Агромаркетинг

Содержание.

1. Введение…………………………………………………….....2

2. Цели и задачи маркетинга………………………………….....4

3. Особенности агромаркетинга……………...............................8

3.1 Управление агромаркетингом……………………….....10

3.2 Система агромаркетинговой информации ……………15

3.3 Система планирования агромаркетинга……………….19

3.4 Система маркетинга на предприятии…… …………….25
3.5 Задачи службы маркетинга……………………………..26

4. Краткая характеристика предприятия………………….......28

4.1 Анализ предприятия…………………………………….38

5. Заключение…………………………………………………...42

6. Список литературы…………………………………………..45

1.Введение

Общие функции маркетинга - это управление, организация, планирование, прогнозирование и целеполагание, анализ, оценка, учет и контроль. А конкретные - исследование рынка, изучение потребителя и его спроса, анализ окружающей среди, осуществление товарной политики, инфратоварное обеспечение, поддержание жизненного цикла товара, ценообразование и ценовая политика, товародвижение и сбыт продукции, формирование спроса и стимулирование сбыта продукции, коммерческая деятельность, внешнеэкономическая маркетинговая деятельность, учетно-финансовая деятельность, управление маркетингом.

Сельскохозяйственный маркетинг – проявляется в самых разнообразных формах хозяйствования (крестьянское, коллективное и так далее.) деятельность которых направлена не только на организацию конечной с/х, а также на реализацию конечной продукции, т.е. в данном случае сельхоз. работник (фермер, крестьянин) является менеджером, оптовиком, заготовителем, перевозчиком, поставщиком своей продукцией. В процессе маркетинговой деятельности общие и конкретные функции взаимосвязаны. При осуществлении любой конкретной функции выполняются общие. Для эффективной деятельности на рынке сельскохозяйственной продукции необходимо знать функции агромаркетинга, чтобы принимать научно-обоснованные и оптимальные решения. Все функции маркетинга в АПК следует классифицировать по двум критериям: содержанию и объекту воздействия. Первые можно назвать общими, а вторые конкретными.

Агромаркетинг отличается от промышленного, коммерче­ского, банковского и других видов маркетинга. Это опреде­ляется особенностями сельского хозяйства: зависимостью результатов от природных условий, ролью и значением това­ра, разнообразием форм собственности, несовпадением рабочего периода и периода производства, сезонностью про­изводства и получения продуктов, многообразием организа­ционных форм хозяйствования и их диалектикой, внешне­экономическими связями, участием государственных органов в развитии АПК и его отраслей. Природные и экономиче­ские процессы в агробизнесной деятельности интегрируются и образуют особые условия для производства и организации маркетинга.

2.Цели и задачи маркетинга.

Успешная работа фирмы на рынке невозможна без четко поставленных целей и задач. Перечислим основные цели маркетинга:

- удовлетворение потребностей потребителя;

- достижение превосходства над конкурентами;

- завоевание рынка и увеличение своей доли на нем;

- приведение в соответствие потребностей рынка и возможностей предприятия.

К основным задачам маркетинга можно отнести:

- выявление неудовлетворенных потребностей на рынке и их удовлетворение наилучшем образом;

- оптимизация ассортимента производимых товаров с учетом их потребительских характеристик и особенностей технологии производства;

- ускорение темпов обновления продукции, как в целом, так и по отдельным ее видам с учетом жизненного цикла;

- определение соотношений между новыми и старыми изделиями;

- выход на рынок с принципиально новыми товарами;

- анализ и определение времени для такого выхода;

- прекращение производства товаров, теряющих рыночные позиции и т.п.

Все эти задачи решаются с учетом требований рынка, поведения конкурентов и потенциальных потребителей.

Принципы и функции маркетинга. Главное в маркетинговой деятельности – разработать такие технологии и производить только такие товары, которые необходимы рынку сегодня, и, что еще важнее, потребуются завтра, поэтому не надо пытаться сбывать то, что выпускается и не соответствует требованиям рынка и потенциальных покупателей. Назовем три основных принципа маркетинга.

- Понимание потребителя. Принцип основан на учете потребностей и динамики рыночной конъюнктуры. Любой бизнес не возможен, если деятельность фирмы ориентирована только на прибыль, а не на понимание потребителя и его потребностей.

- Борьба за потребителя. Принцип реализуется воздействием на рынок и потребителя всеми доступными средствами (качество товара, реклама, сервис, цена и т.д.). Суть его – борьба за место в сознании потребителя, а не за сбыт товаров, поэтому высококачественные товары и услуги являются всего лишь средствами для достижения цели и не являются самой целью.

Максимальное приспособление производства к требованиям рынка. Реализация принципа состоит в том, что деятельность фирмы всегда основалась на знании особенностей потребительского спроса и его возможных изменений в перспективе. Он ставит производство товаров и услуг в функциональную зависимость от запросов рынка и требует выпускать в ассортименте и объеме, необходимых потребителям .

