимости внеоборотных активов в целом произошло вследствие уменьшения нематериальных активов на 8,65% и снижения стоимости основных средств на 4,34%. Увеличение долгосрочных финансовых вложений на 3,37% не повлияло на общую тенденцию снижения;
при общем снижении стоимости предприятия основное финансирование было направлено на пополнение оборотных средств. Из всех групп оборотных активов наблюдается снижение только краткосрочных финансовых вложений на 10,2%, в остальных – увеличение;
наиболее крупное увеличение удельного веса, на 1,25 пунктов, наблюдается в расчетах с дебиторами – прирост дебиторской задолженности составил 443,95%. В начале периода она была равна 268 917 руб., а к концу периода увеличилась до 1 193 852 руб. Это самый высокий показатель динамики относительно других статей актива баланса.
На основе общей оценки актива баланса выявлено снижение производственного потенциала предприятия. Однако это изменение сопровождалось увеличением финансирования оборотных средств, что расценивается как положительная тенденция: возможность увеличения оборачиваемости активов является предпосылкой к улучшению финансовой деятельности.
Для общей оценки имущественного потенциала предприятия проводится анализ динамики состава и структуры обязательств (пассива) баланса. Особое внимание уделяется ряду важнейших показателей характеризующих финансово-экономическое состояние предприятия: стоимость собственного капитала предприятия; заемный капитал; долгосрочные заемные средства и краткосрочные заемные средства; кредиторская задолженность.
Таблица 16 –Анализ состава и структуры пассивы баланса в 2007 году
| Пассив баланса | На начало периода | На конец периода | Абсолютное отклонение, руб | Темп роста в % | ||
| тыс. руб. | % к итогу | тыс.руб. | % к итогу | |||
| Уставный капитал | 89, 7 | 0,12 | 89,69 | 0,12 | - | 100 |
| Добавочный капитал | 67 407 | 89,15 | 67 407 | 90,97 | - | 100 |
| Резервный капитал | 18, 92 | 0,03 | 18, 92 | 0,03 | - | 100 |
| Фонды накопления | 14 500 | 19,18 | 932 ,356 | 1,26 | -13 562 | 6,43 |
| Фонды социальной сферы | 5 105 | 6,75 | 4 614 | 6,23 | -490, 57 | 9,39 |
| Целевое финансирование, фонды и резервы | 711,6 | 0,94 | 49,51 | 0,07 | -662, 09 | 6,96 |
| Итого | 74 783 | 98,91 | 73 112 | 98,67 | -1 671 | 97,77 |
| Краткосрочные кредиты и займы | ||||||
| а) кредиты банков | - | - | - | - | - | - |
| б) кредиторская задолженность | 826, 76 | 1,09 | 985, 97 | 1,33 | 159, 21 | 119,26 |
| Итого | 826, 76 | 1,09 | 985, 97 | 1,33 | 159, 21 | 119,26 |
| Всего пассивов | 75 610 | 100 | 74 098 | 100 | -1 512 | 98 |
Данные аналитической таблица 16 свидетельствуют о том, что снижение стоимости имущества обусловлено главным образом уменьшением собственных средств предприятия. Собственный капитал снизился на 1 671 106 руб., или на 2,23%. Параллельно с этим произошло увеличение краткосрочных обязательств на 19,26%, их удельный вес возрос на 0,24 пункта.
Предприятие практически не привлекает долгосрочные заемные средства, т.е. отсутствуют инвестиции в производство. Это подтверждается данными приложения к бухгалтерскому балансу: происходит выбытие основных средств (выбыло на 3,56%) при отсутствии поступления (ввода).
В составе краткосрочных пассивов значительный объем занимает кредиторская задолженность при отсутствии краткосрочных кредитов банка, т.е. финансирование оборотных средств идет в основном за счет кредиторской задолженности. Ее удельный вес в структуре обязательств предприятия возрос до 1,33%. В целом наблюдается высокая автономия предприятия (высокий удельный вес собственного капитала – 98,67%) и низкая степень использования заемных средств.
Одной из основных задач анализа финансово-экономического состояния является исследование показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия. Финансовая устойчивость предприятия определяется степенью обеспечения запасов и затрат собственными и заемными источниками их формирования, соотношением объемов собственных и заемных средств и характеризуется системой абсолютных и относительных показателей. Необходимой информационной базой является бухгалтерский баланс. Для полного исследования привлекаются данные, содержащиеся в приложении к бухгалтерскому балансу. В ходе производственной деятельности на предприятии идет постоянное формирование (пополнение) запасов товарно-материальных ценностей. Для этого используются как собственные оборотные средства, так и заемные (долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы).
Анализируя соответствие или несоответствие (излишек или недостаток) средств для формирования запасов и затрат, определяют абсолютные показатели финансовой устойчивости. Для полного отражения разных видов источников (собственных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов) в формировании запасов и затрат используются следующие показатели.
а) Наличие собственных оборотных средств.
Определяется как разница величины источников собственных средств и величины основных средств и вложений (внеоборотных активов)
Ес = Ис – F, (29)
где Ес – наличие собственных оборотных средств;
Ис – источники собственных средств (итог разд. IV «Капитал и резервы»);
F – основные средства и вложения (итог разд. I баланса «Внеоборотные активы»).
б) Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат.
Определяется как сумма собственных оборотных средств и долгосрочных кредитов и займов
Ет = Ес + Кт = (Ис + Кт) – F, (30)
где Ет - наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат;
Кт - долгосрочные кредиты и заемные средства (итог разд. V баланса «Долгосрочные пассивы»).
в) Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат.
Рассчитывается как сумма собственных оборотных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов
Е = Ет + Кt = (Ис + Кт + Kt) – F, (31)
где E - общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат;
Кt – краткосрочные кредиты и займы (итог разд. IV баланса «Долгосрочные пассивы») [19].
Анализируя и оценивая финансовую устойчивость предприятия можно сказать, что оно находится в абсолютно устойчивом финансовом состоянии, причем это состояние фиксируется как на начало, так и на конец периода. Такое заключение сделано на основании следующих выводов:
- запасы и затраты полностью покрываются собственными оборотными средствами (Ес). Если на начало года на покрытие запасов и затрат шло 75,4% собственных оборотных средств, то к концу года – 65,4%.
- главная причина сохранения хорошего финансового положения предприятия – это превышение темпов роста источников формирования над ростом запасов и затрат: собственные оборотные средства выросли на 19,3%, общая величина источников формирования выросла на 10,2%, в то время как стоимость запасов и затрат увеличилась на 3,5%.
- негативным моментом является неудовлетворительное использование предприятием внешних заемных средств. Долгосрочные кредиты и займы не привлекаются. Краткосрочные обязательства представлены в отчетности лишь кредиторской задолженностью, но она снизилась за анализируемый период на 32,7%, т.е. администрация предприятия не желает, не умеет или не может использовать заемные средства для производственной деятельности;
- у предприятия наблюдается избыток собственных оборотных средств, что свидетельствует о неэффективном использовании их в хозяйственной деятельности. Необходимо снижение уровня собственных оборотных средств для покрытия запасов производственного назначения.
Таблица 17–Анализ финансовой устойчивости предприятия
| Показатель | На начало периода, тыс. руб. | На конец периода, тыс. руб. | Абсолютное отклонение, руб. | Темп роста, % |
| 1. Источники собственных средств | 74 072 | 73 063 | -1 009 | 98,6 |
| 2. Внеоборотные активы | 66 862 | 64 458 | -2 404 | 96,4 |
| 3. Собственные оборотные средства | 7 210 | 8 605 | 1 395 | 119,3 |
| 4. Долгосрочные кредиты и заемные средства | - | - | - | - |
| 5. Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат | 7 210 | 8 605 | 1,394 | 119,3 |
| 6. Краткосрочные кредиты и займы | 1 538 | 1 035 | -503 | 67,3 |
| 7. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат | 8 748 | 9 641 | 892 | 110,2 |
| 8. Величина запасов и затрат | 5 439 | 5 628 | 188 | 103,5 |
| 9. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат | 1 771 | 2 978 | 1 207 | 168,2 |
| 10. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств для формирования запасов и затрат | 1 771 | 2 978 | 1 207 | 168,2 |
| 11. Излишек (недостаток) общей величины основных источников формирования запасов и затрат | 3 309 | 4 013 | 704 | 121,3 |
Одна из основных характеристик финансово-экономического состояния предприятия – степень зависимости от кредиторов и инвесторов. Владельцы предприятия заинтересованы в минимизации собственного капитала и в максимизации заемного капитала в финансовой структуре организации. Заемщики оценивают устойчивость предприятия по уровню собственного капитала и вероятности банкротства. Финансовая устойчивость предприятия характеризуется состоянием собственных и заемных средств и анализируется с помощью системы финансовых коэффициентов. Информационной базой для расчета таких коэффициентов являются абсолютные показатели актива и пассива бухгалтерского баланса.
Анализ проводится посредством расчета и сравнения полученных значений коэффициентов с установленными базисными величинами, а также изучения динамики их изменения за определенный период.
Базисными величинами могут быть: значения показателей за прошлый период; среднеотраслевые значения показателей; значения показателей конкурентов; теоретически обоснованные или установленные с помощью экспертного опроса оптимальные или критические значения относительных показателей [17].
Оценка финансовой устойчивости предприятия проводится с помощью большого количества относительных финансовых коэффициентов (таблица 18).
Таблица 18 -Финансовые коэффициенты, применяемые для оценки финансовой устойчивости предприятия
| Коэффициент | Экономический смысл | Порядок рассчета | Комментарий |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Коэффициент автономии | Характеризует независимость от заемных средств. Показывает долю собственных средств а общей сумме всех средств предприятия | Ка = Ис/ В Отношение общей суммы всех средств предприятия к источникам собственных средств. |
Минимальное пороговое значение на уровне 0,5. Превышение указывает на увеличение финансовой независимости, расширение возможности привлечения средств со стороны |
| 2. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств | Сколько заемных средств привлекло предприятие на 1 руб. вложенных в активы собственных средств | Кз/c = Кт +Кt/ Ис Отношение собственных оборотных средств к общей величине оборотных средств предприятия |
Кз/c < 0.7 Превышение указанной границы означает независимость предприятия от внешних источников средств, потерю финансовой устойчивости (автономности) |
| 3 .Коэффициент обеспеченности собственными средствами | Наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости. Критерий для определения неплатежеспособности (банкротства) предприятия | Ко=Ес/Ra=(Ис-F)/Ra Отношение собственных оборотных средств к общей величине оборотных средств предприятия |
Ко>=0.1 Чем выше показатель (0.,5), тем лучше финансовое состояние предприятия, тем больше у него возможностей проведения независимой финансовой политики |
| 4. Коэффициент маневренности | Способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства за счет собственных источников | Км = Ес/Ис Отношение собственных оборотных средств к общей величине собственных средств (собственного капитала предприятия) |
0,2 – 0,5 Чем ближе значение показателя к верхней границе, тем больше возможность финансового маневра у предприятия |
| 5. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств | Сколько внеоборотных средств приходится на 1 руб. оборотных активов | Км/и = Rа/F Отношение оборотных средств к внеоборотным активам |
Чем выше значение показателя, тем больше средств предприятие вкладывает в оборотные активы |
| 6. Коэффициент имущества производственного назначения | Долю имущества производственного назначения в общей стоимости всех средств предприятия | Кп.им = Z+F/B Отношение суммы внеоборотных и производственных запасов к итогу баланса |
Кз/c >= 0.5 При снижении показателя ниже рекомендуемой границы целесообразно привлечение долгосрочных заемных средств для увеличения имущества произв. назначения |
| 7. Коэффициент прогноза банкротства | Доля чистых оборотных активов в стоимости всех средств предприятия | Кпб = Ra –Kt/В Отношение разности оборотных средств и краткосрочных пассивов к итогу баланса |
Снижение показателей свидетельствует о том, что предприятия испытывает финансовые затруднения. |
Расчет и анализ относительных коэффициентов (показателей) существенно дополняет оценку абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия. На основании данных таблицы 5 можно сделать вывод, что финансовая независимость предприятия высока. Это подтверждается высокими значениями коэффициентов автономии (Ка) и соотношения заемных и собственных средств (Кз/с). Несмотря на уменьшение имущественного потенциала предприятия на 2%, оно сумело сохранить при этом устойчивое финансовое положение. Однако наблюдается снижение коэффициентов маневренности (Км). За отчетный период он возрос на 20%, и на коней года его значение составило 0,12, т.е. за счет собственного капитала предприятия происходило покрытие производственных запасов и пополнение оборотных активов, что ниже допустимого ограничения. Это связано с тем, что большая часть средств вложена во внеоборотные активы, что подтверждается низким значением коэффициента соотношения мобильных и иммобилизованных средств (Км/и).
