СОДЕРЖАНИЕ
Маркетинговый план
Общие положения
Вилейское открытое акционерное общество «Стройдетали» — предприятие, специализирующееся на выпуске межкомнатных дверных блоков из массива древесины и комбинированных, с применением различных видов лакокрасочных и отделочных материалов.
ОАО«Стройдетали» создано в 1994 году на базе государственного предприятия «Вилейский завод строительных деталей» путем разгосударствления и приватизации. Имеет более чем вековую историю, с момента создания в 1906 году на этой территории паровой лесопилки.
За успехи в производстве и обеспечении народного хозяйства страны продукцией деревообработки коллектив завода неоднократно награждался высокими государственными наградами.
С 1993 года на предприятии приступили к решительному реформированию производства, основой являлась стратегия, выработанная на основе глубокого анализа мирового опыта — сужение специализации, направленное на достижение совершенства в избранной сфере деятельности.
Многолетний опыт создания высококачественной и конкурентоспособной продукции, постоянная забота о развитии и техническом перевооружении, инновационный подход к организации производства, внедрение современных технологий и использование добротного сырья и материалов, - совокупность этих факторов определяют успех и достижения ОАО «Стройдетали».
Благодаря высококвалифицированным инженерно-конструкторским кадрам на предприятии постоянно расширяется ассортимент выпускаемых изделий, осваиваются новые виды продукции.
В настоящее время предприятие производит более 110 тысяч дверных блоков в год и является лидирующим предприятием по производству дверей в Республике Беларусь.
Основные потребители продукции завода находятся за пределами Беларуси, что говорит о достойном качестве, востребованности и популярности изделий предприятия как внутри страны, так и на международном рынке.
Главные направления в работе организации - повышение качества, конкурентоспособности и экологической безопасности продукции, которая подтверждена удостоверением о государственной гигиенической регистрации.
Система менеджмента качества на предприятии сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000.
Выдан сертификат соответствия системы менеджмента качества предприятия единого международного образца IQNet - Международной Сети Сертификации.
За достижения в сфере надежности и качества завод награжден Почетной грамотой Комитета по стандартизации и метрологии при Совете Министров Республики Беларусь.
ОАО «Стройдетали» является активным участником республиканских и международных выставок, ярмарок, форумов и постоянным лауреатом конкурсов «Лучшие товары Республики Беларусь» и «Лучшие товары Республики Беларусь на рынке Российской Федерации».
Руководитель предприятия - Жук Сергей Михайлович. Работает на предприятии в должности руководителя с 1986 года.
Организационная структура аппарата управления предприятия представлена на рисунке 1.1.
Рисунок 2.1 Организационная структура управления ОАО «Стройдетали»
Во главе предприятия находится директор. Он организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за результат производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Стройдетали». Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, заключает договора, издает приказы по предприятию, открывает в банках счета предприятия и выполняет целый ряд других функций.
В непосредственном подчинении директора предприятия находятся три заместителя: по маркетингу, по экономике и по кадрам, а также главный бухгалтер и юрист-консульт.
Заместитель директора по кадрам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих, служащих и инженерно-технических работников требуемых профессий в соответствии с уровнем и профилем полученной подготовки, заботится о создании положительного мнения общественности о предприятии. Он также подготавливает документы для начисления пенсий, осуществляет контроль за правильностью оформления документов по начислению зарплаты.
Заместитель директора по маркетингу и перспективному планированию является первым заместителем директора предприятия, в обязанности которого входит целый ряд наиболее важных и ответственных функций. Первый заместитель директора предприятия организует и руководит деятельностью службы, занятой проведением комплекса маркетинговых мероприятий, направленных на повышение конкурентного уровня качества выпускаемой продукции; рекламирование продукции и услуг предприятия. Он участвует в принятии решений по претензиям потребителей продукции и услуг; руководит мероприятиями, направленными на сбыт выпускаемой продукции.
Заместитель директора по экономике руководит и координирует работу планово-экономического отдела. Планово-экономический отдел подготавливает необходимые материалы для рассмотрения проектов планов, итогов деятельности предприятия, организует работу по нормированию и ценообразованию на предприятии, проводит экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности.
Юрист-консульт подчиняется непосредственно директору предприятия и осуществляет проверку соответствия действующему законодательству приказов, распоряжений, соглашений и других актов правового характера, участие в заключении коллективных договоров и т.д.