Основные функции маркетинга:

Аналитическая – изучение рынка, конкурентов, потребителей, фирменной структуры, товаров, цен, коммуникаций, анализ макро– и микросреды фирмы;

Производственная – организация производства новых товаров, технологий, материально– технического снабжения, управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции;

Сбытовая – организация системы товародвижения, сервиса, системы формирования спроса и стимулирования сбыта, проведение целенаправленной товарной и ценовой политике;

Контроль – организация контроля и корректировка деятельности фирмы в соответствии с планированием и изменениями, происходящими на рынке;

Организация призвана создать целостность, единство, упорядоченность работы службы маркетинга. Все отдельные системы маркетинга, объединяясь, создают оптимально организованное целое. Так, должна сохраняться целостность экономической, организационной, технической и других подсистем и при этом обеспечиваться специализация, кооперация, ритмичность, синхронность и непрерывность маркетингового действия.

Управление представляет собой виды деятельности по поддержанию действия системы маркетинга в заданном направлении или по переводу в новое. Оно носит оперативный характер, поэтому включает оперативную координацию и регулирование.

Планирование определяет целевую программу; ее пропорции и обеспеченность необходимыми средствами. С его помощью осуществляется планомерность производства управления и маркетинга. Составной частью данной функции является прогнозирование, программирование, проектирование. Особенно широко используется моделирование: составляются различные модели проведения маркетинговых процедур. В процессе планирования должны обеспечиваться научность, системность, единство планирования.

Прогнозирование и целеполагание обеспечивают прогноз на основе использования, экономико-математических методов, глубокого исследования реальной действительности и ее диалектики (исследование рынков, потребностей покупателей, интересов потребителей). Прогноз в маркетинговой и бизнесной деятельности имеет большое значение, потому что многие поведенческие аспекты потребителей трудно, а порой и невозможно спланировать. Но если такое прогнозирование выполнено, то далее разрабатывается целевая программа, или дерево целей маркетинговой деятельности.

Анализ - это сбор, обработка, систематизация и изучение информации, выявление отклонения от заданных программ и определение их причин, уяснение возможностей и путей ликвидации этих отклонений, сводка аналитических материалов по маркетингу, представление их руководителям и специалистам, изучение и установление путей повышения качества и эффективности маркетинговой деятельности в сложившихся условиях.

Оценка подводит итог выполнения предыдущих функций и позволяет определить, правильно ли было выбрано направление маркетинговой деятельности.

Учет и контроль - постоянная функция. Она необходима для контролирования фактического процесса маркетинга, деятельности руководителей и специалистов. Контроль должен быть всеобъемлющий, постоянный, своевременный и эффективный.

3.Особенности агромаркетинга

В сельскохозяйственных и агропромышленных формированиях маркетинговая деятельность может быть эффективной при условии, если ею занимаются все работники аппарата управления, а содействуют ей все работники сферы производства.[1]
В скотоводческих предприятиях, например, функциональное маркетинговое воздействие осуществляется как руководителем предприятия, так и заведующим фермой. Вместе с работниками службы маркетинга и зоотехниками ее выполняют экономисты, технологи и т.д. Одновременно со специалистами аппарата управления маркетинговые функции осуществляют и работники сферы производства: производят продукцию необходимого качества, установленного ассортимента и создают условия для современного удовлетворения спроса потребителей.

Как и маркетинг любой другой отрасли агромаркетинг имеет свою специфику. Первая особенность - служба агромаркетинга имеет дело с товаром первой жизненной необходимости, следовательно, необходимо своевременно, в нужном объеме и ассортименте, с учетом возраста, пола, национальных традиций, состояния здоровья потребителей удовлетворять их нужды и интересы. Товар, как правило, скоропортящийся, поэтому требуется оперативность поставки, целесообразная упаковка, сервисное и эстетическое обслуживание.

Вторая особенность - несовпадение рабочего периода и периода производства. Например, продукцию растениеводства получают один-два раза в год, а рабочий период длится целый год. В связи с этим специалисты по маркетингу должны уметь спрогнозировать диалектику спроса потребителей, хорошо знать тенденцию его удовлетворения, рыночную конъюнктуру и т.д., ибо от этого зависит эффективность агромаркетинга. Кроме того, такая особенность сельскохозяйственного производства, как сезонность, влияет на формы и методы агромаркетинга и делает их отличными от форм и методов промышленного маркетинга.

Третья особенность - производство сельскохозяйственных продуктов взаимосвязано и определяется основным средством и предметом производства - землей, ее качеством и интенсивностью использования. Существует также тесная связь использования земли с развитием отраслей животноводства. Все это определяет объем, ассортимент и качество продукции придает агромаркетингу определенную специфику в процессе его организации и проведения.

