Содержание
Введение………………………………………………………………………….2
I. Подходы и методы определения слабых и сильных сторон фирмы……….4
II.Анализ конкурентной среды Англо-Казахского учебного Центра………...15
III.Как улучшить конкурентную среду Англо-Казахского учебного Центра.....................................................................................................................21
Заключение………………………………………………………………………27
Список использованной литературы…………………………………………...31
Введение.
Актуальность темы заключается в том что все рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).
Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.
Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов даёт предприятию возможность предугадывать образ их поведения и выбирать наиболее выгодное для себя «поле борьбы».
Выявление и исследования сильных и слабых сторон конкурентов фирм осуществляется в три этапа:
1. выявление действующих и потенциальных конкурентов;
2. анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов;
3. выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.
Анализ конкуренции на рынке осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. Существует большое количество открытых источников информации о деятельности конкурирующих фирм:
1.рекламные проспекты;
2.ежегодные отчёты;
3.тексты выступлений руководителей;
4.обзоры в коммерческой периодике;
5 материалы конференций;
6. торговые выставки и ярмарки.
Кроме того, исследование деятельности конкурентов должно опираться на оперативные источники информации, в том числе сведения, полученные от потребителей, экспертов рынка, государственных правовых и экономических учреждений, с биржи. Важный момент получения данных о деятельности конкурентов - опросы потребителей, дилеров по сбыту продукции.
Критерии сильных и слабых сторон предприятия могут быть различными в зависимости от того, какие задачи решает организация. Так, если разрабатывается стратегия роста продаж освоенного продукта, то на первое место выдвигаются маркетинговые характеристики продукта. Если рассматривается вопрос о смене или принципиальном обновлении продукта, то важное значение имеют инвестиционные характеристики – величина капитальных вложений, возможность сохранения производственного потенциала, сроки реализации проектов.
Конкурентная среда предприятия постоянно меняется. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут неожиданные проблемы. Малые и средние предприятия чаще всего имеют несколько конкурентов в одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения покупателя предприятия предлагают похожие или равноценные продукты и услуги. Если другие предприятия решают, что с новым продуктом, находящимся в стадии роста, можно заработать, они будут пытаться проникнуть на этот рынок. Опасность исходит от нынешних и потенциальных конкурентов. Предприятия должны заботиться о получении текущей информации об известных им и новых конкурентах, что предполагает оценку будущего поведения старых и новых конкурентов при планировании собственной конкурентной стратегии. Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необходимо тщательно изучать. Очень важно в интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегических целях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов.
Наиболее важно хорошо знать несколько основных конкурентов и сравнить их с возможностями собственного предприятия. От правильной оценки конкуренции часто зависит собственный успех на рынке. Важна также информация о том, какую стратегию – наступательную или оборонительную – проводят конкуренты на рынке, и как они будут реагировать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме того, конкурентный анализ предполагает сравнение продуктов и продуктовых групп собственного предприятия с аналогичными у предприятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать предприятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда можно понять, в силу каких причин анализируемое предприятие отстает. …
Цель исследования определить:
- где сильные места у конкурентов и где они слабее;
- чему конкуренты отдают предпочтение;
- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
- какие существуют барьеры для выхода на рынок;
- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.
Задачей показать на примере Англо - Казахского учебного центра:
насколько важно определение сильных и слабых сторон конкурентов и постараться минимизировать все слабые стороны и как можно больше максимизировать и укрепить сильные стороны фирмы.
Объектом исследования стал Англо - Казахский учебный центр.
При рассмотрение конкурентов Англо -Казахского центра использовались количественные и качественные методы исследования.
Информационной базой исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых, данные Англо-Казахского учебного Центра.
I.Подходы и методы определения слабых и сильных сторон конкурентов.
Первым этапом в исследовании конкурентов должна явиться оценка степени конкуренции на выбранном рынке (совершенная, несовершенная конкуренция или монополия).
Далее следует переходить к самим конкурентам. Следует определить: какую часть рынка контролирует конкурент, насколько быстро происходит его развитие, качество товара конкурента, его цену, форму рекламы и сбыта, техническую поддержку.
При правильно проведенном исследовании, возможно, открыть недостатки и преимущества конкурента, узнать о его слабых и сильных сторонах, что впоследствии, несомненно, скажется на прибыли и развитии фирмы.