Основные финансово-экономические показатели по ОАО «Стройдетали» за 2008-2009 гг. представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1. Финансово-экономические показатели по ОАО «Стройдетали».
| Наименование показателя | Ед. изм. | 2008 | 2009 | Темп роста, % |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Товарная продукция в отпускных ценах | тыс. руб | 8878592 | 10734706 | 120,9 |
| Товарная продукция в действующих ценах(без налогов) | тыс. руб | 7354828 | 8846197 | 120,3 |
| Товарная продукция в сопоставимых ценах на 1.01.2009 г. | тыс. руб | 7765355 | 8541287 | 110,0 |
| Затраты на рубль товарной продукции (мебельное производство) | коп | 0,94 | 0,95 | 101,1 |
| Остатки готовой продукции в действую- щих ценах (без налогов) | тыс. руб | 168984 | 242825 | |
| в т.ч. экспорт дальнее заруб. | тыс. руб | 126393 | 60460 | |
| Экспорт- отгрузка, ВСЕГО: | тыс.$ | 680,9 | 646,3 | 94,9 |
| в т.ч в Россию | тыс.$ | 409,6 | 272,6 | 66,6 |
| страны СНГ | тыс.$ | 271,3 | 373,7 | 137,7 |
| Импорт: | тыс.$ | 13,2 | 13,3 | 100,8 |
| Россия | тыс.$ | 5,6 | 13,3 | 237,5 |
| страны СНГ | тыс.$ | 7,6 | 0,0 | |
| Численность -ВСЕГО: | чел. | 560 | 597 | 106,6 |
| Производительность труда: | тыс. руб | 17729,1 | 18289,7 | 103,2 |
| Прибыль от реализации прод-ии, работ, услуг | тыс. руб | 1006000 | 624000 | 62,0 |
| Рентабельность реал-ой прод-ии, работ, услуг | % | 10,7 | 5,3 | -5,4 |
За 2009 год наблюдалось увеличение товарной продукции в действующих ценах на 120%, а в сопоставимых на 110%. Рост товарной продукции сопровождался ростом затрат на производство продукции, так затраты на рубль товарной продукции выросли на 1,1%, что говорит о росте затратности производства и снижения эффективности работы предприятия, так как рост затрат на рубль товарной продукции привёл к снижению прибыли от реализации. Так прибыль от реализации продукции снизилась на 38% и составила в 2009 году 624000 тыс.руб., в то время как в 2008 году сумма прибыли от реализации составила 1006000 тыс.руб.
Снижение удельного веса прибыли в товарной продукции привело к снижению уровня рентабельности реализованной продукции. Так в 2009 году рентабельность реализованной продукции составила 5,3%, в то время как в 2008 году рентабельность составляла 10,7%.
За последние несколько лет объём продаж продукции предприятия вырос, но отмечается тенденция снижения прибыльности работы предприятия. Учитывая тот факт, что предприятие ОАО «Стройдетали» работает в основном на рынки стран СНГ и России, для сохранения рентабельности продаж планируется укрепление позиций на рынке Республики Беларусь, для чего и разрабатывается данный маркетинговый план.
2. Цель маркетингового плана
Службу маркетинга и сбыта на ОАО «Стройдетали» возглавляет первый заместитель директора по маркетингу и перспективному планированию. В управление маркетинга входят отдел маркетинга и организации сбыта (ОМиОС), занимающийся рекламной деятельностью на предприятии, и отдел сбыта (ОС), осуществляющий коммерческую деятельность по продвижению, рекламе и реализации продукции (рис. 2.1).
Реализацией стратегии маркетинга и сбытом продукции на ОАО «Стройдетали» занимаются отдел маркетинга и организации сбыта и отдел сбыта.
Первый заместитель директора по маркетингу и перспективному планированию
Отдел маркетинга и организации сбыта (ОМиОС)
Отдел сбыта (ОС)
Рисунок 2.1. Структура отдела маркетинга ОАО «Стройдетали»
Подразделения службы маркетинга тесно связаны между собой. Каждое из них решает свои задачи, направленные в конечном итоге на определение спроса, удовлетворение требований покупателей, обеспечение сбыта, сервисного обслуживания выпускаемой продукции.
Работники ОМиОС и ОС выполняют функции согласно утвержденных директором ОАО «Стройдетали» Положения об отделе маркетинга и организации сбыта.
