Введение
Высокая конкуренция в розничной торговле, насыщение рынка разнообразными потребительскими товарами заставляют инфраструктуру розничной торговли во всем ее многообразии активизировать усилия по завоеванию и удержанию покупателей. Повышенные требования к организации и эффективности форм магазинной торговли, наглядность, привлекательность витрин и прилавков, удобство в обслуживании настоятельно требуют улучшения торгового маркетинга, а многогранность, динамика поведения покупателей – применения новых методов для привлечения клиентов и системы их обслуживания.
Эра сервизации экономики требует изменения взглядов на организацию товародвижения продукции, понимания того, что в сервисной экономике главным фактором, определяющим успех предприятия-фирмы, является его способность понять предпочтения клиентов и всячески содействовать удовлетворению их запросов. Такую возможность представляет мерчендайзинг – системная маркетинговая технология, реализуемая на уровне розничных торговых предприятий, конечной целью которой является усиление мотивации поведения человека, создание на этой основе предпочтительного отношения к определенному товару и стимулирование продаж определенных марок и групп товаров без активного участия специального персонала.
Значение мерчендайзинга растет не только в связи с усилением роли и активности розничных торговцев. Имеет место и тот факт, что сегодня все покупатели испытывают единственный и главный дефицит – дефицит времени. И мерчендайзинг позволяет частично его устранить, создавая для покупателей массу удобств, давая необходимый набор информации для экономии времени при покупках [24, с. 5-6].
Таким образом, данная тема представляет большую актуальность, поскольку хороший мерчендайзинг помогает продать товары, так как он вызывает желание сделать покупку [21, с. 10], что способствует увеличению не только продаж, но и прибыли. Не использовать мерчендайзинг – значит, добровольно отказаться от прибыли.
Цель данного курсового проекта состоит в разработке стратегии мерчендайзинговой деятельности для «Супермаркета для всей семьи».
Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:
· изучить управленческую литературу по интересующему вопросу и обобщить найденные сведения;
· ознакомиться с деятельностью объекта исследования;
· проанализировать стратегические факторы деятельности супермаркета;
· разработать пути повышения эффективности деятельности «Супермаркета для всей семьи» в разрезе мерчендайзинга;
· дать организации рекомендации по совершенствованию концепции мерчендайзинга, а также экономическое обоснование предложений.
Объектом исследования настоящего курсового проекта является «Супермаркет для всей семьи».
Предмет исследования: приемы и методы мерчендайзинговой деятельности.
В данном курсовом проекте присутствует элемент новизны, который заключается в применении результатов исследования непосредственно в «Супермаркете для всей семьи».
При проведении данного исследования были использованы такие методы, как: индукция, дедукция, скрытое наблюдение, аналогия, экономико-математический и функциональный анализ, PEST-анализ.
Практическая значимость результатов данного курсового проекта очень высока, т.к. в процессе исследования даются конкретные рекомендации по совершенствованию концепции мерчендайзинга с экономическим обоснованием, которое невозможно без фактического внедрения в деятельность предприятия.
Для российской практики понятие мерчендайзинга является сравнительно новым, но количество исследований в данной области растет, а практическая направленность увеличивается. При написании данной работы были использованы труды В.П. Федько и В.А. Бондаренко, И.А. Рамазанова, К. и Р. Канаян и большое множество различных статей о мерчендайзинге.
Данная работа состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе отражен анализ стратегических факторов «Супермаркета для всей семьи». Глава состоит из двух разделов, первый представляет собой общую характеристику предприятия, а второй, разделенный на четыре подраздела, - анализ деятельности объекта исследования в разрезе организационно-управленческой, маркетинговой деятельности, оценки финансового состояния и анализа влияния факторов макроокружения на деятельность супермаркета. Первая глава нужна для общего представления организации, анализа ее деятельности, который покажет преимущества организации в отрасли и ее слабости. Вторая же глава позволяет ознакомиться со степенью применения концепции мерчендайзинга в супермаркете, которая очень сильно отражается на общей деятельности предприятия и влияет на ее финансовое состояние и существование в целом. Вторая глава разделена на два раздела, в первом дан анализ применяемых приемов и методов мерчендайзинга, в последнем – разработаны рекомендации по повышению эффективности мерчендайзинговой деятельности. На основе исследования сделаны выводы, которые изложены в заключении.
1
Анализ стратегических факторов «Супермаркета для всей семьи»
1.1
Общая характеристика предприятия
Объектом исследования данного курсового проекта была выбрана организация предпринимателя без образования юридического лица (ПБОЮЛ) Бенда Л.В. «Супермаркет для всей семьи». Данное предприятие является частью розничной торговой сети в г. Биробиджане торговой компании «Sunway», расположенной в г. Хабаровске.
Отраслевая принадлежность данного предприятия может быть отнесена к оказанию услуги по продаже товаров непосредственно потребителю для личного использования.
В г. Биробиджане фирма представляет собой сеть супермаркетов, состоящих из двух магазинов самообслуживания, реализующих бытовую химию, декоративную косметику, парфюмерию, сувениры и многое другое.
В данной работе поставлена цель: разработать стратегию мерчендайзинга для «Супермаркета для всей семьи», расположенного по ул. Комсомольской. В данной главе будет дан общий анализ деятельности организации: организационно-управленческой деятельности, маркетинговой деятельности, оценка финансового состояния предприятия и влияние факторов макроокружения на функционирование супермаркета.
«Супермаркет для всей семьи» полностью оправдывает свое название, ведь там представлены всевозможные товарные линии с богатым ассортиментам каждой товарной марки, нацеленные на различные сегменты рынка. В этом магазине самообслуживания могут подобрать себе товар люди различных вкусов, возможностей и достатка; можно найти все для стирки, мойки, душа, личной гигиены, разнообразные ухаживающие средства для лица, тела, волос, представлены известные марки молодежной и элитной декоративной косметики, дешевая и дорогая парфюмерия для мужчин и женщин и другое.
«Супермаркет для всей семьи» работает на основе «Положения о работе Регионального подразделения компании в г. Биробиджан» (далее Положение), утвержденного в центральном офисе компании «Sunway» в г. Хабаровске. В данном Положении оговорены превалирующие направления сферы деятельности супермаркета, такие как: общие положения и структура, структура подразделения, структура управления в подразделении, задачи и функции регионального подразделения, функциональное взаимодействие внутри подразделения, регламент внутренних планерок в подразделении, система отчетности, а также контроль за соблюдение региональных интересов компании.
Далее будут раскрыты основные аспекты Положения.
Региональное представительство компании в г. Биробиджан есть структурное подразделение компании в составе Отдела регионального развития. Подразделение работает в двух направлениях: розничном и оптовом. Как упоминалось выше, розничное представляет собой два магазина самообслуживания. Основными задачами розничного направления являются создание и поддержание на высоком уровне конкурентной торговли в г. Биробиджане с целью решения общих стратегических и тактических задач регионального представительства и компании в целом.
В своей работе региональное подразделение руководствуется общей стратегией компании, направленной на выполнение основных задач:
· увеличение экономически оправданной доли своего присутствия на региональном рынке;
· увеличение прибыли;
· сокращение затрат;
· повышение качества обслуживания клиентов.
Основным направлением работы регионального представительства является координация работы розничного и оптового направления по осуществлению эффективных продаж на региональном рынке.
Перед региональным подразделением в розничном направлении ставятся следующие задачи:
1. создание и поддержание на высоком уровне конкурентной розничной торговли в городе с целью решения общих стратегических и тактических задач регионального подразделения компании в целом;
2. поддержание необходимого ассортимента товара в супермаркете, изменение его в соответствие с конъюнктурой рынка и особенностями торгового места;
3. поиск и внесение предложений по расширению сети розничных точек;
4. увеличение рентабельности работы магазинов, увеличение прибыли.
Кроме того, в Положении обозначен ряд функций для каждого супермаркета:
1. общее руководство, планирование и контроль над финансово-экономической и административно-хозяйственной деятельностью регионального подразделения;
2. организация четкого взаимодействия структурных подразделений центрального офиса компании с региональным представительством по соответствующим направлениям деятельности;
3. анализ особенностей регионального потребительского рынка, выявление приоритетных направлений деятельности для разработки стратегического развития продаж в регионе на основе проводимого анализа;
4. анализ конкурентной среды в регионе. Осуществление маркетинговых разработок для поддержания конкурентоспособности подразделения в регионе;
5. оценка работы торгового персонала в рамках выполнения ими поставленных целей и задач;
6. внедрение в региональном подразделении новых положений, разработок и методов развития, одобренных руководством компании;
7. контроль обеспечения стратегических интересов компании в регионе.
Таким образом, была дана общая характеристика предприятия, в следующем разделе будет приведен анализ деятельности «Супермаркета для всей семьи» по нескольким направлениям функционирования.
1.2
Анализ деятельности супермаркета
1.2.1
Организационно-управленческий анализ
Прежде чем перейти к рассмотрению путей повышения эффективности деятельности «Супермаркета для всей семьи», необходимо ознакомиться с общей деятельностью предприятия, целесообразнее было бы это начать с рассмотрения внутренней и внешней среды предприятия. В данном подразделе будет приведен организационно-управленческий анализ, который включит в себя: рассмотрение организационной структуры и оценку ее эффективности, анализ трудового потенциала, оценку эффективности системы управления, а также деятельность, связанную с управлением персонала организации.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого [22, с. 111]. Структура управления отражает выбор стратегии предприятия, его цели и задачи фирмы; по мере расширения предприятия меняется и структура управления [17, с. 37].
Организационная структура управления «Супермаркета для всей семьи» представляет собой деление на четыре отдела, каждый из которых выполняет свои функциональные обязанности (см. рисунок 1).