Для анализа финансовой устойчивости применяют ряд относительных коэффициентов. Результаты расчета таких коэффициентов приводится в таблице 19.
Таблица 19 - Расчет и анализ относительных коэффициентов финансовой устойчивости
| Показатель | На начало года | На конец года | Абсолютные изменения (+,-) | Темп роста, % |
| Имущество предприятия, тыс. руб. | 75 610 | 79 098 | -1 512 | 98,0 |
| Источники собственных средств (капитал и резервы), тыс. руб. | 74 072 | 73 063 | -1 009 | 98,6 |
| Краткосрочные пассивы, тыс. руб. | 1 538 | 1 035 | -503 | 67,3 |
| Долгосрочные пассивы, тыс.руб. | - | - | - | - |
| Итого заемных средств | 1 538 | 1 035 | -503 | 67,3 |
| Внеоборотные активы, тыс.руб. | 66 862 | 64 458 | -2 404 | 96,4 |
| Оборотные активы, тыс. руб. | 8 748 | 9 641 | 892 | 110,2 |
| Запасы и затраты, тыс.руб. | 5 439 | 5 628 | 188 | 103,5 |
| Собственные оборотные средства, тыс.руб. | 7 210 | 8 605 | 1 395 | 119,3 |
| Автономии | 0,98 | 0,99 | 0,01 | 101,0 |
| Соотношения заемных и собственных средств | 0,02 | 0,01 | -0,01 | 50 |
| Обеспеченности собственными средствами | 0,82 | 0,89 | 0,07 | 108,5 |
| Маневренности | 0,1 | 0,12 | 0,02 | 120 |
| Соотношения мобильных и иммобилизованных средств | 0,13 | 0,15 | 0,02 | 115,4 |
| Имущества производственного назначения | 0,96 | 0,95 | -0,01 | 99 |
| Прогноз банкротства | 0,1 | 0,12 | 0,02 |
В условиях массовой неплатежеспособности и применения ко многим предприятиям процедур банкротства (признания несостоятельности) объективная и точная оценка финансово-экономического состояния приобретает первостепенное значение. Главным критерием такой оценки являются показатели платежеспособности и степень ликвидности предприятия.
Платежеспособность предприятия определяется его возможностью и способностью своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия коммерческих сделок, в том числе на возможность получения кредита.
Ликвидность предприятия определяется наличием у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легкореализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы.
Ликвидность и платежеспособность как экономические категории не тождественны, но на практика они тесно взаимосвязаны между собой [17].
Ликвидность предприятия отражает платежеспособность по долговым обязательствам. Неспособность предприятия погасить свои долговые обязательства перед кредиторами и бюджетом приводит к его банкротству. Основаниями для признания предприятия банкротом являются не только невыполнение им в течении нескольких месяцев своих обязательств перед бюджетом, но и невыполнение требований юридических и физических лиц, имеющих к нему финансовые или имущественные претензии.
Улучшение платежеспособности предприятия неразрывно связано с политикой управления оборотным капиталом, которая нацелена на минимизацию финансовых обязательств, что образно иллюстрируется американской поговоркой: «Оборот – это суета, прибыль – это здравый смысл, денежные средства – это реальность». Иными словами, прибыль – долгосрочная цель, но в краткосрочном плане даже прибыльное предприятие может обанкротится из-за отсутствия денежных средств [27].
Для оценки платежеспособности и ликвидности могут быть использованы следующие основные приемы: структурный анализ изменений активных и пассивных платежей баланса, т.е. анализ ликвидности баланса; расчет финансовых коэффициентов ликвидности; анализ движения денежных средств за отчетный период.
При анализе ликвидности баланса проводится сравнение активов, сгруппированных по степени их ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения. Расчет и анализ коэффициентов ликвидности позволяет выявить степень обеспеченности текущих обязательств ликвидными средствами главная цель анализа движения денежных потоков – оценить способность предприятия генерировать денежные средства в размере и в сроки, необходимые для осуществления планируемых расходов и платежей.
Главная задача оценки ликвидности баланса – определить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму (ликвидность) соответствует сроку погашения обязательств (срочности возврата). Показатели ликвидности занесем в таблицу 20.
Активы в зависимости от скорости превращения в денежные средства (ликвидности) разделяют на следующие группы: А1 – наиболее ликвидные активы(стр.260+стр.250); А2 – быстрореализуемые активы (стр.240+стр.270); А3 – медленнореализуемые активы (стр. 210+стр.220-стр.217) и статья «Внеоборотные активы» (стр.140); А4 – труднореализуемые активы (стр. 110+стр.120 –стр.140).
Группировка пассивов происходит по степени срочности их возврата: П1 - наиболее краткосрочные обязательства (стр.620+стр.670); П2 – краткосрочные пассивы (стр.610+стр.630+стр.640+стр.650+стр.660); П3 – Долгосрочные пассивы (стр.510+стр.520); П4 – постоянные пассивы (стр.490- стр.217).
Таблица 20 – Показатели ликвидности за 2007 год
| Наименование показателя | Экономический смысл | Алгоритм расчета | Нормативное значение | Фактическое значение | |
| На начало периода | На конец периода | ||||
| Общий коэффициент покрытия (коэффициент текущей ликвидности), Ктл
|
Возможность погашения краткосрочных обязательств за счет оборотных средств | 1,0…2,0 | 9,8 | 15,6 | |
| Коэффициент срочной ликвидности, Ксл
|
Платежные возможности предприятия с учетом своевременного проведения расчетов с дебиторами | 0,5…1,0 | 2,15 | 3,86 | |
| Коэффициент абсолютной ликвидности, Кал
|
Возможность погашения краткосрочных обязательств за счет денежных средств и краткосрочных вложений | 0,1…0,3 | 1,98 | 2,72 | |
Рассчитав показатели ликвидности, можно сказать, что ОАО «Акмаш-Холдинг» абсолютно ликвидно и способно генерировать денежные средства в размере и в сроки, необходимые для осуществления планируемых расходов. Что показывают коэффициенты ликвидности, превышают нормативные значения, а значит предприятие свободно покрывает обязательства за счет собственных средств.
Деловая активность – отражает результативность работы предприятия относительно величины авансированных ресурсов или величины их потребления в процессе производства.
Исходные данные, используемые для расчетов представлены в таблице 21. Она составленной на основе формы №2 отчет о прибылях и убытках.
Таблица 21 - Основные показатели работы ОАО «Акмаш-Холдинг», в тысячах рублей
| Показатель | 2005 год | 2006 год | 2007 год |
| Выручка от продажи продукции | 35 872 | 42 426 | 65 839 |
| Себестоимость продукции | 26 739 | 37 531 | 49 879 |
| Валовая прибыль | 9 133 | 4 895 | 15 960 |
| Прочие доходы и расходы | - 1 801 | 529 | 1 283 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 7 332 | 5 424 | 17 243 |
| Чистая прибыль | 5 572 | 4 122 | 13 105 |
Деловая активность выражается через следующие коэффициенты.
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов показывает скорость оборота оборотных активов в результате на начало периода равен 4,37, а на конец периода 4,07.
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала, показывает скорость оборота собственного капитала на начало периода он составил 0,88, на конец – 0,90.
Таким образом, скорость оборота оборотных активов составляет на начало периода 4,37 оборота, что составляет 2,74 месяца, следовательно оборотные активы возвращаются на предприятие в виде выручки почти каждые 3 (три) месяца. На конец года скорость уменьшилась и возврат оборотных активов составил 3 (три) месяца
Рентабельность (прибыльность или доходность), отражающая полученный эффект относительно ресурсов или затрат, использованных для достижения этого эффекта.
Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли, показывает эффективность использования собственного капитала на начало периода - 42 %, на конец периода - 43%. Собственный капитал использовался на 42 % на начало года и на 43%на конец года. Что является хорошим показателем в организации работы предприятия.
Следующий показатель - Рентабельность совокупных активов по чистой прибыли, показывает эффективность использования имущества (совокупных активов). Таким образом, она составила на начало периода – 42%, на конец периода – 43%.
В практике оценки финансово-экономического состояния предприятия возникают самые различные варианты соответствия и несоответствия отдельных коэффициентов нормативным требованиям. Таким образом, сам факт расчета всей совокупности коэффициентов не может дать исчерпывающую оценку состояния предприятия: неудовлетворительную, удовлетворительную, хорошую, отличную. Следовательно, возникает объективная необходимость проведения рейтинговой (интегральной) оценки.
Рейтинговая оценка должна быть ориентирована на использование всех четырех групп показателей финансово-экономического состояния. Она может быть представлена «балльной» системой и проводиться по следующей схеме.
Числовые нормативные значения коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости имеют определенные границы (определенный диапазон). Значения коэффициентов, выходящие за пределы диапазона нормативных (рекомендуемых) значений (> или <), следует оценивать баллом 5 («отлично») или 2 («неудовлетворительно») в зависимости от специфики показателей (их экономического смысла). Исключение составляет общий коэффициент покрытия, для которого выход за верхнюю границу (2,0) считается нежелательным, так как превышение оборотными активами краткосрочных обязательств более чем в 2 раза свидетельствует о нерациональном использовании предприятием своих средств.
Числовое значение коэффициентов, находящихся внутри нормативного диапазона, оценивается баллом 4 («хорошо») или 3 («удовлетворительно») в зависимости от того, насколько они приближены к «отличной» или «неудовлетворительной» границам. Рекомендуется делить диапазон пополам и половину, приближенную к рубежу «отлично», оценивать как «хорошо», а половину, приближенную к рубежу «неудовлетворительно», – как «удовлетворительно».