Перечень некоторых основных функции работников ОМиОС и ОС:
- изучение направлений развития производства дверной продукции;
- изучение конъюнктуры и цен мирового рынка;
- разработка концепции и стратегии маркетинга на период, учитывающий время морального «старения» продукции;
- формирование и расширение рынка новых изделий и выпускаемой продукции на основе изучения их потребительских свойств;
- подготовка и проведение широкой рекламы выпускаемой и осваиваемой продукции;
- организация участия представителей предприятия в различного рода выставках, ярмарках, семинарах, симпозиумах и пр.;
- определение наиболее рациональных способов отгрузки продукции, направленных на сокращение расходов и ускорение продвижения грузов к потребителям;
- максимальное удовлетворение запросов потребителей и пр. функции.
В состав ОМиОС входят следующие структурные подразделения (рис.2.5).
Группа по работе с потребителями внутренними и стран СНГ
Группа рекламы и информации
Начальник ОМиОС
Группа по связям с производством и отделом сбыта
Группа по работе с потребителями стран дальнего зарубежья
Группа исследования и развития рынков
Рисунок 2.2 Структура Отдела маркетинга и организации сбыта
Отдел маркетинга и организации сбыта разделен на 5 групп, которые осуществляют в установленных направлениях свои функции. Координирует и контролирует работу ОМиОС начальник отдела, который непосредственно подчиняется первому заместителю директора по маркетингу и перспективному планированию.
Основными функциями группы рекламы и информации являются:
- изучение рынка сбыта, подготовка маркетинговых программ с целью проведения маркетинговых исследований и оформление отчетов по ним;
- реклама новых изделий с целью расширения рынков сбыта;
- проведение переговоров и переписки с потребителями;
- подготовка и передача в печатные издания РБ и РФ статей на новые изделия предприятия с целью их продвижения на рынки;
- проведение работ по подготовке к изданию рекламной продукции (номенклатурные перечни, каталоги, рекламные листовки, визитки), сувенирной продукции (ежедневники, ручки, календари и т.д.);
- подготовка и согласование с подразделениями предприятия договоров на изготовление рекламной и сувенирной продукции;
- подготовка и согласование с подразделениями предприятия договоров на участие в выставках, семинарах, форумах, ярмарках, проводимых на территории стран дальнего зарубежья и участие в них.
Как и любое управление на предприятии управление маркетинга и сбыта взаимодействует с другими подразделениями предприятия.
Стратегия маркетинга предприятия заключается в непрерывном приведении возможностей предприятия в соответствие с конъюнктурной ситуацией на рынке.
Это соответствие достигается за счет следующего:
- совершенствование организационной структуры предприятия;
- сегментация рынков;
- выбор оптимального сегмента;
- способ выхода на рынок;
- выбор оптимальных маркетинговых средств воздействия на потенциального покупателя;
- снижение производственных издержек и цены готовой продукции;
- совершенствование механизма экономической заинтересованности структурных подразделений предприятия в конечных результатах работы;
- модернизация предприятия за счет внедрения новых технологий;
- повышение квалификации и технической оснащенности персонала предприятия.
Целью данного маркетингового плана служба маркетинга и сбыта определила разработку программы по продвижению продукции предприятия ОАО «Стройдетали» на рынок с целью закрепления на определённом сегменте рынка и завоевания своей доли рынка.
В связи с этим ставятся следующие задачи:
1.Изучения рынка, на котором будет действовать фирма (спрос и предложение на данный товар);
2. Изучение предпочтений и пожеланий клиентов методом сбора первичной информации (анкетирование).
2. Разработка маркетинговых решений по продвижению товара на рынок;
3. Разработка маркетинговой стратегии по закреплению на данном сегменте рынка;
4. Определение основных направлений развития рынка.
3. Описание рынка/целевой клиент
3.1 Анализ конкурентов
На рынке Республики Беларусь на сегодняшний день функционирует пару сотен предприятий в том числе занимающихся производством внутрикомнатных дверей, но предприятий профильно занимающихся производством внутрикомнатных дверей – можно пересчитать на пальцах рук.
