Kursa darbs
Darba spēka loma uzņēmējdarbības organizēšanā
Rīga 2001
Satura rādītājs
Ievads
......................................................................................................................................... 3
1. Teorētiskā daļa
.................................................................................................................... 4
1.1. Darba spēks, kā ražošanas resurss
........................................................................ 4
1.2. Cilvēku vadības pamatnosacījumi
......................................................................... 4
1.3. Personāla izvērtēšana
.............................................................................................. 5
1.4. Cilvēkresursu plānošana
....................................................................................... 5
1.5. Personāla atlase
....................................................................................................... 5
1.6. Personāla apmācība
................................................................................................ 6
1.7. “Sabalansēts” personāla sastāvas
......................................................................... 7
1.8. Vadītāja un darbinieku savstarpējās attiecības
.................................................... 8
1.9. Darbinieku mainības negatīvā ietekme
................................................................. 9
1.10. Motivācija
............................................................................................................... 9
1.10.1. Motivēšanas veidi
............................................................................................. 9
1.10.1.1. Nauda
................................................................................................... 9
1.10.1.2. Nemonetārais atalgojums
..................................................................... 9
1.10.1.3. Bailes
...................................................................................................... 9
1.11. Darba samaksas un motivācijas mijiedarbība
.................................................... 10
1.12. Darba samaksa organizācija
................................................................................ 10
2. Aprēķinu daļa
.................................................................................................................... 13
Secinājumi
................................................................................................................................ 29
Bibliogrāfiskais saraksts
......................................................................................................... 30
ievads
Pasaule mainās arvien straujāk, nesot ne tikai jaunas iespējas, bet arī jaunus sāncenšus. Pasaules tirgus ir kļuvis piesātināts un izņēmums nav arī Latvija. Šodien uzņēmumiem jārēķinās ar vissīvāko konkurenci.
Tāpēc šajā darbā gribētu apskatīt un izvērtēt personāla nozīmīgumu jebkurā uzņēmumā. Kaut arī uzņēmuma produktīvs darbs ir atkarīgs no attīstītām tehnoloģijām, tomēr cilvēks ir tas, kas veic intelektuālo darbu. Vadītājam ir jāprot iesaistīt indivīdu komandā, lai viņu savstarpējā sadarbība nodrošinātu nepieciešamo vērtību radīšanu. Uzņēmuma personāls ir jāuzskata par sava veida investīcijām. Uzņēmuma veiksmīgai darbībai darbinieku potenciāls un zināšanas tiek uzskatītas par galvenajiem pamatnoteikumiem.
Kursa darba praktiskajā daļā analizēju akciju sabiedrības “Gaiļezers plus” darbinieku motivāciju.
A/s “Gaiļezers plus” darbojas apkalpojošā sfērā, uzņēmuma darbības virziens ir ķīmiskā tīrīšana un veļas mazgāšana gan organizācijām, gan individuālajiem klientiem. Salīdzinājumā ar citiem šīs sfēras uzņēmumiem Latvijā, a/s “Gaiļezers plus” ir viens no lielākajiem un vadošajiem uzņēmumiem – uz doto brīdi uzņēmums ieņem pirmo vietu veļas mazgāšanā un trešo vietu ķīmiskajā tīrīšanā.
Uzņēmums “Gaiļezers plus” tika dibināts 1993.gada janvārī kā Sabiedrība ar ierobežotu atbildību, lai nodrošinātu iedzīvotājus un organizācijas ar augstas kvalitātes, apkalpošanas kultūras un mērenu cenu servisu ķīmiskajā tīrīšanā un veļas mazgāšanā.
1996.gada oktobrī tika mainīta uzņēmējdarbības forma un nodibināta akciju sabiedrība “Gaiļezers plus”, kurā ar kapitāla daļu ietilpst “Norvēģijas – Latvijas Uzņēmējdarbības Attīstības fonds”. Līdz ar to tika mainīta vadības stratēģija un pilnveidots menedžments, kas ļāva uzņēmumam turpmāk strādāt konkurences apstākļos, attīstot savas iekšējās rezerves un veidot uzņēmuma pakalpojumu servisu atbilstoši klientu prasībām un vēlmēm.
Savas darbības laikā uzņēmums ir pilnveidojis sadzīves pakalpojumu servisa attīstību, atverot jaunus pieņemšanas punktus, uzlabojot klientu apkalpošanas kultūru un ērtību, kā arī piesaistot arvien jaunus klientus, kā individuālos, tā arī organizācijas un iestādes.
Lielākā daļa a/s “Gaiļezers plus” vadītāju un administrācijas darbinieku ir profesionāļi savā nozarē. Uzņēmuma vadībai ir apmēram 20 gadu darba pieredze vadošajā darbā sadzīves pakalpojumu kombinātā “Vilnis”.
1. Teorētiskā daļa
1.1. Darba spēks, kā ražošanas resurs.
Pats galvenais un būtiskākais priekšnosacījums ir un paliek darbinieku nozīme uzņēmumā. Šodienas apstākļos darbiniekiem vajadzētu apzināties, ka viņi ir svarīgs faktors visā ražošanas procesā. Uzņēmuma peļņa un pašu darbinieku labklājība ir atkarīga no viņu darba ražīguma. Tas nozīmē, ka vadītājam ir jānodrošina darbinieku tālāka izglītošana, pilnveidošana. Ja būs šī savstarpējā sapratne starp darbinieku un darba devēju, tad tas noteikti sekmēs uzņēmuma attīstību un līdz ar to paaugstināsies ekonomiskie un sociālie rādītāji valstī.
Darba spēka resursu uzņēmumā veido personāls, kuru var iedalīt:
- vadošais un kontrolējošais personāls
- kvalificētie un nekvalificētie strādnieki.
Uzņēmumam nepieciešamo darbinieku skaitu, darbiniekam nepieciešamo kvalifikāciju un pieredzi ietekmē vairāki faktori
- nozare, kurā darbojas uzņēmums
- uzņēmumā pielietotā tehnoloģija
- uzņēmuma lielums
Neviens nenoliegs, ka darba ražīgums galvenokārt ir atkarīgs no personāla kvalitātes, iemaņām un pieredzes. Ražošanas procesā tiek izmantots dzīvais darba spēks, kuru darbība tiek mērīta darba stundās. Līdz ar to darba spēkam ir noteikta vērtība un mēs to varam apskatīt kā preci:
- darba spēkam ir jābūt brīvam;
- strādniekam nedrīkst piederēt ražošanas līdzekļi
- obligāti jāpastāv darba spēka tirgum;
Ja mēs uzskatam darba spēku kā preci, tad tai ir arī sava vērtība, kura ir atkarīga no intelekta līmeņa, kvalifikācija, pieredzes, kultūras un daudziem citiem faktoriem:
- strādnieka eksistences vērtība – iztikas minimums 60 LS;
- patēriņa grozs (84 Ls);
- strādnieka apmācības vērtība;
- strādnieka ģimenes uzturēšanas vērtība
Visi uzņēmumu vadītāji domā par to, lai viņiem būtu vislabākie darbinieki - patstāvīgi, kompetenti, ar augstu atbildības sajūtu un daudzām citām lietderīgām īpašībām. Bet, lai tādus darbiniekus dabūtu ir jāveic ļoti liels darbs. Šim darbam ir jāsākas uzņēmuma iekšienē. Nav noteiktu likumu vai priekšnosacījumu kādam ir jābūt ideālam darbiniekam, jo katram vadītājam ir savi priekšstati un prasības attiecībā uz labu darbinieku.
Ir daudz uzņēmumu, kuros personāla veidošana beidzas ar to, ka darbinieki ir pieņemti darbā, tie nāk uz darbu un viss ir kārtībā. Tāda attieksme pie nekā laba nenovedīs. Vadītājam jāsaprot, ka personāla veidošana ir ilgstošs process. Tam jābūt aktuālam visu uzņēmuma pastāvēšanas laiku.
1.2. Cilvēku vadības pamatnosacījumi
Menedžments ir uzņēmuma darbības mērķtiecīgas virzība, lai, izmantojot esošos, kā arī piesaistot papildus resursus, izvēlētos optimālo stratēģiju un taktiku un panāktu plānoti rezultātu.
Uzņēmuma menedžments attiecināms uz:
- Iekšējo pārvaldi;
- Ražošanas pārvaldi;
- Personāla pārvaldi.
Iekšējā pārvalde
ietver principus, metodes un funkcijas – plānošanu, organizāciju, motivāciju un kontroli.
Ražošanas pārvalde
ietver jauna produkta ieviešanu, darbības procesa tehnoloģisko, materiālo nodrošināšanu, kvalitātes un konkurētspēju paaugstināšanu, tirgus politikas izstrādi un īstenošanu, uzņēmuma vadības organizatoriskās struktūras izveidi.
Personāla pārvalde
ietver personāla politikas un sistēmas izstrādi un īstenošanu. Personālvadības sistēma ir daudzpusīga un iekļauj vairākas apakšsistēmas:
- Personāla lietvedība – pieņemšana, uzskaite, pārvietošana, atbrīvošana, atvaļinājumi, personāla informēšana;
- Darba apstākļi – darba organizācijas psiholoģiskie aspekti, darba ergonomikā, vides estētika, darba drošība un aizsardzība, vides aizsardzība;
- Darba attiecības – darbinieku un grupu attiecību izpēte, vadītāju un darbinieku attiecību analīze, darbinieku apmierinātība un vērtējums, konfliktu un stresu veidošanas faktoru analīze, darba kultūra, ētikas normas;
-Uzņēmuma organizācijas struktūra – esošās struktūras izpēte, darbinieku un struktūrvienību savstarpējā saistība un informāciju sakaru izveide;
-Sociālā infrastruktūra – fizioloģisko vajadzību apmierināšana, dzīvokļu jautājumu, kultūra, sports, veselības aprūpe, ārpusdarba iestādes (bērnudārza, skolas, transports utt.);
-Tiesiskie aspekti – uzņēmuma normatīvie akti, darbinieku tiesiskā izglītošana, uzņēmuma darbības tiesiskais pamats;
-Motivēšana – darba apmaksas morāla un materiāla stimulēšana, līdzdalība uzņēmu pārvaldē, karjeras iespējas, izglītošana;
-Personāla plānošana – personāla vadības stratēģijas analīze, plānošana, darba tirgus izpēte, izglītošana, rezerves veidošana, personāla adaptācija, novērtēšana.
Vispārpieņemtās un ieteicamās cilvēkresursu vadības procedūras un secība:
1. Noteikt nepieciešamību pēc cilvēkresursiem.
2. Identificēt prasības, tajā skaitā, galvenās.
3. Izstrādāt (caurskatīt) amata aprakstus.
4. Izvēlēties personāla meklēšanas ceļus.
5. Izvēlēties atlases veidus.
6. Izvēlēties masu mēdijus.
7. Sagatavot sludinājumu.
8. Sagatavot pieteikuma dokumentāciju.
9. Izvēlēties intervētājus un metodes.
10. Izskatīt saņemtos pieteikumus.
11. Uzaicināt atlasītos pretendentus.
12. Uzaicināt atkārtoti atbilstošos pretendentus.
13. Iegūt papildus informāciju par pretendentiem.
14. Organizēt lietišķās un / vai medicīnas pārbaudes.
15. Analizēt un izvērtēt atlases rezultātus.
16. Apstiprināt darba piedāvājumu.
17. Sagatavot atteikuma vēstules.
18. Veikt personāla darbā pieņemšanas procedūru.
Atsevišķus procedūras pasākumus var veikt, ja mainās situācija vai tiek veikti citi pasākumi
1.3. Personāla izvērtēšana
Viss, kas ir saistīts ar un ap uzņēmumu nonāk pie viena kodola - personāla. Cilvēka svarīguma faktors uzņēmumā tika apskatīts analizējot motivāciju. Latvija pašlaik iesoļo tā saucamajā “Eiropā”, arī attiecībā uz personālu pieeja ir mainījusies. Pieaugot prasībām, attīstoties tehnoloģijai, modernizējoties darba sistēmai, arī likmes attiecībā uz personālu ir augušas. Personāla atlase ir dārgs un darbietilpīgs process, tāpēc darba devēju attieksme ir ļoti nopietna.