Четвертая особенность - многообразие форм собственности в системе АПК на земле, средства производства, реализуемый товар. Это определяет многоаспектную конкуренцию, которая управляется только спросом потребителей и его удовлетворением. Отсюда разнообразие стратегий и тактик, стремление к совершенствованию форм и методов агромаркетинга, приспособлению их к нуждам и интересам потребителей. Положение осложняется еще и тем, что в Россию поступает много продуктов питания из-за рубежа, поэтому отечественное маркетинговое обеспечение должно успешно конкурировать с зарубежными фирмами.

Пятая особенность - более высокая восприимчивость, адаптивность, самоорганизация и самоуправление системы агромаркетинга по сравнению с другими видами маркетинга, что объясняется особенностями спроса потребителя, острой конкуренцией на рынке сельскохозяйственной продукции из-за идентичности товаров, необходимостью быстрого приспособления системы маркетинга к государственным и другим директивным решениям вследствие многообразия конкурентных организационно-правовых форм.

Шестая особенность - более низкий уровень науки и искусства маркетинговой деятельности в АПК по сравнению с другими областями, поскольку до настоящего времени не сформировалась наука об агромаркетинге и, следовательно, отсутствуют научно-обоснованные рекомендации по его осуществлению. Однако в последнее время положение начало меняться в лучшую сторону.

Агромаркетинг представляет собой сложную систему, тре­бующую регулирования и управления. Сельскохозяйственное предприятие не является самообеспечивающим, поэтому между ним и окружающей маркетинговой средой происходит посто­янный обмен ресурсами и информацией. Сам факт его сущест­вования и дальнейшее выживание зависят от влияния окру­жающей среды. Чтобы продолжить свое функционирование, сельскохозяйственное предприятие вынуждено, с одной сторо­ны, приспосабливаться к изменениям во внешней маркетинго­вой среде, а с другой — воздействовать на нее в силу своих возможностей.

Система агромаркетинга включает в себя комплекс наибо­лее существенных рыночных отношений и информационных потоков, которые связывают сельскохозяйственное предпри­ятие с рынками сбыта ее товаров. Эти две системы (внешняя и внутренняя) соединены не­сколькими потоками. Фирма налаживает связи с рынком и элементами его маркетинговой среды, направляет на него ин­формацию, продукцию сельскохозяйственного производства и услуга, а в обмен получает деньги и информацию, сырье, ус­луги и так далее. Система взаимодействия предприятия сельского хо­зяйства с внешней маркетинговой средой может быть распро­странена и на некоммерческую деятельность.

3.1Управление агромаркетингом.

Основная цель управления агромаркетингом - поддержание соответствия между состоянием маркетинговой среды и адекватной ей системой

маркетинговой деятельности предприятия сельского хозяйства. В качестве управляющей системы в процессе управления маркетингом (субъектами управления) выступают руководство сельскохозяйственного предприятия и его служба маркетинга. В компетенцию руководства входит следующее:

- определение сферы деятельности (растениеводство, жи­вотноводство, переработка и так далее), территориальных границ деятельности, лица собственности и т.д.;

- постановка общих целей предприятия (объем производст­ва, продаж, занятие определенной доли рынка и т.п.);

- формирование корпоративной культуры — единой систе­мы ценностей, норм и правил деятельности, которые должны знать и соблюдать все работники.

Руководство принимает также решение о роли марке­тинга в системе управления предприятием. Если маркетинг признается в качестве концепции управления, часть прин­ципиально важных управленческих функций делегируется службе маркетинга, которая принимает следующие решения: определение целей агромаркетинга, выбор целевых рынков, разработка комплекса маркетинга, контроль маркетинговой деятельности. Агромаркетинговая среда может быть условно поделена на микросреду маркетинга предприятия и его макросреду. Микросреда агромаркетинга предприятия сельского хозяйст­ва включает в себя таки элементы, с которыми оно непосредст­венно, каждодневно сталкивается в своей деятельности: по­ставщики, конкуренты, маркетинговые посредники (торговые посредники, организации, осуществляющие транспортировку и хранение продукции, финансово-кредитные учреждения, рек­ламные агентства и др.), контактные аудитории и целевые кли­ентурные рынки. Совокупность факторов, оказывающих широкомасштабное, глобальное воздействие как на деятельность самого предпри­ятия, так и на другие элементы микросреды — это и есть мак­росреда маркетинга. К ним относятся политико-правовые, эко­номические, научно-технические, природно-климатические, демографические и культурные факторы. С точки зрения предприятия сельского хозяйства марке­тинговая среда может рассматриваться как совокупность внут­ренней и внешней сред, причем первая является управляемой, об управлении второй можно говорить лишь с большими ого­ворками.