Основными конкурентами предприятия ОАО «Стройдетали» на рынке межкомнатных дверных блоков Республики Беларусь являются:
1. ОАО «Пинскдрев»,
2. ОАО «Белдрев»,
3. ООО «Сандорс-двери»,
4. УП«Капиталспецстрой»,
5. ОАО «Теплодрев»,
6. Остальные производители на рынке РБ.
В процентном соотношении доля рынка каждой фирмы выглядит следующим образом:
Рисунок 3.1. Доля фирм-производителей
межкомнатных дверных блоков, %.
Тип рыночной структуры, в рамках которой реализуется данный товар:
Реализация межкомнатных дверных блоков осуществляется в магазинах, на рынках и через Интернет. Для определения типа рыночной структуры, в которой происходит реализация межкомнатных дверных блоков, рассмотрим основные признаки рыночных структур применительно к рынку данного товара, в котором роль продавцов играют розничные магазины, а роль покупателей - конечный потребитель.
а) Количество продавцов: очень большое.
б) Рыночная доля продавца: очень маленькая (даже для сети из нескольких магазинов доля не будет превышать 1%).
в) Количество покупателей: очень большое.
г) Степень замещения и дифференциации продукта: продукт дифференцирован, степень замещения высокая.
д) Доступность рыночной информации: полная. Известны цены, ассортимент, правила реализации и т.п.
е) Барьеры на входе и выходе: на входе барьеры носят только экономический характер и их можно считать весьма незначительными. Получение лицензии на производство - тоже очень незначительный барьер.
ж) Характер взаимодействия продавцов. Никакого взаимодействия нет в силу огромного количества магазинов и их различного масштаба.
з) Тип конкуренции: совершенная, как ценовая, так и неценовая за объем продаж. Магазины могут вести только ценовую конкуренцию.
Все вышеперечисленные факторы свидетельствуют о том, что реализация межкомнатных дверных блоков в магазинах осуществляется в условиях монополистической конкуренции.
3.2 Анализ потенциальных потребителей
Потребителями межкомнатных дверных блоков являются люди всех возрастов и профессий, а также разного пола и предпочтений.
Классификация потребителей
по полу: мужской, женский.
По возрасту: до 20 лет, от 20 до 30 лет, от 30 до 40, после 40 лет.
Основными критериями, выявляющими предпочтения покупателей межкомнатных дверных блоков:
- фирменная марка или производитель (белорусский, российский, польский),
- материал изготовления;
- цена (высокая, средняя, низкая),
- размер двери (стандартный, под заказ).
Основными потребителями межкомнатных дверных блоков на рынке Республики Беларусь являются:
- Строительные фирмы,
- Конечные потребители (розничный покупатель).
- Коммерческие и некоммерческие фирмы.
3.3 Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Сильные стороны предприятия:
1. Широкая номенклатура выпускаемой продукции, что позволяет удовлетворять потребности потребителей в полном объеме. В тоже время на предприятии постоянно ведется поиск новых конструкторских и технологических решений, что позволяет постоянно дополнять и расширять существующую номенклатуру продукции;
2. На предприятии внедрена организационная система, которая уже на стадии НИОКР задействует на каждую цель производственные подразделения, службы серийного конструкторского и технологического сопровождения;
3. Владение полным технологическим циклом изготовления продукции;
4. Возможность самостоятельно разрабатывать новые изделия и технологические процессы и внедрять их в собственное производство;
5. Наличие нескольких технологий позволяющее производить различную номенклатуру продукции;
Слабые стороны предприятия:
1. Технически и морально устаревшее технологическое оборудование, требующее обновления;
2. Использование в производстве устаревших технологий;
3. Низкие темпы перевооружения предприятия;
4. Длительные сроки разработки и освоения новых изделий;
5. Значительные затраты на электрическую и тепловую энергию, связанные с климатическими особенностями и отсутствием высокотехнологичного энергосберегающего оборудования и технологий, что повышает себестоимость выпускаемой продукции и снижает конкурентоспособность;
6. Значительная географическая отдалённость от основных потребителей и рынков (Россия и СНГ), что приводит к большим транспортным расходам и снижает оперативность информации о процессах происходящих на рынках;
7. Отсутствие высокотехнологичного и высокопроизводительного оборудования приводит к высокой трудоёмкости производимой продукции, что увеличивает долю затрат на выплату заработной платы и в фонд социальной защиты.
SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и рисков (ССВР), с которыми сталкивается организация или продукт.