Personāla saimniecību ietekmē šādi faktori:
- uzņēmuma lielums;
- uzņēmuma organizatoriskā struktūra;
- nozare;
- uzņēmuma vadības attieksme pret darbu un cilvēkiem;
- darbinieku kvalifikācija.
Pastāv vairāki personāla saimniecības struktūras varianti:
- vadītājs pats nokārto personāla jautājumus, ja darbinieku skaits nepārsniedz 50;
- tirdzniecības uzņēmumos ar darbinieku skaitu no 50 - 200 parasti ir 1 -2 cilvēki, kas kārto visus ar personālu saistītos jautājumus;
- personāla saimniecība kā štāba nodaļa (no 200 - 400 darbinieki);
- personāla saimniecība kā līdzvērtīga uzņēmuma sfēra (800 un vairāk darbinieku).
Personāla vadības pienākumi un uzdevumi:
- veikt personāllietu noformēšanu;
- izstrādāt un noformēt dokumentus;
- nodrošināt uzņēmuma personāllietu uzskaiti;
- organizēt personāla kvalifikācijas celšanu un apmācību;
- organizēt konkursus pretendentu atlasei;
- izmantot praksē mūsdienu personāla vadīšanas metodes;
- strādāt ar cilvēkiem;
- pilnveidoties.
1.4. Cilvēkresursu plānošana
Plānošana ir esošā personāla nodrošinājuma un lietderības izpēte, nepieciešamības noteikšana nākotnē, pamatojoties uz izstrādāto stratēģiju un cilvēkresursu iespējām, personāla izmaiņu un virzības prognozēšanu, vajadzīgo darbinieku pilnīgu izmantošanu un paturēšanu.
Cilvēkresursu plānošanai jānotiek pēc noteiktas shēmas, kura pamatojas uz resursa procesa plūsmu (1.attēls).
Pārcelšana Novētēšana Virzība
Izglītošana
Attīstība
Motivēšana
Atlase un adaptācija
Ieplūšana: Aizplūšana:
jaunpieņemtie atlaišana
mācību kursu beidzēji samazināšana
aiziešana pensijā
1.attēls. Cilvēkresursu plūsmas process
Par svarīgākajiem cilvēkresursu plānošanas aspektiem uzskatāmi:
- sistemātiskums. Lai process nebūtu nejaušs;
- nepārtrauktība, lai savlaicīgi reaģētu uz ārējo faktoru un iekšējās vides pārmaiņām, mērķiem;
- ilgtermiņa plānošana, lai process atbilstu izstrādātās stratēģijas periodiem;
- integrācija, lai plānošana iekļautos gan uzņēmuma kopējā gan atsevišķu struktūru plānā;
- kvalitāte un kvantitāte, proti, cilvēkresursu vajadzību noteikšana abās izteiksmēs;
- atbilstība resursiem, lai darbaspēka izmaksas būtu sabalansētas ar iespējām, ko uzņēmums var atļauties tagad un nākotnē.
1.5. Personāla atlase
Amata apraksta sastādīšana, nepieciešamības izziņošana, pirmreizēja kandidātu atlase, atbilstošā darbinieka pamata izvēle, līguma noslēgšana ir atlases pamata procedūras.
Atlase ir sarežģīta, darbietilpīga un būtiska cilvēkresursu vadības procesa sastāvdaļa. Atlases procesā ietilpst divas puses – darba devējs un darba ņēmējs. Darba devēja mērķis ir iegūt piemērotāko darbinieku, kura kvalifikācija un prasme nodrošinātu konkrētā uzņēmuma funkcionēšanu kopumā. Bez atbilstošām profesionālām zināšanām un prasmēm, darba devējam jāapzina cilvēka iespējamā rīcība, viņa spējas, dotības un vajadzības.
Viens no galvenajiem un atbildīgākajiem uzdevumiem personāla saimniecībā ir personāla atlase, jo tie būs cilvēki, kas veidos šo saimniecību un ar kuriem būs jāstrādā.
Uzņēmumi savā darbā pielieto visdažādākās personāla atlases metodes. Tie var būt gan testi un anketas, ko gan vairāk pielieto ārzemju uzņēmumi, kur potenciālos darbiniekus pakļauj vispusīgai psiholoģiskai analīzei. Latvijā, es domāju, ka izplatītākais veids kā iegūt jaunus darbiniekus ir ar paziņu starpniecību, un pēdējā laikā arī ar sludinājumu palīdzību. Meklējot augsti kvalificētus darbiniekus ir jārēķinās ar to, ka viņam jau ir stabils darbs ar labu atalgojumu. Pašlaik Latvijā pozitīva ir tā tendence, ka ir paaugstinājies vecuma cenzs. Tagad tiek novērtēti arī jaunie darbinieki, jo viņu galvenais trumpis ir laba, mūsdienu prasībām atbilstoša izglītība, enerģija, jauns cilvēks uzņēmumā var būt arī jaunu, radošu interešu ģenerētājs. Vadītājam ir jāsaprot, cik svarīgi ir jaunam cilvēkam palīdzēt iekļauties kolektīvā, jārada visi nosacījumi, lai jaunais darbinieks justos gaidīts, drošs, tā viņš spēs atraisīties, pilnībā parādīt savas darba spējas un prasmes. Uzņēmuma vadītājam ir jābūt ieinteresētam arī savu esošo darbinieku izaugsmē un attīstībā, jo savu darbinieku izglītošana ir lētāka nekā jaunu darbinieku meklēšana. Vienmēr ir jāatceras, ka labi darbinieki ir tie, kuri veicinās firmas izaugsmi un konkurētspēju.
1.6. P
ersonāla apmācība
Personāla izglītošanā pastāv simptomi, kuri liecina par nepieciešamību izglītošanas procesu aktivizēt. Tie ir:
- personāla pastiprināta mainība;
- apmaksas izdevu palielināšana;
- negadījumu skaita pieaugums;
- disciplīnas pazemināšanās;
- klientu sūdzības, reklamācijas
- darba ražīguma pazemināšanās;
- saslimstības palielināšanās;
- paredzētas iekšējas pārmaiņas (struktūra, uzdevumi utt.);
- notiek pārcelšana citā darbā;
- tiek noteiktas rezerves;
- notiek ārējo faktoru izmaiņas (likumdošana, tehnoloģija utt.).
Savu personālu sākam veidot jau tad, kad apzināmies kādi speciālisti mums ir nepieciešami un kad izvēlamies darbiniekus, kas liecina par to, ka uzņēmums attīstās. Pieņemot darbā jaunus darbiniekus, ir ļoti svarīgi nekļūdīties un izdarīt pareizo izvēli. Ir jāņem vērā ne tikai profesionālā kvalifikācija, bet arī personības iezīmes un cilvēka priekšstati par vērtībām.
Formāla kvalifikācija, ko iegūstam skolās, cilvēkam, uzsākot darba gaitas, arvien vairāk pāriet aizmugures fonā un ir tikai pati par sevi saprotama prasība. Profesionālā sākumizglītība jāpilnveido ar kvalifikācijas celšanu un mācībām, kas orientētas uz attiecīgi veicamo darbu. Turklāt nepieciešamā un pietiekamā kvalifikācija ir uzlūkojama nevis kā konstants zināšanu apjoms, bet gan kā vispārējs spēju kopums, kas ļauj darbiniekam uztvert problēmas un pareizi rīkoties dažādās, pastāvīgi mainīgās situācijās.
Rietumu sabiedrībā pakāpeniski veidojas izpratne par profesionālās apmācības politikas nepieciešamību. Uzņēmumi arvien biežāk izmanto dažādu konsultējošu organizāciju pakalpojumus, lai izveidotu profesionālās apmācības politiku atbilstoši savu firmu ekonomiskai stratēģijai, apmācību tuvinot uzņēmuma konkrētiem apstākļiem.
Tomēr tas prasa labas zināšanas par darbinieku spējām, attieksmi, tikai ar viņu apmācīšanu. Katram atsevišķam darbiniekam jādod iespēja izmēģināt kaut ko jaunu. Daudziem cilvēkiem ir īpaši talanti un intereses, kas neatklājas, iekams šis cilvēks nesāk darboties pilnīgi jaunos apstākļos, iespējams, pat ārpus firmas.
Labi apmācīts un motivēts darbinieks ir būtisks priekšnoteikums tālākai ekonomiskai izaugsmei. Personāla apmācības procesā nepieciešams apgūt komunikācijas prasmi, spēju strādāt darba grupās, apgūt radīt prasmi, konfliktu novēršanas menedžmentu un lēmumu pieņemšanas iemaņas.
1.7. “Sabalansēts” personāla sastāvs
attiecībā uz vecumu un profesionālo sagatavotību
Pieņemsim, ka vairums atbildīgu darbinieku aiziet pensijā apmēram vienā laikā vai aiziet pensijā pirms laika, vai paliek strādāt uz pusslodzi. Šādā situācijā firmā radīsies kadru problēmas. Tāpat notiks situācijā, kad vairums darbinieču vienlaicīgi atrodas dekrēta atvaļinājumā. Firmas sekmīgai darbībai ir būtiski sabalansēt darbinieku vecumu un dzimumu.
Kā zināms, vīriešiem piemīt lielāks fizisks spēks un izturība, viņu organisms mazāk pakļauts nelabvēlīgas vides ietekmei. Tāpēc tas jāņem vērā formējot cehus (sevišķi – karstos
!), iecirkņus, brigādes u.tml. Vīrieši parasti ir uzņēmīgāki, ātrāk pieņem lēmumus. Tas nepieciešams, strādājot dažādu līmeņu vadītāju amatos ar lielāku vai mazāku padoto skaitu, pie tam – dažādās nozarēs.
Sievietes ir akurātākas, uzmanīgākas, rūpīgākas, kas ir svarīgi speciālistu (arī galveno un vadošo) darbā.
Tādējādi kopējas iezīmes sieviešu un vīriešu izmantošanai dažādos, teiksim, aparāta
darbos ir šādas:
- vīriešiem vieglāk padodas darbs ar padotajiem (direktori - cehu, iecirkņu, maiņu priekšnieki, meistari u.c.);
- sievietes sevi lieliski ir parādījušas kā nodaļu, dienestu, biroju, sektoru, grupu vadītājas un arī – tā saucamās ierindas speciālistes.
Laborantu, normētāju, dispečeru, tehniķu, kontrolieru vidū ir izplatīts sieviešu darbs, vīriešu viņu vidū ir tikai 15%.
Ražošanas organizatori, sākot no meistara, - tā ir vīrišķa profesija, kurā sievietes sastāda 30% un mazāk.
Nākošais ar personālu saistīts būtisks jautājums ir darbinieku kompetence. Darbiniekiem ar līdzīgu orientāciju un prasmi nevajadzētu atrasties prombūtnē vienlaicīgi. Tādēļ jau iepriekš jārisina šie jautājumi.
Jo mazāka firma, jo vieglāk to iespaido kāda darbinieka prombūtne. Darbs rit normāli, ja darbā ir visi firmas darbinieki. Ja kāds ir ilgāku laiku prom, tas drīz jūtami ietekmē firmas darbu. Īpaši, ja prombūtnē atrodas viens no galvenajiem firmā strādājošiem, drīz var rasties nopietnas aizķeršanās. Tādēļ jau iepriekš jācenšas meklēt risinājumus, apspriežot, kurš tieši varēs izpildīt šos uzdevumus, un kādi būs pasākumi, lai apmācītu iespējamo aizvietojumu.