Что касается диапазона коэффициента оборачиваемости оборотных средств, то нижний уровень может быть ориентирован на 4 об./год, верхний – на 5,5 об./год при среднем значении 4,75 об./год. Нужно заметить, что данный уровень оборачиваемости оборотных средств рассчитан для промышленных предприятий.
Сравнение нормативных и фактических значений различных коэффициентов дает возможность применения «балльной» системы для рейтинговой оценки финансово-экономического состояния предприятия. В связи с этим возникает вопрос о значимости отдельных групп показателей в формировании рейтинговой оценки. В отличие от варианта равноценной значимости всех групп показателей предпочтительным представляется вариант дифференцированной значимости отдельных групп, что подтверждается отечественной и зарубежной практикой.
В широко известной пятифакторной модели Э. Альтмана по определению вероятности потенциального банкротства два фактора из пяти представлены показателями рентабельности. Особая значимость показателей рентабельности прослеживается и в «Золотом правиле экономики предприятия», суть которого заключается в следующем: темпы роста балансовой прибыли должны превышать темпы роста выручки от реализации продукции, а темпы роста реализации, в свою очередь, должны превышать темпы роста активов.
Итоговая рейтинговая оценка финансово-экономического состояния ОАО «Акмаш-Холдинг» - 4,5 балла, рассчитанная по предложенной выше методике представлена в таблице 22.
Таблица 22 - Рейтинговая оценка финансово-экономического состояния предприятия
| Показатель | Нормативные или рекомендуемые значения | Фактическое значение | Оценка в баллах | Значимость показателя | Оценка группы с учетом значимости | |||
| (5) | (4) | (3) | (2) | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| Показатели ликвидности: а)коэффициент текущей ликвидности-Ктл
|
1,8..2 | 1,4…1,8 | 1,0…1,4 | <1,0 | 12,7 | 5 | - | - |
| б)коэффициент срочной ликвидности-Ксл
|
>1,0 | 0,7…1,0 | 0,5…0,7 | <0,5 | 3,01 | 5 | - | - |
| в)коэффициент абсолютной ликвидности -Кал
|
>0,3 | 0,2…0,3 | 0,1…0,2 | <0,1 | 2,35 | 5 | - | - |
| Среднее значение по группе | - | - | - | - | - | 5 | 0,30 | 1,35 |
| Показатели финансовой устойчивости:Коэффициент соотношения собственных и заемных средств -Ксзсс
|
<0,7 | 0,7…0,9 | 0,9…1,0 | >1,0 | 0,02 | 5 | - | - |
| Коэффициент маневренности -Кмсос
|
>0,5 | 0,3…0,5 | 0,2…0,3 | <0,2 | 0,1 | 2 | - | - |
| Коэффициент автоноии - Ка
|
>0,7 | 0,6…0,7 | 0,5…0,6 | <0,5 | 0,99 | 5 | - | - |
| Среднее значение по группе | - | - | - | - | - | 4 | 0,15 | 0,68 |
| Показатели рентабельности: Рентабельность собственного капитала -Рк
|
>0,08 | 0,04…0,08 | 0,00…0,04 | <0 | 0,425 | 5 | - | - |
| Рентабельность совокупных активов -Ра
|
>0,09 | 0,05…0,09 | 0,00…0,05 | <0 | 0,425 | 5 | - | - |
| Среднее значение по группе | - | - | - | - | - | 5 | 0,40 | 1,8 |
| Показатели деловой активности: Коэффициент оборачиваемости оборотных активов -Кооа
|
>5,5 | 4,7…5,5 | 4,0…4,7 | <4,0 | 4,22 | 3 | - | - |
| Коэффициент оборачиваемости собственного капитала -Коск-
|
>0,4 | 0,3…0,4 | 0,2…0,3 | <0,2 | 0,89 | 5 | - | - |
| Среднее значение по группе | - | - | - | - | - | 4 | 0,15 | 0,67 |
| Рейтинг | - | - | - | - | - | - | - | 4,5 |
Рассчитав и сделав анализ финансово-экономического состояния предприятия, получили данные, которые занесем в итоговую сводную таблицу 23.
Таблица 23 - итоговая таблица финансово-экономического состояния ОАО «Акмаш-Холдинг»
| Вид анализа | Результат |
| Анализ финансовой устойчивости | Значения коэффициентов автономии и соотношения собственных и заемных средств, достаточно высокие. Абсолютная финансовая устойчивость |
| Анализ ликвидности и платежеспособности | Предприятие абсолютно ликвидно. То есть свободно может покрыть свои обязательства за счет собственных средств. |
| Анализ деловой активности | Показал результативность работы ОАО «Акмаш-Холдинг» относительно величины авансированных ресурсов в процесс производства. В 2007 году скорость оборота оборотных активов составила 4 оборота, то есть оборотные активы возвращаются на предприятие каждые 3 месяца в виде прибыли. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала составил 0,89, следовательно собственный капитал оборачивается до четырнадцати раз в год. |
| Анализ рентабельности | Рентабельность собственного капитала, характеризует эффективность использования вложенных в организацию собственных средств, составила 43% . А значит 0, 43 руб. чистой прибыли приходится на рубль собственных средств. Рентабельность совокупных активов показывает эффективность управления активами организации через отдачу каждого рубля вложенного в активы и характеризует генерирование доходов ОАО «Акмаш-Холдинг», составила 43%, а значит отдача каждого рубля 43 копейки. |
| Рейтинговая оценка финансово – экономического состояния | «4,5» балла – хорошее состояние дел в финансово-экономическом отношении. |
Анализ финансово-экономических показателей всех четырех групп, свидетельствует, что положение предприятия можно считать почти отличным. Для повышения рейтинга до «отличного» менеджерам ОАО «Акмаш-Холдинг» прежде всего, следует обратить внимание на возможности увеличения объема продаж, что позволит повысить деловую активность предприятия, показатели которой в анализируемом периоде находились на хорошем уровне.
Но возможно проведение некоторых мероприятий по поддержанию такого хорошего уровня.
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОАО «АКМАШ – ХОЛДИНГ»
3.1 НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Использование инструментов маркетинга при планировании и продвижении товаров на рынок в современном экономическом мире имеет общепризнанное значение. В странах с развитой рыночной экономикой маркетинговой сфере уделяется большое внимание, поскольку неэффективная маркетинговая система фирмы может привести не только к упущенной выгоде, но и прямым убыткам.
На развитие направления маркетинговой деятельности ОАО «Акмаш-Холдинг» вкладываются значительные финансовые и кадровые средства. Прежде всего это связано с тем, что приходится действовать на рынке, в условиях изменчивой внешней среды, где деятельности противостоят много негативных факторов. Поэтому ОАО «Акмаш-Холдинг» вынужден осуществлять мониторинг внешней среды, в первую очередь рынков продукции и услуг. Очень важным при этом является наличие полноценной информации, эффективная ее обработка, анализ существующего положения на рынках, прогнозирования и планирования деятельности на всех уровнях.
На ОАО «Акмаш-Холдинг» начали успешно реализовываться частные информационные задачи и соответствующие маркетинговые мероприятия и исследования. Сегодня все больше развитие маркетинговой системы в значительной мере связано с разработкой, внедрением и использованием технологических средств управления, которые представляют собой композицию разнородных средств - методологических, организационных и инструментальных, ориентированных на информационные маркетинговые задачи. Многие технологические средства управления имеют форму информационных, компьютерных или коммуникационных технологий.
Одно из направлений развития маркетинговой деятельности на ОАО «Акмаш-Холдинг»- это развитие информационной системы маркетинга. Здесь речь идет о покупателях продукции предприятия. Информация о покупателях собирается и структурируется в отделе сбыта. Маркетинговая информационная система состоит из систем внутренней информации, маркетинговой разведки, маркетинговых исследований и аналитической маркетинговой системы.
Следующее направление – развитие системы внутренней информации. Она основывается на внутренних источниках данных (учет на предприятии). Каждое отделение ОАО «Акмаш-Холдинг» собирает и регистрирует данные о заказчиках, продажах, запасах продукции, затратах и текущем поступлении наличных средств.
Данные одного отделения могут быть полезны другим подразделениям предприятия. Поэтому целесообразно создать вычислительную сеть с базами данных, к которым имеют доступ все сотрудники предприятия. Каждое подразделение создает свою базу данных, в которую могут вводить информацию только работники этого подразделения. Работники остальных подразделений имеют право использовать информацию, содержащуюся в этой базе данных, но они лишены возможности вносить в нее изменения и вводить новую информацию. На основе информации, содержащейся в системе внутренней информации, менеджеры по маркетингу сравнивают результаты различных решений в различных временных интервалах. Информация, получаемая на выходе из этой системы, необходима для принятия решений, оперативного планирования и контроля.
Далее необходимо улучшить систему маркетинговой разведки. Так как по средствам маркетинговой разведки предоставляется информация о динамике внешней среды. Ежедневно поступающая информация позволяет менеджерам по маркетингу постоянно следить за состоянием маркетинга. Фиксируются прежде всего явления, имеющие большое значение для развития маркетинга в будущем, а также представляющие потенциальную опасность. Система маркетинговой разведки черпает информацию из различных источников - от работников ОАО «Акмаш-Холдинг», заказчиков, конкурентов, поставщиков и посредников, изобретателей и рационализаторов, а также из различных печатных изданий и рекламы. Нетрадиционным и до настоящего времени недостаточно используемым источником такой информации является компьютерная сеть Internet, которая предоставляет огромные возможности в плане сбора и систематизации информации.
Необходимо особое внимание уделить аналитической маркетинговой системе. В ее рамках разрабатываются модели, и осуществляется технический анализ маркетинговой информации и процесса принятия решений, после чего появляется возможность объяснить, предвидеть результаты и улучшить маркетинг. Она дает возможность менеджеру по маркетингу самостоятельно в диалоговом режиме использовать информацию, необходимую для принятия решений.
Аналитическая маркетинговая система должна помочь составить и реализовать маркетинговый план. Работа менеджера по маркетингу требует непрерывного сбора и обработки информации.
Перспективным и прогрессивным источником получения информации для маркетингового управления ОАО «Акмаш-Холдинг» и эффективного маркетинга являются информационные сети. Заключение торговых сделок посредством вычислительной техники и информационных технологий - одно из и наиболее быстро развивающихся направлений применения таких сетей, открывающих новые горизонты для деятельности маркетинговой компании. Самой крупной и быстро развивающейся информационной сетью является Internet. Такая система предоставляет компании информацию о вероятности достижения успеха при продаже каждого конкретного изделия.
Потребности в информации развиваются в соответствии с методами маркетинга. На смену общей информации о состоянии рынка в целом, давшей основу коммуникационной политике широкого спектра, постепенно пришла более специфическая и целенаправленная информация, с помощью которой стали возможными усилия по исследованию рынка и персональному контролю клиента.
Стратегическое значение маркетинговой информации вытекает из тех отношений, которые ОАО «Акмаш-Холдинг» поддерживает с внешней средой (социально-экономической, культурной, правовой, технологической и пр.), своими конкурентами и рынком в целом. Так как наше предприятие должно уметь адаптироваться к меняющимся условиям, четко определять свою позицию по отношению к конкурентам, находиться в гармонии с рынком.