Сильные и слабые стороны относятся к внутренним факторам, на некоторые из них можно повлиять или изменить их. Возможности и риски — это внешние факторы, которые часто изменить невозможно.
Таблица 3.2. Матрица анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ)
| Внутренние факторы | • Широкая номенклатура выпускаемой продукции • Гарантия качества и стабильности • Владение полным технологическим циклом изготовления продукции • Концепция маркетинга • Квалифицированный менеджмент • Взвешенная политика ценообразования • Позитивный имидж и позиционирование | • Технически и морально устаревшее технологическое оборудование, требующее обновления • Длительные сроки разработки и освоения новых изделий • Постоянное снижение объёмов прибыли • Отсутствие рекламы и новых маркетинговых решений фирмы | ||
| сильные | слабые | |||
| Внешние факторы | возможности | угрозы | ||
| • Привлечение большего количества потребителей в связи с появлением новинки • Повышение интереса покупателей • Выбор новых сегментов рынка • Расширение рынков сбыта | • Повышение цен на энергоносители • Товар может быть не принят и не востребован | |||
Описание продукта и его преимуществ
Основная продукция предприятия представляет из себя уникальное рыночное предложение.
1. Двери сборной конструкции «ПРЕМЬЕРА». Каркас дверных блоков изготовлен из массива древесины. Каркас и филенки облицованы натуральным шпоном "бук розовый", изготовленным по технологии "fine-line". Дверной блок может быть выполнен с порогом или без порога, предназначен для установки в дверные проемы стандартных размеров.
2. Двери сборной конструкции «ВЕТРАЗЬ». Современный дизайн и конструкция модели позволяет по-новому преобразить интерьер дома. Каркас дверного блока изготовлен из массива древесины. Филенки дверных полотен выполнены из ДСП и облицованы натуральным деревянным шпоном. Основные размеры дверного блока: высота 2071 мм; ширина 670, 770, 870, 970,1272 (два дверных полотна) мм; толщина 74 мм (с коробкой); толщина дверного полотна 40 мм. Дверной блок может быть выполнен с порогом и без порога, предназначен для установки в дверные проемы стандартных размеров.
3. Двери щитовые «ВИОЛА». Дверные блоки изготовлены из массива хвойных пород. Облицованы натуральным шпоном дуба. Это гарантирует стабильные геометрические размеры на протяжении всего срока службы изделия. Дверной блок может быть выполнен с порогом или без порога, предназначен для установки в дверные проемы стандартных размеров. Для отделки используются лакокрасочные покрытия фирмы «Herberts» на нитроцеллюлозной и полиуретановой основах.
4. Двери из массива «АДАЛИЯ» с сотовым заполнением. Каркас дверного полотна изготовлен из переклеенного массива хвойных пород. В конструкции полотна используется сотовый картонный заполнитель. Облицовка - декорированная HDF плита. Кромка полотна изготовлена из ударопрочного ПВХ. Дверной блок может быть выполнен с порогом или без порога, предназначен для установки в дверные проемы стандартных размеров.
Дверной блок фирмы ОАО «Стройдетали» - это качественная продукция, наделённая эстетическим вкусом и современной отделкой.
Сильные стороны продукта:
Учитывает предпочтения основной части потребителей дверной продукции (на основе проведённого опроса).
Имеет очень низкую цену, подкреплённую качеством.
Широкий ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции.
Слабые стороны продукта:
Фирма не является законодателем моды на рынке дверной продукции Республики Беларусь, это значит, что товар может быть незамеченным на рынке,
Рискованность мероприятия, новая продукция может быть не востребована на рынке в силу традиций рынка.
Программа продвижения на рынке
Цена формируется из расчёта на маркетинговый ход - очень низкая цена. Продажная цена покрывает лишь издержки производства и содержит минимальный размер прибыли (рентабельность порядка 5%, в отрасли средняя рентабельность 12%). Расчёт идёт на суммарную прибыль, которая будет расти с ростом продаж.
Основой программы продвижения товара на рынок будет – реклама товара и стимулирование сбыта. Рекламу планируется за
Основная ставка в рекламном ролике будет сделана на:
Дизайн,
Низкую цену.
Ролик заканчивается слоганом: «Высокая качество – низкие цены!», который произносят: первую половину фразы - «милая бабушка», вторую половину фразы «милый ребёнок».