Ja kādam darbiniekam viena uzdevuma veikšana prasa pārāk daudz darba, vienmēr pastāv zināms risks, ka viņam būs maz laika citiem pienākumiem vai to veikšana nebūs pietiekami rūpīga. Pārslodzi darbā var radīt darba apjoma palielināšanās un tā nevienmērīgā ietekme uz dažādiem darbiniekiem. Reorganizācija un izmaiņas ražošanā var, piemēram, izmainīt darbības uzsvaru, līdz ar to dažu kvalificētu darbinieku ikdienas darba apjoms palielinās, kamēr citiem darbs nav pietiekams. Ir arī jāņem vērā, ka vienam vai pāris cilvēkiem var nebūt agrākās darba efektivitātes.
Darbinieks, kuram slodze ir pārmērīgi liela visu laiku, ātrāk saslims vai pagurs. No otras puses, darbinieks, kurš nav pārāk noslogots, sāks uzskatīt savu darbu par nenozīmīgu un apnicīgu.
Darba pienākumu sadalījums firmā nereti ir atkarīgs no firmas attīstības pamatkoncepcijas. Izmaiņas var radīt neskaidrības, piemēram, nosakot katra strādājošā atbildības sfēru, daži jautājumi vispār var palikt bez ievērības.
Lai darbs būtu patiesi efektīvs, katram strādājošam jābūt skaidri noteiktiem pienākumiem vismaz viņa ieņemamajā amatā. Firmas organizācijai kopumā jābūt tādai, lai visi strādājošie būtu ieinteresēti izrādīt iniciatīvu.
Lēmumu pieņemšanas tiesībām ir jābūt skaidri noteiktām, piemēram, tādās jomās kā sagāde (tās maksimālā apjomā), virsdarba laika noteikšana, darbinieku pieņemšana un atlaišana no darba, darba kārtības noteikšana, utt. Ja darbinieki pārzin un atbalsta firmas organizāciju, firmas darbība ir līdzsvarota; ir vieglāk strādāt kā kolektīvam, mazāks ir pienākumu dubultošanās risks.
1.8. Vadītāja un darbinieku savstarpējās attiecības
Optimālu attiecību nodibināšana starp pārvaldniekiem un padotajiem - tā ir viena no svarīgākajām sociāli psiholoģiskajām problēmām, kas lielā mērā veido vadīšanas procesu rezultātus. Ir konstatēts, ka pretrunas, kuras rodas darbinieku saskarsmes procesā, rada darba ražīguma samazināšanos vismaz par 30% (!). Savukārt, - personāla motivācija optimālu savstarpējo attiecību apstākļos to palielina par apmēram tādu pat procentu.
Tai pašā laikā patreiz ir iezīmējusies attiecību pasliktināšanās problēma starp strādniekiem un rīkotājiem. Kā galvenais iemesls tiek minēta tēze, ka lielākajai daļai nodarbināto piemīt izteikti ciniska attieksme pret dzīvi un savu darbu. Sociālās psiholoģijas speciālisti nosauc šādus vispārinātus šīs attieksmes iemeslus:
- darbs tiek pārāk zemu apmaksāts;
- pārvaldniekiem nekādā gadījumā nedrīkst uzticēties;
- uzņēmums nedomā par neko citu, tik kā par savu biznesu;
- strādājošie ir pārāk ierobežoti sava darba laika rīcībā.
Negāciju mazināšanai eksperti piedāvā šādu stratēģiju:
1. jau pašā sākumā, noslēdzot darba līgumu, cilvēkiem ir jāiegūst reāli priekšstati par savu darbu,
2. darbiniekiem paredzēt un deleģēt tiesības, kā arī atbildību lēmumu pieņemšanai un to izpildei ikdienas darba procesā,
3. ir nepieciešams nostiprināt strādājošo profesionālo darba ētiku.
Laikā, kad firmas īpaši paļaujas uz labas komandas darbu, pieaug vadības loma kolektīva veidošanā. Vairums cilvēku augstu vērtē profesionālu un izlēmīgu vadību. Tai pat laikā ir svarīgi būt godīgiem, saprotošiem, labu vēlošiem. Šādu īpašību trūkums var kavēt labu sadarbību, vēlēšanos kopīgi risināt dažādas problēmas.
Katram darbiniekam arī pašam jāpiedalās firmas lietās un jācenšas sasniegt maksimāli labus rādītājus darbā, tādējādi gūstot gandarījumu par padarīto.
Laba reputācija ir neapšaubāms firmas “kapitāls”. Šis vārds nav tikai popularitāte tirgū. Daudz būtiskāk ir veidot atmosfēru firmā, darbinieku viedokli par savu darba vietu, tās vadību, kolektīvu.
Lai darbinieki tiešām censtos strādāt, viņu attieksmei pret firmu jābūt pozitīvai; tāpat jābūt ticībai vadībai, firmas produkcijai. Tie, kuri ir apmierināti un firmai uzticīgi, labprāt turpinās strādāt firmā; uz viņiem varēs paļauties arī firmai kritiskās situācijās.
Firmai nepārtraukti jāinformē arodbiedrība par ražošanu, finansiālo progresu, kadru politiku. Pilnīgas un noderīgas informācijas izplatīšana darbinieku vidū var novērst daudzus pārpratumus un problēmas.
Ir īpaši svarīgi, lai darbinieki saņemtu precīzu informāciju par visu firmas darbību, attīstību realizācijas sfērā, finansiālajiem rādītājiem, plāniem attiecībā uz strādājošiem, telpām, utt.
Informēšanu un konsultācijas var dažādi organizēt – noturot sapulces ar arodbiedrību pārstāvjiem, izplatot informāciju rakstveidā u.c. Mēģiniet darba gaitā noskaidrot vispiemērotāko strādājošo informēšanas veidu. Jo vairāk darbinieki tiks iesaistīti firmas darbībā, jo lielākā būs viņu interese iesaistīties diskusijās par firmas attīstību un līdzdarboties. Lai diskusijas būtu tiešām nozīmīgas, svarīga ir savlaicīga informācija.
Ir vairāki veidi, kā stimulēt darbiniekus strādāt centīgi – alga, apziņa, ka esi firmai nepieciešams, apmierinājums ar darbu, iespēja attīstīt savas prasmes, utt.
Pat, ja atalgojuma apmērs nav vienīgais noteicošais faktors, ir svarīgi, ka tas noteikts taisnīgi. Tam jāatbilst gan prasmei, gan izpildījumam. Abām pusēm jāvienojas par godīgu darba samaksas sistēmu.
Darba vide, darba veids un katra strādājošā iespēja kontaktēties ar vadību un attīstīties ir ļoti būtiski faktori. Tātad firmai jādara viss iespējamais, lai nodrošinātu apstākļus, kas stimulē un iesaista visus strādājošos firmas darbībā. Šai sakarībā daudz var dot rūpīgi pārdomāta politika darbam ar personālu.
Pastāv daži nosacījumi kā iegūt padoto atbalstu, lai uzņēmējdarbība ritētu veiksmīgi, kas varētu būt noderīgi topošajiem menedžeriem un vadītājiem:
- Vadītājs var iegūt padoto uzticību par vadītāja rīcības pareizību, ja viņš rīkojas pamatoti un rezultatīvi, ja objektīvi vērtē notikumus un izvirza pareizus darbības mērķus.
- Vadītājam jābūt pārliecinātam, ka izvirzītie mērķi ir pareizi.
- Vadītājam ir jārada priekšstats, ka viņam ir kopējas intereses ar organizācijas darbiniekiem.
- Strīda situācijā vadītājs nedrīkst pieļaut, ka tie beidzas ar attiecību pārtraukšanu, darbinieku savstarpējo saišu saraušanu.
- Vadītājam jāprot uzklausīt savus darbiniekus.
- Vadītājs nedrīkst atteikt sarunu ar padoto, un jārūpējas par to lai saruna noritētu nepiespiestā gaisotnē.
- Ja darbiniekam rodas problēmas, jāliek manīt, ka vadītājs tās izprot un mēģina sekmēt to savlaicīgu atrisināšanu.
1.9. Darbinieku mainība
Uzņēmuma vadītāji saduras ar samērā nopietnu problēmu – personāla mainību, kas jūtami ietekmē ražošanu, negatīvi atsaucas uz visa uzņēmuma ražotās produkcijas apjomu, ražīgumu un peļņu.
Ja jaunu vai atbrīvojušos posteni firmā nevar ieņemt jau strādājošs darbinieks, ir jāpieņem darbā vēl kāds cits. Ir ļoti svarīgi izvēlēties īsto cilvēku. Neviena firma neiegādāsies mašīnu par piecdesmit tūkstošiem mārciņu, vispirms neveicot attiecīgus aprēķinus. Izmaksas jauna darbinieka algošanai ir tikpat lielas, vismaz pirmo piecu gadu laikā. Tomēr atmaksājas ieguldīt zināmu darbu, lai atrastu nepieciešamo darbinieku gan patreizējam postenim, gan iespējamiem pienākumiem nākotnē.
Jaunajam darbiniekam jāatbilst firmas prasībām, kā arī jāiekļaujas strādājošo kolektīvā. Ja darbinieka apmācīšanā piedalās gan nodaļu vadītāji, gan kolēģi, tad visi jūtas vienlīdz atbildīgi, lai darbinieks justos labi jaunajos apstākļos. Jo drīzāk tas notiks, jo ātrāk šis cilvēks atraisīsies un strādās ar pilnu atdevi.
Darbinieki ir visvērtīgākie firmas resursi. Tādēļ ir īpaši svarīgi novērtēt viņu spējas, pieredzi un intereses. Tas ir labu panākumu pamats.
1.10. Motivācija.
Motivēšana ir darbinieku stimulēšana izvēlēties kādu no rīcības alternatīvām, lai sasniegtu organizācijas un personīgos mērķus.
Darbinieku darbība ir atkarīga no 3 faktoriem:
- prasmes un spējām;
- resursiem;
- motivācijas.
Ja problēma būs saistīta ar prasmi vai spējām, tad menedžerim parasti ir skaidrs ko darīt - paaugstināt kvalifikāciju, vai atlaist šo darbinieku, vai uzticēt šo darbu citam, vai kaut ko citu. Jā problēma ir resursos - arī apmēram skaidrs: jāmaina tehnoloģija, vai kaut kas jāuzlabo… Bet ko darīt, ja prasme un spējas ir, resursiem arī nav ne vainas, bet darbs nesokas? Problēma var būt saistīta ar motivāciju, un šo problēmu ir atrisināt visgrūtāk.
Visu motivēšanas procesu var nosacīti iedalīt 5 daļās, kurām ir rotējošs raksturs (2.attēls):
Vajadzības
Vajadzību apmierināšanas iespēju meklēšana
Rīcības izvēle, lai apmierinātu vajadzības
Vajadzību apmierināšanas vērtējums
Jaunu vajadzību meklēšana
2.attēls. Motivēšanas process
Viss sākas ar vajadzību vai interesi. Cilvēks "izlemj", ka viņam ir vajadzība vai interese, kura jāapmierina, viņš sāk meklēt iespējas, kā to izdarīt. Kad ir atrastas iespējas, tad ir jāizvēlas kā rīkoties, lai sasniegtu vēlamo, proti, apmierināt vajadzību. Ja vajadzība ir apmierināta, t.i. vērtējums ir pozitīvs, notiek citas vajadzības apzināšanās; ja nē, tad cilvēks var mainīt savu rīcību, kamēr nesasniegs vēlamo vai arī neparādīsies kāda cita, svarīgāka vajadzība.