Директор супермаркета
главный хоз. отдел товаровед служба
бухгалтер кладовщик старшие продавцы внутреннего
подсобные продавцы контроля
рабочие
грузчик
Рисунок 1 – Организационная структура «Супермаркета для всей семьи»
Директор супермаркета находится в функциональном подчинении, выполняя распоряжения начальника Отдела регионального развития по осуществлению планирования, контроля за финансово-экономической и административно-хозяйственной деятельностью магазина, согласно своим должностным инструкциям. В подчинении директора супермаркета находятся четыре, условно выделенных, отдела.
Первый представлен главным бухгалтером организации, который функционально выполняет распоряжения Главного бухгалтера компании по осуществлению бухгалтерской деятельности на подотчетной территории, согласно своим должностным инструкциям, но в административном подчинении главный бухгалтер находится у директора супермаркета.
Второй отдел представляет собой работников, непосредственно связанных с торговой деятельностью предприятия. В него входят товаровед, выполняющий распоряжения директора магазина относительно заказа товара и его приема, регулирования номенклатуры и ассортимента товарных групп, а также данная штатная единица занимается мерчендайзинговой деятельностью. товароведу подчиняются два старших продавца, которым, в свою очередь, подотчетны продавцы.
Служба внутреннего контроля – охрана магазина – выполняет распоряжения директора магазина по обеспечению личной безопасности сотрудников, обеспечению целостности и неприкосновенности товарных запасов и материальных ценностей.
Последний отдел условно можно назвать хозяйственным отделом, так как он представлен рабочим персоналом, обеспечивающим социально-бытовые условия для сотрудников организации и функционирования организации в целом. В его состав входят подсобные рабочие, кладовщик и грузчик.
Как отмечено в «Положении о работе регионального подразделения компании в г. Биробиджане», структура и штат супермаркета могут изменяться в процессе развития организации и утверждаться Генеральным директором компании, исходя из общей целесообразности.
Организационная структура «Супермаркета для всей семьи» относится к линейно-функциональному типу. Линейно-функциональные организационные структуры основаны на разделении, как полномочий, так и ответственности управленческих работников разного уровня [17, с. 38]. Применяя данную структуру, предприятие обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы [17, с. 43].
Проанализировав организационную структуру и выделив уровни управления организацией, можно попытаться определить достоинства и недостатки такой системы. К преимуществам данного типа можно отнести:
· освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
· построение связей «руководитель – подчиненный» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице;
· ясно выраженная ответственность, быстрая реакция исполнения.
Недостатками такой организационной структуры являются:
· узкая специализация каждого звена;
· плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между подразделениями, но чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
· аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических, но и множества оперативных задач;
· снижение творческого потенциала среди работников.
Таким образом, самым весомым недостатком для объекта исследования будет являться повышенная зависимость результатов работы от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, т.е. директора супермаркета.
Для более детализированного и математически подкрепленного анализа организационной структуры необходимо рассчитать несколько показателей:
1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости.
, где
z – число уровней управления;
Нф и Нн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.
При подсчете коэффициента управляемости, характеризующего степень средней загруженности директора супермаркета, был получен результат, равный 0,45 при нормативе 0,5≤Купр
≤1. Следовательно полученный результат близок к нормативу, но не достигает его, что говорит о неэффективности системы и нерационально распределяемой нагрузке руководителя.
2. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (Кэ
) рассчитывается как отношение чистой прибыли к численности аппарата управления.
Кэ
= 3600 тыс.руб. / 4 = 900 000 руб. на одного управленца в год. Это очень высокий показатель, если учитывать сферу деятельности и масштаб организации.
3. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу
показывает отношение выручки от реализации продукции к численности аппарата управления.
Кэу
= 36000 тыс. руб. / 4 = 9000 тыс. руб. это также очень высокий уровень показателя.
Итак, организационная структура управления в целом эффективна: степень загруженности директора супермаркета неполная, но близка к нормативу, но если учитывать, что директор занимается не только функционированием организации как таковой, но еще и обеспечением связи с центральным офисом и предоставлением отчетности, то можно считать этот показатель, не совсем объективно оценивающий положение. Уровень экономической эффективности управленческой деятельности и результативности управления производством и реализацией продукции высокие. Таким образом, после проведенного анализа организационной структуры было выявлено много недостатков, но и преимущества, которые позволят организации слаженно развиваться и достигать плановых высот.
Теперь было бы целесообразно перейти к оценке трудового потенциала, в рамках был проведен анализ численности по категориям с нахождением удельного веса отдельных категорий, качественного состава работников по образованию, полу, возрасту, стажу работы. В результате была составлена таблица системы показателей, характеризующих трудовой потенциал организации (см. таблицу 1).
Таблица 1 – Система показателей, характеризующих трудовой потенциал «Супермаркета для всей семьи»
| Показатели | Всего | В том числе по категориям | ||||||||
| Руковод. | Специал. | Служащ. | Рабоч. | |||||||
| чел | % | чел | % | чел | % | чел | % | чел | % | |
| 1. Персонал организации | 21 | 100 | 2 | 9,5 | 3 | 14,3 | 13 | 62 | 3 | 14,3 |
2. Структура персонала по полу: Мужчины Женщины |
5 16 |
23,8 76,2 |
- 2 |
- 9,5 |
- 3 |
- 14,3 |
4 9 |
19,5 42,9 |
1 2 |
4,76 9,5 |
3. Возрастной состав персонала: 20-30 лет 31-40 41-50 51-60 |
6 11 2 2 |
28,6 52,4 9,5 9,5 |
- 2 - - |
- 9,5 - - |
- 3 - - |
- 14,3 - - |
5 6 2 - |
23,8 28,6 9,5 - |
1 - - 2 |
4,76 - - 9,5 |
4. Распределение персонала по стажу работы: 1-3 года 3-5 5-10 10-20 свыше 20 |
7 7 5 1 1 |
33,3 33,3 23,8 4,76 4,76 |
- - 2 - - |
- - 9,5 - - |
- 1 2 - - |
- 4,76 9,5 - - |
7 5 1 - - |
33,3 23,8 4,76 - - |
- 1 - 1 1 |
- 4,76 - 4,76 4,76 |
5. Распределение персонала по стажу работы в данной организации: 1-3 3-5 |
9 12 |
42,9 57,1 |
1 1 |
4,76 4,76 |
1 2 |
4,76 9,5 |
5 8 |
23,8 38,1 |
2 1 |
9,5 4,76 |
6. Образовательный уровень персонала: Общее среднее Среднее профессиональное Незаконченное высшее Высшее |
10 6 2 3 |
47,6 28,6 9,5 14,3 |
1 - - 1 |
4,76 - - 4,76 |
- 1 1 1 |
- 4,76 4,76 4,76 |
6 5 1 1 |
28,6 23,8 4,76 4,76 |
3 - - - |
14,3 - - - |
| Текучесть кадров | 3 | 14,3 | - | - | - | - | 2 | 9,5 | 1 | 4,76 |
Персонал организации составляет 21 человек, доля аппарата управления к остальному персоналу – рассчитывается как отношение руководящих должностей к специалистам, служащим, рабочим – равна 0,235. Можно сделать вывод, что на одного руководителя приходится в среднем 5 специалистов, что является эффективным охватом контроля.
Возрастной состав персонала распределился между 31-40 лет – 11 человек, 20-30 – 6 человек, по 2 человека на оставшиеся группы. Это является положительной чертой для деятельности организации. Так как при обслуживании клиентов приветствуется молодой персонал, который и составляет часть продавцов и охраны, а при управлении необходимы более опытные кадры, которые и составляют аппарат управления супермаркетом. Возрастная структура характеризуется также средним возрастом, который в нашем случае составляет 35 лет, что подтверждает вышеизложенные заключения. Директор супермаркета относится к категории 31-40 лет, что позволяет ему с высоты своего опыта работы эффективно управлять коллективом и продвигать магазин в развитии.
Распределение персонала по стажу работу полностью вытекает из возрастного распределения: большинство молодых людей – небольшой стаж работы, но при этом большая часть сотрудников работает в данной организации 3-5 лет, т.е. практически со дня ее открытия, что позволяет коллективу взаимодействовать более сплоченно, каждый хорошо знает свои обязанности, правила и законы организационной культуры, что снижает психологическое напряжение между сотрудниками.
Образовательный уровень персонала очень низок: 10 человек имеет лишь общее среднее образование, 6 – среднее профессиональное, 3 – высшее, 2- незаконченное высшее. Для эффективной работы персонала и выполнения возложенных на него обязанностей было бы предпочтительно наличие высшего или незаконченного высшего для большинства сотрудников. Это бы повысило уровень обслуживания клиентов супермаркета, а также процент усвоенного материала при обучении персонала и рациональное использование полученных знаний. Также необходимо высшее образование для руководителей предприятия.
Текучесть кадров за последний год составила 3 человека, из которых 2 служащих и 1 рабочий – все сотрудники были уволены по собственному желанию в связи со сменой места жительства. Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров – определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести, к среднесписочной численности работников:
%, где
– коэффициент текучести;
– численность работников, уволенных по причинам текучести;
– среднесписочная численность работающих.
Для «Супермаркета для всей семьи» коэффициент текучести кадров равен 14,3 %, что является невысоким показателем.
Таким образом, кадровый потенциал предприятия достаточно высок, далее необходимо оценить эффективность работы системы управления и мероприятия, связанные с управлением персоналом, т.к. все эти аспекты напрямую влияют на кадровый потенциал и функционирование организации в целом.
Основные показатели эффективности системы управления.
1. Коэффициент автоматизации труда (Ка
) – характеризует степень соответствия фактической стоимости оргтехники (Сф
) нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления (Чау
):
Для рассматриваемого объекта исследования коэффициент автоматизации труда равен 35 000 рублей (105000/3) на одного работника аппарата управления. Это перспективный показатель, особенно в современных условиях развития научно-технического прогресса.
2. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления (Кзу
) рассчитывается по формуле:
, где
Зау
– общая сумма затрат на управление (225000);
Зпр
– общая сумма затрат на реализацию продукции за год (1500000).
В рассматриваемом случае коэффициент экономичности труда работника аппарата управления равен 0,15, что является хорошим уровнем, попадающим в норму (0,1≤Кзу
≤0,2).