Также для того, чтоб покупатель смог в дальнейшем распознавать продукцию, товар имеет отличительные особенности:
Фирменный знак: рисунок «чайка» с названием фирмы.
Изогнутые дверные ручки в виде перевёрнутой чайки.
Основными рынками сбыта будут розничные магазины и рынки крупных городов Республики Беларусь.
Для развития маркетинговых коммуникаций планируется следующий бюджет маркетинга.
Таблица 4.1. Динамика суммы и структуры затрат на оперативные коммуникативные мероприятия на последующие года
| Вид коммуникаций | 2010 | 2011 | 2012 | |||
| Затраты, тыс. руб. | Удельный вес в общем объеме затрат,% | Затраты , тыс. руб. | Удельный вес в общем объеме затрат, | Затраты, тыс. руб. | Удельный вес в общем объеме затрат, % | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | б | 7 |
| Реклама | 5470 | 100 | 11240 | 79,0 | 11240 | 79,0 |
| Стимулирование сбыта | 211 | 14,8 | 211 | 14,8 | ||
| Прочие коммуникации | 87 | 6,1 | 87 | 6,1 | ||
| Итого | 5470 | 100 | 14220 | 100 | 14220 | 100 |
Основные мероприятия для осуществления маркетинговой стратегии расширения рынков сбыта продукции, включают следующие работы:
повышение качества продукции;
издание каталогов изделий;
проведение семинаров с потребителями;
активизация рекламы в периодической печати, сети «Интернет»;
передача образцов перспективных изделий потребителям на опробование;
участие в международных выставках;
активизация сбытовой деятельности
повышение имиджа предприятия.
В таблице 4.2 представлен план мероприятий по продвижению изделий ОАО «Стройдетали» на рынки в 2010 г.
Таблица 4.2 План мероприятий по пассивному продвижению изделий ОАО «Стройдетали» на рынки в 2010 г.
| Наименование работ | Срок исполнения | |
| Издание рекламно-справочной литературы | ||
| Полноцветные буклеты об ОАО «Стройдетали» на русском языке. | май | |
| Краткий каталог «Изделия и услуги ОАО «Стройдетали» на 2010 гг. на русском языке. | декабрь | |
| Полная версия каталога выпускаемой продукции. | май | |
| Полноцветные листовки-каталоги товаров и услуг предприятия. | февраль-декабрь | |
| Изготовление визиток (согласно приказу №3 от 13.01.2009) | апрель | |
| Выставочная деятельность | ||
| Участие в выставках-ярмарках в Республике Беларусь, в странах СНГ и дальнего зарубежья. | в течение года | |
| Сувенирная продукция | ||
| Календари на 2010 г. с фирменной символикой. | ноябрь | |
| Фирменные открытки и конверты. | июль | |
| Передача на безвозмездной основе продукции с символикой ОАО «Стройдетали» на мероприятия, стимулирующие сбыт продукции (в виде образцов, сувениров, а также для поощрения деловых партнеров, представителей дилеров, заказчиков, торговли, массового покупателя и т.п.). | в течение года | |
Главными стратегиями развития предприятия являются:
- стабильное развитие, наращивание объемов производства и сбыта продукции на рынках Республики Беларусь;
- освоение новых технологий, разработка и освоение перспективных изделий для повышения конкурентоспособности и более полного удовлетворения потребностей рынка;
- расширение существующих рынков сбыта и проникновение на новые рынки;
- увеличение процента производства новых изделий.
6. Бюджет программы и финансовые показатели
Благодаря появлению со всем ассортиментом выпускаемой продукции ОАО хочет напомнить о себе, как одного из законодателей моды дверной продукции. Успех отдельных видов продукции должен увеличить потребление не только данного вида продукции, но и всего ассортимента, представленного фирмой на рынке.
Бюджет программы составляет
Таблица 6.1 Затраты на маркетинг
Тыс.руб.
| Маркетинговые затраты | Годы | ||
| 2010 | 2010 | 2011 | |
| Оперативные маркетинговые коммуникации | 5470 | 16000 | 14220 |
| Издание рекламно-справочной литературы | 3000 | ||
| Выставочная деятельность | 7900 | ||
| Сувенирная продукция | 4500 | ||
| Итого: | 20870 | 16000 | 14220 |
- Кредит банка – 25 млн. руб.,
- Расходы, не включённые в коммерческие (Создание рекламного ролика) – 5 млн. руб. из фонда потребления.