Motivēšanas procesā darbiniekus stimulē izvēlēties kādu no alternatīvajiem uzvedības variantiem, tādējādi sekmējot gan darbinieku, gan organizācijas mērķu sasniegšanu. Tāpēc ir ļoti svarīgi saprast, kāpēc cilvēki uzvedas tā, kā viņi uzvedas, lai novirzītu viņu uzvedību vajadzīgajā virzienā. Motivējot darbiniekus, organizācija samazina izdevumus, jo tiek celts darba ražīgums un kvalitāte, ieinteresēti un saglabāti vajadzīgi darbinieki. Tādēļ arī ir radītas daudzas teorijas, kas cenšas izskaidrot darbinieku uzvedību un virzīt to vēlamajā virzienā.
Katram uzņēmumam, kurš ir ieinteresēts ražīgi strādāt un ilgstoši pastāvēt, būtiska loma ir motivācijas procesam. Ja darbinieks uzņēmumā būs motivēts, viņam noteikti būs cita attieksme pret darbu, kā arī ieinteresētība uzņēmuma attīstībā.
Motivācijas ietekmē notiek šādi procesi:
- darbinieki gūst gandarījumu par paveikto un ikdienas darbu;
- uzņēmums ietaupa līdzekļus, jo darbu var paveikt ar mazāku darbinieku skaitu;
- saglabājas vajadzīgie darbinieki, jo motivēts cilvēks darba vietu nemainīs.
Motivācija ietekmē:
- darba atmosfēru;
- saskarsmi;
- ražību;
- saliedētību;
- saikni ar sabiedrību;
- imidžu;
- sadarbību ar klientu;
- plānošanu;
- uzdevumu izpildi;
- kontroli u.c.
D.Makklellands un Dž.Atkinsons izvirzīja teoriju, ka pastāv trīs cilvēkiem piemītošas motivācijas kategorijas:
- panākumi;
- saskarsme;
- vara.
Ir ļoti daudzi un dažādi cilvēku tipi, katram indivīdam ir savādākas prasības un savādākas vērtības, visus cilvēkus - darbiniekus nevar vienādi motivēt, jo, kas dos stimulu strādāt vienam nedos citam. Cilvēku vajadzību izpratni ASV zinātnieks Ābrahams Maslovs iedala piecos līmeņos:
1. Fizioloģiskās vajadzības
– komforts telpās, pareizs darba un atpūtas režīms, iespēja paēst, sadzīves telpu izveide;
2. Drošības vajadzības
- ugunsdrošība, evakuācijas iespējas ārējo draudu novēršana, garantēts darbs, garantēts atalgojums, aizstāvība pret ekonomiskām grūtībām, sociāla apdrošināšana, darba un vides drošība, personīgā īpašuma aizsardzība;.
3. Sociālās vajadzības
– sadarbības iespējas, labvēlīga saskarsme, kopīgi pasākumi, informācijas nodrošināšana, jubileju un svētku atzīmēšana, palīdzība jaunajiem darbiniekiem, mērķu vienotība, konfliktu atrisināšana, uzņēmuma simbolikas izveide;
4. Atzīšana
– darbinieku darba rezultātu vērtēšana, karjeras iespējas, patiesa uzslava atzinības izteikšana citu klātbūtnē, apbalvošana;
5. Pašapliecināšanās vajadzība
– iespēju radīšana darbiniekiem parādīt savas radošās potences, palīdzība nākošo “horizontu” sasniegšanā, iespēja riskēt un eksperimentēt, līdzdalība projektu izstrādē un uzņēmuma pārvaldē.
Jebkura organizācijas struktūra sākas ar vadību, bet lai uzņēmums vispār dzīvotu un attīstītos visa pamatā ir darbinieki. Uzņēmuma vadībai ir jāmotivē savi darbinieki, jāgādā par darba vidi un apstākļiem. Uzņēmuma vadītājam ir jābūt par paraugu saviem darbiniekiem, lai viņiem būtu stimuls darboties un līdzināties vadītājam, tādejādi arī veicinot savu izaugsmi, arī tā varētu būt sava veida motivācija.
Šodien Latvijā kā jau postsociālisma valstī ir daudz neskaidrību un neatrisinātu problēmu. Daudziem uzņēmumiem primārais ir finanses un ekonomika, darbinieku faktoru atstājot kaut kur aizmugurējā plānā. Tā ir ļoti aplama rīcība, jo, attīstoties firmai, arī darbinieki ir jāizglīto. Tas nozīmē, ka vadībai ir jānodrošina nepārtraukta darbinieku profesionālā līmeņa pilnveidošana.
A.Maslova teorijā katrs cilvēks ir indivīds ar savām vajadzībām un īpatnībām. Ja vadītājs grib efektīvi motivēt savus padotos, viņam jāzina katra individuālās prasības, vēlmes. Nevar visus darbiniekus motivēt vienādi, viens cilvēks varbūt ir godkārīgs, atzīšanu alkstošs, citam vajadzības ir piezemētākas, tā saucamās fizioloģiskās vajadzības. Ja darbinieks ir motivēts materiāli, bet viņa fizioloģiskās vajadzības ir apmierinātas, tad tā vairs nebūs efektīva motivēšana, tas nozīmē, ka vadītājam ir jāzina kā apmierināt savu darbinieku ambīcijas.
Mūsu nabadzīgajā sabiedrībā, kur ir daudzas neatrisinātas sadzīves problēmas valda uzskats - jo vairāk maksās, jo labāk strādās - ne vienmēr ir pareizs. Ja darbinieki būs saņēmuši vienādu atlīdzību, tas nebūt nenozīmē, ka attieksme pret darbu viņiem būs vienāda, jo kādam varbūt ir daudz svarīgāks brīvais laiks, atzinība, iespējas labāk, radošāk strādāt.
Latvijas mazo un vidējo uzņēmumu īpašnieki un vadītāji visbiežāk tās stimulēšanas formas, kuras saistītas ar darba apstākļu uzlabošanu, darbinieku apmācību un pabalstiem. Pēc pētījuma datiem redzams, ka izdevību atpūsties darbiniekiem piedāvā tikai 40% uzņēmumu. Gandrīz divas trešdaļas uzņēmēju neizmanto iespēju dažādot samaksu atkarībā no izglītības līmeņa, jo uzskata, ka galvenais nav tas, cik efektīvi un produktīvi viņš strādā. Tikpat daudz ir to uzņēmumu, kuri atsakās no kolektīvu līgumu slēgšanas ar darba ņēmējiem un neparedz darīt to arī turpmāk. Darbinieku apdrošināšana, arī medicīniskā, tiek īstenota tikai katrā sestajā uzņēmumā.
Psihologi ir arī atzinuši, ka atšķirības uztverē atkarīgas no darbinieku vecuma. Vecāka gada gājuma cilvēkiem ir izteiktāka atbildības sajūta, bet jauniešus vairāk interesē - kas man par to būs.
Izvērtējot motivāciju un motivācijas iespējas Latvijā nevar nonākt pie viena konkrēta atzinuma, ka jādara tieši tā un ne savādāk. Pamatvilcienos var nonākt tikai pie slēdzieniem, kuri vadītājiem būtu jāievēro, lai sekmētu sava uzņēmuma attīstību un veicinātu darbinieku labklājību.
- Darba gandarījums ir atkarīgs ne tikai no darba, bet arī no mikroklimata uzņēmumā;
- lielu lomu spēlē kontakti ar priekšnieku, jo tas veido cilvēciskās attiecības;
- ir jāatzīst darbinieka cilvēciskās vērtības;
- motivācija paredz garīgo, fizisko spēju un spēku izmantošanu nosprausto mērķu īstenošanai, tādēļ darbiniekiem, kas izrāda interesi par savu profesionālo darbību jārada apstākļi, lai viņi varētu realizēt un pielietot savas radošās spējas;
- ir jāatsakās no principiem, kas paredz darba šauru specializāciju;
- mērķtiecīgi jāpaplašina izpildītāju atbildība, uzticot viņiem piemēram, paškontroles, patstāvīgas materiālu pasūtījumu, saskarsmes ar patērētājiem, pasūtītājiem funkcijas. Visi šie faktori radīs lielāku interesi par darbu.
- darbs jāorganizē tā, lai indivīdam būtu iespēja pārvarēt savas personības vājās puses un pilnveidoties arī ikdienas darba ritumā.
1.10.1 . Motivēšanas veidi
Cilvēki ir dažādi, viņiem ir dažādas intereses un vajadzības. Kā arī ir dažādas situācijas: atšķiras darbs, atšķiras uzdevumi un mērķi, atšķiras laika periodi. Viss ir atšķirīgs, tomēr viens un tas pats paliek tas, ka cilvēks pēc būtības ir sliņķis un neko nedara, kamēr viņam nav vajadzības jeb intereses to darīt.
Mēs noskaidrojām, ka gan motivētāji, gan demotivētāji var būt visdažādākie. Visus faktorus, kas motivē darbinieku, varētu sadalīt 3 lielas grupās: monetārais atalgojums jeb nauda, nemonetārais atalgojums un bailes.
Nauda
Mūsu nabadzīgajā sabiedrībā, kur ir daudzas neatrisinātas sadzīves problēmas valdošais uzskats - jo vairāk maksās, jo labāk strādās - ne vienmēr ir pareizs. Ja darbinieki būs saņēmuši vienādu atlīdzību, tas nebūt nenozīmē, ka attieksme pret darbu viņiem būs vienāda, jo kādam varbūt ir daudz svarīgāks brīvais laiks, atzinība, iespējas labāk, radošāk strādāt. Kaut gan pārsvarā Latvija joprojām ir tāda situācija kā cilvēki strādā tikai lai nopelnītu.
Šodien tiek izmantotas daudz algu sistēmas, taču par populārāku kļūst t.s. PBR
(P
ay B
y R
esult) algas sistēma, kurā alga tiek uzlūkota kā divpusējs lielums - algas nemainīgā garantētā daļa un piemaksa atkarībā no darba rezultātiem. Katrai no sistēmām ir savi plusi un mīnusi, bet vislabākā no motivācijas teorijas raugoties, ir diferencēta atalgojuma sistēma, jo darbinieki jūt, ka viņi tiek atalgoti atbilstoši viņa ieguldījumam, nevis laikam, pavadītajam darbā.
Monetārais atalgojums vajadzības tieši neapmierina, jo darbiniekam nauda pati par sevi nav vajadzīga. Naudas, kā atalgojuma nozīme, parādās tikai tad, kad tā var apmierināt konkrētas vajadzības. Ja šīs vajadzības tiek apmierinātas savādāk, vai citas vajadzības ir pārākas, tad naudas instrumentālajai nozīmei ir mazāka vērtība un tā nav sevišķi izmantojama motivēšanā, tad vadītājam ir jāmēģina atrast citas (nemonetāras) vajadzības, kuras apmierinot, var panākt vēlamo rezultātu.
Nemonetārais atalgojums
Kas ir nemonetārais atalgojums? Tas ir jebkurš atalgojums, ja vien tā nav nauda. Tas varētu būt gan maziņas dāvaniņas, gan kādu īpašu tiesību piešķiršana vai izcelšana citu vidū, gan arī vienkāršais “paldies
”. Citiem vārdiem sakot, atalgojums nav īsti "maksa par padarīto", bet gan atlīdzība, un tas ir ļoti būtiski. Nemonetārais atalgojums nevar pastāvēt bez monetārā atalgojuma, bet ir efektīvāks motivētājs nekā nauda. Kāpēc? Mēģināsim to noskaidrot ar piemēra palīdzību.