Основным инструментом воздействия руководителя пред­приятия и его маркетинговой службы на окружающую среду, в том числе на целевой рынок, является комплекс маркетинга. И здесь речь идет в первую очередь об инновационной дея­тельности предприятия сельского хозяйства и планировании производственного и товарного ассортиментов, формирова­нии ценовой политики, построении системы маркетинговых коммуникаций, включающей рекламу, паблик рилейшнз, стимулирование сбыта и личные продажи. Маркетинг на предприятии сельского хозяйства — лишь часть системы менеджмента (направляющая, формирующая, но часть). Если не будут осуществляться все другие функции (управление производством, кадрами, разработка новых изде­лий и т.д.), то маркетинг бесполезен. Доходы предприятия, ко­торые обеспечиваются использованием маркетинга, конечно, предполагают и нормальную его прибыльность, т.е. выручка за проданную продукцию должна покрывать все затраты и давать определенную прибыль для его дальнейшего развития и удовле­творения самых разных иных потребностей: от уплаты налогов до создания специальных фондов. Иначе агромаркетинг неэф­фективен.

Хорошо работающие предприятия имеют ясные и про­стые структуры, но любая организация может превратиться в неуправляемую, состоящую из конфликтующих подразделе­ний. Поэтому менеджерам следует остерегаться как негибко­сти структур, так и их комплексности. Хорошие менеджеры дают своим подопечным достаточно автономии, чтобы те могли наиболее полно раскрыть свой талант. Но автономия не приведет к анархии, если она сочетается с достаточным контролем. Хороший менеджер должен не только планировать и орга­низовывать деятельность подчиненных, но и руководить ими так, чтобы они стремились работать лучше. Одной из черт хорошего руководителя является умение сконцентрировать внимание и интересы сотрудников на целях агропромышленного предпри­ятия. Необходимо воспитывать преданность, чтобы люди ото­ждествляли себя с предприятием. Это облегчает руководство совместной работой. Важным аспектом управления является поощрение хорошей работы сотрудников. Как руководители, менеджеры должны обеспечивать продвижение подчиненных, которые в будущем могут стать руководителями.

Контроль означает постоянную проверку того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировку ее действий, если этого не происходит. Формально контроль может быть разделен на три этапа: постановка четких задач для исполнителя, проверка реального исполнения задач, ре­шение проблем, если исполнение не соответствует постав­ленным задачам.

Не следует пугать понятия “управление агромаркетингом” и “управление службой агромаркетинга”. Под первым понимается широкий комплекс мер стратегического и тактического харак­тера, направленных на эффективное осуществление рыночной деятельности предприятия и достижение его основной цели:

- устойчивое и всестороннее удовлетворение потребителей и дос­тижение на этой основе нормальной доходности и прибыльно­сти. Иными словами, нужно так управлять исследованиями маркетинга, ассортиментной политикой, внедрением новых товаров, сбытом, рекламой и сервисом, чтобы сегодня и в пер­спективе товары и услуги сельскохозяйственного предприятия охотно покупали по ценам, обеспечивающим ему не только возмещение всех издержек, но и возможности нормального развития. Таким образом, управление агромаркетингом означает:

- Верно поставить цели маркетинга, чтобы оптимально увя­зать возможности рыночной ситуации с научно-производственным, сбытовым и сервисным, потенциалом предприятия. И здесь самое важное — правильная оценка состояния рынка и предприятия, хорошие методики рас­чета, верный прогноз тенденций развития маркетинговой, среды.

- Правильно спланировать все мероприятия маркетинга и эффективно организовать их для достижения указанных целей. Если, выводя на рынок новый товар, предприятие запоздало с рекламной компанией, следовательно, имеет место низкое качество планирования маркетинга. Когда представители предприятия шлют тревожные сообщения о том, что они не успевают обслуживать клиентов в срок, это означает, что плохо организована их сеть с точки, зре­ния сервисных задач.

- Разработать наиболее оптимальную систему маркетинга, обеспечивающую полное удовлетворение потребителей и достижение целей агропромышленного предприятия. Эффективно контролировать, анализировать и оценивать всю маркетинговую деятельность предприятия, постоянно корректируя ее цели, средства и методы.

- Своевременно производить оперативное вмешательство в ход агромаркетинговых процессов в связи с изменяющи­мися обстоятельствами и ситуацией.

- Стимулировать эффективную работу всего персонала, за­нятого в маркетинге (вне зависимости от его принадлеж­ности к предприятию), для получения максимальной творческой отдачи.

- Обеспечить управляющих маркетинговой деятельностью объективной и исчерпывающей информацией о внешней и внутренней маркетинговых средах, о возможностях и опасностях.

Эффективность управления агромаркетингом и качество принимаемых управленческих решений в области агробизнеса в значительной степени зависят от четкого функционирования системы маркетинговой информации.

Для того чтобы успешно конкурировать на современ­ном рынке, уже недостаточно ориентироваться на сего­дняшние потребности покупателей. Необходимо знать, что они будут предпочитать завтра, т.е. фактически управлять информацией.