3. Коэффициент результативности управления реализацией продукции (Кру
) показывает отношение объему реализации продукции (V) к численности аппарата управления (Чау
).
900000 рублей на одного управленца в год.
4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (Кэ
) рассчитывается как отношение прибыли (П) к численности аппарата управления (Чау
):
3250000 рублей на одного управленца в год.
Таким образом, анализ эффективности системы управления показал высокие результаты подсчетов, что говорит о добросовестной работе управленцев «Супермаркета для всей семьи».
Управленческую деятельность можно оценить не только количественными показателями, но и качественными. Центральный офис наладил отличную связь со своим региональным подразделением через начальника отдела регионального развития и директора супермаркета. В Положении раскрыта система отчетности подразделения, в которую входят: план – отчет о работе магазина за месяц; отчет по планограмме магазина; план затрат на предстоящий месяц; еженедельные отчеты и ежедневный первичный отчет о функционировании магазина, а также другие документы.
Наиболее важным и показательным является план-отчет о работе магазина за месяц (план-отчет о работе магазина за ноябрь 2007 года представлен в Приложении А), который включает в себя: перечень мероприятий за истекший месяц с указанием результатов (показателей); проблемы, требующие устранения со стороны центрального офиса; перечень мероприятий, планируемых к исполнению на текущий месяц, необходимые ресурсы для выполнения намеченных мероприятий. В плане-отчете отражен список конкретных мероприятий, ответственный за исполнение, сроки выполнения и необходимые комментарии.
Отчет по планограмме магазина включает в себя: цифровые показатели о продажах товарных групп и развернутые комментарии по каждой группе при отклонении показателей от установленных норм.
Такая форма контроля позволяет четко определять положение регионального подразделения и объективно оценивать успехи работы аппарата управления. Вышеперечисленная форма отчетности предназначена для директора и товароведа. В свою очередь, руководитель супермаркета ежедневно оценивает работу каждого продавца с помощью оценочного листа, который заполняют старшие продавцы (см. таблицу 2).
Таблица 2 – Оценочный лист торгового персонала
| Критерии | Баллы (от 1 до 5) | Примечание товароведа (замечания/ пожелания | Примечание продавца (замечания/ пожелания |
| Выкладка товара (правильность, заполнение пространства полок) | |||
| Участие в подсортировке полок со склада (по частоте) | |||
| Ценники по товару на закрепленной территории (состояние, наличие, соответствие правилам заполнения) | |||
| Выход на работу (пунктуальность, соблюдение графика сменности, выход по необходимости вне смены) | |||
| Качество работы с покупателями (корректность, вежливость, результативность) | |||
| Участие в мониторинге (частота, правильность предоставленной информации) | |||
| Итоговая оценка за смену | Фамилия И.О. |
Данный оценочный лист позволяет эффективно отслеживать успехи торгового персонала в течение смены, которые в дальнейшем влияют на продвижение по службе и заработную плату.
Таким образом, по работе системы управления можно сделать вывод о высоком уровне профессионализма в подходе к контролю и получению необходимых показателей функционирования предприятия. Еженедельные планерки с персоналом организации и регулярные совещания в центральном офисе позволяют четко организовывать и координировать функционирование супермаркета. Ведь если перед персоналом ставится четко сформулированная цель – это очень сильно повышает вероятность ее полного достижения.
Деятельность по управлению персоналом необходимо раскрыть в аспектах отбора, обучения и вознаграждения сотрудников.
При приеме на работу кандидатам на вакантные должности представляется к заполнению анкета, в которой кроме стандартных данных о личности присутствуют следующие вопросы: навыки вождения автомобиля и работы на компьютере, опыт работы и рекомендации с предыдущих мест работы, основные жизненные ценности кандидата в порядке их значимости, интересы, хобби, пожелания о работе (требования к новому месту работы и предполагаемая зарплата), а также желаемая должность через 2 года работы в супермаркете. данные вопросы помогают выявить интересы кандидата к работе, его планы и серьезность намерений. В ходе обработки данной анкеты обычно отсеиваются люди, не ценящие должность продавца-консультанта и не подходящие по требованиям к вакантной должности. При приеме новому сотруднику даются 3 месяца испытательного срока.
Обучение персонала проходит очень регулярно. Каждый месяц торговый персонал проходит различные тесты на проверку профессиональных знаний, психологических аспектов и другие, также часты в практике «Супермаркета для всей семьи» различные тренинги и деловые игры. Несколько раз в год проходит аттестация продавцов, по результатам которой каждому сотруднику ставится оценка, а документ об успехах проведения контроля знаний отправляется в центральный офис.
Материальное стимулирование торгового персонала зависит от показателей в оценочных листах за месяц, по результатам которых начисляется коммерческое вознаграждение сотрудника, которое добавляется к обычной заработной плате.
Итак, организационно-управленческий анализ был успешно сделан: организационная структура описана и проанализирована количественно, эффективность системы управления доказана с помощью математических формул и качественных характеристик, деятельность по управлению персоналом кратко раскрыта. Целесообразно перейти к рассмотрению и анализу маркетинговой деятельности предприятия.
1.2.2 Анализ маркетинговой деятельности «Супермаркета для всей семьи»
Маркетинг – это наука о том, как искать рынок, на котором лучше всего работать, что именно предлагать потребителю, как работать продуктивно и эффективно, удовлетворяя потребности общества [5, с. 22]. Среди задач маркетинга – выявление потребительских нужд, разработка подходящих товаров и установление на них соответствующей цены, налаживание системы их распределения и эффективного стимулирования [16, с. 14].
Торговые компании в первую очередь должны заниматься маркетингом и на очень высоком уровне, если хотят добиться успеха в своей отрасли. Исследуемый объект курсового проекта не является исключением. Анализ маркетинговой деятельности регулярно проводится в соответствии с требованиями центрального офиса, куда сдается полная отчетность по результатам мониторингов. В г. Хабаровск один раз в два месяца проводятся совещания по вопросу маркетинга.
В своей деятельности «Супермаркет для всей семьи» напрямую взаимодействует со всеми ключевыми подразделениями компании, как по входящей, так и по исходящей информации, в том числе по вопросам, связанных с маркетингом, магазин контактирует с отделом закупок и маркетинга. С первым – по вопросам в области заказов новых, перспективных товаров и обеспечения наличия уже имеющегося товара. Отдел маркетинга – предоставление оперативной и достоверной информации о ситуации на рынке, вопросы ценовой политики, заявки на необходимые объемы товара, вопросы расширения и изменения ассортимента товара, выявление ходовых/неходовых позиций товара, определение основных направлений в работе, согласованность в стимулировании сбыта, получение рекламного материала, проведение промоакций.
Логичнее было бы начать маркетинговой анализ с рассмотрения сбытовой политики предприятия в рамках закупок. Поставщиками «Супермаркета для всей семьи» являются оптовое направление компании «Sunway», различные хабаровские оптовые фирмы и по некоторым новым направлениям товаров московские торговые сети. Самым главным поставщиком является «Sunway», что является положительной чертой для предприятия, т.к. это гарантирует небольшую вероятность сбоев в доставке товара, которой практически и не происходит. Заказ товара осуществляется 3 раза в неделю, для заказа в г. Москва эта цифра ниже.
Для эффективной работы супермаркета в данной области наиболее важным фактором является определение оптимального размера заказа, а также наилучшей частоты. Функционирование супермаркета в соответствии с этим будет способствовать уменьшению затрат, в частности издержек обращения.
Таким образом, для минимизации издержек обращения необходимо минимизировать затраты:
- затраты по завозу товаров, включая расходы по транспортировке и приёмке товаров;
- сумма затрат по хранению товаров в складе магазина (содержание складских помещений и оборудования, зарплата персонала).
Чем больше партия заказа и реже производится завоз товара, тем ниже сумма затрат по их завозу, которую можно определить как отношение суммы, необходимой для выполнения плана (VПП), и средний размер одной партии поставки (РПП), умноженной на среднюю стоимость размещения одного заказа (Zрз).
Но, с другой стороны, большой размер одной партии вызывает соответствующий рост затрат по хранению товаров на складе, так как при этом увеличивается размер запаса в днях.
Учитывая эту зависимость, сумма затрат по хранению товаров на складе (Zхр.т) может быть определена следующим образом:
РПП – средний размер одной партии;
Схр
– стоимость хранения единицы товара.
Модель оптимального среднего размера партии поставки EOQ позволяет оптимизировать пропорции между двумя группами затрат таким образом, чтобы общая сумма затрат была минимальной. Эта модель рассчитывается следующим образом:
В результате такого расчёта при заказе оптимального среднего размера одной партии поставки можно сократить затраты на складирование, значительно уменьшается продолжительность нахождения капитала в запасах, что способствует ускорению его оборачиваемости и повышению эффективности функционирования предприятия.
В данном магазине средний размер партии поставки товара значительно превышает рассчитанный оптимальный средний размер по EOQ модели. Следовательно, есть возможность сократить издержки обращения, снизив средний размер поставки товара.
В магазине четыре раза в месяц производится расчёт товарооборачиваемости (см. таблицу 3) по установленным нормативам. На основании результатов такого расчёта проводится анализ оптимальной партии заказа определённой товарной группы.