Kādos valsts departamentos X un Y darbinieki saņem labu algu, ārējie darba apstākļi ir it kā vienādi, bet būtiska atšķirība ir tāda, ka departamenta X vadītāja pavisam neinteresējas par to kā tiks izpildīts uzdotais uzdevums,
Protams, daudz nācies dzirdēt "<paldies> kabatā neieliksi", es varētu atbildēt uz šo sekojoši: bet vai Jūs būtu apmierināti, ja pat "paldies" neteica? Domāju ka nē. Kā jau tika minēts iepriekš, naudai ir svarīga loma, taču neizšķiroša, jo cilvēkiem ir tieksme izturēties ar citiem līdzīgi tam kā izturas ar viņiem pašiem.
Piemērā tika minēts tikai viens nemonetārā atalgojuma paveids, proti, uzslava. Bez tam pastāv arī citi, kuri ļauj cilvēkiem justies nozīmīgiem savā uzņēmumā, kā arī viņi jūt ka viņus ciena. Tas viss palielina darba ražīgumu, neizlietojot lielus naudas līdzekļus.
Visu iepriekš teikto gribētos apstiprināt ar dažu cilvēku izteiksmēm šajā sakarā:
- Strādājiet kaut kā svarīgākā nekā nauda dēļ.
- Paņēmiens, kā var attīstīt labāko, kas ir cilvēkiem, ir viņa vērtības atzīšana un atbalstīšana.
- Organizācija eksistē tikai tādēļ, lai palīdzētu cilvēkiem paveikt to, ko vienatnē viņi nevarētu paveikt.
- Uzdodiet jautājumus, nevis pavēliet.
- Sēsi rūpes, pļausi iniciatīvu.
- Darbinieks ir ideju avots, nevis vienkārši pāris strādājošu roku.
- Darbā, kas orientēts uz cilvēkiem, ir tikai viena panākuma atslēga, - uzticība.
Bailes
Daudzos uzņēmumos Latvijā, kā arī citās valstīs, ir tādi cilvēki, kas baidās, un ir priekšnieki, kas uztur šīs bailes. Bailes var būt visdažādākās: no bailēm tikt uzbrēktam līdz pat bailēm tikt atlaistam. Jebkuras bailes var motivēt izpildīt prasāmo, bet kā jau tika minēts iepriekš, ar to vien nepietiek. Ja nebūs labvēlīgas psiholoģiskās atmosfēras, tad var samazināties cilvēku tonuss un kā rezultāts samazinās darba ražīgums, vai arī tas nav tik augsts kā varētu būt.
Kāpēc tā notiek? Psiholoģi skaidro, ka jābūt harmonijai gan cilvēka iekšējā, gan ārējā vidē, tad cilvēks ir apmierināts. No motivācijas teorijas raugoties, cilvēks darbojas, lai apmierinātu kādu vajadzību. Līdz ar to, apvienojot šos divus uzskatus, var teikt, ka cilvēks cenšas panākt harmoniju, un motivēt nozīmē palīdzēt panākt harmoniju. Ir pietiekoši viegli panākt, lai ārējā vidē būtu harmonija, bet tas ir neiespējams, ja iekšējā ir vētra. Bailes rada tādu spiedienu, ka cilvēks vai nu saceļas, vai noslēdzas sevī un nekas viņu vairs neinteresē. Tāpēc ir ļoti bīstami, ka darbinieki baidās.
No otrās puses, īslaicīgam periodam bailes var dot jūtamu rāvienu uz priekšu, bet tas ir tikai īsam laika periodam, jo cilvēki centīsies izvairīties no viņu baiļu avota.
Rezumējot, var teikt, ka bailes var būt motivētājs, bet tikai īsam laika periodam, pretējā gadījumā, bailes var ne tikai nemotivēt, bet arī motivēt pretējā virzienā.
1.11. Darba samaksas un motivācijas mijiedarbība
Normālā ekonomiskā situācijā darba tirgū eksistē tāds moments, kad palielinoties darba samaksas līmenim, darba piedāvājums samazinās. Darbinieks šajā situācijā nopelna pietiekoši un viņam lielākā vērtē ir laiks.
Galvenie darba motivācijas punkti varētu būt:
1. personas profesionālā izaugsme;
2. redzēt sava darba augļus kopējā uzņēmuma attīstībā, redzēt uzņēmuma darba perspektīvas;
3. gūt peļņu.
Atkarībā no katra cilvēka individuāli, viņš var saņemt ļoti labu atalgojumu un vairs neko citu viņam nevajag, var saņemt labu atalgojumu plus apmaksātu apmācību un viņam būs par maz. Tāpēc jau ar varu darba devējs darbinieku neturēs, taču bieža darbinieku maiņa nenāks par labu, pirmkārt, uzņēmuma reputācijai, otrkārt, bremzēs uzņēmuma attīstību un varbūt pat normālu ikdienas darbu.
Ideāli, ja uzņēmumā jau ir izstrādāta darba samaksas organizācija un meklējot jaunus darbiniekus, uzzinot katra konkrēta kandidāta mērķus, darba devējs var piedāvāt jau konkrētus darba samaksas variantus.
1.12. Darba samaksas organizācija
Vispirms jau darbiniekiem ir noteikta “cietā” alga. Par darbinieku tiek veikti visi LR likumdošanā noteiktie nodokļu atskaitījumi. Algas tiek reizi gadā indeksētas, ņemot vērā inflācijas līmeni valstī.
Tālāk seko dažādi bonusi:
1) mobilais tālrunis;
2) apmaksāta profesionālā izglītība – kursi, semināri u.c.;
3) tiek noslēgts patapinājuma līgums par darbinieka personiskā transporta līdzekļa izmantošanu darba vajadzībām. Līgumā ir paredzēts, ka darba devējs apmaksā transporta līdzekļa obligāto civiltiesisko apdrošināšanu, kompensē degvielas patēriņu, kas patērēts darba braucienu laikā, kompensē transporta līdzekļa tehniskās apkopes izdevumus;
4) ja darbiniekam nav personiskā transporta līdzekļa, vai arī tā tehniskais stāvoklis neapmierina darba devēju, darbinieks var pretendēt uz dienesta automašīnu, kuru drīkst izmantot arī personiskām vajadzībām;
5) darba devējs var nodrošināt darba apstākļus darbinieka dzīves vietā, ja darbinieks pats vēlas, t.i., uzstādīt uzņēmuma īpašumā esošu datortehniku darbinieka dzīves vietā, lai darbinieks varētu pēc savām vēlmēm veikt darbu arī savās mājās.
2. Praktiskā daļa
2.1. Uzņēmuma darbinieku motivēšanas metožu analīze
Lai izpētītu motivāciju un ar to saistītās problēmas, firmā tika veikta plaša anketēšana. Aptauja tika veikta starp 46 strādniekiem, kā arī ofisa darbiniekiem. Es domāju, ka arī it kā nepilnīgi iegūtā informācija varētu samērā objektīvi raksturot situāciju visā uzņēmumā, jo, kā liecinās vēlāk iegūtie dati, motivācijas problēmas atšķiras starp dažādos amatos strādājošajiem firmas darbiniekiem.
Lai uzzinātu a/s “Gaiļezers plus” darba ņēmēju pašreizējo motivēšanas pakāpi, tika izmantotas šādas motivēšanas teorijas:
1. A. Maslova vajadzību hierarhija;
2. F. Hercberga divfaktoru teorija;
3. gaidu motivēšanas teorija;
4. taisnīguma motivēšanas teorija;
5. stimulējošās motivēšanas teorija.
2.1.1. Darbinieku motivācija pēc A. Maslova vajadzību hierarhijas
Lai uzzinātu kāda ir a/s “Gaiļezers plus” darba ņēmēju vajadzību hierarhija pēc A. Maslova teorijas, uzņēmumā strādājošie tika lūgti aizpildīt anketu (skat. 1. pielikumu), pēc kuras rezultātiem varētu spriest, kādas vajadzības – fizioloģiskās, drošības, sociālās, atzīšanas vai pašapliecināšanās – ir dominējošās.
Pēc anketēšanas, kuras ietvaros tika aptaujāti 100 darbinieki, tika iegūti šādi rezultāti.
Lai vieglāk varētu redzēt, kāda ir a/s “Gaiļezers plus” darbinieku vajadzību struktūra pēc A. Maslova teorijas, iegūtie rezultāti parādīti grafiskā veidā (skat. 3. attēls.).
3. attēls. A/s “Gaiļezers plus” darba ņēmēju vajadzību hierarhija
Kā redzam 3. attēlā., darbiniekiem vissvarīgākās šķiet tieši drošības vajadzības. Aptaujātie darbinieki vajadzību pēc drošības ir novērtējuši ar 4213 punktiem. Tas nozīmē, ka uzņēmuma vadītājam vislielākā uzmanība būtu jāpievērš tieši darba garantijai, darba apmaksas garantijai, kā arī darba drošībai. Darbinieki būs augstu motivēti, ja viņi būs droši par to, ka viņu vieta uzņēmumā ir stabila, viņi pēkšņi netiks atlaisti no darba. Svarīgi ir arī tas, lai darbinieki būtu droši par to, ka par padarīto darbu viņi saņems atbilstošu atalgojumu, ka viņu pūles tiks attiecīgi novērtētas.
Ar 3679 punktiem darba ņēmēji ir novērtējuši vajadzību pēc atzīšanas. Pie šīm vajadzībām, kā jau minēts darba teorētiskajā daļā, pieder biežākas un patiesākas uzslavas, atzinības izteikšana citu klātbūtnē, darbinieka darba rezultātu vērtējums, kā arī karjeras iespējas.
Ar nedaudz mazāku punktu skaitu darbinieki novērtējuši vajadzību pēc pašapliecināšanās, pie kurām pieder iespēja darbiniekam parādīt savas radošās potences, palīdzība nākamo “horizontu” sasniegšanā, kā arī iespēja riskēt un eksperimentēt, pieaicināšana problēmu risināšanā, projektu izstrādē un vēlēšanās neatpalikt, kad kāds darbinieks izdara “izrāvienu”.
Arī sociālās vajadzības tiek vērtētas tikai nedaudz zemāk. Darbinieki to ir novērtējuši ar 3200 punktiem. Tas nozīmē vadītājam pastiprināta vērība būtu jāpievērš arī tādiem darbinieku motivāciju ietekmējošiem faktoriem kā labvēlīgai saskarsmei darbinieku vidū, kopīgiem kolektīviem pasākumiem, sapulcēm, darbinieku jubileju atzīmēšanai. Darbinieki regulāri būtu jānodrošina ar visu jaunāko informāciju, kas attiecas uz viņu darbu un uzņēmumu kopumā. Uzņēmuma vadībai ir jāprot darbiniekiem izskaidrot organizācijas mērķus un jāparāda darbinieku lielā nozīme to sasniegšanā.
Viszemāk – tikai ar 2474 punktiem –darba ņēmēji ir novērtējuši fizioloģiskās vajadzības.
Tātad no iepriekš secinātā izriet, ka a/s “Gaiļazers plus” vadītājam uz doto brīdi un vēl vismaz tuvākajā laikā maksimālas pūles būtu jāveltī darbinieku drošības vajadzību uzlabošanai, bet relatīvi mazākas fizioloģisko vajadzību apmierināšanai.
2.1.2. Darba ņēmēju motivācija pēc F. Hercberga divfaktoru teorijas
Lai uzzinātu kāda ir a/s “Gaiļezers plus” darba ņēmēju motivācija pēc F. Hercberga motivēšanas teorijas, darbinieki tika lūgti aizpildīt anketu (skat. 2. pielikumu).