Изучение фирменной структуры рынка представляет собой исследование поставщиков и посредников, без помощи которых фирма практически не может существовать в современных условиях. Кто же такие поставщики? Поставщик – это отдельное лицо либо организация, поставляющая предприятию необходимое сырье, оборудование, информацию.[2,34]
Также исследование фирменной структуры рынка включает в себя изучение транспортных компаний, страховых организаций и др. Это помогает фирме сразу почувствовать себя уверенней на зыбкой почве еще неосвоенного рынка.
Оценка конкурентоспособности основывается на сравнении характеристик анализируемой продукции с конкретной потребностью и выявлении их соответствия друг другу. Для объективной оценки необходимо использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар на рынке. Следовательно, должна быть решена задача определения номенклатуры параметров, подлежащих анализу и существенных с точки зрения потребителя.
При правильно проведенном исследовании, возможно, открыть недостатки и преимущества конкурента, узнать о его слабых и сильных сторонах, что впоследствии, несомненно, скажется на прибыли и развитии фирмы.
Для эффективного планирования конкурентных стратегий компании надо
выяснить о конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно
сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта.
На рис. 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих
отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе.
А именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции покупателей.
4. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.[3,46]
Значение маркетинговых исследований конкурентов.
Виды конкурентов.
Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что сложно
проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке.
Выделяются стратегические группы конкурентов:
Существуют прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем.
Среди потенциальных конкурентов различают:
- существующие предприятия, которые расширяют круг
предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того,
лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми
конкурентами;
- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.
Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции
управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализ
разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать
существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно.
Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке несут
не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.
Элементы анализа конкурентов.[5,99]
Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти
всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований,
предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех моментов
1. цели на будущее;
2. текущие стратегии;
3. представление о себе;
4. возможности.
Всю информацию можно разделить на две группы.[5,157]
- количественная информация или формальная информация;
- качественная информация.
В анализе исследование конкурентов должны быть ответы на следующие вопросы:
1.Что мотивирует конкурента?
2.Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления
3.Как конкурент ведет или может вести себя?
4.Современные стратегии. Как конкурент ведет конкурентную борьбу?
5.Представления о самом себе и отрасли
6.Возможности сильные и слабые стороны
Количественная информация является объективной и отражает
фактические данные о деятельности конкурентов.
Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить используя
специальные таблицы, в которых содержаться данные об основных конкурентах.
Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:
1) смену основных конкурентов;
2) специфические особенности стратегий конкурентов.
Количественная информация
· организационно-правовая форма
· численность персонала
· активы
· доступ к другим источникам средств
· объем продаж
· доля рынка
· рентабельность
· руководители фирмы
· наличие и размеры филиальной сети
· перечень основных видов услуг
· другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.)
качественная информация
· репутация конкурентов
· известность, престиж
· опыт руководства и сотрудников
· частота трудовых конфликтов
· приоритеты
· гибкость маркетинговой стратегии
· эффективность продуктовой стратегии
· работа в области внедрения на рынок новых продуктов
· ценовая стратегия
· сбытовая стратегия
· коммуникационная стратегия
· организация маркетинга
· уровень обслуживания клиентов
· приверженность клиентов
· реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации
Результаты анализа показывают:
- где сильные места у конкурентов и где они слабее;
- чему конкуренты отдают предпочтение;
- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
- какие существуют барьеры для выхода на рынок;
- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.
Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям,
помогает построить конкурентную карту рынка.
Построение конкурентной карты рынка.[4,99]
Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является
построение конкурентной карты рынка. Классификация конкурентов по
занимаемой ими позиции на рынке.
Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:
1. занимаемой рыночной доли;
2. динамики рыночной доли.
Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений
коммерческих предприятий на рынке:
1. лидеры рынка;
2. предприятия с сильной конкурентной позицией
3. предприятия со слабой конкурентной позицией
4. аутсайдеры рынка
При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду, что
представляет собой статистическую оценку на определенный момент
связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать
тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение
конкурентной позиции предприятия.[7,195]
Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:
- определить особенности развития конкурентной ситуации;
- выявить степень доминирования предприятий на рынке;
- установить ближайших конкурентов;
- выделить относительную позицию предприятия среди
участников рынка.
Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки
стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих
конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.
Исследование конкурентоспособности организации в целомна рынке и
завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения: [7,85]
1. Имидж фирмы
2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню
определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов)
4. Уровень диверсификации производственно – разнообразие номенклатуры продуктов.