Определение своей сбытовой позиции, учет культурной специфики в контактах с общественностью, принятие решений о предложении более широкой гаммы продукции - это три задачи, которые ОАО «Акмаш-Холдинг» должно решать в ходе конкурентных мероприятий, адаптации к окружающей обстановке и достижения адекватности своей политики меняющимся потребностям клиентуры.
Этот комплекс задач должен быть под постоянным контролем. Наблюдение за клиентом, равно как и за конкурентами, требует систематического использования базы данных маркетинга по возможности с прямым доступом к данным о потребителе.
Централизованная информационная система маркетинга. Она предусматривает организацию информационного центра, в который информация стекается в полном объеме со всех подразделений промышленного предприятия, где она накапливается и в соответствии с запросами передается, опять же, во все подразделения.
Активная централизованная информационная система выполняет функции маркетинга: контролирует, анализирует и распределяет информацию. Информация используется при этом наиболее полно и эффективно, при этом ее накопление существенно облегчает поиск новых рыночных возможностей ОАО «Акмаш – Холдинг» по мере его развития.
Особое внимание уделить развитию реляционному методу работы с клиентами. От эффективного управления информацией непосредственно зависит успех реляционного метода (то есть метод, позволяющий устанавливать отношения между разного рода данными). Таким образом, ОАО «Акмаш-Холдинг» пытается установить с клиентом систематические отношения, способствующие развитию прочных и длительных партнерских связей. Для этого необходимо точное и полное знание специфики потребностей клиента. Например, знание личных обстоятельств (дня рождения, места отдыха, имен детей и т.п.), условий и характера, заключенных ранее сделок может помочь более обоснованно устанавливать момент и природу будущего контакта и предпринимать ряд встречных коммерческих мероприятий, которые наилучшим образом будут соответствовать непосредственным ожиданиям клиента, вызывая у него позитивную ответную реакцию. Это в целом способствует завоеванию его доверия. Качество информации в свою очередь зависит от контактов с клиентом. И то и другое неразрывно связано друг с другом. Более сложная клиентура в настоящее время склонна к тому, чтобы взаимодействовать с предприятием в течение длительного времени (если не лично, то, по меньшей мере, с помощью рассмотренных выше многочисленных средств). В этом плане успех реляционного маркетинга зависит от того, насколько предприятие сумеет обеспечить, во-первых, более жесткое управление информацией, поступающей из разных источников; во-вторых, постоянную коррекцию сложившейся коммуникации и услуг; в-третьих, личный контакт с клиентом, отвечающий его актуальным запросам.
Также необходимо уделить особое внимание тенденции изменения подходов к выбору методов продвижения продукции. Этот выбор является чрезвычайно творческим динамичным процессом. Любые инновации в данной области практически сразу же становятся достоянием конкурентов. И если эти инновации имели успех, то конкуренты тут же берут их на свое вооружение, ликвидируя достигнутое за счет этих инноваций конкурентное преимущество. Чтобы не потерять данное преимущество, надо постоянно искать новые методы и подходы, зачастую идя на повышенный риск принятия в данной области неэффективных решений. Коснемся более детально отдельных вопросов использования рекламы. В большинстве случаев расчет конечной, коммерческой эффективности рекламной кампании является трудновыполнимой задачей. Это обусловлено тем, что на результаты продаж, помимо рекламы, влияет множество других неконтролируемых факторов. В данном случае требуется проведение специальных исследований. Эти исследования не сводятся к составлению простых методик расчета эффективности рекламы, доступных широкому кругу пользователей. Кроме того, ряд специалистов отмечает тенденции падения эффективности рекламы. Эффективно работающие на рынке организации помимо рекламы все шире используют другие коммуникационные факторы: сам товар; упаковку и этикетки; эффективность работы продавцов; статьи в прессе и радио-телепередачах; высказывания друзей и знакомых и другое. Таким образом, явно наблюдается усиление роли комплексного, интегрированного использования средств маркетинговых коммуникаций, их большая адаптация к типу продукта и рынка, запросам потребителей и уровню их осведомленности о продукте, стадии жизненного цикла продукта.
Следует отметить тенденцию развития различных партнерских отношений и прежде всего с существующими потребителями. Гораздо тяжелее завоевать новых потребителей, нежели повысить степень лояльности существующих. Существующих потребителей легче заинтересовать новыми продуктами и методами их продвижения. Целесообразно привлекать потребителей к разработке новых продуктов, рекламы, методов стимулирования продаж и т.п.
Целью маркетинга отношений является максимизация конечных результатов своей деятельности за весь период контактов с ключевыми клиентами.
С позиций функционального подхода маркетинг является только одной из производственно-хозяйственных функций управления. В этой связи, очевидно, что реализация рассмотренных тенденций развития современного маркетинга немыслима без соответствующих изменений систем управления организациями в целом.
Усиление роли маркетинговых коммуникаций может предполагать появление интегрированного маркетингового подразделения, объединяющего все направления деятельности по созданию и поддержанию маркетинговых коммуникаций. У руководителя такого подразделения находятся специалисты по рекламе, стимулированию сбыта, прямым продажам, связям с общественностью, прямому маркетингу, включая специалистов по использованию Интернета. В данном случае создаются благоприятные предпосылки для создания единого коммуникационного бюджета и его сбалансированного распределения между отдельными коммуникационными средствами с учетом возрастания роли современных коммуникационных средств.
Совершенствование системы управления маркетингом предполагает следующее: предприятию необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса, то есть тех 20%, которые дают возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы – покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курьируют отношения с этими заказчиками. При потере крупного клиента за это непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры.
Расширение сбытовой команды.
Подготовка и обучение сбытового персонала.
Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие.
Изучение и анализ потенциальных рынков.
Ежеквартально проводить опросы заказчиков, для выявления наиболее удобной работы с ними.
Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид продукции и принимать план, опираясь на полученную статистику.
Отсутствие информации о предприятии в СМИ неблагоприятно сказывается на её имидже, а так же влияет на спрос, поэтому перед выводом на рынок новой продукции необходимо провести широкомасштабную рекламную кампанию.
Следить за заполнением складов, не допускать скапливание продукции. Важно вовремя отпускать продукцию заказчику. Так как занимаемое место складирование подлежит оплате, а следовательно дополнительные расходы.
Разработка новых видов продукции (например, освоить технику производства аналогов труднодоступных цепей для импортного оборудования и механизмов) с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.
Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.
Следующим шагом в совершенствовании управления маркетинговой деятельностью на ОАО «Акмаш-Холдинг» может быть - подготовка и обучение сбытового персонала, это - приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие; изучение и анализ потенциальных рынков.
Чтобы изучение и анализ спроса на товары ОАО «Акмаш-Холдинг» были как можно более продуктивны, необходимо разработать систему изучения спроса.
Для начала нужно провести сегментирование рынка, каждый сегмент постараться разбить на подсегменты и затем изучить потребности, нужды, мотивации, перспективы. Необходимо сегментировать рынок, исходя из нескольких признаков сегмента.
Такая информация может быть полезна при планировании рекламной кампании – зная, какой сегмент является потребителем тех или иных видов продукции, мы продвигаем для соответствующего сегмента соответствующий класс продукции. А при выпуске нового товара на рынок мы узнаем, кто является потенциальным потребителем, что позволит более точно «подогнать» характеристики продукта под требования покупателей.
Сегментирование желательно проводить по следующим критериям:
отрасль, где применяется продукция;
предприятие и его потребности;
финансовые возможности;
место приобретения;
требования к качеству продукции;
необходимость дополнительных услуг.
Четко составленный план маркетинга (таблица 24) позволяет эффективнее работать с меньшей потерей времени. Он разрабатывается на год с указанием мероприятия в конкретном месяце.
Таблица 24 – План мероприятий по проведению маркетинговой работы.
| Мероприятие | Период исполнения, месяц | Ответственный | |||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 |
| а) Анализ продукта, его совершенствование | š | š | š | š | š | š | š | š | š | š | š | š | Маркетолог |
б) Анализ потребителей: 1) анализ заказчиков по методу БКГ; |
- | - | - | - | - | š | - | - | - | - | š | - | Маркетолог |
| 2) провести анализ платежей по различным отраслевым группам потребителей с учетом предыдущего года; | - | - | - | - | - | - | š | - | - | - | - | š | Нач. отдела сбыта |
| 3) провести анализ платежей с учетом расположения предприятия; | - | - | - | - | - | - | - | š | - | - | - | š | Нач. отдела сбыта |
| 4) разработать рекомендации по интенсивности маркетинговой работы с учетом различных фактов; | - | š | š | - | - | - | - | - | - | - | - | š | Маркетолог |
| в) Ценовая политика: 1) внедрить стратегию ценообразования на основе цен конкурентов | - | š | - | - | š | - | - | š | - | - | š | - | Менеджер по продажам |
г) Конкуренты: 1) составить список конкурентов с учетом имеющейся информации; |
š | - | - | š | - | - | š | - | - | š | - | - | Маркетолог |
| 2) построить конкурентную карту рынка с учетом занимаемых рыночных долей и их динамики | - | š | - | - | - | - | - | š | - | - | - | - | Маркетолог |
| 3) определить интенсивность конкуренции, определить объем рынка и объем ресурсов фирм конкурентов | - | - | š | - | - | - | - | - | - | š | - | - | Маркетолог |
| 4) разработать рекомендации по взаимоотношениям с предприятиями-конкурентами. | - | - | - | š | - | - | - | - | - | - | - | - | Менеджер по продажам |
д) Реклама: 1) участие в выставках и ярмарках; |
- | - | š | š | š | š | š | š | š | - | - | - | Маркетолог |
| 2) рассылка по электронной почте; | š | š | š | š | š | š | š | š | š | š | š | š | Маркетолог |
| 3) рассылка по предприятиям; | š | š | š | š | š | š | š | š | š | š | š | š | Маркетолог |
| 4) реклама в отраслевых журналах. | š | š | š | š | š | š | š | š | š | š | š | š | Маркетолог |
| 5) выпуск рекламной продукции | - | - | š | - | - | š | - | - | š | - | - | š | Маркетолог |
Дополнительно такие планы разбиваются на выполнения мероприятия по дням и передаются руководителю отдела продаж и отдела маркетинга, а затем формируются задания для каждого работника этих отделов.
3.2 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Проведенный анализ деятельности предприятия позволил определить направления совершенствования маркетинговой деятельности ОАО "Акмаш-Холдинг": совершенствование организационной структуры, планирования, системы обеспечения кадрами, информационной системы предприятия, изменение стратегии ценообразования, введение услуги «выезд специалиста» к заказчику, изменение системы приема заявок от заказчиков, поддержание связи с заказчиками.
Мной, как специалистом (менеджером) отдела продаж был проведен анализ работы предприятия и предложен ряд мероприятий по поддержанию сильных позиций на рынке. Они имеют ряд особенностей и включены в общие мероприятия по развитию маркетинговой деятельности. Более подробно методика их внедрения и планируемые результаты описываются ниже.
Введение услуги «выезд специалиста» к заказчику. Специалист отдела продаж приезжает на предприятие в конкретный цех, гараж, и т.д., где требуется замена цепей. Специалист самостоятельно определяет марку необходимой цепи, количество. На месте заключается договор, оговариваются цены, сроки поставки, условия, дополнительные скидки и бонусы. Это значительно экономит время заказчика, ему остается только сделать заявку и специалист приедет на место.