Apkopojot datus, kas parādīja, cik augstu darbinieki vērtē F. Hercberga izvirzītos motivatorus un higiēnas faktorus, varam secināt, ka visus darbiniekus var iedalīt divās grupās. Pirmajā grupā ietilpst visi strādnieki, otrajā grupā ceha vadītāji un ofisa darbinieki (administrācija). Šo grupu ietvaros parādās līdzīgs visu faktoru novērtējums, protams, ar dažiem izņēmumiem.
Vispirms aplūkosim strādnieku, motivatoru un higiēnas faktoru vērtējumu (skat. 4.attēlu).
4. attēls. Strādnieku motivatoru un higiēnas faktoru vērtējums
Pēc iegūtajiem rezultātiem (strādnieku) varam redzēt, ka darbinieki ir apmierināti ar 9 faktoriem (tie, kuru vērtējums atrodas zem vēlamās situācijas līknes), bet nav apmierināti ar 5 motivāciju ietekmējošiem faktoriem (tie faktori, kuru vērtējums atrodas virs vēlamās situācijas līknes).
Vispozitīvāk strādājošie strādnieki un ir novērtējuši sociālo statusu (esošā situācija ir novērtēta par 6 punktiem augstāk), kā arī organizācijas darbību (6 punkti). Augstu tiek vērtētas arī attiecības starp darbiniekiem (5 punkti), tiešā vadītāja attieksme (5 punkti), kā arī profesionālā izaugsme un atbildības pakāpe (abiem faktoriem 5 punkti).
Vēl strādnieki ir apmierināti ar karjeras iespējām (3 punkti), darba apstākļiem un personisko dzīvi (abiem faktoriem 1 punkts).
Viskritiskākā situācija ir ar darba procesu un darba algām (abiem faktoriem 11 punkti). Minētie darbinieki ir neapmierināti arī ar panākumu gūšanas iespējām darbā (7 punkti), kā arī ar darba vietas saglabāšanas garantijām (5 punkti) un panākumu atzīšanai (2 punkti).
Ofisa darbinieku motivatoru un higiēnas faktoru vērtējums jau relatīvi daudz atšķiras no pārējo uzņēmumu darbinieku motivāciju ietekmējošo faktoru vērtējuma (skatīt 6. attēlu).
6. attēls. Ofisa darbinieku motivatoru un higiēnas faktoru vērtējums
6. att. varam redzēt, ka uzņēmuma ofisa darbinieki un cehu vadītāji pozitīvi vērtē 7 motivāciju ietekmējošos faktorus, bet negatīvi – 4 faktorus, 4 motivāciju ietekmējošie faktori ir ieguvuši nenegatīvu vērtējumu.
Vispozitīvāk tiek novērtētas attiecības ar padotajiem (12 punkti), kā arī darba vietas saglabāšanas garantiju (7 punkti). Pozitīvi tiek vērtēti arī tādi motivāciju ietekmējoši faktori kā attiecības starp darbiniekiem kopumā (3 punkti), kā arī sociālais statuss, karjeras iespējas, profesionālā izaugsme un atbildības pakāpe (visiem faktoriem 1 punkts).
Nenegatīvi tiek vērtēti tādi faktori kā darba apstākļi, organizācijas darbība, tiešā vadītāja attieksme un personīgā dzīve (0 punktu katram faktoram). Šis faktoru vērtējums liecina par to, ka vadībai ir jau tagad jādara viss, lai šie motivāciju ietekmējošie faktori neiegūtu negatīvu vērtējumu.
Visnegatīvāk tiek vērtēta darba (11 punkti). Negatīvi tiek vērtēta arī panākumi darbā (3 punkti), darba process (2 punkti), kā arī panākumu atzīšana (1 punkts).
Aplūkosim, kādas ir darbinieku algas pa mēnešiem, turklāt jāpiemin, ka alga ir nemainīgs lielums un nav atkarīgs no realizācijas daudzuma (skat. 7. attēlu). Ērtības un uzskatāmības dēļ parādīšu atsevišķi visu strādnieku algas kopā, administrācijas darbinieku algu summu un direktora algu mēnesī.
7. attēls. Strādnieku algas
Kā jau minēju strādnieku algas ir nemainīgs lielums un nav atkarīga no realizētiem pakalpojumiem, tas nozīmē, ka algas nav piesaistītas darbinieku ieguldītajam darbam, līdz ar to varam secināt, ka darbinieki nav ieinteresēti strādāt ar maksimālu atdevi, jo viņu alga nav proporcionāla padarītajam darbam.
Ar F. Hercberga motivācijas teorijas palīdzību iegūtajos rezultātos varējām arī redzēt, ka darbinieki ir izteikti neapmierināti arī ar darba procesu kā tādu.
Lai uzzinātu, kāds tam ir cēlonis vai cēloņi, izmantosim vācu speciālistu V. Zigerta un L.Langes piedāvāto testu (skat. 3. pielikumu), ar kuru var uzzināt uzņēmuma organizatorisko pakāpi, kas būtībā arī parāda kā tiek organizēts darbs visā organizācijā kopumā.
Jo lielāks atzīmēto krustiņu skaits pirmajās divās ailēs. Jo augstāka uzņēmuma organizatoriskā pakāpe. Tas liecina, ka darbinieki vai darbinieku grupas atbalsta vadības rīcību un ir motivēti strādāt.
Rezultātus varam redzēt 2.1. tab.
2.1. tabula
A/s “Gaiļezers plus” organizatoriskās attīstības pakāpes noteikšana
Viedoklis |
Nē | Tomēr nē | Tomēr jā | Jā |
| Neveiksmes, pārkāpuma vai citā gadījumā vienmēr aktīvi tiek meklēts vainīgais. | 8 | 11 | 19 | 62 |
| Daudzi darbinieki cenšas sevi nodrošināt ar kādu instrukciju vai citu dokumentu. | 26 | 56 | 6 | 12 |
| Piekļūšanu informācijai nosaka darbinieka ieņemamais stāvoklis, bet ne viņa funkcijas. | 9 | 14 | 72 | 5 |
| Nav skaidri zināmi uzņēmuma mērķi. | 76 | 12 | 22 | 0 |
| Ja pieļauta kļūda, par to vispirms uzzina vadība. | 59 | 37 | 2 | 2 |
| Pastāv atsevišķu struktūru “egoisms”. | 37 | 22 | 15 | 16 |
| Darbinieki vadības pieņemtos lēmumus neuzskata par sev saistošiem, bet gan kā vērstus pret viņiem. | 15 | 18 | 45 | 22 |
| Mierīgi un plānveidīgi var strādāt tikai dienas beigu daļā, jo pārējā laikā vienmēr rodas kaut kas svarīgāks. | 30 | 16 | 46 | 8 |
| Vadītāji necenšas, lai lēmumu pieņemšanā iesaistītos kolektīvs. Viņi liek saprast sistēmu “rīkojums – izpilde”. | 0 | 4 | 56 | 40 |
| Kad saruna ir par vadību, parasti lieto terminu “tur augšā”. | 18 | 11 | 12 | 59 |
| Konflikti visbiežāk rodas par sīkumiem. | 34 | 23 | 31 | 12 |
| Sanāksmes parasti ir ilgstošas un beidzas bez rezultāta. | 32 | 27 | 31 | 10 |
| Darbinieki visai reti uzzina vērtējumu par savu darbu. Viņi pat nezina, pēc kādiem kritērijiem tos vērtē. | 3 | 0 | 42 | 55 |
| Grūti un pat bezperspektīvi censties izvirzīt jaunas idejas un priekšlikumus par procesu pilnveidošanu. | 48 | 27 | 19 | 6 |
| Entuziasms darbā ir retums. | 18 | 22 | 41 | 29 |
| Principā ir divu veidu darbinieki – “vecie”, kuri strādā no paša sākuma, un “jaunie”. | 27 | 14 | 4 | 55 |
| Daudzi darbinieki slēpjas aiz darba pienākumu apraksta vai instrukcijas. Viņi uzmana savas tiesības. | 52 | 29 | 16 | 13 |
| Darba vērtējums bieži vien balstās uz emocijām un notiek virspusēji. | 57 | 33 | 4 | 7 |
| Daudzi darbinieki pārdzīvo to, ka viņu zināšanas netiek izmantotas un viņi nevar pierādīt savas iespējas. | 46 | 17 | 11 | 26 |
| Ne īpaši bieži darbiniekiem rodas apziņa, ka nekvalitatīvs darbs kaitē uzņēmumam. | 63 | 8 | 29 | 0 |
| Darbinieki principā nevēlas kolektīvu vadību, viņi vēlas saņemt skaidru norādījumu un nepārdzīvo, ja šie norādījumi izrādās nepareizi. | 38 | 15 | 12 | 35 |
| Kopā: | 696 | 416 | 535 | 474 |
2.1. tab. redzam, ka vairākums darbinieku (62) par negatīvāko darba procesu ietekmējošo faktoru uzskata to, ka neveiksmes, pārkāpuma vai citā gadījumā vienmēraktīvitiek meklēts vainīgais. Otrajā vietā ar 59 balsīm ievietojas tas fakts, kad saruna ir parvadību,parasti lieto terminu “tur augšā”. Trešo vietu ieņem tas fakts, ka darbinieki visai reti vai nemaz nezina, pēc kādiem kritērijiem viņi tiek vērtēti (55 balsis). Ceturto vietu ieņem tas fakts, ka vadība piekopj taktiku “rīkojums – izpilde” (40 balsis), piekto vietu, ka entuziasms darbā irretums (29 balsis). Lai noteiktu uzņēmuma organizatoriskās attīstības pakāpi, var izmantot uzņēmuma attīstības indeksa izskaitļošanu pēc formulas (2.1.) :
I = 1a + 0,5b + (- 0,5c) + (-1d),
(2.1)
N
kur a – atbilžu “nē” skaits;
b – atbilžu “tomēr nē” skaits;
c – atbilžu “tomēr jā” skaits;
d – atbilžu “jā” skaits;
N – kopējais atbilžu skaits.
Indekss atrodas robežās no +1 līdz –1. Jo tas ir lielāks ar “+” zīmi, jo uzņēmuma organizatoriskā attīstības pakāpe ir apmierinošāka.
Izmantojot a/s “Gaiļezers plus” darbinieku sniegto vērtējumu, iegūstam šādu organizatoriskās attīstības pakāpes indeksu:
I = 696 + 0,5*416 + (-0,5*535) + (-474)
= 0,07
2121
Iegūtais rezultāts ir nedaudz virs nulles. Tas nozīmē, ka uzņēmuma direktoram ir jāpievērš lielāka uzmanība turpmākajām rīcībām attiecībā uz darbaspēku un jāizanalizē visi aptaujā iegūtie rādītāji, gan katrs atsevišķi, gan kopā.
2.1.3. Darba ņēmēju motivācija pēc gaidu motivēšanas teorijas
Apkopojot a/s “Gaiļezers plus” strādājošo darbinieku atbildes uz jautājumiem, kuri bija paredzēti, lai novērtētu darbinieku motivāciju pēc gaidu motivēšanas teorijas (skat. 5. pielikumu), tika iegūti šādi rezultāti.
Gandrīz visi darbinieki bija novērtējuši, ka viņu pieliktās pūles nodrošina attiecīgu rezultātu. Vidējais vērtējums (E – P) = 0,9.
Domas dalījās attiecībā uz to, vai sasniegtais rezultāts tiek attiecīgi novērtēts.
Strādnieki, ka sasniegtais rezultāts netiek attiecīgi novērtēts. Lielākajā daļā gadījumu vērtējums šajā jautājumā (P – O) = 0. Tas liecina par to, ka darbinieki necer, ka pēc labi izpildīta darba viņi saņems arī labāku atalgojumu.