Предприятие сельского хозяйства должно заниматься сбором агромаркетинговой информации, чтобы объективно оценивать ситуацию во внешней маркетинговой среде, про­изводить анализ собственной деятельности, снижать финан­совый риск, находить наиболее выгодные рынки, определять отношение к себе потребителей, координировать работу своих подразделений, получать конкурентное преимущество и т.д. Помимо большого объема, агромаркетинговая инфор­мация отличается разноплановостью и сложностью. Приня­тие же правильных решений зависит от выбора именно не­обходимой или полезной информации, от качественного уровня ее анализа. В конечном итоге все это требует разра­ботки особой системы маркетинговой информации. Специа­листы определяют ее как единый комплекс взаимодейст­вующих и взаимосвязанных элементов, а не как совокупно­сти массы статических, независимых друг от друга действий и операций по сбору и обработке информации.

3.2Система агромаркетинговой информации.

По критерию принятия решений система агромаркетинговой информации подразделяется на три подсистемы: принятия управляющих решений; плановых решений; обеспечение реше­ний по фундаментальным исследованиям.

Первая
подсистема включает в себя информацию оператив­ного порядка о текущей ситуации в агромаркетинговой среде. Ее задача — быстрое выявление возникающих проблем и тен­денций. Вторая
обеспечивает руководителей предприятий сель­ского хозяйства и службы агромаркетинга информацией, ис­пользуемой в процессе планирования их деятельности. Третья
накапливает и анализирует информацию по конкретной про­блеме, например в случае изучения взаимосвязи между объе­мом затрат на рекламу и объемом продаж.

По функциональным критериям выделяются следующие под­системы: внутренней отчетности, сбора внешней текущей аг­ромаркетинговой информации, агромаркстинтовых исследова­ний, анализа агромаркетинговой информации.

Подсистема внутренней отчетности
призвана обеспечивать управляющих агромаркетингом данными о деятельности самого сельскохозяйственного предприятия, его подразделений и от­дельных работников. Ее цель — сбор и анализ информации о показателях текущего оборота, объемах затрат и получаемых доходов, движении денежной наличности и состоянии финан­совых средств на счетах, объемах товарных запасов, ценах на продукцию предприятия и т.д. Как правило, данная информа­ция носит оперативный характер и используется в качестве ос­новы для принятия управленческих решений тактического пла­на, например завоз сырья конкретного вида в связи со сниже­нием его запасов.

Подсистема сбора внешней текущей агромаркетинговой ин­формации,
представляющая собой комплекс источников, прие­мов и средств получения текущей информации о внешней мар­кетинговой среде.

Объектами внимания в этом случае выступа­ют клиентурные рынки, конкуренты, поставщики, контактные, аудитории, посредники, а также факторы макросреды агромар­кетинга.

Основными источниками текущей информации об агромар­кетинговой среде, и в первую очередь о клиентурных рынках, являются сами покупатели продукции предприятия сельского хозяйства, продавцы, торговые агенты предприятия и незави­симые торговые посредники, сотрудничающие с ними, агромаркетинговые посредники, специализирующиеся на сборе и продаже коммерческой информации (широкое распространение в последнее время получили коммерческие компьютерные базы данных), специальные отделы предприятий, занимающие­ся сбором и анализом текущей маркетинговой информации, специализированные журналы, справочники, информационные бюллетени, представители контактных аудиторий — средства массовой информации, различные общественные формирова­ния (общества защиты прав потребителей и т.п.).

Особый интерес для сельскохозяйственного предприятия представляет информация о его конкурентах. Своевременно полученные данные об их деятельности позволяют вовремя вносить изменения в собственную стратегию и тактику, разра­батывать систему контрмер по защите позиций предприятия на рынке.

Подсистема агромаркетинговых исследований
предназначена для определения круга данных, необходимых управляющим маркетингом сельскохозяйственного предприятия при приня­тии соответствующих управленческих решений, их сбор, анализ и отчет о результатах.

Процесс агромаркетингового исследования представляет со­бой ряд последовательных действий, которые можно объеди­нить в несколько этапов: определение проблемы (круга вопросов) и формирование целей исследования, предварительный анализ имеющейся информации, отбор источников информа­ции, формирование плана агромаркетингового исследования, сбор данных, повторный анализ, представление отчета о полу­ченных результатах.

Определение проблемы исследования — один из наиболее ответственных его этапов. Туманная, расплывчатая формули­ровка может явиться причиной того, что исследования не ре­шат поставленной перед ними задачи или соберут ненужную и дорогостоящую информацию. Четкое определение проблемы ориентирует исполнителей на сбор и анализ именно той ин­формации, которая необходима для принятия эффективного управленческого решения.

Основными типами целей исследования являются:

- поисковые — сбор предварительной информации и выработку гипотезы;

- описательные — описание определенных явлений;

- экспериментальные — проверка определенной гипотезы, например: снижение цен товаров на 10% должно повысить сбыт товаров на 7%.