Упорядочение системы приема заявок от заказчиков, централизовав ее через головной офис по средством web-страницы. Заявка поступает через сайт, секретарь принимает ее и подтверждает звонком заказчику по телефону (уточняет от куда лучше будет забрать продукцию, так как развита филиальная сеть по России). Соответственно заявка потом передается филиалам, специалисты связываются предприятием-заказчиком.
В результате применения предложенной системы оформления заявок по сети Internet заказчик в среднем будет экономить до двух рабочих дней. Так как заказчик сам оформляет заявку, не тратит время на телефонные переговоры, и производство уже информировано о наличии потребности в продукции.
Подержание связи с заказчиками. Разработка буклетов, календарей, каталогов, ручек с логотипом ОАО «Акмаш-Холдинг» и наименованием некоторых видов продукции (буклеты, каталоги), контактной информацией и прочей дополнительной. Это все необходимо выдавать каждому заказчику при заключении договора.
Изменение стратегии ценообразования. Стратегия ценообразования на основе цен конкурентов. Суть данного подхода к определению цен на товары состоит в том, что производитель исходит исключительно из конкуренции и устанавливает цены на свои товары чуть выше или чуть ниже уровня цен на товары ближайшего и крупнейшего конкурента. Влияние фактора конкуренции на принятие решения об уровне цены зависит от числа и типа компаний, работающих на рынке. Задача сохранить цены на свои товары при изменении затрат по ним или уровня спроса только потому, что их конкуренты не меняют свои цены и наоборот.
Опираясь на этот метод, ОАО «Акмаш-Холдинг» избавляется от риска, связанного с установлением своей цены в смысле ее принятия рынком. Реакция же на изменение цены конкурентом должна быть быстрой. В связи с этим специалистам отдела маркетинга, необходимо иметь заранее подготовленные программы решений, реагирующие на действия конкурентов. Данная стратегия позволит сохранить крупных заказчиков.
Изменение стратегии ценообразования предполагает определенную методику расчета цен на основе цен конкурентов. Поэтому, проанализировав уровень цен конкурентов, рассчитаем среднерыночную и рекомендуемую цену для стратегии низкой и высокой цены.
Таким образом, обоснуем стратегию ценообразования на основе цен конкурентов. Исходные данные – цены конкурентов занесены в таблицу 25.
Таблица 25 – Исходные данные
| Продукция | ООО «Промко» | ЗАО «Красный якорь» | ООО «Судопромцепь» | |||
| Кол-во, метров | Цена за 1 м, руб. с НДС | Кол-во, метров | Цена за 1 м, руб. с НДС | Кол-во, метров | Цена за 1 м, руб. с НДС | |
Цепь для транспортеров и элеваторов ТРД 38 - 5600 |
1 | 56,50 | 1 | 57,90 | 1 | 55,78 |
| 2 | 55,65 | 2 | 56,50 | 2 | 55,78 | |
| 3 | 52,36 | 3 | 56,50 | 3 | 55,78 | |
| 4 | 51,29 | 4 | 56,50 | 4 | 55,78 | |
| 5 | 51,29 | 5 | 56,50 | 5 | 55,78 | |
| 6 | 51,29 | 6 | 56,50 | 6 | 53,78 | |
| 7 | 50,30 | 7 | 56,50 | 7 | 53,78 | |
| 8 | 50,30 | 8 | 56,50 | 8 | 53,78 | |
| 9 | 50,30 | 9 | 56,50 | 9 | 53,78 | |
| 10 | 50,30 | 10 | 54,30 | 10 | 53,78 | |
Выпишем в отдельную таблицу цены конкурентов с НДС (таблица 25) для удобства расчетов, затем выделим НДС и занесем цены без НДС в следующую таблицу (таблица 26) и найдем предельные значения таких цен и средние величины. По полученным предельным значениям выстроим ряд цен по стратегии низкой цены и по стратегии высокой цены.
Таблица 26 – Расчет предельных значений цен
| Конкуренты | Цены конкурентов без НДС, свод | |||||||||
| Количество, м | ||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 |
| ООО «Промко» | 47,88 | 47,16 | 44,37 | 43,47 | 43,47 | 43,47 | 42,63 | 42,63 | 42,63 | 42,63 |
| ЗАО «Красный якорь» | 49,07 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 46,02 |
| ООО «Судопромцепь» | 47,27 | 47,27 | 47,27 | 47,27 | 47,27 | 45,58 | 45,58 | 45,58 | 45,58 | 45,58 |
| min | 47,27 | 47,16 | 47,27 | 47,27 | 47,27 | 43,47 | 43,47 | 42,63 | 42,63 | 42,63 |
| max | 49,07 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 46,02 |
| медиана | 49,07 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 46,02 |
| среднее | 48,07 | 47,44 | 46,51 | 46,21 | 46,21 | 45,64 | 45,36 | 45,36 | 45,36 | 44,74 |
| Среднерыночная цена (стратегия низкой цены) наша цена | 48,17 | 47,52 | 47,58 | 47,58 | 47,58 | 45,68 | 45,26 | 45,26 | 45,26 | 44,32 |
| Среднерыночная цена (стратегия высокой цены) наша цена | 49,07 | 47,52 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 47,88 | 46,02 |
Таким образом, из таблицы 26 видно какие цены получились в итоге на основе цен конкурентов. Данная методика позволяет определять цены без особых затрат времени она проста в использовании. Все вычисления можно проводить с помощь стандартной программы MicrosoftExcel. А результаты не заставят долго ждать.
Необходимо ввести анализ заказчиков по методу BCG, который проводится не менее двух раз в год и в соответствии с планом маркетинга. Суть такого метода приведена ниже.
Главным звеном всей работы предприятия являются заказчики продукции. Поэтому очень важно оценить привлекательность заказчиков продукции для ОАО «Акмаш-Холдинг» и его относительные преимущества для заказчика по сравнению с конкурентами. Оценку деятельности и выбор заказчиков продукции целесообразно производить с использованием методики «Бостон консалтинг групп», с помощью, которой состояние дел каждого заказчика наглядно отображается его позицией на системе координат.
Для начала оценим привлекательность заказчиков продукции (таблица 27).
Таблица 27- Привлекательность заказчиков
| Оценочные факторы | Вес | ООО «ЧАПС» | ОАО «ММК-метиз» | ООО «РАВИС» | ООО «КПД СК» | ||||
| Ранг | Итого | Ранг | Итого | Ранг | Итого | Ранг | Итого | ||
| Общее состояние дел | 10 | 3 | 30 | 1 | 10 | 2 | 20 | 3 | 30 |
| Финансовое состояние | 15 | 2 | 30 | 3 | 45 | 1 | 15 | 2 | 30 |
| Объем спроса | 20 | 3 | 60 | 2 | 40 | 1 | 20 | 1 | 20 |
| Оборот | 15 | 1 | 15 | 2 | 30 | 3 | 45 | 2 | 30 |
| Организация бизнеса | 10 | 2 | 20 | 1 | 10 | 3 | 30 | 1 | 10 |
| Ценовая политика | 30 | 2 | 60 | 3 | 90 | 1 | 30 | 2 | 60 |
| всего | - | - | 215 | - | 225 | - | 160 | - | 180 |
| Привлекательность | - | - | высокая | - | высокая | - | низкая | - | низкая |
Теперь рассмотрим конкурентоспособность самого ОАО «Акмаш-Холдинг» или на сколько привлекательно для заказчиков и почему они должны работать именно с нами – это отразим в таблице 28.
Таблица 28– Конкурентоспособность ОАО «Акмаш-Холдинг»
| Оценочные факторы | Вес | ООО «ЧАПС» | ОАО «ММК-метиз» | ООО «РАВИС» | ООО «КПДСК» | ||||
| Ранг | Итого | Ранг | Итого | Ранг | Итого | Ранг | Итого | ||
| Общее состояние дел | 20 | 2 | 40 | 1 | 20 | 3 | 60 | 2 | 40 |
| Оборот в сделках с заказчиком цепной продукции | 20 | 3 | 60 | 2 | 40 | 1 | 20 | 2 | 40 |
| Положительные качества продукции, не доступные конкурентам | 15 | 1 | 15 | 3 | 45 | 2 | 30 | 1 | 15 |
| Положительные качества продукции, частично доступные конкурентам | 15 | 2 | 30 | 3 | 45 | 1 | 15 | 1 | 15 |
| Организация бизнеса | 10 | 1 | 10 | 2 | 20 | 3 | 30 | 3 | 30 |
| Доля заказчика продукции в покрытии издержек | 20 | 1 | 20 | 2 | 40 | 3 | 60 | 3 | 60 |
| всего | - | - | 175 | - | 210 | - | 215 | 200 | |
| Привлекательность | - | - | низкая | - | высокая | - | высокая | - | низкая |
Предприятие – заказчик ООО «ЧАПС» находится в квадрате «Домашние кошки», а значит, покупает немного продукции. Несмотря на то, что он способен наращивать спрос, для него существует несколько предприятий – поставщиков. Руководство предприятия не может выбрать, с каким предприятием-поставщиком выгоднее заключать договора. С нашей стороны как от поставщика потребуется много активной работы по ведению переговоров, отслеживанию потребности в продукции и тд. ОАО «ММК-метиз» является «звездой», а значит, является хорошим покупателем. Его спрос на цепную продукцию постоянно растет, но необходимы частые контакты и сохранение выгодных условий контрактов. ООО «РАВИС» - «дойная корова», а значит, он характеризуется большим ростом спроса и не требует значительных усилий. ООО «КПДСК» расположился в квадрате «бездомная собака», а значит, не способен дать нашему предприятию прибыль ни в настоящем, ни в будущем и поэтому связь с ним не поддерживается.
Для того, чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии и маркетинговых мероприятий, которые в последствии будут реализованы, рассчитаем затраты на формирование информационной компьютерной программы для оформления заказов через web-сайт.
Чтобы создать информационную программу на данном предприятии ему необходимо:
принять на работу соответствующий персонал: специалиста в компьютерных технологиях, который мог бы создать и регулярно совершенствовать эту программу, а также выступать в качестве технического персонала для обслуживания этой программы.
Рассчитаем затраты на зарплату работникам отдела в месяц
S з/п = Зс х 1чел, (32)
где, S з/п - затраты на зарплату специалиста, руб.;
Зс – зарплата ведущего специалиста, руб.;
Sз/п =17000р х 1чел.= 17 000руб.
Необходимо приобрести новые комплектующие для персональных компьютеров
Sоб = Sкомпл. Х 3к, (33)
где Sоб – стоимость уже усовершенствованного оборудования;
Sкомпл – стоимость комплектующих;
3к – три компьютера;
Sоб = 15 000 х 3 = 45 000руб.
Рассчитаем итоговые затраты на внедрение информационной программы
Sи = Sз/п + Sоб, (34)
Sи = 17000р + 45000р = 62 000 руб.
Выезд специалиста к заказчику. Будет оплачиваться как дополнительная премия за работу: 3% от оклада за каждый день, проведенный с таким заказчиком по плану – это 7 рабочих дней в месяц. Преимуществом также будет дополнительный бонус если сделка состоится и потребитель останется доволен такой работой. Но для начала рассчитаем сколько дополнительных затрат понесет предприятие в месяц, если взять что ежемесячно 1 менеджер будет так работать
Sсп. = (Осп х К)+ (Sтр х К), (35)
где, Sсп.– затраты на выезд специалиста, руб.;.