5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
6. Мощность научно – исследовательской и конструкторской базы,
характеризующей возможности по разработке новых продуктов размер бюджета.
7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности
перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска
освоенных продуктов число занятых, оснащенность основными фондами, их
уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе
использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности
выпуска.
8. Стабильность финансово – экономического положения.
9. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.
10. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.
11. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
12. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности
организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого
удовлетворения их потребностей.
13. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
14. Уровень симулирования сбыта работников сбытовых служб предприятия,
торговых организаций и потребителей).
15. Уровень рекламной деятельности.
16. Уровень послепродажного обслуживания.
17. Политика организаций во внешне предпринимательской среде
Оценка возможности организации
позволяет построить многоугольник конкурентоспособности
По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется
определенный масштаб измерений (очень часто в виде бальных оценок).
Многоугольник конкурентоспособности[6,195]
Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности для организаций.
Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого важно время от времени проводить исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей; кроме того, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.
Изучение позиций и возможностей организаций – конкурентов в целом
предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов:
1. Каковы основные цели конкурентов?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои
стратегии?
4. Каковы их вероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные
предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений
четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.
II.Анализ конкурентной среды Англо-Казахского учебного Центра.
Англо – Казахский Центр существует с 17 июля 1998 года и оказывает услуги по обучению иностранным языкам, состоящему из 8-ми уровней сложности: от нулевого до профессионального.
Продолжительность обучения для каждого уровня составляет от 3 до 4 месяцев. Перед началом обучения предлагается пройти бесплатное тестирование с целью определения уровня знаний английского языка. Согласно результатам теста подбирается группа соответствующего уровня.
Максимальное количество слушателей в группе составляет 10 человек.
Занятия проводятся три раза в неделю в любое удобное для клиентов время. Длительность занятий составляет 2 академических часа.
Направление работы курсов Англо – Казахского центра:
Разговорный английский
Business English
Специализированный английский
Подготовкак TOEFL, First Certificate, IELTS
Английский для детей
Индивидуальное обучение языкам
Языковые курсы с выездом на предприятия
Казахский язык
Русский для иностранцев.
Данная номенклатура выбрана на основе проведения маркетинговых исследований имеющегося рынка услуг.
Количество обучающихся слушателей вАнгло – Казахском центре постоянно увеличивается и составляет примерно 300 человек в месяц.
После окончания курсов в Центре, предлагается обучение за рубежом в Англии, Ирландии, США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Франции и Германии.
В условиях экономического кризиса граждане Казахстана стремятся выгодно и надежно вложить свои денежные средства в образование, что благоприятно отразилось на денежной политике Англо –Казахского центра, обеспечив увеличение объемов оказываемых услуг и объемов получения прибыли.
Конкуренты. Например, фирма ISA, находящаяся в этом районе, занимается оказанием аналогичных услуг. Однако качество услуг несколько ниже при более высоких ценах. В связи с этим клиентам более выгодно обращаться Англо – Казахский центр, где работают квалифицированные и опытные преподаватели, обучающие по проверенной и эффективной методике.
В то же время, как отмечалось ранее, большое значение уделяется развитию новых перспективных видов услуг – языковое и профессиональное обучение за рубежом. Все это осуществляется на основании учета мнения потребителей. Так, в Англо – Казахском центре клиентам после прохождения курсов предлагается обучение за рубежом по следующим направлениям:
Академический год (32-36 недель). Глубокая долгосрочная программа. Позволяющая бегло овладеть иностранными языками, готовясь к будущей карьере. По окончанию обучения возможна стажировка в зарубежных фирмах.
Академический семестр (20 недель). Это сокращенный вариант академического года с теми же преимуществами.
Подготовка к университету. Успешное окончание этой программы гарантирует поступление в элитные университеты на самые различные программы.
Подготовка к программе Masters. При достаточной академической подготовке (степень бакалавра или диплом ВУЗа) клиенты могут начать обучение для получения степени Masters или MBA.
Подготовка к международным экзаменам. Экзамен TOEFL, IELTS, кембриджские экзамены.
Программа – работа + учеба. Данная программа дает возможность получить навыки работы в международном бизнесе.
Языковые курсы от 2-х недель до года. Бизнес курс, интенсивный курс, летний курс, общий курс.
Офис Англо – Казахского центра расположен в центре города на улице Тулебаева. Офис занимает 4 комнаты, общей площадью 120 м. Коммунальные платежи за офис составляют 8440 тенге в месяц.