Savādāks vērtējums šajā jautājumā ir cehu vadītājiem un ofisa darbiniekiem. Viņi darba rezultāta saistību ar atalgojumu (P – O) vidēji ir novērtējuši ar 7 ballēm. Tas tā varētu būt tāpēc, ka viņu darbu direktors var novērtēt daudz objektīvāk. Piemēram, no strādnieku pozitīvās vai ne tik pozitīvās darbības ir atkarīga visa komandas darbība, bet ofisa darbinieki un viņu darbs direktoram ir redzams ikdienā.
Jautājumā, vai darbinieki ir apmierināti ar savu atalgojumu, domas dalās visplašākajā nozīmē. Atbildes nav iespējams klasificēt pēc darbinieku ieņemamā amata. Vienīgi ir novērojama tendence, ka vairāk ar savu atalgojumu ir apmierināti tie darbinieki, kuri strādā pirmos 3 – 4 mēnešus. Viņi savu atalgojumu V vidēji novērtē ar 8 ballēm, taču palielinoties darba stāžam, atalgojuma vērtējumam ir tendence samazināties. Vidēji šis vērtējums V = 5 balles.
Iegūtos rezultātus ievietojot formulā (1.1), iegūstam šādus rezultātus:
Strādniekiem:
Motivējums = 0,9 * 0 * 7 = 0
Būvdarbu vadītāji, ofisa darbinieki:
Motivējums = 0,9 * 0,7 * 7 =4,41
Redzam, ka strādnieki nav motivēti strādāt, savukārt ceha vadītāji un ofisa darbiniekiem 10 ballu sistēmā motivējums sastāda 4,41 balli.
2.1.4. Darba ņēmēju motivācija pēc taisnīguma motivēšanas teorijas
Lai izmantotu taisnīguma motivēšanas teoriju motivācijas problēmu atrašanā, apskatāmā uzņēmuma darbiniekiem tika uzdots jautājums, vai cits darbinieks par tādu pašu padarītu darbu saņem arī tādu pašu atalgojumu? Iegūtie rezultāti ir šādi.
Ar apstiprinošu atbildi – jā ir atbildējis tikai 2 darbinieks. Noliedzoši ir atbildējuši 64 darbinieki. To, ka viņi gandrīz nekad nav saņēmuši par vienu un to pašu darbu tādu pašu atalgojumu kā citi darbinieki, ir apstiprinājuši 20 darbinieki, savukārt 14 darbinieki uzskata, ka viņu atalgojums gandrīz vienmēr ir tāds pats kā citiem darbiniekiem par to pašu darbu.
Procentuālo atbilžu sadalījumu varam redzēt 8. attēls.
8.attēls. Vai cits darbinieks par tādu pašu izdarītu darbu saņem tādu pašu atalgojumu
8. attēls. redzam, ka 64% no aptaujātajiem darbiniekiem uzskata, ka cits darbinieks par tādu pašu darbu nesaņem tādu pašu atalgojumu. Līdz ar to varam secināt, ka darbinieki nav motivēti strādāt, jo viņiem nav taisnīguma sajūtas. Šī fakta rezultātā darbiniekiem, kuriem taisnīguma izjūtas, cenšas labot situāciju samazinot savas pūles, lai sasniegtu to pašu rezultātu, vai pat aiziet no darba.
2.1.5. Darba ņēmēju motivācija pēc stimulējošās motivēšanas teorijas
Lūdzot atbildēt a/s “Gaiļezers plus” darbiniekus uz jautājumiem, ar kuru palīdzību motivēšanu varētu vērtēt pēc stimulējošās motivēšanas teorijas (skat. 7. pielikumu), tika iegūti sekojoši rezultāti.
Uz jautājumu, vai jūsu rīcība ir atkarīga no iepriekšējiem secinājumiem un pieredzes, apstiprinoši ar atbildi jā atbildēja 91 aptaujātais darbinieks, savukārt 9 darbinieki gandrīz
10. attēls. Vai Jūsu rīcība ir atkarīga no iepriekšējiem secinājumiem un pieredzes.
vienmēr rēķinās ar iepriekšējo pieredzi un secinājumiem. Procentuālo atbilžu sadalījumu varam redzēt 10. attēls.
Kā redzam 10. att. 91% aptaujāto darbinieku rēķinās ar savu iepriekšējo pieredzi, bet 9% aptaujāto to dara gandrīz vienmēr. Starp aptaujātajiem darbiniekiem nebija tādu, kas nerēķinātos ar savu iepriekšējo pieredzi un secinājumiem.
Tāpēc varam secināt, ka uzņēmumā ir jābūt pastāvīgai un ilglaicīgai darbinieku vērtēšanas sistēmai. Vai šāda sistēma reāli uzņēmumā eksistē, atbildi sniegs nākamie divi jautājumi.
Atbildot uz jautājumu, vai jūs par vienu un to pašu darbu vienmēr saņemiet vienu un to pašu atalgojumu, tikai 7 aptaujātie darbinieki ir atbildējuši pozitīvi ar atbildi jā. 5 darbinieki uzskata, ka tā nenotiek gandrīz nekad, savukārt 4 aptaujātie darbinieki uzskata, ka par vienu un to pašu darbu viņi gandrīz vienmēr saņem tādu pašu atalgojumu. Lielākā daļa darbinieku (84) uzskata, ka viņi tomēr nesaņem vienu un to pašu atalgojumu par vienu un to pašu padarīto darbu. Atbilžu procentuālo sadalījumu varam redzēt 11.att.
11.att. Vai Jūs par vienu un to pašu darbu vienmēr saņemiet vienu un to pašu atalgojumu
Kā redzam 12. att., 84% aptaujāto darbinieku uzskata, ka viņi par vienu un to pašu padarīto darbu tomēr nesaņem vienu un to pašu atalgojumu. Tas savukārt liecina par to, ka uzņēmumā nepastāv vienota, ilglaicīga darbinieku veiktā darba vērtēšanas sistēma. Līdz ar to darbinieks nebūs motivēts strādāt labāk, jo nav nekādas garantijas, ka viņa padarītais darbs tiks atbilstoši novērtēts.
Uz jautājumu, vai jūs par vienu un to pašu pārkāpumu saņemiet vienu un to pašu sodu, 67 aptaujātie darbinieki atbildēja apstiprinoši ar atbildi jā, taču 20 darbinieki atbildēja noliedzoši. 11 darbinieki uzskata, ka viņi gandrīz vienmēr saņem vienu un to pašu sodu, taču 2 darbinieks uzskata, ka viņš gandrīz nekad nesaņem vienu un to pašu sodu par vienu un to pašu pārkāpumu. Procentuālo atbilžu sadalījumu varam redzēt 12.att.
12. att. Vai Jūs par vienu un to pašu pārkāpumu vienmēr saņemiet vienu un to pašu sodu
12. att. redzam, ka lielākā daļa darbinieku (67%) uzskata, ka viņi par vienu un to pašu izdarīto pārkāpumu saņem vienu un to pašu sodu. Tas ļauj spriest, ka pārkāpumi tiek sodīti pēc noteiktas sistēmas, jo tikai 12% aptaujāto darbinieku nepiekrīt tam, ka pastāv noteikta pārkāpumu sodīšanas sistēma.
Taču kopumā situācija uzņēmumā ir diezgan haotiska, un darbiniekiem ir samērā grūti balstīties uz iepriekšējo pieredzi.
NOBEIGUMS
Galvenā atziņa, ko iegūst dažādu personāla vadīšanas problēmu pētījumos, ir nepieciešamība pievērst paaugstinātu uzmanību personālam un tā kopdarbības vadīšanas metodēm augsti automatizētu tehnoloģiju apstākļos. Stratēģiskais virziens ir maksimāla tehnisko iespēju izmantošana, darba humanizācija un darbinieku iniciatīvas atbalstīšana ar visiem iespējamiem līdzekļiem. Visnotaļ svētīgas un vērā ņemamas ir šādas atziņas:
- sociālās inovācijas ir tikpat svarīgas, kā tehnoloģiskās;
- kapitāls investējams ne tikai jaunākajā un modernākajā tehnikā, tehnoloģijā, bet arī personāla sagatavošanai un apmācībai;
- darbinieku aktivitātes koordinācija ir jānodrošina ar komunikācijas līdzekļiem, kā arī veicinot savstarpēju psiholoģisku saprašanos;
- Kolektīva problēmas nepieciešams risināt ar kopējām pūlēm, veidojot kooperatīva darba
stilu.
Pēc rietumu speciālistu domām nākotnes personālpolitikas veidošanā jau šodien ir jāievēro šādi principi:
- pilnīga uzticība darbiniekam, tam piešķirot maksimāli iespējamo pastāvību;
- personālvadības taktikā galvenā vērtība piegriežama cilvēkam un viņa iniciatīvai (!);
- uzņēmuma darbības rezultāti ir tieši atkarīgi no kolektīva saliedētības pakāpes;
- maksimāla vadības funkciju deleģēšana darbiniekam;
- nepieciešams visnotaļ attīstīt darbinieku motivāciju.
Pielikums
2. pielikums
Aptaujas anketa
Jūsu ieņemamais amats ___________________________
Uzņēmumā nostrādātais laiks ______________________
Lūdzu Jūs atbildēt uz tālāk esošajiem jautājumiem. Atbildei ir doti 5 punkti. Ja Jūs pilnībā piekrītat 1. Variantam, tad vērtējumā jāliek 5 – 0, ja piekrītat 2. Variantam, tad 0 – 5, pārējie iespējamie varianti ir 4 – 1, 3 – 2, 2 – 3, 1 – 4.
Kā darbinieks savos kolēģos augstu vērtēju šādas īpašības:
1. spēju pielāgoties esošajiem apstākļiem un rīkoties atbilstoši
pieņemtajiem lēmumiem un principiem;
2. pastāvību un spēju padarīt darbu sev interesantu.
Apmācot savu kolēģi jaunam darbam, pievēršu uzmanību šādu faktoru nozīmīgumam:
3. karjeras iespējām un viņa darba svarīgumam komandā;
4. iespējām sadarboties ar kompetentiem un interesantiem
kolēģiem.
Vislabākā motivācija un vēlēšanās strādāt komandā tiek sasniegta:
5. ja panākumi darbā tiek labi apmaksāti, darbinieki saņem
apbalvojumus;
6. ja visiem darbiniekiem ir ērtas darba vietas un labi
darba apstākļi.
Uzskatu, ka man vissvarīgākais ir:
7. spēja labi sadarboties ar kolēģiem un vēlēšanās strādāt komandā;
8. noturīga vēlēšanās padarīt sev darbu interesantu un peļņu nesošu.
Rezultatīvu darbu un motivāciju komandā var sasniegt:
9. ja ir sadarbība un visiem labas attiecības;
10. ja katrs zina savus perspektīvos plānus un ir pārliecināts
par savu nākotni.
Uzskatu, ka uzmanība obligāti ir jāpievērš:
11. darba līdzekļu un apstākļu līmenim un algas konkurētspējai;
12. iespējai strādāt patstāvīgi, personiskās attīstības un
brīvības iespējai.
Uzskatu, ka komandā ir svarīgi, lai būtu iespēja:
13. darbiniekiem ātri pieņemt uzņēmuma vispārpieņemtos
noteikumus;
14. saņemt augstu samaksu un strādāt labos darba apstākļos.
Cilvēki ir motivēti un strādā rezultatīvi:
15. ja ir sadarbība un visiem labas savstarpējās attiecības;
16. ja par darba rezultātu un panākumiem darbā var saņemt prēmiju.
Ja es domāju par darbu jaunā jomā, tad ļoti svarīgi ir:
17. šā darba nozīme uzņēmumā un iespēja veidot karjeru
organizācijas ietvaros;
18. ekonomiskās priekšrocības, darba apmaksa, darba apstākļi un
līdzekļi salīdzinājumā ar citām firmām.