Осп – оклад специалиста 15 000руб/мес.(22 рабочих дня), руб.;
К – количество дней;
Sтр – транспортные расходы до предприятия-заказчика (фиксированная сумма) 200 руб.
Sсп. = (15000 х 3%) х 7 + 200 х 7 = 4550 руб.
Поддержание связи с потребителем (целевым рынком)
Sсв = Sк.н + Sб + Sк + Sр, (36)
где, Sсв –затраты на подддержание связи с потребителем, руб.;
Sк.н – затраты на создание календаря (настольный - домик) – 1000экз. х 13,7р = 13700руб.;
Sб – затраты на создание буклета с двумя фалицами (формата А4); описывающий ассортимент нашего предприятия- 3000экз х 14,1р = 42300руб.;
Sк - затраты на создание каталога (формата 30 х 22) с фирменным логотипом предприятия, наименованием продукции, ее основных характеристик, параметров, а также указанием на какой техники или оборудовании применяется, с целью узнаваемости и запоминания продукции ОАО «Акмаш-Холдинг». Эти каталоги будут раздаваться всем кто приобрел продукцию фирмы «Акмаш-Холдинг» – 2000 экз х 46,5р = 93 000руб.;
Sр - затраты на создание ручек с логотипом – 4000экз. х 6,2р= 24 800 руб.
Sсв.= 13 700 + 42 300 +24 800+93 000 = 173 800 руб.
Затраты на изменение стратегии ценообразования будут рассчитываться как дополнительная премия маркетологу (20% к окладу) за проведенные исследования цен конкурентов
Sи.стр = Ом х 20%, (37)
где Sи.стр – затраты на изменение стратегии ценообразования;
Ом – оклад маркетолога 15 000 руб;
Sи.стр = 15 000 х 20% = 3000 руб.
Рассчитаем суммарные затраты на совершенствование маркетинговой деятельности исходя из предложенных мероприятий
Sобщ. = Sи + Sсп+ Sсв+ Sи.стр, (38)
Sобщ. = 62000 +4550 +173800+3000 = 243350 руб.
Следовательно затраты на совершенствование маркетинговой деятельности очень быстро окупятся, так как планируемая прибыль значительно превышает затраты на проведение маркетинговых мероприятий и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать. Во второй главе при расчете маркетинговых возможностей предприятия было установлено наличие излишка средств для реализации маркетинговых мероприятий.
3.3 ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НА ОСНОВЕ ВНЕДРЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
Исследование конкурентоспособности - это исследование позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом, которое предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией: каковы основные цели конкурентов? каковы текущие стратегии достижения этих целей? какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии? каковы их вероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Исследование и анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.
По сути дела, разговор идет об исследовании конкурентоспособности предприятия и анализе информации о потенциале организаций - конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово - экономическая, производственная, научно - техническая, кадровая, организационно - лоббистская, маркетинговая.
С точки зрения результативности деятельности организаций - конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, на которые выделяют при исследовании конкурентоспособности предприятия.
Имидж фирмы.
Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов).
Уровень диверсификации производственно - хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
Мощность научно - исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).
Стабильность финансово - экономического положения.
Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.
Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.
Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.
Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
Уровень симулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).
Уровень рекламной деятельности.
Уровень послепродажного обслуживания.
Политика организаций во внешне предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.
В данном перечне вопросов указаны только важнейшие направления исследования деятельности предприятий - конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности и эффективности маркетинговой деятельности.
Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей предприятий. По результатам исследований конкурентоспособности, проведенных по рассмотренным направлениям, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами - конкурентами.
На основе анализа оценок, полученных при исследовании конкурентоспособности, выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
Иногда при исследовании определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным). В данном случае используют подходы, рассмотренные выше: определяются веса показателей; устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов; определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организации - конкурентов
Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных моментах: цели на будущее; текущие стратегии; представление о себе; возможности.
Что мотивирует конкурента? Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления |
Как конкурент ведет или может вести себя? Современные стратегии. Как конкурент ведет конкурентную борьбу? |
| Представления о самом себе и отрасли | Возможности сильные и слабые стороны |
Рисунок 9 – Элементы анализа конкурентов
Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы: количественная информация или формальная информация; качественная информация [17,1].
Количественная информация является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.
Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержаться данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на: смену основных конкурентов и специфические особенности стратегий конкурентов.
Количественная информация о деятельности конкурентов: организационно-правовая форма, численность персонала, активы, доступ к другим источникам средств, объем продаж, доля рынка, рентабельность, руководители фирмы, наличие и размеры филиальной сети, перечень основных видов услуг другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.)
Качественная информация о деятельности конкурентов, включает в себя: репутация конкурентов; известность, престиж; опыт руководства и сотрудников; частота трудовых конфликтов; приоритеты; гибкость маркетинговой стратегии; эффективность продуктовой стратегии; работа в области внедрения на рынок новых продуктов; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия; организация маркетинга; уровень обслуживания клиентов; приверженность клиентов; реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации.
Результаты такого анализа показывают: где сильные места у конкурентов и где они слабее; чему конкуренты отдают предпочтение; как быстро можно ожидать реакции конкурентов; какие существуют барьеры для выхода на рынок; каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.
Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.
Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:
занимаемой рыночной доли;
динамики рыночной доли.
Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений коммерческих предприятий на рынке: лидеры рынка; предприятия с сильной конкурентной позицией; предприятия со слабой конкурентной позицией; аутсайдеры рынка
При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.
Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли.
Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией.
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией.
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией.
Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией. Конкурентная карта рынка строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16 – я группа).
При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы [16].
Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач: определить особенности развития конкурентной ситуации; выявить степень доминирования предприятий на рынке; установить ближайших конкурентов; выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.
Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения [8].
Для анализа поведения фирмы на рынке, постановки стратегических задач маркетинга товаров и услуг, разработки плана маркетинга строятся конкурентные карты рынка. Построение конкурентных карт осуществляют в виде матрицы, в которой по строкам откладываются темпы роста рыночной доли, а по столбцам - размещаются фирмы, в зависимости от занимаемой ими рыночной доли (лидер, сильная конкурентная позиция, слабая конкурентная позиция, аутсайдер).
Для этого проведем анализ ОАО «Акмаш-Холдинг».
Основными конкурентами являются три фирмы-производителя цепной продукции. Данные об этих фирмах приведены в таблице 29.
Таблица 29- Сопоставимые данные фирм
| Показатели | ООО «Промко» | ЗАО «Красный Якорь» | ООО «Судопромцепь» | ОАО «Акмаш-Холдинг» |
| Год образования | 1998г. | 1898г. | 1999г. | 1995г. |
| Численность персонала, чел. | 300 | 1000 | 270 | 1200 |
| Объем продаж в квартал, тыс. руб. | 18236 | 20792 | 13356 | 23457 |
| Филиальная сеть | нет | нет | нет | Казань, Ростов-на-Дону, Уфа, Екатеринбург, Челябинск |
| Репутация | плохая | хорошая | плохая | отличная |
| Опыт сотрудников, руководства | большой опыт | огромный | не большой | большой |
| Приоритеты | универсализм | качество продукции. | объем продаж | качество продукции, потребности рынка |
| Ценовая политика | низкие цены | средний уровень цен | высокие цены | средний уровень цен |
| Доставка | нет | не всегда | не всегда | есть |
Для диагностики и прогнозирования перспективной конкурентной ситуации может быть использован следующий подход.
Изначально формируется перечень фирм, действующих на рассматриваемом рынке и образующих его конкурентную среду, на конец анализируемого периода. Осуществляется сбор исходной информации за анализируемый и базисный периоды. Следует иметь ввиду, что в случае невозможности получения сведений об объемах тех или иных ресурсов, имеющихся на целевом рынке принимается равномерное распределение ресурсов между конкурентами.
Все объемные показатели приводятся к сопоставимым значениям по курсу Центрального банка РФ на конец анализируемого и базисного периода. Затем устанавливается экспертным методом состояние выбранного рынка, т.е. определяется вид рынка (рынок продавца или рынок покупателя).
Для характеристики конкуренции на рынке товаров и услуг используется ряд показателей таблица 30.
Таблица 30 – Показатели для анализа конкуренции
| Показатель | Обозначение | Содержание |
| 1 | 2 | 3 |
| Интенсивность конкуренции | Ux | Определяется тремя агрегированными факторами Ut, Ur, Ud, характеризующими динамику роста рынка, рентабельность рынка и распределение рыночных долей конкурентов |
| Интенсивность конкуренции по динамике рынка | Ut | Характеризует возможности роста фирмы без столкновения с интересами конкурентов |
| Интенсивность конкуренции по рентабельности рынка | Ur | Характеризует соотношение спроса и предложения на рынке. Чем выше рентабельность рынка, тем более спрос превышает предложение и влияние конкурентов слабее |
| Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей | Ud | Характеризует силу влияния со стороны конкурентов, располагающих равной рыночной долей и вероятно аналогичной стратегией |
| Обобщенный показатель интенсивности конкуренции | Uc | характеризует общую меру привлекательности анализируемого рынка |
| Рентабельность рынка | Rm | определяется как отношение совокупной прибыли к ее совокупному потенциалу |
| Динамика рынка | Tm | Характеризует годовой темп роста рассматриваемого рынка в сопоставимых ценах |
| Объем рынка | Vm | Определяется совокупными ресурсами всех фирм, имеющихся на анализируемом рынке |
| Объем ресурсов фирмы | Vb | Определяется как объем ресурсов фирмы, имеющих место на рассматриваемом рынке |
| Объем ресурсов конкурентов фирмы | Vc | Определяется как объем ресурсов, размещенный фирмами конкурентами на анализируемом рынке |
| Количество фирм | N | Число фирм, расположенных на анализируемом рынке |
| Рыночная доля фирмы | S | Определяется как отношение объема ресурсов данной фирмы на анализируемом рынке к объему рынка |
| Среднеарифметическая доля | Sm | Характеризует среднеарифметическую долю ресурсов, приходящихся на одну фирму на рассматриваемом рынке |
| Показатель динамичности рыночной доли фирмы | ΔS | Характеризует изменение рыночной доли фирмы в анализируемом периоде по сравнению с базовым |
| Темп прироста рыночной доли фирмы | Ts | Определяется изменением рыночной доли фирмы в анализируемом периоде по отношению к рыночной доле в базовом периоде. Отрицательные значения свидетельствуют об уменьшении рыночной доли, положительные - о ее росте |
| Дисперсия рыночных долей | σ1, σ 2, σ t | Дисперсия рыночной доли для фирм слабой позиции, сильной позиции и их темпов прироста |
| Прибыль фирмы | Pr | Совокупная прибыль фирм, полученная за анализируемый период на рассматриваемом рынке |
Для определения динамики рынка рассчитывается показатель динамики рынка (Tm) по объемам рынка на конце анализируемого и базисного периодов (V`m и Vm) и длительность периода (t)
Tm = (((V`m – Vm)/Vm)x12/9)+1, (39)
Расчеты показали, что:
Tm = (((682576,07 – 521128)/ 521128) х 12/9)+1 = 1,413 =141,3 %
Таким образом, темп роста рынка составил 141,3 %, а значит, рынок находиться в состоянии ускоренного роста
По динамике рынка рассчитываются показатели интенсивности конкуренции (Ut). Можно принимать, что если Tm > 1.4, то Ut = 0. Показатель интенсивности конкуренции в данном случае характеризует остроту конкуренции, так при Ut = 0 конкуренция минимальна.