Таблица 3 – Расчет показателя оборачиваемости товарных групп за 2007 год
| Дистрибутивы | Норматив оборачиваемости по дефициту (кол-во дней) |
Норматив оборачиваемости по избытку (кол-во дней) |
Остаток на 10.11.07. рублей. |
Сумма среднедневных продаж | Оборачиваемость (кол-во дней) |
Превышение норматива |
| Парфюм | 40 | 60 | 517118,38 | 3879 | 133 | 1 |
| S&H | 20 | 25 | 159656,92 | 4577 | 35 | 1 |
| BDF | 16 | 20 | 70081,85 | 2697 | 26 | 1 |
| Калина | 20 | 25 | 116752,05 | 5004 | 23 | - |
| Весна | 16 | 20 | 32711,75 | 1140 | 29 | 1 |
| Колгейт | 20 | 25 | 68708,4 | 4162 | 17 | 1 |
| Юнилевер | 20 | 25 | 98167,35 | 5894 | 17 | 1 |
| М-Гелиос | 16 | 20 | 9119,83 | 364 | 25 | 1 |
| РОСТ | 20 | 25 | 40521,57 | 1740 | 23 | - |
| Нэфис | 16 | 20 | 37424,01 | 1856 | 20 | 1 |
| Лореаль | 30 | 45 | 437975,87 | 10649 | 41 | - |
| Londa | 16 | 20 | 18076,97 | 686 | 26 | 1 |
| Роколор | 15 | 20 | 6807,01 | 183 | 37 | 1 |
| Туалетная вода | 30 | 45 | 82991,28 | 2906 | 29 | 1 |
| Отклонение показателя оборачиваемости по стратегическим группам за период | 60% | |||||
Коэффициент товарооборачиваемости рассчитывается отношением суммы остатка ТМЦ на определённую дату и суммы средних продаж за один день. Этот коэффициент показывает, число дней, за которые ТМЦ обернутся в денежный эквивалент.
На основании результатов такого расчёта проводится анализ оптимальной партии заказа определённой товарной группы, по которой есть отклонения от норматива. Выявляются причины отклонения, обычно таких причин две:
1. дефицит единиц товара с повышенной потребностью или его отсутствие;
2. избыток товарных единиц, на которые резко упала потребность, например, вследствие не сезонности товара.
При установлении одной из причин принимается решение о продвижении товара различными методами.
Заказ товара планируется изначально на определённую сумму и количество единиц. При заказе товара учитываются все возможные нюансы, такие как:
1. Сезонные продажи;
2. Праздничные продажи;
3. Период обработки и транспортировки товара;
4. Страховой запас (необходим для непрерывного торгового процесса в случае возникновения различных обстоятельств).
Работа с ассортиментной политикой также является одной из самых важных в функционировании торговой организации. В «Супермаркете для всей семьи» она основывается на «Положении об ассортиментной политике магазинов самообслуживания в г. Биробиджан» (далее Положение об ассортиментной политике). В целях поддержания конкурентного преимущества в розничной сети необходимо определить механизм работы ответственных лиц по вопросам поддержания, развития, изменения ассортиментной политики магазина.
Согласно Положения об ассортиментной политики работа по данному вопросу делиться на ряд блоков:
1. Сбор информации. Анализ полученной информации – направления:
а) определение текущих и перспективных потребностей покупателей: проводится путем опроса (анкетирования) клиентов, с целью минимизации негатива осуществляется продавцом по обозначенному перечню вопросов и визированию результатов ответов;
б) изучение ассортиментного перечня рынка проводится путем:
· Мониторинг ассортимента конкурентов на предмет быстроты появления новинок, отсутствующих в ассортименте супермаркета, заключение по рациональности работы с новинкой. Данная операция проводится всеми сотрудниками организации, еженедельно, по результатам, предоставленным товароведу, оформляется бланк-отчет о проведенном мониторинге вида (см. таблицу 4):
Таблица 4 – Бланк-отчет о мониторинге ассортимента конкурентов
| Наименование товара | Производитель | Розничная цена конкурента | Поставщик | Заключение по рациональности ввода в ассортимент магазина |
При положительном согласовании предложения товароведа о вводе новой ассортиментной группы менеджер отдела продаж обязан согласовать график мероприятий по вводу рекомендуемой группы относительно поиска поставщика, заключения договора и даты поставки товара.
· Выездные командировки товароведа магазина с целью обмена опытом с действующими магазинами и анализа рынка на предмет появления новых групп, поставщиков. Осуществляются не реже 1 раза в квартал.
· Поиск новых товаров и их поставщиков в Интернет осуществляется в течение месяца. Отчет по результатам поиска включается в ежемесячный отчет по итогам месяца, согласно таблице 5.
Таблица 5 – Отчет по результатам поиска новых товаров в Интернет
| Наименование сайта | Цель поиска | Описание полученной информации | Заключения по результатам поиска |
в) анализ результатов работы с дополнительным ассортиментом строится на результатах анализа продаж товарных групп дополнительного ассортимента (анализ надбавки по товарной группе, рейтинг продаж товарной группы);
г) взаимодействие с отделом розницы центрального офиса с целью обмена информацией о вводе новых групп, о выводе товарных групп, о результатах работы по поиску новых товарных групп (см. таблицу 6):
Таблица 6 – Бланка-отчет по результатам мониторинга ассортимента
| Ввод групп | |||
| Наименование товара | Производитель | Поставщик | НДБ (%) |
| Вывод групп | |||
| Наименование товара | Производитель | Поставщик | Причины вывода товарной группы |
| Найдена товарная группа | |||
| Наименование товара | Производитель | Поставщик | Цена |
2. Выработка решения. Постановка задачи.
Не реже одного раза в 2-а месяца (15 числа второго месяца) проводится совещание «По ассортиментной политике розницы», целями которого являются анализ результатов проведенной работы, внесение предложений по изменению ассортимента магазина, согласование комиссией плана мероприятий по внедрению внесенных предложений, определение сроков выполнения и ответственных лиц за реализацию плана мероприятий.
3. Контроль результатов.
Не реже одного раза в два месяца (15 числа первого месяца) проводится совещание, целями которого являются доклады ответственных лиц о выполнении поставленных задач, анализ результатов проведенной работы, корректировка сроков выполнения работ, при выявлении фатов нарушения ранее установленных сроков.
Следовательно, работа по ассортиментной политике «Супермаркета для всей семьи» жестко регламентирована и контролируется отделом розницы и отделом продаж центрального офиса, а также на уровне компании.
Далее необходимо остановиться на кратком анализе ценовой политики, т.е. процента надбавки на товар, который определяется долей затрат и себестоимости в продажной цене. Ценовая политика является важным аспектом деятельности супермаркета в связи с прямой связью между осуществлением политики цен и объема. Ценовая политика определяется конкурентоспособностью и выбранной стратегией фирмы. На основе проведённого анализа динамики результата деятельности магазина надбавка составляет в среднем 30,8%. Эта цифра не имеет постоянного характера, т.к. она зависит от результатов регулярного мониторинга цен конкурентов. Обычно скрытое наблюдение за ценами соперников ведет товаровед «Супермаркета для всей семьи», в процессе которого отслеживаются новые товарные линии и величина надбавки на них, а также изменение надбавки на постоянные товарные единицы. Мониторинг осуществляется 1-2 раза в две недели, подвергаются ему магазины-конкуренты, например, «Ванда», «Гудвилл», отдел хозяйственных товаров в ТЦ «Звезда» и ряд других, которые подбираются по похожести стратегий ценообразования на объект исследования данной работы. Если наблюдается разница в ценах не в пользу «Супермаркета для всей семьи», то в центральный офис поступает об этом информация, подкрепленная предложением снизить надбавку, если это возможно. Данные суждения согласовываются с начальником отдела регионального развития и при необходимости используются.
В последнее время магазин сталкивается с положительной тенденцией уменьшения серьезных конкурентов, особенно в своей местности. Данное преимущество позволяет супермаркету увеличивать объем продаж с небольшим повышением надбавки на товары.
Следовательно, наиболее важные аспекты маркетинговой деятельности «Супермаркета для всей семьи» раскрыты и проанализированы. Еще одна сторона маркетинга, также значительно влияющая на финансовые результаты супермаркета, - мерчендайзинг будет проанализирована во второй главе очень подробно. В следующем же подразделе целесообразно оценить финансовое состояние предприятия, т.е. проанализировать влияние эффективности вышеизложенных основ функционирования объекта исследования.
1.2.3
Оценка финансового состояния предприятия
Чтобы торговое предприятие успешно функционировало, необходимо проводить глубокий анализ его коммерческой деятельности. Это позволит сделать предприятие устойчиво прибыльным и конкурентоспособным, обеспечить его развитие, предвидеть будущее. Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия необходима система показателей [18, с. 36].
Финансовая отчетность позволяет оценить имущественное состояние, финансовую устойчивость, платежеспособность фирмы и другие результаты, необходимые для обоснования многих решений [20, с. 272].
Финансовые результаты деятельности предприятия оцениваются с помощью абсолютных и относительных показателей. К абсолютным показателям относятся: прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, у
В качестве относительных показателей используют различные соотношения прибыли и затрат (или вложенного капитала - собственного, заемного, инвестиционного и т.д.). Эту группу показателей называют также показателями рентабельности. Экономический смысл показателей рентабельности состоит в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля капитала (собственного или заемного), вложенного в предприятие [20, с. 274].
Сумма прибыли, и уровень рентабельности являются основными показателями, характеризующими финансовые результаты предприятия. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие и устойчивее его финансовое состояние. Поэтому поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности является одной из основных задач в любой сфере бизнеса.
В таблице 7 представлены основные показатели деятельности предприятия за 2006 год и планируемые за 2007 год:
Таблица 7 – Динамика результатов деятельности за 2006-2007 года
| Показатели | 2006 | 2007 (план) | Отклонение (+/-) | |
| тыс.руб. | % | |||
| 1. Выручка от реализации (тыс. руб.) | 36000 | 44000 | +8000 | +22,2 |
| 2. Надбавка на товар (%) | 30,8 | 29,69 | - | -1,11 |
| 3. Себестоимость реализованной продукции (тыс.руб.) | 23000 | 28000 | +5000 | +21,7 |
| 4. Валовая прибыль от реализации (тыс.руб.) | 13000 | 16000 | +3000 | +23,1 |
5. Затраты, связанные с основной деятельностью (тыс. руб.) а) эксплуатационные расходы (%); б) затраты к валовому доходу (%) |
5800 0,25 0,45 |
7050 0,25 0,44 |
+1250 - - |
+21,5 - -0,1 |
| 6. Прибыль от продаж (тыс.руб.) | 7200 | 8950 | +1750 | +24,3 |
| 7. Затраты, не связанные с основной деятельностью (в т.ч. налоги) – тыс. руб. | 3600 | 4550 | +950 | +26,4 |
| 8. Чистая прибыль (тыс. руб.) | 3600 | 4400 | +800 | 22,2 |
| 9. Уровень рентабельности себестоимости продукции (%) | 56,5 | 57 | - | +0,5 |
| 10. Уровень рентабельности от продаж (%) | 36,1 | 36,4 | - | +0,3 |
Из таблицы 7 видно, что выручка от реализации увеличилась за год с 36 млн. руб. до 44 млн. руб., что составляет 22,2 % прироста. Это очень высокий показатель, который отображает слаженную работу организации в достижении максимизации прибыли. Такое увеличение выручки от реализации было вызвано выводом неперспективных товарных групп и вводом товаров-новинок, который оправдали свое введение в ассортимент супермаркета. Также прирост мог быть вызван действенной политикой стимулирования продаж и проведением промоакций, эффективной мерчендайзинговой деятельностью и другими механизмами.