В процессе сбора информации специалисты по марке­тингу могут воспользоваться различными способами, в числе которых наблюдение, интервьюрирование, эксперимент, оп­рос и др. В ходе наблюдения исследователь-эксперт накап­ливает необходимые данные, беседуя с работниками пред­приятия и потребителями, а иногда и сам выступая в роли покупателя. При этом информация поступает к нему непо­средственно, “из первых рук”. В то же время велика угроза субъективного толкования полученных фактов, особенно ес­ли эксперт является лицом заинтересованным (например, работник данного агропромышленного предприятия). Цель интервьюрирования — выявить отношение потребителей про­дукции предприятия или избранных экспертов к определен­ной проблеме. Эксперимент основан на моделировании и практическом воспроизведении характерной ситуации. Осо­бенно целесообразно его проведение при исследовании при­чинно-следственной связи. Например, как отразится на объ­еме продаж сети магазинов сельскохозяйственного предпри­ятия внедрение определенной дополнительной услуги?

После того как информация собрана, производится ее ана­лиз. Информация табулируется. Для обработки могут приме­няться статистические (группировки, индексы и тому подоб­ное) или экономико-статистические методы, во многих слу­чаях используется ЭВМ с соответствующим программным обеспечением.

Завершающим этапом агромаркетингового исследования яв­ляется представление отчета о полученных результатах и разра­ботка рекомендаций управляющим. Как правило, он представ­ляется в письменном виде. При этом целесообразно избегать узкопрофессиональных терминов или в случае необходимости определить терминологию. Отчет должен быть кратким и со­держать основные, выводы, касающиеся исследуемой проблемы. На основе приведенных выводов вырабатываются рекоменда­ции управляющим агромаркетингом о целесообразности приня­тия тех или иных управленческих решений. Иногда даются ва­рианты прогнозов развития исследуемых явлений.

Подсистема агромаркетингового анализа
представляет собой совокупность элементов, деятельность которых направлена на обеспечение хранения, обработки и анализа агромаркетинговой информации. Целью функционирования подсистемы является представление уже обработанной систематизированной инфор­мации управляющим агромаркетингом для принятия соответст­вующих решений.

Основными элементами подсистемы выступа­ют банки данных, банк статистических процедур, банк моделей и система поддержки принятия агромаркетинговых решений.

3.3
Система планирования агромаркетинга.

В наиболее широком смысле планирование понимается как управленческий процесс определения целей и путей их дости­жения. Вопросы целепологания самым непосредственным об­разом связаны с различными характеристиками предприятия сельского хозяйства, его возможностями, факторами окружаю­щей среды. От того, насколько обоснованно будут определены цели, в значительной мере зависит успешность деятельности, а в некоторых случаях и сам факт выживания предприятия.

По длительности перспектив целеполагания и в зависимо­сти от уровня субъектов планирования различают стратегиче­ское и текущее планирование.

Стратегическое планирование, как правило, является преро­гативой руководства сельскохозяйственного предприятия. Оно выступает инструментом, помогающим управляющим разрабо­тать систему целей по четырем основным направлениям управ­ленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация деятельности работ­ников и подразделений предприятия, организационное стра­тегическое предвидение.

Текущее планирование представляет собой систему кратко­срочных целей, согласующихся со стратегическими целями, и способствующих их достижению, а также процесс разработки тактики деятельности сельскохозяйственного предприятия.

Стратегический план позволяет сельскохозяйственному предприятию реализовать свою индивидуальность, как в глазах собственных работников, так и с точки зрения окружающей среды. Достижение поставленных целей объединяет всех ра­ботников и функциональные различные структуры, подчерки­вает значимость их усилий. План координирует их деятель­ность, помогает оптимально распределить ресурсы. Стратегиче­ское планирование делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам, позволяет предусмотреть их и разра­ботать стандартные наборы корректирующих мер.

Основная общая цель предприятия сельского хозяйства, т.е. четко выраженная причина его существования, обозначается как миссия (иногда ее еще называют “генеральная цель”). Все остальные цели играют подчиненную по отношению к ней роль. Обычно она формулируется в официальном программном заявлении, которое содержит следующие моменты:

- главная задача предприятия с точки зрения основной сферы деятельности;

- основные рабочие принципы, определяемые внешней средой;

корпоративная культура предприятия.

Вопреки очевидному для большинства мнению, что главной целью деятельности предприятия является получение прибыли, это не может быть избрано в качестве миссии. Необходимо согласиться с теми специалистами, которые считают, что полу­чение прибыли можно рассматривать только как чисто внут­реннюю цель предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она в конечном итоге может выжить, если будет удовлетворять определенные потребности вне ее. Чтобы получить прибыль, предприятие должно найти свою цель во внешней среде.

При определении сферы деятельности сельскохозяйст­венного предприятия указание вида удовлетворяемых по­требностей с помощью его продукции, а также его клиен­турного рынки представляется более предпочтительным, чем определение основных групп товаров, производимых пред­приятием, или -используемых технологий.

Понятие корпоративной культуры включает в себя единую систему ценностей, норм и правил деятельности, которыми должны руководствоваться все работники предприятия. В эту систему входят следующие элементы:

- четкая ориентация на долгосрочные перспективы;

- значимые характеристики внутренней рабочей среды (вопросы субординации во взаимоотношениях руково­дителей и подчиненных, официальных взаимоотношений между ними, требования к внешнему виду работников и др.);

- степень централизации и децентрализации системы управления, важность творческого подхода к работе;

- уровень неформальных контактов между сотрудниками;

- использование кандидатур своих работников для запол­нения вакансий на руководящие должности;

- история и традиции предприятия.