Оценка рентабельности рынка (Rm) возможна, если имеются данные о размере прибыли, которые имели или имеют конкуренты на данном рынке. Иметь такие данные не всегда возможно, однако имея ретроспективные отчетные данные фирмы, а также сведения бенчмаркинга можно оценить активы и прибыль фирм конкурентов. В этом случае рентабельность может быть определена по формуле
Rm=(Pr/V`m)/12/t, (40)
где Pr - прибыль, полученная конкурентами в рассматриваемом периоде (3842 тыс.руб.);
V`m - активы конкурентов на конце анализируемого периода (682576,07)
T - длительность анализируемого периода, месяцев (9 мес).
Исходя из этого, Rm = (3842/682576,07) х 12/9 =0,007505
Имея данные о рентабельности, определяют коэффициенты интенсивности конкуренции по рентабельности (Ur). получаем, Rm < 0, Ur стремится к 1.
Расчет рыночных долей фирмы, находящихся на рассматриваемом рынке осуществляется по данным о ресурсах фирмы и объемах рынка:
а) на конец базисного периода
Sб=Vb/Vm, (41)
б) на конец анализируемого периода
Sб=V`b/V`m, (42)
По полученным результатам строится таблица распределения рыночных долей (таблица 31).
| Предприятия-конкуренты | Рыночная доля | Ресурсы фирмы, млн. руб. | ||
| на конец базисного периода | на конец анализируемого периода | на конец базисного периода | на конец анализируемого периода | |
| Акмаш-Холдинг | 0,28 | 0,31 | 145,54 | 211,12 |
| Красный Якорь | 0,35 | 0,27 | 184,25 | 187,13 |
| Судопромцепь | 0,15 | 0,24 | 76,31 | 164,12 |
| Промко | 0,22 | 0,18 | 115,03 | 120,21 |
| ИТОГО: | 1,00 | 1,00 | 521,13 | 682,58 |
Таблица 31 - Распределение рыночных долей
Анализ таблицы 31 позволяет увидеть, что рыночные доли в анализируемом периоде распределились следующим образом: наибольшая доля у Акмаш-Холдинг, затем чуть меньше у Красного Якоря.
Исходя из данной таблицы можно рассчитать среднюю рыночную долю Sm, , приходящуюся на одну фирму
Sm=1/N,(43)
Sm = ¼ = 0,25
Интенсивность конкуренции (Ud), тем выше, чем ниже коэффициент вариации и рыночных долей на конец анализируемого периода
Ud=1-(σ(s)/Sm), (44)
Ud = 1- (0,1102/0,25)=0,56
Обобщенная характеристика интенсивности конкуренции рассчитывается по данным показателей Ut, Ur, Ud, как среднее геометрическое этих показателей
Uc=(UtxUrxUd)0,5
, (45)
Таким образом. Uc = (1 х 1 х 0,56)0,5
= 0,74833
Uc стремиться к 1, поэтому конкуренция в анализируемом периоде обостряется.
Оценка степени монополизации рынка осуществляется с учетом того, что степень монополизации рынка обратно пропорциональна интенсивности конкуренции.
Для оценки монополизации наиболее часто используется доля фиксированного числа предприятий (CR), иначе концентрированная доля предприятий. В Германии, например, этот показатель, устанавливает доминирующее положение на рынке.
Считается, что если CR4 > 0,75, то рынок монополизирован.
В нашем случае степень монополизации равна 1,33. А значит рынок, монополизированный в анализируемом периоде.
Может рассчитываться индекс Харфиндала-Хиршманка (ИХХ)
ИХХ=хi
2
, (46)
где xi
- доля i-ой фирмы на рынке, в %;
n - общее число фирм на рынке.
ИХХ = 2590
Факторный анализ динамики рыночной доли фирм конкурентов предполагает исследование изменения зависимости рыночной доли от ряда факторов, например, действия конкурентов, изменения емкости рынка, изменения объема ресурсов и т.д.
Изменение рыночной доли фирмы (DS) в данном периоде по сравнению с базовым можно рассчитать по выражению
DS=DSb+DSc, (47)
где DSb, DSc- факторное влияние выручки фирмы и ее конкурентов на рыночную долю фирмы.
Так как данные о ресурсах конкурентных фирм установить сложно, то при расчете факторного влияния фирмы и конкурентов на рыночную долю принимается равномерное распределение ресурсов (0,5 и 0,5), тогда
DSb=0,5[DS+V`b/(V`b+Vc)-Vb(Vb+V`c)], (48)
DSc=0,5[DS+Vb/(Vb+V`c)-V`b(V`b+Vc)], (49)
Таким образом, получаем:
ΔSb
= 0,5[0,03+211116/(211116+375593)-1454535/(145535+471460,07)]=0,075
ΔSс
= 0,5[0,03+1454535/(145535+471460,07)-211116/(211116+375593)]=-0,045
DSb
> 0;DSc < 0, значит наша фирма оказывает влияние на динамику рыночной доли.
А изменение рыночной доли фирмы в данном периоде по сравнению с базовым будет равно 0,03
Принимая логарифмическое, если нормальное распределение рыночных долей конкурентов, определим конкурентную позицию фирмы. При этом среднеарифметическая рыночная доля является разделяющей линией между слабыми и сильными позициями.
Для определения границ групп аутсайдеров, фирм со слабой, сильной конкурентной позицией и лидеров рынка устанавливают: минимальное и максимальное значение доли среди фирм; среднеарифметическую рыночную долю для всех фирм находящихся на анализируемом рынке (Sm = 1/N); число слабых (N1
) и сильных (N2
) фирм.
Затем по каждой группе фирм рассчитывают средние доли в группах
Получаем: Sm1
= 0,21, а Sm2
=0,29
Расчет дисперсии производят для каждой из групп
σ1=(((Si-Sm1)2
)/N1)0,5
,(50)
σ2=(((Si-Sm2)2
)/N2)0,5
,(51)
где σ 1- дисперсия для фирм с долями на рынке меньше средней;
σ2- дисперсия для фирм с долями на рынке больше средней;
Si- рыночная доля i-ой фирмы на данном рынке.
σ1= [((0,24-0,21)2
+(0,18-0,21)2
)/2]0,5
= 0,03
σ2= [((0,31-0,29)2
+(0,27-0,29)2
)/2]0,5
= 0,02
Для каждой из фирм оценивается темп прироста рыночной доли (Ts), определяются максимальное и минимальное значения Ts среди рассматриваемых фирм (Tmax, Tmin), рассчитываются средние значения и дисперсия темпов прироста рыночной доли
Ts=(S`-S)/S,(52)
Tt=V`m/Vm-1,(53)
Ts
Акмаш = 0,11
Ts
Кр.як = -0,22
Ts
Судопром = 0,6
Ts
Промко = - 0,18. Tmax = 0,6; Tmin = -0,22
Tт
= 682576,07/521128-1 = 0,31
Общий прирост объема рынка составил 31%.
Для удобства анализа данные заносятся в итоговую таблицу (таблица 32)
Таблица 32 – Полученные данные анализа конкуренции
| Показатель | Результат |
| Динамика рынка | 141, 3 % |
| Интенсивность конкуренции по динамике рынка | Конкуренция минимальна, так как темп роста рынка 41% |
| Рыночная доля фирмы | 0,31 |
| Среднеарифметическая доля рынка | 0,25 |
| Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей | 0,56 интенсивность конкуренции низкая |
| Обобщенный показатель интенсивности конкуренции | 0,75 рынок привлекателен, так как конкуренция минимальна |
| Степень монополизации рынка | 1,33 монополизированный рынок |
| Количество фирм | 4 |
| Общий прироста объема рынка | 31% |
В таблице 33 показаны 16 типовых стратегических положений фирмы, каждому положению соответствуют соответствующие значения S и Ts (таблица 34).
Таблица 33 – Конкурентная карта рынка.
| Классификация | Классификация по рыночной доле фирмы, S | |||
| по темпу роста рыночной доли, Ts | I.Лидер | II. Сильная конкурентная позиция | III. Слабая конкурентная позиция | IV. Аутсайдер |
| I. Быстрое улучшение конкурентной позиции | 1 | 5 | 9 | 13 |
| II. Улучшение конкурентной позиции | 2 | 6 | 10 | 14 |
| III. Ухудшение конкурентной позиции | 3 | 7 | 11 | 15 |
| IV. Быстрое ухудшение конкурентной позиции | 4 | 8 | 12 | 16 |
Рассчитанные показатели (таблица 32) являются основными для построения конкурентной карты рынка, на которой можно выделить типовые стратегические положения фирмы, а затем провести ситуационный анализ и проектирование стратегии конкуренции фирмы на данном рынке.
Обозначив показатели S и Ts для каждого состояния фирм через Tis и Si, конкурентную карту можно представить в матричной форме (таблица 34).
Таблица 34 – Конкурентная карта в матричной форме.
| Tsi | S1 | S2 | S3 | S4 |
| 1 | S1xTs1 | S2xTs1 | S3xTs1 | S4xTs1 |
| 2 | S1xTs2 | S2xTs2 | S3xTs2 | S4xTs2 |
| 3 | S1xTs3 | S2xTs3 | S3xTs3 | S4xTs3 |
| 4 | S1xTs4 | S2xTs4 | S3xTs4 | S4xTs4 |
| Tsi | S1 | S2 | S3 | S4 |
| 1 | 0,31х0,11 | 0,27х0,11 | 0,24х0,11 | 0,18х0,11 |
| 2 | 0,31х(-0,22) | 0,27х(-0,22) | 0,24х(-0,22) | 0,18х(-0,22) |
| 3 | 0,31х0,6 | 0,27х0,6 | 0,24х0,6 | 0,18х0,6 |
| 4 | 0,31х(-0,18) | 0,27х(-0,18) | 0,24х(-0,18) | 0,18х(-0,18) |
Составим конкурентную карту и определим положение фирм в конкурентной среде.
Таблица 35 - Конкурентная карта.
| Классификация | Классификация по рыночной доле фирмы, S | |||
| по темпу роста рыночной доли, Ts | I.Лидер | II. Сильная конкурентная позиция | III. Слабая конкурентная позиция | IV. Аутсайдер |
| I. Быстрое улучшение конкурентной позиции | Акмаш-Холдинг | |||
| II. Улучшение конкурентной позиции | Красный Якорь | |||
| III. Ухудшение конкурентной позиции | Судопромцепь | |||
| IV. Быстрое ухудшение конкурентной позиции | Промко | |||
Конкурентная карта позволяет относительно верно определить соотношение сил на рынке и выявить маркетинговые задачи по положению фирмы в каждой ячейке матрицы, установить текущих и перспективных конкурентов, наметить рекомендации по выбору стратегии конкуренции. Отсюда видно, что ОАО «Акмаш-Холдинг» занимает лидирующую позицию. Перспективным конкурентом является ЗАО «Красный Якорь». Так как известно, что рынок находиться в состоянии быстрого роста можно спроектировать стратегию конкуренции с учетом динамики рынка и рыночной доли.