При том, что выручка от реализации значительно выросла, надбавка на товары при этом уменьшилась на 1,11 %, а себестоимость реализованной продукции выросла на 21,7 %.
Валовая прибыль от реализации, рассчитанная как разница выручки от реализации и себестоимости, выросла на 3 000 000 рублей, что является для данного предприятия высоким показателем.
«Супермаркет для всей семьи» является структурной единицей торговой компании «Sunway», а это значит, что в состав затрат будут входить не только статьи по содержанию и обслуживанию данного магазина, на и затраты на обслуживание информационного взаимодействия с центральным офисом компании. Затраты определяются как прямые, так и косвенные. Последние определены отделом регионального развития в размере 11,2 %.
Затраты состоят из постоянных, не зависящих от объема продаж, и переменных (косвенных). По другой классификации состав затрат можно разделить на связанные с основной деятельностью предприятия и не связанные с ней.
Чистая прибыль представляет собой конечный доход, отчищенный от различных затрат. По результатам деятельности супермаркета за последние два года она выросла на 800 000 рублей, что составляет 22,2 %. Это очень положительная тенденция для предприятия, т.к. чистая прибыль – это наиважнейший показатель, ради которого и создается организация.
Для того чтобы прогнозировать значения прибыли, управлять ею, необходимо проводить системный анализ ее формирования, распределения и использования. Такой анализ важен как для внутренних, так и для внешних партнерских групп, поскольку рост прибыли определяет рост потенциальных возможностей предприятия, увеличивает размеры доходов учредителей и собственников, характеризует финансовое состояние предприятия [20, с. 275].
Рентабельность характеризует результативность деятельности фирмы. Показатели рентабельности позволяют оценить, какую прибыль имеет фирма с каждого рубля средств, вложенных в активы. В данном случае рентабельность себестоимости продукции показывает, что на каждый рубль потраченных средств для закупа возвращается 56,5 копеек, а рентабельность продаж отображает возврат с рубля вложенных средств 36,1 копеек. Это является неплохими показателями.
Для характеристики эффективности использования материальных ресурсов применяется система обобщающих и частных показателей.
К обобщающим показателям относятся:
1. прибыль на рубль материальных затрат;
2. материалоотдача;
3. материалоёмкость;
4. удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции.
Одним из показателей эффективности использования материальных ресурсов является прибыль на рубль материальных затрат. Повышение его уровня положительно характеризует работу предприятия.
Прибыль на рубль материальных затрат рассчитывается отношением чистой прибыли к материальным затратам: 3600 000/9400 000 = 0,38 рублей составляет прибыль на рубль материальных затрат.
Материалоотдача рассчитывается отношением валового дохода к материальным затратам: 13000000/9400000 = 1,38 рублей составляет выручка на рубль материальных затрат.
Материалоёмкость рассчитывается отношением материальных затрат и валового дохода: 9400000/13000000 = 0,72 рубля требуется материальных затрат для получения данной выручки.
Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции по данным таблицы составляет: 9400000/23000000 * 100 = 40,87 % в 2006 году и 41,4 % в 2007 г. Динамика этого показателя характеризует изменение материалоёмкости товара.
Приведённые данные показывают, что показатели доходности магазина по сравнению с предыдущим периодом выросли, выручка на 8000 тыс. рублей, прибыль от реализации на 3000 тыс. рублей, прибыль от продаж на 1750 тыс. рублей и также чистая прибыль на 800 тыс.рублей.
Выросли и показатели рентабельности, рентабельность продаж на 0,3%, рентабельность себестоимости продукции на 0,5 %. Следовательно, финансовое состояние магазина стабильно и находится на подъёме.
1.2.4
Анализ влияния факторов макроокружения на деятельность супермаркета
Разработка стратегии деятельности любой организации начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии [12, с. 17].
Фирма и ее поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории действуют в окружении более обширной макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми неприятностями. Эти силы не поддаются контролю фирмы, но компания может и должна внимательно следить за ними и реагировать на их действия [5, с. 33]. Компании, не умеющие правильно анализировать тенденции внешней среды, упускают из виду неиссякаемый кладезь новых возможностей. Более того, стратегии, структуры, системы и организационная культура таких организаций быстро устаревают, превращаясь в «оковы», не позволяющие лидировать в рыночной гонке.
Следовательно, для «Супермаркета для всей семьи» очень важно отслеживать изменения и анализировать внешнюю среду.
Для анализа макроокружения используется PEST-анализ, характеризующий четыре составляющих: политическую, экономическую, социально-культурную и технологическую.
На маркетинговых решениях сильно сказываются события в политической среде. Эта среда слагается из законов, нормативных документов государственных учреждений, требований групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации, на отдельных лиц и ограничивают свободу их действий. В стране быстро растет число законодательных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность. Их основой являются Конституция и Гражданский кодекс России. Государственное регулирование необходимо для защиты потребителей от недобросовестной деловой практики. С недобросовестной практикой по отношению к потребителям борются, используя соответствующие законы, различные государственные учреждения. Руководитель должен хорошо знать не только федеральные законы, охраняющие добросовестность конкуренции, интересы потребителей и высшие интересы общества, но также и местные законы, под действие которых подпадает его деятельность в регионе [5, с. 37].
В той или иной мере политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на «Супермаркет для всей семьи» влияют изменения в налоговом законодательстве, денежно-кредитной политике, стандартах безопасности, в документах, касающихся предпринимательской деятельности.
Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.
Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупательная способность. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений, от доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономический кризис в стране, высокий уровень безработицы, высокая стоимость кредитов.
Ответной реакцией на сегодняшнюю экономическую конъюнктуру стал более осторожный подход к совершению покупок. Чтобы сэкономить деньги, многие люди покупают больше дешевых, чем дорогих товаров. Предприятия стали выпускать «экономичные» варианты своих товаров, а в рекламе делают упор на привлекательность цен.
Важен и характер распределения доходов, которое в России крайне неравномерно. Лидируют потребители, принадлежащие к высшему классу, затем идут потребители среднего класса, несколько ограничивающие себя в расходах. Представители низших слоев общества, например люди, живущие на пособия, а также многие пенсионеры вынуждены считать каждую копейку.
Необходимо учитывать географические различия в структуре распределения доходов. В Москве, например, уровень доходов населения значительно выше, чем в Биробиджане и Хабаровске [5, с. 29; 12, с. 16].
Социальные и культурныефакторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации.
Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду и отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.
Для организаций и демографическая среда представляет интерес, поскольку рынки состоят из людей. Рост численности населения сопровождается ростом человеческих нужд, которые бизнесу необходимо удовлетворить. Это означает рост рынков. Численность различных возрастных групп населения меняется разными темпами, поэтому емкость рынка товаров и услуг для них тоже меняется по-разному. Уровень образования в стране растет. Чем больше образованных людей, тем выше спрос на высококачественные товары, книги, журналы, туристические поездки. Рост занятости в сфере услуг и сокращение числа работающих в отраслях производства товаров повлекли за собой увеличение количества служащих [5, с. 31; 12, с. 17].
Влияние технологических факторов на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного — и шире — социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые.
Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Любая новая техника появляется на месте старой, от которой ее отличает возможность сокращения затрат человеческого труда для удовлетворения нужд. Современные технологии, кроме того, обеспечивают и снижение затрат материалов и энергии, а также капитала. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.
Вместо того чтобы рисковать, предлагая крупные новшества, многие фирмы довольствуются незначительными усовершенствованиями уже существующих товаров. Они копируют товары конкурентов и незначительно усовершенствуют их характеристики и оформление [5, с. 32; 12, с. 18].
Таким образом, и для «Супермаркета для всей семьи» очень важно тщательно следить за внешней средой и ее колебаниями. Это касается как политических и правовых компонентов в аспектах знания действующих законов, так и экономических, социальных и технологических. Объект исследования является торговым предприятием, которое нацелено на удовлетворение потребностей и обслуживание людей. Следовательно, очень важна социальная составляющая, т.к. от нее зависит выбор целевых рынков, ассортиментной политики, ротация товаров-новинок, закуп определенных товарных групп, интересующих и обеспечивающих требуемый уровень спроса потребителей и другие факторы. Экономический элемент макроокружения оказывает непосредственное влияние на потребителей в рамках их дохода, установленной процентной ставки, инфляции и др.; и на саму организацию в части почти тех же рамок. Технологическая составляющая в настоящее время увеличила свое воздействие на жизнь людей и функционирование компаний. Итак, «Супермаркету для всей семьи» очень важно анализировать факторы макроокружения не только для своевременной адаптации, но и выявления возможностей и угроз для развития и функционирования в целом.