Все цели предприятия АПК должны быть реальными и дос­тижимыми. Установление нереальных целей ведет к сбою всей системы управления, что чревато катастрофическими последст­виями. Кроме того, они должны быть ранжированы по значи­мости, ориентированы по времени (долтосрочные, среднесроч­ные, краткосрочные) и четко сформулированы.

После того как определена миссия предприятия и установ­лены ее цели, управляющие должны предложить основные пу­ти их достижения. Выбор этих путей зависит от многочислен­ных факторов, существующих как в самом предприятии, так и вне него. В ходе изучения внешней среды для управляющих предприятием важно проанализировать, какие факторы в наибольшей степени влияют на успешность его деятельно­сти. При этом исследуется воздействие факторов как микро­среды (поставщики, конкуренты, маркетинговые посредни­ки, клиентурные рынки, контактные аудитории), так и мак­росреды (экономические, политические, научно-технические, демографические, природно-климатические и факторы куль­турного порядка).

Особенно пристальное внимание при этом уделяется анализу опасностей и возможностей для сельскохозяйствен­ного предприятия. Так, в качестве опасности для предприятия сельского хозяйства, обслуживающего туристический бизнес, может рассматриваться снижение притока туристов вследст­вие усиления политической напряженности в данном районе или вспышки какой-либо эпидемии. Опасностью может быть решение правительства страны увеличить налог на доходы сельскохозяйственных предприятий, а также выход на кли­ентурный рынок предприятия мощного конкурента. Приме­рами возможностей для предприятия могут служить решение о проведении в стране крупного международного мероприя­тия (Олимпийские игры, представительный международный фестиваль и т.п.), снятие ранее действовавших налоговых ограничений, уход с рынка или банкротство основного кон­курента.

Следующей стадией ситуационного анализа является оценка факторов внутренней среды
предприятия. Процесс, в ходе которого анализируются его внутренние проблемы, называется управленческое обследование и представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия сельского хозяйства, имеющую целью выявить его сильные и слабые стороны. Чаще всего обследованию подвергаются пять функций: агромаркетинг; финансы (бухгалтерский учет); сельскохозяйственное производство (технологии); че­ловеческие ресурсы; корпоративная культура и образ пред­приятия.

После проведения управленческого обследования, выяв­ления сильных и слабых сторон деятельности сельскохозяй­ственного предприятия, руководство получает достаточно информации, чтобы приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Различают следующие основные стратегические альтернативы развития предприятия: рост, сокращение или их сочетание.

Стратегия роста
реализуется при постоянно возрастающем уровне целей предприятия сельского хозяйства по сравнению с ранее достигнутым. Различают следующие основные виды этой стратегии: ограниченный рост, интенсивный рост, диверсификационный рост.

Стратегия ограниченного роста характеризуется практикой установления целей от достигнутого, скорректированных с уче­том инфляции. Чаще всего она применяется в “зрелых”, сло­жившихся отраслях экономики, к которым и относится сель­ское хозяйство, со стабильной технологией: Обычно этой стра­тегии придерживаются предприятия, удовлетворенные своим положением.

Сельскохозяйственные предприятия следуют стратегии ин­тенсивного роста тогда, когда руководство считает, что органи­зация не до конца использовала возможности существующих клиентурных рынков и совершенствования товара.

Широкий выход на новые рынки с новыми товарами со­ставляет сущность стратегии диверсификации роста.

Гораздо реже руководство предприятий приходят к выво­дам о необходимости осуществления стратегии сокращения
. Причинами принятия таких решений могут быть утраты по­зиций на рынке в связи с эффективной деятельностью кон­кур

ентов, долгосрочные неблагоприятные тенденции во внешней среде, переориентация на новые сферы экономики, задолженность предприятия и др. Основными разновидно­стями данной стратегии являются: ликвидация — полная распродажа имущества предприятия; “отсечение лишнего” — отделение и продажа отдельных подразделений организации; переориентация — сокращение операций в какой-либо сфе­ре деятельности предприятия.

Крупные организации сельского хозяйства, состоящие из большого количества предприятий, иногда. Применяют различные стратегии для конкретных стратегических хо­зяйственных подразделений. При этом для одних опре­деляющей будет стратегия роста, для других — сокраще­ния. Одновременное применение этих двух подходов в раз­витии единой организации получило определение стратегии сочетания

Агромаркетинговая стратегия представляет собой раздел общего плана агромаркетинга, широкомасштабную програм­му действий, направленную на достижение основных целей агромаркетинга. Она включает в себя разработку целевых рынков (сегментов рынка), комплекса агромаркетинга и бюджета агромаркетинга, а также определение времени на­чала и сроков проведения основных агромаркетинговых ме­роприятий.