Все оборудование носят универсальный характер. Для успешной работы необходимы основные фонды на сумму 2103 тыс.тенге.
В соответствии с заключенными договорами в 2003 году будет оказано услуг на 985600 тенге.
Численность персонала определяется исходя из функциональной целесооб
Система оплаты труда построена на использовании повременно-премиальной формы. Оплата труда руководителей и других категорий работников зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия.
Таблица 8.
Численность персонала и уровень предполагаемой зарплаты в 2003 году.
| Специальность | Число работн. | Тарифная ставка, тг/час | Фонд раб. Времени, час | Всего, Тенге |
| Администрация | 4 | 255 | 176 | 179520 |
| Финансовый отдел | 2 | 200 | 176 | 70400 |
| Кафедра английского языка | 9 | 200 | 170 | 306000 |
| Кафедра казахского языка | 5 | 180 | 124 | 111600 |
| Кафедра русского языка для иностранцев | 4 | 200 | 116 | 92800 |
| ИТОГО: | 24 | 760320 |
Затраты на оплату труда по предприятию за месяц составят 122360 тенге.
Таблица 9.
План доходов и расходов на 2003 год
| Показатели | 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | Всего за 2002г. |
| Объем услуг, тыс. тг | 2016 | 2318 | 2885 | 2500 | 9720 |
| Расходы и налоги, тыс. тг | 1774 |
2040 |
2539 |
2200 |
8553 |
| Чистая прибыль, тыс. тг. | 242 | 278 | 346 | 300 | 1167 |
Организация курсов экономически целесообразна, так как уже при оплате учебы 131 учащимися достигается безубыточность предприятия.
Ежемесячная прибыль, начиная с получения доходов будет составлять не менее 168000 тенге.
Оценка конкурентоспособности учебного центра
При проведении анализа положения компании, в котором находится компания, необходимо рассмотреть пять основных вопросов:
Насколько хорошо работает существующая стратегия?
1. Каковы сильные стороны и слабости компании, какие открываются перед ней благоприятные возможности и опасности?
2. Являются ли цены и затраты компании конкурентоспособными?
3. Насколько прочны конкурентные позиции компании?
4. Какие стратегические проблемы стоят перед компанией?
Рассмотрим все эти вопросы на примере Англо – Казахского центра, который существует на рынке Казахстана более десяти лет, и удерживает конкурентоспособную позицию в своей сфере более трех лет. Предприятие устойчиво стоит «на ногах» и продвигается вперед, благодаря правильно выбранной и разработанной стратегии развития фирмы ее руководителем.
Оценку того, насколько хорошо работает существующая стратегия компании, руководитель начинает с ответов на вопросы: «Что является стратегией?» и «Каковы стратегические и финансовые цели компании?» Первое, что необходимо, - это установить конкурентный подход компании, т.е. выяснить: 1) прилагает ли она усилия для того, чтобы стать лидером с низкими издержками; 2) стремится ли она диверсифицировать свою продукцию от продукции конкурентов; 3) концентрирует ли она свои усилия в узкой рыночной нише. Другое важное соображение при определении стратегии – это широта конкурентного охвата рынка компанией, выражающаяся в том, какое число звеньев отраслевой цепочки «производство – распределение» она охватывает (одно, несколько или все), каков размер и разнообразие охвата ею географического рынка и каков размер и разнообразие ее потребительской базы. Общую стратегию компании также характеризуют ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике и т.д. Кроме того, компания могла предпринять в самое последнее время некоторые стратегические действия (например, снижение цен, увеличение рекламы, проникновение в новую географическую зону или слияние с конкурентом), которые являются частью ее стратегии и направлены на сохранение определенного конкурентного преимущества или усиление конкурентной позиции..
Хотя качественная оценка стратегии имеет положительные стороны (законченность, внутренняя непротиворечивость, логическая обоснованность, соответствие ситуации), наилучшее свидетельство того, насколько хорошо работает стратегия компании, вытекает из изучения последних стратегических и финансовых показателей работы, а также цифр, характеризующих результаты реализации стратегии. Очевидные стратегические и финансовые индикаторы работы компании включают:
1) место фирмы в отрасли по ее рыночной доле;
2) рост и падение прибыльности компании и ее величина в сравнении с показателями конкурентов;
3) тенденции изменения чистых прибылей компании и дохода на инвестиции;
4) кредитный рейтинг компании;
5) рост продаж компании, который происходит быстрее или медленнее, чем на рынке в целом;
6) имидж и репутацию компании среди потребителей;
7) лидерство компании (если это имеет место) в области технологии, совершенствования продукции, по качеству продукции, обслуживанию потребителей и т.д.