2
. Пути повышения эффективности деятельности «Супермаркета для всей семьи»
2.1 Анализ приемов и методов мерчендайзинга, применяемых в «Супермаркете для всей семьи»
Около 85-90 % посетителей «Супермаркета для всей семьи» что-то там покупают. И здесь, в магазине, замыкаются интересы продавца, покупателя, товара, денег и определенных решений – идей. Совершая ряд покупок, потребители отдают себе отчет, что одни из них были запланированы ими заранее, другие были сделаны спонтанно – импульсивно. 2/3 всей решений о покупке потребители супермаркета принимают импульсивно, стоя перед прилавком. Более того, даже если покупка определенного товара предварительно запланирована ими, то 7 из 10 покупателей принимают решение о выборе в пользу той или иной торговой марки непосредственно в торговом зале.
Вот эта идея возможного создания предпочтения определенным товарам, концентрация внимания потребителей на отдельных марках или видах товара позволяет существенно увеличивать их продажу. Этот эффект и служит базой для определения наличия основ мерчендайзинга в «Супермаркете для всей семьи».
Понятие «мерчендайзинг» происходит от английского "merchandising"- «искусство (умение) торговать». Мерчендайзинг – это маркетинг в торговой точке, разработка и реализация методов и технических решений, направленных на совершенствование предложения товаров в том месте, куда потребитель традиционно приходит с целью совершить покупку [24, с. 9].
В данной части работы поставлена цель: проанализировать осуществление мерчендайзинговой деятельности «Супермаркета для всей семьи», находящегося по адресу ул. Комсомольская, а также разработать более эффективную стратегию использования концепции мерчендайзинга, доказанную экономически.
К осуществлению мерчендайзинговой деятельности в супермаркете относятся очень серьезно, ведь от правильности ее осуществления зависят во многом объемы продаж товаров конечным потребителям, увеличение прибыли, формирование клиентской базы и, конечно, конкурентоспособность магазина.
В «Супермаркете для всей семьи» разработкой мерчендайзинговой концепции и ее реализацией занимаются директор супермаркета и товаровед, торговый персонал лишь поддерживает созданное в правильном виде. Управляющему составу было бы рекомендовано изменить данную ситуацию. Т.к. директор занимается большим количеством других заданий и выполняет ряд более серьезных обязанностей, товаровед же занимается закупом и приемом товара, осуществлением ассортиментной и номенклатурной политики, что связано с мерчендайзингом, но эта деятельность не заканчивается на разработке и выборе товарных групп. Было бы более разумно иметь в штате специального человека – мерчендайзера, – который занимался бы только этим вопросом или же иметь внештатного сотрудника – приходящего мерчендайзера, т.е. торгового представителя, который бы регулировал эту деятельность. Ведь необходимо не только иметь в наличии специалиста, но и заниматься его постоянным обучением, повышением квалификации, что для директора и товароведа крайне затруднительно.
Свое впечатление о магазине покупатель составляет за несколько секунд, и он не должен замечать влияние мерчендайзинга на свое поведение, т.е. воспринимать всю атмосферу продаж как естественную реальность. Покупателю должно быть все понятно и без торгового персонала. Это ориентир, на который должны быть нацелены сотрудники объекта исследования. Далее целесообразно рассмотреть применение основных правил мерчендайзинга в «Супермаркете для всей семьи».
При расположении товаров в торговом зале учитывается:
· оптимальное использование пространства торгового зала;
· оптимальное расположение товарных групп;
· расположение основных и дополнительных точек продаж;
· способы замедления потока покупателей.
Супермаркет условно разделен на два сектора, один из которых представляет собой различные товары для дома, второй же отдел предлагает декоративную косметику, парфюмерию и средства личной гигиены. Это является большим достоинством, т.к. разделение торгового зала облегчает поиск необходимого товара и позволяет человеку, не имеющему большого количества времени, быстро совершить покупку, т.е. помещение максимально удобно спроектировано в этом аспекте. Но не совсем удачно продумано место, где располагаются контейнеры для сумок и пакетов посетителей. Оно чрезвычайно маленькое, что создает большое хаотичное скопление людей, особенно в выходные и предпраздничные дни, также иногда контейнеров просто не хватает. Остальное же пространство торгового зала использовано оптимально. Оборудование располагается по всему периметру помещения и по типу «решетка поперек» внутренней компоновки (см. рисунок 2) – прилавки ставятся под прямым углом к направлению движения основного клиентского потока. Данный подход позволяет выделить из пространства максимальную пользу, позволяет установить большое количество рекламных материалов или дополнительных мест продаж по краям основных рядов, что и реализуется магазином. Также такое расположение не мешает свободному перемещению покупателей и позволяет им легко найти нужный товар.
Рисунок 2 – Тип расположения торгового оборудования в торговом зале
Расположение товарных групп в торговом зале супермаркета. Если рассматривать данный аспект с точки зрения мерчендайзинга, то деятельность осуществляется очень неполно и иногда крайне неудачно. Возникает ощущение, что магазин не заинтересован в максимизации прибыли, т.к. товар просто выставлен на полках, очень мало посылов к тому, чтобы покупатель приобрел товар импульсно, только потому, что его так поставили, а не из-за того, что он давно думал его купить, но забывал. Т.е. при расположении товарных групп в «Супермаркете для всей семьи» специалисты больше руководствуются логическим подходом, чем мерчендайзинговым. Это означает, что представление товаров разбито на секции: на одном прилавке только шампуни и бальзамы для волос, на другом – средства для лица, рук, тела и т.д., при этом никакие товарные марки не выделены, не привлечено внимание к отдельным продуктам.
Можно отметить лишь закономерность расположения товаров повседневного, периодического и импульсивного спросов. Соблюдается правило их размещения: по периметру торгового зала товары повседневного спроса перемешаны с товарами импульсивного спроса, а между рядов – товары периодического спроса. Но и здесь можно отметить небольшие недочеты.
По периметру зала вдоль стены с правой стороны представлены краски для волос различных марок, они являются товаром периодического спроса, и нет необходимости располагать их на столь видном и ярко освещенном месте. А с другой стороны расположены средства для лица и тела: крема, маски, лосьоны, гели и т.д. в большом ассортименте. Их упаковки не слишком яркие, большая часть в пастельных, приглушенных тонах, и при этом они стоят по левой стороне. Было бы более правильным и оптимальным поменять местами краски для волос и средства для лица и тела, при этом соблюдаемая логика не нарушилась, а товар был бы лучше представлен и обозрим.
То же самое происходит и с зубными щетками и пастами – товарами повседневного спроса, их было бы лучше расположить в прикассовой зоне, которая использована крайне нерационально. Сейчас около касс с левой стороны находятся товары периодического спроса, при этом возникло новшество в виде ранее не продаваемых в магазине товарных линий: пластиковая посуда для кухни, хозяйственные емкости для ванной комнаты (тазы, детские ванны и т.д.), средства для туалетной комнаты и т.д. Им там совсем не место, тем более что лежат в крайнем беспорядке, что оказывает негативную эмоциональную реакцию покупателя. С правой стороны от касс располагаются товары повседневного спроса: чистящие средства для кухни, ванной и др., средства для мытья посуды, которые целесообразно размещать по ходу движения покупателей ближе к центральной части зала, а в зоне касс делать акцент на товарах импульсного спроса, например, одноразовые салфетки, сувениры, брелоки, заколки для волос, ежедневные прокладки, журналы и другие товары.
При входе в торговый зал на стеллажах расположены колготы и чулки, что в данное время года не является актуальным товаром. Данное место должны занять подарочные наборы к Новому году, которые в настоящее время являются товаром массового спроса. Это очень выгодное место для расположения подарков, при условии их удачной компоновки с этической точки зрения (подарок не должен включать в себя шампуни, дезодоранты и другие товары индивидуального выбора).
Если проследить путь покупателей в торговом зале, то можно отметить существование так называемого «золотого треугольника» - площади, расположенной между входной дверью, кассой и самым ходовым товаром в магазине. В данном случае ходовым товаром для второго зала является парфюмерная продукция, для первого – стиральные порошки. Персонал работает над увеличением «золотого треугольника»: в первом зале между проходами поставили заграждение в виде стеллажа с чистящими средствами для обуви, что мягко заставляет людей пойти во второй зал, где парфюмерия специально расположена в самом дальнем углу зала, побуждая потребителей пройти больше расстояния и совершить покупки.
Таким образом, над расположением товарных групп специалистам супермаркета еще надо работать. Ведь из-за неэффективного выбора места товара в торговом зале снижаются продажи многих категорий, т.е. товары «горячих зон» превращаются в товары «холодных зон».
В «Супермаркете для всей семьи» можно заметить и места дополнительной продажи: например, это краски для волос Schwarzkopf, косметика «Черный жемчуг» и «OLAY», тампоны O.b., губные помады L`OREAL «Секреты звезд» и другие. Первые представлены в виде дополнительной выкладки ассортимента, последнее же – стендом с рекламой знаменитости, подкрепленной пробниками помад. Дополнительные точки продаж использованы правильно: расположены самые продаваемые позиции товарной группы, дополнительное место находится на некотором расстоянии от основного. Этот прием несет в себе ряд преимуществ, поэтому его необходимо активнее внедрять в практическое применение магазином для предоставления дополнительного шанса покупателю выбрать именно этот продукт. Но не все дополнительные места продаж использованы максимально удобно для посетителей, поскольку мешают нормальному передвижению по залу.
Также правильно используется прием замедления движения покупателей. В торговом зале удобная ширина проходов и удачное расположение оборудования, но если бы прилавки стояли в строгом геометрическом порядке, покупатель бы не успевал заметить и захотеть приобрести товар. Для этой же цели используются различные стенды и места дополнительной продажи, как, например, замедление движения сделано около стеллажей с шампунями и бальзамами для волос дополнительным местом продажи краски для волос серии Schwarzkopf.