Sarunājoties ar jauniem darbiniekiem par uzņēmumu un viņa pienākumiem, sevišķi uzsveru:
19. uzņēmuma prestižu un to, ka darbs nav sarežģīts un ir viegli
apgūstams;
20. iespēju patstāvīgi pieņemt lēmumus un pilnveidoties.
Par labākajiem kolēģiem uzskatu cilvēkus:
21. kuri ir ieinteresēti sadarbībā ar labākajiem un grib strādāt
komandā;
22. kuri ir godkārīgi un lepojas ar savu darbu.
Esmu pārliecināts, ka kolektīva efektivitāte būs augsta, ja darbiniekiem būs nodrošinātas:
23. labas telpas, darba līdzekļi un ērtas vieta kolektīva atpūtai;
24. stabila plānošana konkrētiem un saprotamiem darba
uzdevumiem.
Ja runāju par savu vadību un atbildību, sevišķi uzsveru:
25. ka darbam ir brīvi apstākļi un ir iespēja personiski attīstīties;
26. darba uzdevumu nozīmi no firmas un karjeras iespējas viedokļa.
Novērtējot savu darbu, sevišķi augstu vērtēju:
27. uzticību darbā, lepnumu par to, godkārību un gatavību
panākumiem;
28. gatavību izpildīt rīkojumus un darboties atbilstoši
instrukcijām, vadītāja vadības stilam un kolektīva iekšējiem noteikumiem.
Labākais, ko vadītājs var izdarīt, lai kolektīvs strādātu efektīvi un motivēti:
29. parūpēties par cilvēku savstarpējām attiecībām un sadarbību
kolektīvā;
30. nodrošināt pirmklasīgus un mūsdienīgus darba apstākļus un
darba līdzekļus, kā arī ērtas telpas kolektīva atpūtai.
Domāju, ka motivācija un atbildība attieksme pret darbu ir atkarīga no iespējas:
31. savā darbā realizēt personiskās intereses, ieskaitot personisko
attīstību;
32. saņemt prēmiju un atzinību par labiem rezultātiem darbā un
citiem sasniegumiem.
2. pielikuma turpinājums
Kā sava darba pozitīvās puses es uzskatu:
33. konkurētspējīgas ekonomiskās priekšrocības un patīkamus
darba apstākļus;
34. labo sadarbību uzņēmumā un labvēlīgu atmosfēru.
Darba rezultativitāti var nodrošināt:
35. ja precīzi saplāno darba uzdevumus ilgākam laika posmam;
36. ja dod iespēju apmierināt personisko ieinteresētību no
individuālās attīstības viedokļa.
Labprātāk strādāju ar cilvēku:
37. kurš ir ieinteresēts savos kolēģos un vēlas aktīvi sadarboties
komandā;
38. kurš ātri pielāgojas pieņemtajiem noteikumiem un manam darba
stilam.
Vadītājs var nodrošināt rezultatīvu un efektīvu padoto darbu:
39. ja dod iespēju attīstīt individualitāti un profesionālismu,
balstoties uz padoto personiskajām interesēm;
40. ja pastāvīgi uzlabo darba apstākļus un veido labvēlīgu atmosfēru.
Stājoties darbā, pievēršu uzmanību:
41. uzņēmuma labklājībai, ievērojamam produkta īpatsvaram tirgū
un darba vieglumam;
42. labvēlīgai atmosfērai uzņēmumā, kolēģiem kā
ieinteresētām personām un vēlmei sadarboties komandā.
Vērtējot kolēģus, sevišķi pievēršu uzmanību tam:
43. kā viņi prot attīstīt savu darbu atbilstoši savām interesēm;
44. kā viņi vērtē labus darba apstākļus un vēlēšanos veikt savus
uzdevumus par paredzēto samaksu.
Kad sarunājos ar nepiederošiem cilvēkiem par savas nodaļas uzdevumiem un esošajām priekšrocībām, uzsveru:
45. šo uzdevumu svarīgumu un iespēju ieņemt augstāku amatu;
46. firmas stabilitāti un darba vienkāršību.
Uzskatu, ka cilvēki strādā centīgāk un efektīvāk:
47. ja viņi gūst apmierinājumu no darba, ņemot vērā personisko
attīstību;
48. ja komandā ir laba sadarbība un starp kolēģiem labas attiecības.
2. pielikuma turpinājums
Manuprāt, labākie darbinieki ir:
49. godkārīgie un tie, kuri neslēpj lepnumu par savu darbu un
uzņēmumu;
50. tie, kuri augstu vērtē labus darba apstākļus un grib strādāt par
savu algu.
Es domāju, ka rīkojumu izpildi sekmē šādas priekšrocības:
51. ja starp kolēģiem ir labvēlīga attieksme un viņi ir interesantas
personības;
52. ja ir iespēja patstāvīgi un brīvi strādāt, attīstīties.
Manuprāt, efektivitāti un motivāciju darbā var uzlabot, ja nodrošina:
53. prēmiju un atzinību laba rezultāta gadījumā;
54. precīzu darba plānošanu, drošību par pastāvīga darba esamību
un fiksētu pienākumu loku.
Kā darbinieks visaugstāk vērtēju:
55. gatavību veikt savu darbu par esošo algu un spēju novērtēt
labos apstākļus;
56. prasmi sadarboties ar kolēģiem un uzturēt labu gaisotni kolektīvā.
Savā komandā, lai gūtu panākumus, vērtēju šādas īpašības:
57. godkāri un lepnumu par savu darbu;
58. sava darba pilnveidošanu, lai darbs būtu interesants un dotu
peļņu.
Runājot ar jauniem darbiniekiem par uzņēmuma priekšrocībām, uzsveru:
59. ka uzņēmumā ir augsta alga un radīta patīkama atmosfēra un
darba apstākļi;
60. ka darba vieta ir stabila, uzņēmums ir veiksmīgs un veicamie
pienākumi vienkārši.
3. pielikums
Aptaujas anketa
Darba ņēmēju motivācija pēc F. Hercberga teorijas
Lūdzu saranžējiet minētos faktorus (1. vietā tas rādītājs, kas Jūs visvairāk piesaista darbam, un attiecīgi pēdējā vietā tas rādītājs, kurš Jums šķiet vismazsvarīgākais, lai pieturētu Jūs pie pašreizējā darba).
Tabulas 1. ailītē situācija, kādu Jūs vēlētos, bet 2. ailītē – faktoru nozīmīgums pašreizējā darbā.
Jūsu ieņemamais amats____________________________
Uzņēmumā nostrādātais laiks ________________________
| Nr.p.k.
|
Faktors
|
1.
|
2.
|
| 1 | Panākumi darbā | ||
| 2 | Panākumu atzīšana | ||
| 3 | Darba process | ||
| 4 | Atbildības pakāpe | ||
| 5 | Izaugsmes iespēja, karjera | ||
| 6 | Profesionālā izaugsme | ||
| 7 | Darbavietas saglabāšanas garantija | ||
| 8 | Sociālais statuss | ||
| 9 | Organizācijas darbība | ||
| 10 | Darba apstākļi | ||
| 11 | Tiešā vadītāja attieksme | ||
| 12 | Personīgā dzīve | ||
| 13 | Attiecības starp darbiniekiem | ||
| 14 | Darba alga | ||
| 15 | Attiecības ar padotajiem |
4. pielikums
Aptaujas anketa
Organizatoriskās attīstības pakāpes noteikšana
Lūdzu, sniedziet savas atbildes uz tabulā paustajiem viedokļiem. Ar krustiņu atzīmējiet tikai vienu atbildes variantu katrā ailītē.
Viedoklis |
Nē | Tomēr nē | Tomēr jā | Jā |
| Neveiksmes, pārkāpuma vai citā gadījumā vienmēr aktīvi tiek meklēts vainīgais. | ||||
| Daudzi darbinieki cenšas sevi nodrošināt ar kādu instrukciju vai citu dokumentu. | ||||
| Piekļūšanu informācijai nosaka darbinieka ieņemamais stāvoklis, bet ne viņa funkcijas. | ||||
| Nav skaidri zināmi uzņēmuma mērķi. | ||||
| Ja pieļauta kļūda, par to vispirms uzzina vadība. | ||||
| Pastāv atsevišķu struktūru “egoisms”. | ||||
| Darbinieki vadības pieņemtos lēmumus neuzskata par sev saistošiem, bet gan kā vērstus pret viņiem. | ||||
| Mierīgi un plānveidīgi var strādāt tikai dienas beigu daļā, jo pārējā laikā vienmēr rodas kaut kas svarīgāks. | ||||
| Vadītāji necenšas, lai lēmumu pieņemšanā iesaistītos kolektīvs. Viņi liek saprast sistēmu “rīkojums – izpilde”. | ||||
| Kad saruna ir par vadību, parasti lieto terminu “tur augšā”. | ||||
| Konflikti visbiežāk rodas par sīkumiem. | ||||
| Sanāksmes parasti ir ilgstošas un beidzas bez rezultāta. | ||||
| Darbinieki visai reti uzzina vērtējumu par savu darbu. Viņi pat nezina, pēc kādiem kritērijiem tos vērtē. | ||||
| Grūti un pat bezperspektīvi censties izvirzīt jaunas idejas un priekšlikumus par procesu pilnveidošanu. | ||||
| Entuziasms darbā ir retums. | ||||
| Principā ir divu veidu darbinieki – “vecie”, kuri strādā no paša sākuma, un “jaunie”. | ||||
| Daudzi darbinieki slēpjas aiz darba pienākumu apraksta vai instrukcijas. Viņi uzmana savas tiesības. | ||||
| Darba vērtējums bieži vien balstās uz emocijām un notiek virspusēji. | ||||
| Daudzi darbinieki pārdzīvo to, ka viņu zināšanas netiek izmantotas un viņi nevar pierādīt savas iespējas. | ||||
| Ne īpaši bieži darbiniekiem rodas apziņa, ka nekvalitatīvs darbs kaitē uzņēmumam. | ||||
| Darbinieki principā nevēlas kolektīvu vadību, viņi vēlas saņemt skaidru norādījumu un nepārdzīvo, ja šie norādījumi izrādās nepareizi. |
5. pielikums
Aptaujas anketa
Darba ņēmēju motivācija pēc gaidu motivēšanas teorijas
Sniedziet, lūdzu, savu vērtējumu uz sekojošiem jautājumiem.
Jūsu ieņemamais amats ____________________________
Uzņēmumā nostrādātais laiks________________________
1. Jūsu pieliktās pūles nodrošina attiecīgu rezultātu ______ (vērtējums 0 – 1; nē – 0; jā – 1)
2. Jūsu sasniegtais rezultāts tiek attiecīgi novērtēts _______ (vērtējums 0 – 1)
3. Cik lielā mērā Jūs esat apmierināts ar savu atalgojumu ______ (vērtējums 0 – 10)
6. pielikums
Aptaujas anketa
Darba ņēmēju motivācija pēc stimulējošās motivēšanas teorijas
Lūdzu, atbildiet uz sekojošiem jautājumiem!
Jūsu ieņemamais amats _______________________________
Uzņēmumā nostrādātais laiks __________________________
1. Vai Jūsu rīcība ir atkarīga no iepriekšējiem secinājumiem un pieredzes?
Jā Nē Gandrīz vienmēr Gandrīz nekad
2. Vai Jūs par vienu un to pašu darbu vienmēr saņemiet vienu un to pašu atalgojumu?
Jā Nē Gandrīz vienmēr Gandrīz nekad
3. Vai Jūs par vienu un to pašu pārkāpumu vienmēr saņemiet vienu un to pašu sodu?
Jā Nē Gandrīz vienmēr Gandrīz nekad