Чем лучше текущие общие показатели компании, тем меньше вероятность того, что она нуждается в радикальном изменении стратегии. Чем хуже стратегические и финансовые результаты деятельности компании, тем больше оснований для пересмотра ее стратегии. Плохие показатели работы обычно означают слабую стратегию, слабую ее реализацию или и то, и другое вместе.
В таблице 11 перечислены некоторые индикаторы, указывающие на улучшение или ухудшение конкурентной позиции компании. Однако от руководителя требуется больше, чем просто установить области усиления или ослабления конкурентных позиций. Он должен суметь оценить, имеется ли у компании чистое конкурентное преимущество перед своими основными конкурентами, и должен понимать, чего следует ожидать – улучшения или ухудшения рыночной позиции компании и ее работы – при сохранении использования текущей стратегии.
Таблица 11.
Признаки прочной и слабой конкурентной позиции компании
Признаки конкурентной силы · Компетентность · Значительная доля рынка (или крупнейшая доля рынка) · Наличие лидирующей или отличительной стратегии · Наличие растущей потребительской базы и приверженности потребителей · Рыночная известность, превышающая среднюю по отрасли · Присутствие в благоприятной стратегической группе · Концентрация в быстрорастущих рыночных сегментах · Сильноиндивидуализированная продукция · Преимущество в затратах · Прибыль выше средней по отрасли · Технологические и инновационные возможности выше средних по отрасли · Руководство, обладающее творческим подходом и предпринимательским духом · Готовность использовать благоприятные возможности |
Признаки конкурентной слабости · Невыгодное конкурентное положение · Отставание от конкурентов · Рост прибыли ниже среднего по отрасли · Недостаточность финансовых ресурсов · Ухудшение репутации у потребителей · Отставание в совершенствовании продукции · Присутствие в слабой стратегической группе · Слабые позиции в областях с максимальным рыночным потенциалом · Производство с высокими затратами · Слишком мала, чтобы быть важным фактором на рынке · Слабая позиция перед надвигающимися угрозами · Низкое качество продукции · Недостаток квалификации и способностей в ключевых областях |
К сильным сторонам Англо - Казахского центра относятся компетентность и профессионализм. К слабым сторонам можно отнести высокие затраты на привлечение специалистов.
Таблица 12.
Иллюстрация оценки конкурентоспособности по взвешенным рейтингам
| Пример оценки конкурентоспособности по взвешенным рейтингам | |||||
| Шкала рейтингов: 1 – очень слабая позиция; 10 – очень сильная позиция | |||||
| Ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы | АКС | Конкурент 1 | Конкурент 2 | Конкурент 3 | Конкурент 4 |
| Качество и характеристики услуг | 10 | 7 | 9 | 10 | 6 |
| Репутация или имидж | 10 | 7 | 9 | 10 | 6 |
| Маркетинг и реклама | 10 | 8 | 10 | 10 | 3 |
| Финансовая устойчивость | 7 | 5 | 10 | 10 | 5 |
| Относительное положение по издержкам | 6 | 10 | 9 | 3 | 1 |
| Обслуживание потребителей | 10 | 8 | 10 | 8 | 6 |
| Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности | 80 | 55 | 77 | 71 | 42 |
фактору, а величина преимущества выражается разностью между этим рейтингом и рейтингом конкурентов. Вес, присвоенный показателю, отражает его важность для получения конкурентного преимущества. Сумма взвешенных рейтингов компании по всем показателям является общим рейтингом ее конкурентоспособности. Сравнение общих взвешенных рейтингов позволяет выяснить, кто из конкурентов имеет прочные и кто слабые позиции, а также какова величина конкурентного преимущества одних компаний над другими.
Знание тех позиций, где компания сильна и где она слаба, чрезвычайно важно при формировании стратегии, направленной на укрепление долгосрочных конкурентных позиций. В качестве общего правила можно указать, что компания должна стремиться преобразовать свою конкурентную силу в устойчивое конкурентное преимущество и предпринять стратегические действия для защиты своих конкурентных слабостей. В то же время рейтинги конкурентоспособности указывают на тех соперников, которые могут быть уязвимы для конкурентной атаки, и на те области, где они особенно слабы. Если компания обладает сильными конкурентными позициями в тех областях, где слабы один или несколько ее соперников, то представляется целесообразным рассмотреть план наступательных действий, направленных на использование слабостей конкурентов.