Правильная выкладка товара является одним из самых важных факторов в мерчендайзинге. Одним из главных условий продажи товаров является его заметность. В анализируемом супермаркете относительно выкладки наблюдается вполне благоприятная картина. Товар представляется в привлекательном виде, на опрятных, чистых полках с соблюдением основных правил и принципов выкладки: обзор, доступность, опрятность, соответствующий вид товаров передних рядов, наполненность полок и другие. Товары размещены рационально, что позволяет правильно формировать потоки покупателей и сокращать время их обслуживания. Постоянные покупатели без затруднения могут найти интересующий их товар, т.к. выкладки устанавливаются на длительное время, кардинальные изменения происходят крайне редко. На полке всегда можно найти достаточный запас товаров одного наименования, т.е. не бывает ситуаций, когда нет товара, соответствующего ценнику.
Что касается ценников, то ситуация постепенно меняется к лучшему. Они становятся более понятными и заметными. Если раньше при покупке зубной щетки невозможно было узнать ее цену из-за загруженности полки, то сейчас под каждым видом зубной щетки можно легко заметить соответствующий ей ценник. Также раньше использовались штрих-коды, изображенные на небольшой бумажке, приклеиваемой на продукт, которая закрывала иногда характеристику товара, инструкцию и т.д. Сейчас же используются штрих-коды на тонкой полоске, не мешающей ознакомлению с товаром. Это говорит о том, управляющий персонал следит за технологиями и внедряет усовершенствованные и удобные новинки.
В «Супермаркете для всей семьи» используются различные виды выкладок. Например, горизонтальная выкладка – средства для лица, рук и ног, средства для мытья посуды; вертикальная выкладка – колготки, средства для ванн и душа; дисплейная выкладка – краски для волос Schwarzkopf, гели для душа с автозагаром Dove, крема «Черный жемчуг» и др.; массовая выкладка – порошки и кондиционеры для белья; многотоварные выкладки – парфюмерия, средства по уходу за волосами и др.; выкладки «навалом» - средства для душа в виде животных.
Хотелось бы отметить самую удачную выкладку товара в данном супермаркете. Благоприятное влияние оказывает демонстрация средств по уходу за волосами: шампуни, бальзамы, маски и другие продукты. Во-первых, товар представлен в богатом ассортименте, как нигде, во-вторых, видно четкое разграничение по товарным маркам, в-третьих, продукт представлен так, что легко можно увидеть, для какого типа волос предназначено средство. Все это позволяет легко подобрать шампунь и сопутствующие им товары, даже придя с несформированным представлением, а также сравнить при сомнении.
Вызывает недоумение разделение секции с дорогой парфюмерной водой и духами на две части, одна из которых открыта для всеобщего доступа, другая – закрыта стеклом витрины. Это сделано без видимой логической причины, так как непонятен принцип разделения, и это останавливает посетителей от покупки «закрытого» товара, при этом, по мнению руководства супермаркета, данная продукция является самой ходовой и приносящей наибольшую прибыль.
Таким образом, можно сказать, что управление выкладками товаров производится в «Супермаркете для всей семьи» эффективно, но необходимо работать над рациональным расположением товарных групп в зале.
Необходимо остановиться на анализе атмосферы супермаркета и ее элементов. В целом магазин производит благоприятное впечатление, но в некоторые периоды года в помещении очень душно находиться в верхней одежде и из-за этого снижается посещаемость магазина и время нахождения посетителя в торговом зале, вследствие чего уменьшается возможность осуществления им импульсивных покупок.
Начать целесообразно с рассмотрения органолептических элементов. Супермаркет не перегружен визуальными эффектами, их даже не хватает. Можно было бы, например, использовать место между внешним входом и входом в торговый зал для каких-либо надписей, плакатов, реклам, слоганов и др. Было бы не лишним расположить рядом с проезжей частью, на тротуаре, штендер, привлекающий внимание потенциальных потребителей, не видящих вывеску. В торговом зале рекомендуется поместить больше ненавязчивых POS-материалов, потому как достаточно оснащена ими только зона с декоративной косметикой, что положительно сказывается на уровне ее продаж. Можно также добавить в комплекс наличие каких-либо декоративных композиций, например, пирамидки из кремов или масок для лица.
Под потолком расположены указатели, соответствующие расположению товаров на месте. Но они, во-первых, висят слишком высоко и не бросаются в глаза, во-вторых, надписи на них только с одной стороны и видны лишь с входа в зал. Если нет возможности располагать их в обозримом месте, то хотя бы они должны иметь надпись с другой стороны. Такой недочет вносит оттенок общей дезориентации, особенно для впервые покупающих.
Освещение помещения установлено удачное, но акцентирующего нет. Хотя можно было бы установить такой свет у витрины с дорогой парфюмерией, которая в выгодном свете показывала бы баночки и флакончики, побуждая к покупке.
Супермаркет некоторое время назад исправил распространенную ошибку магазинов по использованию музыки: отказался от прямых трансляций радиоэфиров. Сейчас при совершении покупок в зале можно услышать современные мелодичные песни, которые не всегда благоприятно сказываются на посетителях, но заметно, что песни специально подбираются. Громкость музыки используется оптимальная. Необходимо лишь исключить из списка грустные песни о любви, а лучше не включать русских исполнителей, которые могут отвлекать, расстраивать покупателей. Идеальным решением было бы использовать в виде звукового фона классическую музыку в современной обработке.
Одним из психологических факторов является поведение персонала магазина. В общем, продавцы-консультанты оказывают благоприятное влияние, доброжелательны и опрятны. Но и в этом аспекте есть, над чем работать. Существует проблема при покупке декоративной косметики, которая считается элитной и имеет соответствующую цену. Но при этом обслуживает обычный продавец-консультант, который ничего в ней не понимает, не может посоветовать или предложить, выполняя только функции: достать, открыть. Это не позволяет покупателю выбрать товар, но позволяет уйти в другой магазин. Для решения этой проблемы было бы достаточно прикрепить к этой секции специального продавца-консультанта.
Но есть в супермаркете и очень хорошие специалисты, которые могут помочь в выборе любого товара, особенно они внимательны к пенсионерам.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что сотрудники, выполняющие функции мерчендайзеров, на правильном пути в выполнении своей работы, но еще есть, что совершенствовать. Помещение в 2006 году было значительно расширено, появилось два отдела, отдельные секции с товарами для мужчин, для детей, увеличено количество касс (но необходимо, чтобы работали все три, что осуществляется редко), расширены проходы, увеличен ассортимент и др. В настоящее время выкладки продукции осуществляются более грамотно, весь товар виден, ценники удобны и всегда на месте, место расположения товара продумано, оборудование оптимально использовано и не перегружено. Следовательно, анализ приемов и методов мерчендайзинга, применяемых в «Супермаркете для всей семьи», осуществлен. Преимущества и недостатки стратегии выявлены, необходимо остановиться на рекомендациях по совершенствованию концепции мерчендайзинга.
2.2
Рекомендации по совершенствованию концепции мерчендайзинга
В данном разделе курсового проекта внимание будет акцентироваться на обосновании рекомендаций для важности функционирования организации в целом. Ведь рациональное применение мерчендайзинговой стратегии может очень весомо улучшить показатели деятельности предприятия, финансовые результаты и другие показатели эффективности. Данное утверждение доказано в Приложении Б экономическим обоснованием рекомендаций.
Итак, рекомендации по совершенствованию концепции мерчендайзинга:
1. Первой и самой главной рекомендацией для повышения эффективности мерчендайзинговой деятельности является прием в штат мерчендайзера. Этот человек бы занимался не только выкладкой товара, создание благоприятной атмосферы в магазине и другими стимулирующими продажи мероприятиями, но и осуществлением взаимодействия с реальными потребителями, постоянными клиентами. Для магазина важно наладить обратную связь с потребителями, выяснить, какие товары максимально важны и интересны им, что стоит улучшить и т.д.
2. Вторая рекомендация касается расположения товарных групп в торговом зале. Товары необходимо размещать в соответствии с основными требованиями мерчендайзинга. Например, рядом со средствами по уходу за волосами должны располагаться средства для укладки волос, краска для волос, а в магазине средства для укладки расположены в отдалении от товаров своей группы.
Также данная рекомендация касается неудачного расположения красок для волос. Как упоминалось выше, этот товарный сегмент пользуется периодическим спросом и необязательно использовать для него столь выгодное местоположение.
В предыдущем разделе рассматривалась версия выгодного использования прикассовой зоны. Ее необходимо использовать более эффективно, т.к. это очень рентабельная область, которая при удачном размещении товаров может обеспечить достойный прирост дохода и прибыли.
Дополнительные места продажи предоставляют еще одну возможность продавцу мотивировать потребителя совершить покупку. Но эти места нужно разумно продумывать и не нагромождать их в одной области, т.к. это снижает действенность приема. Также дополнительные места продажи не должны мешать передвижению покупателей по залу.
3. В результате наблюдений было выявлено, что касса второго зала не оправдывает своего назначения. Она крайне редко работает, занимая столь драгоценное и выгодное место, которое могло бы использоваться более удачно. Было бы разумным ее снять и в силу несоответствия затратам на ее сопровождение.
4. При совершении покупок в «Супермаркете для всей семьи» возникают ситуации, когда потребитель вынужден запоминать цены выбранных товаров, чтобы быть уверенным, что сумма покупки не превышать его наличности. В данном случае можно посоветовать размещать на упаковках товаров ценники, которые при этом не будут занимать много места и будут легко удаляться.
5. Что же касается визуальных эффектов, то их явно недостаточно в практике супермаркета. Можно внедрять более обширное распространение каких-либо акцентирующих приемов: надписей, POS-материалов, выделяющего света и т.д. Что же касается POS-материалов, то они в достаточном количестве размещены лишь в зоне декоративной косметики и у входа. В других местах продавец никак не склоняет потребителя к покупке того или иного прибыльного товара, что является упущением в мерчендайзинге.
6. Супермаркету было бы рекомендовано рядом с проезжей частью разместить штендер с указателем расположения торгового предприятия. Это основано на положении здания магазина относительно дороги и тротуара. Если бы штендер располагался посередине пешеходного потока в удачном месте, это бы склоняло некоторое дополнительное количества людей к посещению и совершению покупок.