Затраты на зарплату рабочих не увеличатся, так как работа будет вестись своими силами, путём переброса трудовой силы с менее доходного производства.
Ожидается рост финансовых показателей:
Ожидается увеличение выручки от реализации за плановый год продаж в 1,2 раза по сравнению с 2009 годом. Рентабельность продаж повысится, и вырастет общая прибыль предприятия от продаж, за счёт увеличения объёма продаж.
7. План выполнения программы
План выполнения программы включает разбивку программы на конкретные этапы:
1. этап.
Изучаем рынок, на котором будет действовать фирма. Для чего необходимо изучить спрос на товар, рыночное предложение и предпочтения покупателей. Провести анкетирование покупателей, с целью выявления предпочтений и пожеланий, выявить долю каждого конкурента на рынке путём сопоставления ежегодных продаж каждой фирмы-конкурента и общего объёма продаж.
2. этап.
Разработаем маркетинговые решения по продвижению товара на рынок, которые будут заключаться в разработке рекламного ролика, проведении рекламной компании на телевидении, распределении коммерческих затрат на общий объём продукции. Также необходимо перебросить трудовые ресурсы на новое производство.
3. этап.
Разработаем маркетинговую стратегии по закреплению на данном сегменте рынка, которая будет заключаться в следующих мероприятиях:
1. Увеличение сети розничных специализированных магазинов, реализующих данную продукцию.
2. Увеличение географического сегмента рынка продаж данной продукции.
3. Разработка новых стратегий стимулирования спроса, например, проведение акций со скидками.
4. этап. Определяем основные направлений развития фирмы. По результатам продаж первого года могут быть определены следующие направления развития фирмы:
- Дальнейшее развитие нового производства, путём развитие новых рынков.
- Сворачивание развития нового производства.
Контроль за проведением маркетинговой программы поручается маркетинговому отделу в лице заведующего отделом.
Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий, учитывая тот факт, что предполагается, что данные маркетинговые коммуникации увеличат прибыль от реализации на 10%.
Спрогнозируем дополнительную прибыль на ближайшие три года.
По среднегодовым темпам роста прибыли определяется прибыль от продаж на плановый период.
=1,21
П2010=П2009*Т
П2010=12092*1,21=14631 тыс.руб.
С учётом роста прибыли на 10%:
П2010=14631*1,1=16094 тыс.руб.
П2010=П2010*Т
П2011=П2010*Т
Таблица 3.4 Прогноз дополнительной прибыли:
| Годы | 2012 | 2010 | 2011 |
| Прибыль | 16094 | 20162 | 25230 |
Рассчитаем эффективность инвестиций.
Чистая дисконтированная стоимость (NPV) представляет собой стоимость нематериальных активов, созданную за счет предпринимательских способностей инвесторов. NPV может рассматриваться как экономия инвестиционных ресурсов, обеспечиваемая повышенными темпами роста активов по проекту в сравнении с барьерной ставкой. Проект считается эффективным, если NPV 0.
Чистая дисконтированная стоимость определяется как разность запаса доходов (накопленного дохода) по проекту, приведенному на начало расчетного периода, и запаса инвестиций (накопленных инвестиций) по проекту, также приведенному на начало расчетного периода по нескольким эквивалентным формулам.
(7.1)
где PVPr – запас (масса) доходов проекта, приведенный к началу расчетного периода;
PVI – запас (масса) инвестиций проекта, приведенный на начало расчетного периода.
Реинвестиционная внутренняя норма рентабельности (RIRR)характеризует среднегеометрическую норму прибыли (среднегеометрическую рентабельность) бизнеса. Проект эффективный, если RIRR Ек.
Предполагается, что полученные доходы по проекту реинвестируются (повторно направляются в бизнес) и на них мы получаем прибыль на уровне барьерной ставки. Реинвестиционная внутренняя норма рентабельности усредняет норму прибыли проекта и норму прибыли, полученную на доходы проекта, повторно направленные в бизнес. Она определяется по формуле
(7.2)
где FVPr – запас доходов по проекту, приведенных на конец расчетного периода;
α(Т) – коэффициент дисконтирования на последний год расчетного периода.
Внутренняя норма рентабельности (IRR)представляет собой специфический вид рентабельности активов инвестиционного проекта.