Прогнозирование будущей конкурентной ситуации осуществляется при условии, что конкурентная среда в ближайшем будущем формируется набором неизменных факторов. Прогнозирование базируется на методе экстраполяции рыночных тенденций и показателей (динамики рынка, динамики рыночных долей, показателей интенсивности конкуренции, показателей монополизации рынка, изменений конкурентных групп, движения конкурентов на конкурентной карте рынка). Точность и надежность прогноза зависит от многофакторности и размера выборки показателей во времени. Прогнозированию должны предшествовать макроэкономический анализ факторов, которые могут оказать влияние на качество прогноза будущей конкурентной ситуации.
Таким образом, расчеты показали, что после введения маркетинговых мероприятий, ОАО «Акмаш-Холдинг» не ухудшит свою позицию на рынке, а также будет занимать лидирующие позиции. Данные мероприятия позволят поддержать достаточно высокий уровень конкурентоспособности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате выполнения дипломной работы, были сделаны следующие выводы.
В условиях жесткой конкуренции современного рынка маркетинг играет важную роль в деятельности любой компании, потому что он позволяет установить оптимальную взаимосвязь между организацией и средой, частью которой она является. Сегодня маркетинг понимается как выражение ориентированного на рынок управленческого стиля мышления, для которого характерны творческие, стабильные и нередко агрессивные подходы. Таким образом, маркетинговая деятельность в организации конкурентоспособности предприятия должна быть направлена на долговременное существование фирмы, на ее устойчивость, прочные и длительные связи с потребителями или другими участниками рынка, повышение конкурентоспособности предлагаемых услуг, товаров. Маркетинговая деятельность должна обеспечить: надежную, достоверную и своевременную информацию о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, вкусах и предпочтениях покупателей, то есть информацию о внешних условиях функционирования фирмы; создание такого товара, набора товаров (ассортимента), который более полно удовлетворяет требованиям рынка, чем товары конкурентов; необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивающее максимально возможный контроль сферы реализации.
Объектом исследования было предприятие ОАО «Акмаш-Холдинг», которое производит и поставляет цепи на рынок России и стран ближнего зарубежья уже более десяти лет. За этот период времени освоен массовый выпуск приводных, тяговых пластинчатых и грузовых пластинчатых цепей,
серийный выпусквильчатых и разборных цепей.
Так как ОАО «Акмаш-Холдинг» создана на базе ЗАО «Цепи» и ОАО «Кировский завод «Маяк» и является их акционером, цепная продукция и продукция по заказам АПК производятся по единой технологии, что гарантирует высокое качество цепей.
В ходе исследования была проведена диагностика комплекса маркетинга, которая включила в себя анализ товарной политики, анализ сбытовой политики, анализ ценовой и коммуникативной политики. Был рассмотрен весь товарный ассортимент ОАО «Акмаш-Холдинг» и установлено, что реализация каждого вида товара с каждым годом увеличивалась. Стратегические решения по товару, являются важнейшими в рамках обшей маркетинговой стратегии ОАО Акмаш-Холдинг – это связано с тем, что товар служит основным источником получения прибыли и выступает центральным элементом комплекса маркетинга. Анализ сбытовой сети - это изучение способов наиболее эффективной доставки товара от производителя до конечного пользователя. Основная часть всей продукции ОАО «Акмаш-Холдинг» продается через отделы сбыта напрямую к потребителю. Потребителями являются крупнейшие заводы страны из всех отраслей народного хозяйства: ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «Северсталь», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», ООО «Кроностар», ОАО «Волжский трубный завод», ОАО «ЛДК «Сегежский», ОАО «Татнефть», ОАО «ЕвразХолдинг», ООО «Гомсельмаш», ЗАО «Ростсельмаш», ООО «Белшина», ООО «Челябинская угольная компания», ООО «Чебаркульская птица» и др. Рекламная политика для ОАО «Акмаш-Холдинг» является основным инструментом продвижения продукции на рынке. Определение цены происходит в зависимости от затрат. Цена товара базируется на общей себестоимости его производства. Определение цены по издержкам ориентирует ОАО «Акмаш-Холдинг» на широкий рынок и производство товаров в большом количестве. Подобное определение исходит из того, что запрашиваемая цена должна покрывать полные затраты или, по крайней мере, известные частичные издержки.
Одним из исключительно действенных методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления маркетинговой деятельностью является ситуационный анализ. Его цель — показать то положение, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Результаты проведенного анализа показали, что предприятие находится в хорошем положении: определили сильные стороны предприятия – это высокое качество, широкие возможности предприятия, наличие собственной сбытовой сети по России; слабые стороны – это низкий уровень технологий и долгосрочные контракты с отсрочкой платежа более 30 дней, но слабые стороны не влияют на работу предприятия, так как сильные стороны компенсируют слабые. Маркетинговый потенциал предприятия используется не на 100%, а только лишь на 1/3. То есть все инструменты маркетинга не задействованы в работе. Внешняя опасность для предприятия – это поставщики, так как качество их работы отражается на работе ОАО «Акмаш-Холдинг» ведь изменение цены на сырье влияет на себестоимость продукции. Также состояние экономики влияет на работу предприятия и является внешней опасностью. На сегодняшний день –это ослабленное финансовое состояние, а значит и просроченные долги по отгруженной продукции. Внешними возможностями являются постоянные потребители продукции – пока есть спрос на продукцию предприятие будет работать в полном объеме.
Итоговая оценка производственно-хозяйственной деятельности предприятия может быть представлена в виде рейтинговой (интегральной) оценки финансово-экономического состояния предприятия (организации). В результате всех расчетов такой анализ показал результативность работы предприятия в целом: анализ финансовой устойчивости показал абсолютную финансовую устойчивость, а значит, предприятие свободно может генерировать собственные средства и в любой момент покрывать свои обязательства, также показатели деловой активности и рентабельности указали на грамотную работу предприятия и эффективного использования собственного капитала. Рейтинговая оценка всего финансово-экономического состояния составила 4,5 балла и подтвердила хорошее финансово-экономическое состояние.
Проведенный анализ деятельности предприятия позволил определить направления совершенствования маркетинговой деятельности ОАО "Акмаш-Холдинг" для обеспечения конкурентоспособности: развитие маркетинговой информационной системы, повышение уровня эффективности работы с заказчиками, выбор тенденции изменения подходов к выбору методов продвижения продукции, усиление роли маркетинговых коммуникаций, совершенствование системы управления маркетингом. Более подробно были рассмотрены и оценены следующие мероприятия: система оформления заказов по средствам Internet, изменение стратегии ценообразования (установление цены на основе цен конкурентов), оценка заказчиков с применением метода БКГ не реже двух раз в год, также была разработана услуга «выезд специалиста» к заказчику, и предложено поддержание связи с заказчиками по средствам разного рода рекламной продукции (буклеты, календари, каталоги).
В ходе исследования была проведена оценка затрат на реализацию маркетинговых мероприятий: развитие маркетинговой информационной системы предприятия – 62 тыс. руб., повышение уровня эффективности работы с заказчиками 4,55 тыс. руб., усиление роли маркетинговых коммуникаций – 173,8 тыс. руб., совершенствование системы ценообразования 3 тыс. руб. всего на реализацию таких мероприятий ОАО «Акмаш-Холдинг» потратит 243,55 тыс. руб.
Затем была произведена оценка конкурентного статуса ОАО «Акмаш-Холдинг», которая дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач: определить особенности развития конкурентной ситуации; выявить степень доминирования предприятий на рынке; установить ближайших конкурентов; выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка. Результаты анализа конкуренции следующие: количество конкурирующих фирм – 4, темп роста рынка составил 41%, что соответствует минимальной конкуренции, среднеарифметическая доля рынка составила 0,25, интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей – 0,56, что также говорит о низкой интенсивности конкуренции, рынок монополизирован, так как степень монополизации равна 1,33. Расчет рыночных долей и построение конкурентной карты рынка цепной продукции показал, что после внедрения маркетинговых мероприятий позиции на рынке ОАО «Акмаш-Холдинг» будут лидирующими. Предложенные мероприятия позволят увеличить объемы реализации, а значит и увеличится доля, занимаемая на рынке, рост рентабельности продаж, эффективность заключения сделок возрастет, неплатежеспособность заказчиков сократится, а также сохранят и поддержат на протяжении нескольких лет такое состояние.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1 Ричард О. Создавая спрос. Эффективные советы и рекомендации по маркетингу ваших товаров и услуг.- М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2003. - 320с.
2 Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 2003. - 416с.
3 Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 804с.
4 Эванс Дж. Р., Берман Б., М. Маркетинг.- М; Экономика, 2004.-304с
5 Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет. М., ИНФРА-М, 2003.- с. 343.
6 Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гренков В.Ю. Маркетинг. М., Юристъ, 2003.-с. 109.
7 Грузинов В.П. Схема маркетинговой деятельности. - М.: «Инфра – М», 2004 - 305с.
8 Завьялов П. С. Формула успеха: маркетинг (сто вопросов – сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке).-М: Международные отношения, 2003.-354с.
9 Томпсон А.А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент.-М.: ЮНИТИ, 2003.-260с.
10 Эриашвили. Н.Д. Маркетинг: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 631 с.
11 Котлер Ф., Основы маркетинг. - М.; ИНФРА-М, 2004.-270с.
12 Нэгл Т.Т., Холден Р.К. Стратегия и тактика ценообразования. –СПб.: Питер, 2003.-с. 404.
13 Ливенцева Н.Н. Международные экономические отношения.-М.: МГИМО (У), "Российская политическая энциклопедия ", 2003.- с. 250.
14 Сенчагов В.К., Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность и инвестиционный потенциал экономики России. // Бизнес и банки .-2003.- N 43- С.15
15 Королев С. В. Издержки производства в системе конкурентоспособности компании: зарубежный опыт и российская практика // Внешнеэкономический бюллетень.- 2003.- N 6.- С. 55.
16 Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учеб.пособие. Практикум.-3-е изд., перераб, и доп. - М.: Финансы и статистика,2003.-336 с.: ил.
17 Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Финпресс, 2004. - 656с.
18 Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учебн. пособие. / Под ред. Н.К. Моисеевой. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 304 с.
19 Соломатина А.Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 295 с.
20 Кидонь В./ Маркетинговый аудит против расточительности// http://www.md-marketing.ru/articles/html/article32412.html
21 Амблер Т. Практический маркетинг. - СПб: Питер, 2003. - 400с.
22 Андреева О.Д. Технология бизнеса Маркетинг. – М: Дело , 2005.-387с.
23 Егерев И.А. Стоимость бизнеса: искусство управления. М.: ДЕЛО, 2003.-432 с.
24 Емельянов С.М. США: международная конкурентоспособность национальной промышленности. 90-е годы XX в. М.: Международные отношения, 2003.-325с.
25 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент - СПб: Питер Ком, 2004. – 896с.
26 Коллектив авторов консалтинговой компании БКГ. Виды конкурентных стратегий. М.: 2002.-198с.
27 Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность и факторы влияющие на нее //Бизнес и банки. 2004.-N 001-002-С. 1-5
28 Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - К.; М.; СПб.: «Вильямс», 2006 – 105с.