7. Как уже выше упоминалось, указатели в торговом зале супермаркета расположены очень неудачно, совсем не оправдывают своего использования. Они находятся слишком высоко, выполнены в строгом стиле, чем никак не привлекают к себе внимания, также надписи на них выполнены лишь со стороны входа. Указатели следовало бы расположить по-иному: чуть выше расположения витрины. С каким-либо привлекающим приемом, например, светящиеся. Или же допускается хотя бы двусторонняя надпись.
8. Относительно атмосферы в супермаркете можно порекомендовать смену звукового фона на классическую музыку в современной аранжировке или трансляцию иностранных песен, не отвлекающих от мыслей покупателей и, конечно совершения покупок. В преддверии Нового года было бы неплохо создать общую атмосферу праздника, что и начали осуществлять сотрудники магазина внедрением новогодних товаров, но можно еще и повлиять на обонятельные ассоциации потребителей, разбрызгивая в небольшом количестве запахи корицы, мандаринов, хвои и другие.
9. Предпраздничная атмосфера позволяет любому торговому предприятию многократно приумножить свою прибыль. «Супермаркет для всей семьи» всегда пользуется этой возможностью, изменяя ассортимент товаров и акценты, выкладки, расположение наиболее спрашиваемых товарных линий. Например, можно самостоятельно сформировать подарочные наборы, которые пользуются к Новому году массовым спросом, лишь их комбинация должна соответствовать этическим нормам, т.е. подарки должны быть приятными для их получателей, а не с намеком на несоответствие гигиеническим требованиям. Также необходимо привлечь внимание к парфюмерии и декоративной косметике, а также к любым товарам, с помощью которых женщина может стать красивой, ведь к Новому году это одна из главных проблем слабой половины человечества. А для того, чтобы акцентировать внимание клиентов на парфюмерной продукции и декоративной косметике, необходимо правильно отработать их выкладку.
10. Парфюмерия без видимых на то причин разделена на две секции, одна из них открыта для общего доступа и самостоятельного ознакомления, а вторая закрыта и для выбора товара необходима помощь продавца. Это очень неэффективный ход, который значительно уменьшает интерес покупателей к закрытой зоне. Необходимо использовать для отдела парфюмерии одинаковые прилавки, привлекающие внимание, с акцентирующим светом, который бы выгодно подчеркивал красоту флаконов и манил к покупке. Недостатком в этой области является и неразбериха с ценниками. Флаконы расположены в хаотичном порядке, а коробочки от них с ценниками вдоль стенки витрины, и абсолютно не понятно, какой, какому соответствует. Это осложняет покупателям самостоятельное ознакомление, а значит, снижает шанс совершения покупки. Ведь если в магазине самообслуживания потребителю все понятно и без торгового персонала, это повышает чувство комфортности и расслабленности. Необходимо применение и еще одного приема относительно данной зоны: наличие продавца-консультанта конкретно по парфюмерной продукции, который бы хорошо знал характеристики того или иного запаха, что облегчило бы выбор продукции для тех потребителей, которые хотят обратиться за профессиональной помощью или подобрать кому-либо подарок.
11. Также наблюдается ситуация с отсутствием тестеров на подавляющее большинство продукции, например, таких товарных групп, как парфюмерия и декоративная косметика, за исключением тех товаров, которые рекламируются самим производителем (например, губные помады «Секреты звезд» и некоторая продукция «Черный жемчуг»). «Супермаркет для всей семьи» уже достиг того уровня развития, прибыльности, что может позволить себе такие затраты. Кроме того, целесообразно выставить на продажу для желающих тестеры декоративной косметики, например, губных помад, с емкостью меньше, что оригинальной продукции, но достаточной для того, чтобы потребитель смог определить, подходит ли ему данная линия продукции.
12. Кроме того, необходимо обратить внимание, что в магазине отсутствуют продавцы, которые могли бы полноценно охарактеризовать тот или иной товар, дать совет покупателю или предложить какую-либо продукцию, удовлетворяющую желаниям покупателя. Есть необходимость предоставить продавца-консультанта для представления дорогой декоративной косметики, поскольку покупатель сам не может ознакомиться с качеством и характеристиками данной продукции (закрыт доступ товара).
Таким образом, мерчендайзинговая деятельность «Супермаркета для всей семьи» проанализирована и разработана скорректированная концепция осуществления мерчендайзинга.
Заключение
Появление мерчендайзинга ознаменовало новую эру не только в управлении поведением потребителей непосредственно торговцами, но и эру переоценки ценностей производителями товаров. Таким образом, наиболее сильные конкурентные преимущества получают компании, не только выделяющиеся своими стандартными качествами, такими как цена, качество, а обращающие внимание на такие «мелочи» как упаковка, внешний вид, расположение на торговой площади и др.
Понятие «мерчендайзинг» неотделимо от таких разделов маркетинговой науки, как поведение потребителей и сегментирование рынка, однако это ещё и обширная дисциплина, включающая в себя не только чисто маркетинговые, экономические аспекты, но и во многом психологические стороны поведения потребителей.
В связи с обостряющейся конкуренцией на рынке промышленных товаров и ускорением товарооборота, каждая торговая компания – так или иначе, задумывается о мерчендайзинге своей продукции. На сегодняшний день функцией мерчендайзеров часто становится не столько внедрение концепции мерчендайзинга или завоевание приоритетного места, а как минимум, вынос продукции со склада и поддержание уже занятого полочного пространства. Таким образом, мерчендайзинг превращается из дополнительного конкурентного преимущества в обязательную функцию службы продаж.
В ходе написания работы была дана общая характеристика предприятия, организационно-управленческий анализ, который отразил эффективность использования существующей организационной структуры, трудовой потенциал организации, позволил дать оценку работе системы управления и мероприятиям по управлению персоналом. Кроме того, была проанализирована маркетинговая деятельность супермаркета, в рамках которой был рассчитан оптимальный размер партии закупаемого товара и рассмотрена ценовая политика предприятия.
При оценке финансового состояния деятельности «Супермаркета для всей семьи» были получены положительные показатели, имеющие тенденцию к росту.
Проанализированные данные показывают, что показатели доходности магазина по сравнению с предыдущим периодом выросли, выручка на 8000 тыс. рублей, прибыль от продаж на 1750 тыс. рублей и также чистая прибыль на 800 тыс. рублей.
Выросли и показатели рентабельности, рентабельность продаж на 0,3%, выросла и прибыль с рубля затрат на 0,5%. Следовательно, финансовое состояние магазина стабильно и находится на подъёме.
Перспективное финансовое положение предприятия можно поддерживать и с помощью эффективной концепции мерчендайзинга. В рамках данной работы был произведен анализ применяемых приемов и методов мерчендайзинга в супермаркете, который позволил выявить ошибки и проблемы в данной области работы организации. В следующем же разделе были даны исчерпывающие рекомендации по устранению недочетов и созданию более привлекательной в точки зрения результативности концепции мерчендайзинговых мероприятий. В Приложении Б приведено экономическое обоснование данных предложений, которое отображает значительный прирост в выручке и увеличении дохода с квадратного метра площади после внедрения рекомендованной стратегии.
Таким образом, элементы новизны и практическая значимость курсового проекта проявили себя в полной мере.
С помощью применяемых методов исследования была достигнута цель работы: разработать стратегию мерчендайзинговой деятельности для «Супермаркета для всей семьи»
Для стабильного положения, а также роста экономического и финансового состояния магазина необходимо придерживаться разработанной концепции мерчендайзинга.
Библиографический список
1. Положение о работе Регионального подразделения компании в г. Биробиджан.
2. Положение об ассортиментной политике на магазинах самообслуживания в г. Биробиджан.
3. Аникеев С. Н. Методика разработки плана маркетинга. — М.: Информ-Студио, 2003. - 176с.
4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг.- М.:Экономика,2001.- 141с.
5. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 219 с.
6. Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля: стратегический подход: Пер.с анг.- 8-е изд..-М.: Издат.дом «Вильямс»,2003. -232с.
7. Бурцева Т.А., Сизо В.С., Цень О.А. Управление маркетингом: Учебное пособие. – М.: Экономистъ, 2005. – 271 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист,2003. – 378с.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с.
10. Дихтль Е., ХергшгенХ. Практический маркетинг. — М.: Экономика, 2003.-328с.
11. Дымшиц М.Н. Манипулирование покупателем. – М.: Омега-Л, 2004. – 252 с.
12. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
13. Канаян К., Канаян Р. Мерчандайзинг. – М.: РИП – холдинг,2002. – 132с.
14. Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер. с англ.–М.: Прогресс, 1991. – 788 с.
15. Коэн Аллен Р. (ред.) Курс МВА по менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 507 с.
16. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. – СПб.: Питер, 2003. – 800 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
17. Менеджмент (конспект лекций в схемах). М.: Книга-сервис, 2003. – 192 с.
18. Молоткова Н.В., Соседов Г.А. Основы коммерческой деятельности: Учебное пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2004. – 152 с.
19. Осташков А.В. Маркетинг: Учебное пособие. – Пенза: Пензенский государственный университет, 2005. – 294 с.
20. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий [Текст]: учеб. пособие для вузов / С.М.Пястолов. - М.: Академический Проект, 2002. - 572 с.
21. Рамазанов И.А. Мерчендайзинг в розничном торговом бизнесе. – М.: Изд-во Деловая литература, 2002. – 336 с.
22. Управление организацией. Учебник под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2001. – 314 с.
23. Фаулер Дэвид Печатная реклама: трамплин для роста продаж: Практическое руководство / Пер. с англ. – 2002. – 120 с.
24. Федько В.П., Бондаренко В.А. Мерчандайзинг и сэмплинг: Учебное пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 304 с. (Серия «Новые технологии»)
25. Хингуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие. – Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2004. – 240 с.
26. Эстрерлинг С., Флоттман Э., Джерниган М., Мршалл С. Мерчандайзинг в розничной торговле. 3-е изд. СПб., 2004. – 256
27. www.4p.ru
28. www.marketing.spb.ru
29. www.merch.ru
30. www.merchandising.by
31. www.retail.ru