Внутренняя норма рентабельности находится по формуле
IRR* ≈ 2RIRR – Ek .
Статичный период возврата (статичный срок окупаемости) инвестиций (Тв) характеризует временной отрезок, в течение которого суммарная величина инвестиций, направленных в проект, будет возвращена за счет чистого дохода.
Статичный период возврата определяется из соотношения
(7.3)
Динамичный период возврата (динамичный срок окупаемости) инвестиций (РВР)характеризует временной отрезок, в течение которого инвестиции вместе с платой за их использование на уровне барьерной ставки будут возвращены за счет чистого дохода. Инвестиции эффективны, если РВР Т.
Динамичный период возврата инвестиций определяется из соотношения
(7.4)
Для решения соотношения из суммы дисконтированных инвестиций последовательно вычитаются дисконтированные годовые доходы. Год, в котором разность окажется нулевой, есть искомый динамичный период возврата инвестиций. Динамичный период возврата инвестиций может быть дробным.
Таблица7.2 Расчет основных показателей финансовой эффективности проекта
| Годы расчетного пери-ода | Годовые инвестиции (It) «-», годовой чистый доход (Prt) «+» | Накопленный денежный поток | Норматив дисконтирования (ставка дисконта), Ек | Коэффициент дисконтирования αt = (1+Ек) –t | Дисконтированные инвестиции «-», доход«+» | Финансовый профиль проекта |
| 2010 | -20870 | -20870 | 0,12 | 1,0000 | -20870 | -20870 |
| 2011 | -16000 | -36870 | 0,12 | 0,8929 | -14286 | -35156 |
| 2012 | -14220 | -51090 | 0,12 | 0,7972 | -11336 | -46492 |
| 2011 | 16094 | -34996 | 0,12 | 0,8929 | 14370 | -32122 |
| 2012 | 20162 | -14834 | 0,12 | 0,7972 | 16073 | -16049 |
| 2013 | 25230 | 10396 | 0,12 | 0,7118 | 17958 | 1909 |
NPV=PVP- PVI
PVP= 48401 тыс.руб.
PVI= 46492 тыс.руб.
NPV=1909 тыс.руб.
RIRR=(48401 / 46492 /0,7118)^ 1/3- 1=0,135
IRR=2*0,135-0,12=0,15
PBP=2+16049/17958=2,9
Проект можно считать эффективным, так как чистая текучая стоимость больше 0 и равна 1909 тыс. руб. За счёт новых идей в маркетинге организаторам проекта удастся за 2,9 года вернуть деньги, вложенные в проект.
Внутренняя норма рентабельности равна 0,15, что выше барьерной ставки – это значит, что в бизнес вкладывать деньги выгодно.
Финансовый профиль проекта представлен в приложении 2.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Общая схема изготовления дверей
Цех №1. Машинно-облицовочный цех
РАСКРОЙ ДСтП
Форматно-раскроечные станки
РАСКРОЙ ДВП
Кругопильные станки
РАСКРОЙ ПИЛОМАТЕРИАЛОВ
Пиление, фугование, строгание, фрезерование, точение
РАСКРОЙ ШПОНА И НАБОР ОБЛИЦОВОК
Гильотинные ножницы, ребросклеивающие станки, бумагорезательная машина
ОБЛИЦОВЫВАНИЕ
Прессы одно- и многопролетные и мембранные
Цех №2. Повторной машинной обработки
ОБРАБОТКА В РАЗМЕР
Линии обработки, кругопильные станки
ОБЛИЦОВЫВАНИЕ КРОМОК
Кромкофанеровальные станки
ФРЕЗЕРОВАНИЕ
Фрезерные станки
ПРИСАДОЧНЫЕ ОПЕРАЦИИ
Ветикальные, горизонтальные сверлильные станки
ШЛИФОВАНИЕ
Ленточно-шлифовальные
станки
Цех №3. Отделочно-сборочный цех
КРАШЕНИЕ
Линия крашения и распылительные кабины
ОТДЕЛОЧНЫЕ РАБОТЫ
Лакирование пластей и кромок в распылительных кабинах
ОТДЕЛОЧНЫЕ РАБОТЫ
Лакирование пластей на линиях
СБОРОЧНЫЕ РАБОТЫ
Ваймы, шаблоны
Склад готовой продукции
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Финансовый профиль реализуемого проекта