III.Как улучшить конкурентную среду на Англо-Казахского учебного Центра.
Аналитическая задача руководства учебного центра состоит в рассмотрении тех проблем, которые должны быть решены для формирования эффективного плана стратегических действий. До этого этапа руководство должно выполнить все описанные выше анализы, определить текущую стратегию и выявить перспективы, определить те области, которые требуют особого стратегического внимания. Этот этап не следует проходить быстро, не прилагая особых усилий. Без ясного понимания того, в чем заключается проблема, руководство не будет готово к формированию стратегии, потому что хорошая стратегия должна включать план решения всех стратегических проблем.
Для точного определения проблем, решение которых предусматривается планом стратегических действий, руководству необходимо рассмотреть следующие вопросы:
· Соответствует ли текущая стратегия действующим в отрасли движущим силам?
· Насколько соответствует текущая стратегия будущим ключевым факторам успеха отрасли?
· Насколько хорошо текущая стратегия защищает от действия пяти конкурентных сил, а особенно от тех, которые, как предполагается, должны стать более интенсивными?
· В чем причины того, что текущая стратегия недостаточно защищает компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?
· В каких областях и почему компания может быть уязвима перед конкурентными действиями одного или нескольких соперников?
· Имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна предпринять усилия для ликвидации конкурентного отставания?
· Каковы достоинства и слабые стороны текущей стратегии?
· Должны ли быть предприняты дополнительные действия для улучшения позиции компании, с точки зрения издержек, для использования появляющихся благоприятных возможностей и укрепления конкурентных позиций?
Эти соображения должны показать, что компания должна делать: продолжать использовать текущую стратегию, внеся незначительные корректировки, или радикально ее изменить.
Чем больше стратегия соответствует внешней окружающей среде и внутреннему положению компании, тем меньше будет потребность внести в нее крупные изменения. Когда же стратегия не соответствует будущим перспективам, руководители должны отдать наивысший приоритет задаче формирования новой стратегии.
Руководству Англо – Казахского центра необходимо, на наш взгляд, усовершенствовать план маркетинга.
1. Основная цель и стратегия маркетинга.
Цель маркетинга – проведение товара на рынок и получение прибыли от его реализации.
При реализации плана маркетинга Англо –Казахского центра основывается на следующих принципах:
1) Принцип «Понимания Потребителя», основанный на учете потребностей и динамики рыночный конъюнктуры. Бизнес невозможен, если фирма ориентирована только на прибыль, а не на понимание потребителя и его потребностей.
2) Принцип «борьбы за потребителя (клиента)». Этот принцип реализуется воздействием на рынок и потребителя с помощью всех доступных средств (качество услуг, реклама, сервис, цена и т.д.). Суть этого принципа – борьба за потребителя. Услуги в данном случае – это лишь средство для достижения цели, а не сама цель.
3) Принцип «Максимального приспособления» к требованиям рынка. Данный принцип состоит в том, что вся деятельность фирмы основывается на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Он ставит производство товаров и оказание услуг в функциональную зависимость от запросов рынка.
Для выполнения этих целей Англо –Казахский центр придерживается следующей стратегии маркетинга:
- Совершенствование оказания услуг
- Интенсификация коммерческих усилий, утверждающая, что услуги найдут сбыт на рынке, если фирма затратит значительные усилия на сферу сбыта.
В комплекс мероприятий Англо –Казахского центра по маркетингу входят:
- изучение потребителей услуг фирмы и их поведения на рынке;
- оценка предлагаемых услуг, перспектив их развития;
- оценка используемых фирмой методов ценообразования;
- изучение конкурентов;
- выбор «ниши» (наиболее благоприятного сегмента) рынка.
Однако, в данном учебном центре не уделяется внимания мероприятиям по продвижению услуг на рынок. А также не помешало бы разработать новые услуги, которые привлекли бы внимание потенциальных клиентов.
1.Ценообразование.Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика и образ фирмы и др. Важно, чтоб цены должным образом отражали уровень качества и имидж фирмы.
В Англо –Казахском центре используются нижний и верхний предел цен, рассчитываемый с учетом:
- себестоимость услуг;
- цены конкурентов;
- цены, определяемые спросом на данные услуги.
Так, минимально возможная цена – цена услуги, соответствующая минимальным издержкам, составляет 6200 тенге.
2. Реклама и стимулирование сбыта.
Для успешного решения этого вопроса фирма широко использует информативную рекламу в печатных изданиях районного значения:
- газеты «Плюс», «Караван»;
- используются практически все работники фирмы для осуществления так называемых «персональных продаж» – когда работник сам привлекает покупателя – юридические или физические лица;
Но если бы Англо – Казахский центр разместил рекламу на телевидении с видео съемкой проводимых занятий, то это наверняка заинтересовало бы даже тех, кто сделал свой выбор в пользу другого учебного центра.
3. Формирование общественного мнения.
Формирование общественного мнения включает систематическое создание благоприятного отношения к фирме широких масс населения. С этой целью поддерживается связь с представителями массовой информации посредством помещения статей в газетах и журналах, участия в организации выставок и т.д.
Для более плодотворной работы специалистов существуют следующие материальные льготы:
- гибкая премиальная система, нацеленная на выполнение конечного результата;
- медицинское страхование за счет фирмы;
- доплата за использование личного транспорта в производственных целях для руководящих работников;
- материальная помощь на период очередного отпуска.
В то же время, с учетом нарастающего влияния на рынок конкурентов, необходимо обратить внимание:
- проведение дополнительной рекламной компании для расширения рынка;
- расширение номенклатуры выпуска перспективных услуг, начиная с первой половины 2003 года.
Заключение.
Опыт учит, что для минимизации рисков необходимо, по крайней мере, один раз в год проводить анализ сильных и слабых сторон предприятия, который позволит выяснить, откуда грозит опасность. Результаты такого анализа образуют базу для совершенствования деятельности предприятия. Они показывают, следует или нет изменять политику предприятия, и каким образом нужно уточнять планирование, улучшать контроль и регулирование, совершенствовать организационную структуру и модернизировать информационную систему менеджмента, чтобы своевременно информировать руководство предприятия об отклонениях от установленных целей.
Исследования показали, что многие предприятия подвергаются опасностям и рискам, которых могли избежать, если бы своевременно были устранены слабые стороны предприятия. Другие предприятия попадают в трудное положение из-за того, что их руководство не позаботилось о выявлении рисков, вызванных принимаемыми решениями, и не подумало о влиянии этих решений на безопасность предприятия. В некоторых случаях руководство предприятия придерживается принятой предпринимательской политики и уже достигнутых целей, несмотря на то, что давно назрела необходимость коренного изменения политики.
При поиске сильных и слабых сторон требуется тесная кооперация всех менеджеров предприятия. Они могут отметить в анкетах уже выявленные недостатки и источники опасностей. Однако сами по себе анкетные данные только выявляют, но не решают проблемы. Менеджеры должны внести предложения по улучшению ситуации в своих подразделениях. После всестороннего рассмотрения и согласования предложений с руководством предприятия следует разработать планы мероприятий. И, наконец, менеджеры всех заинтересованных подразделений должны взять на себя труд консультирования и помочь при реализации этих мероприятий.
Результаты анализа сильных и слабых сторон образуют основу для совершенствования деятельности предприятия. В разработке предложений по совершенствованию деятельности должны участвовать все менеджеры. Реализация планов мероприятий должна находиться под постоянным контролем, чтобы можно было своевременно выявлять возникающие отклонения.
Наиболее важно хорошо знать несколько основных конкурентов и сравнить их с возможностями собственного предприятия. От правильной оценки конкуренции часто зависит собственный успех на рынке. Важна также информация о том, какую стратегию – наступательную или оборонительную – проводят конкуренты на рынке, и как они будут реагировать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме того, конкурентный анализ предполагает сравнение продуктов и продуктовых групп собственного предприятия с аналогичными у предприятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать предприятие с рыночным лидером.
В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями.
Список использованной литературы:
1. Теория экономического анализа: Учебник. / Под ред. М.И. Баканова. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 536 с.: ил.
2. Зиннуров У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии. – Уфа, УГАТУ, 1999.
3.Оротков Э.М. Концепция менеджмента. — М., «ДеКА», 2007
4.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов. — М., Юнити-дата, 2005.
4.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. — М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
5.Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – М., Финансы и статистика, 2002.
6. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое
пособие - М., 2006
7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и
практика. М., Финпресс, 2003