Определение конкретного целевого рынка абсолютно необхо­димо для разработки маркетинговой стратегии. Только зная ха­рактеристики потребителей, их особенности, предприятие смо­жет предложить средства удовлетворения их потребностей. Сконцентрировав свои усилия и средства на конкретных рын­ках, в наибольшей степени соответствующих его интересам и возможностям, оно может надеяться на большую эффектив­ность своих затрат, а также получение определенных конку­рентных преимуществ. Характеристики избранного целевого рынка (сегмента) в конечном итоге определяют все остальные элементы агромаркетинговой стратегии.

Наиболее важная роль среди них принадлежит формирова­нию комплекса агромаркетинга. Основываясь на результатах си­туационного анализа и в полной мере учитывая особенности целевого рынка, управляющие по агромаркетингу должны найти оптимальное сочетание в комплексе “товар — цена — сбыт — агромаркетинговые коммуникации”.

Система мероприятий, проводимая в рамках агромарке­тинговой стратегии, очевидно, потребует определенных за­трат. В ходе разработки стратегии управляющие должны оп­ределить размер этих затрат. Это необходимо как с точки зрения организации бесперебойного финансирования ука­занных мероприятий, так и в целях предварительной оценки эффективности затрат. Таким образом, разработка бюджета агромаркетинга представляет собой, в определенной мере, прогноз прибылей или убытков проведения конкретной аг­ромаркетинговой стратегии.

Временной аспект в формировании агромаркетинговой стратегии реализуется в принятии решений по поводу начала активного ее воплощения. Руководство предприятия сельского хозяйства, проведя ситуационный анализ, должно четко знать, насколько благоприятна ситуация во внешней среде для начала намеченных действий. Если она не вполне соответствует разра­ботанным планам (например, по причине прогнозируемого дальнейшего экономического спада), то необходимо выяснить, когда наступит благоприятный момент. Кроме того, необходи­мо определить последовательность и сроки проведения основных агромаркетинговых мероприятий.

3.4Система маркетинга на предприятии.

Системный подход в управлении предприятием - это не механическое соединение различных видов деятельности, которыми можно управлять более или менее обособленно, а единая система, имеющая внутренние и внешние связи. Маркетинг представляет собой одну из ее подсистем, с помощью которой более эффективно:

· координируется вся производственно-коммерческая деятельность предприятия (рекомендации по производству и сбыту после утверждения обязательны для всех прочих служб);

· с участием других подразделений разрабатывается стратегия и тактика деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынке;

· комплексно изучаются рыночные перспективы, разрабатываются долгосрочные программы маркетинга;

· организуется ситуационный рыночный анализ и оперативное информационное обеспечение активной хозяйственной деятельности всего предприятия;

· постоянно анализируется и оценивается коммерческая деятельность предприятия, разрабатываются предложения по перестройке его структуры, его производственно-сбытовой деятельности, изменению ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Система маркетинга предприятия включает три основных элемента: организационно-управленческий, исследовательский и программно-контрольный. Организационно-управленческий элемент системы - это служба по организации маркетинга на предприятии. Ее основная задача - обеспечить подразделения необходимой рыночной информацией и координировать их работу с ориентацией на требования рынка. Исследовательский элемент - это методические и информационные приемы и процедуры исследования маркетинга предприятия, включая рыночную, ассортиментную, ценовую, рекламную и другие сферы деятельности. Программно-контрольный элемент - это целевые программы и контроль маркетинга на предприятии, преследующие цель формирования стратегии, тактики и оперативной рыночной деятельности на различные периоды времени с ориентацией на реальные ситуации и потенциальные возможности предприятия.

3.5 Задачи службы маркетинга.

Организация маркетинга на предприятии предполагает формирование структурного построения для управления маркетинговыми функциями, устанавливающего подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных заданий, то есть службы маркетинга. Служба маркетинга представляет собой важнейшее функциональное звено в управлении предприятием. Хотя маркетинговая служба непосредственно не руководит ни набором кадров, ни НИОКР, ни производственными работами, ни продажей продукции предприятия, ее деятельность является обязательным условием для принятия обоснованных управленческих решений, ориентированных на рынок. Во главе маркетинговой службы предприятия стоит, как правило, второе лицо после руководителя - директор по маркетингу. В состав маркетинговой службы входят работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного ассортимента, политикой цен, товародвижением, торговлей, формированием спроса и стимулированием сбыта, рекламой. Службы маркетинга функционируют на основании разрабатываемого с учетом особенностей каждого предприятия положения о службе маркетинга, включающего определение конкретных задач службы, прав и обязанностей ее работников, взаимодействие с другими подразделениями предприятия и др.

Следует помнить, что организация маркетинга на предприятии - это не формальное выделение специального подразделения с возложением на него отдельных функций, которые, как правило, предприятие до настоящего времени не выполняло или выполняло частично (рекламы, организация изучения спроса и т.п.).

Служба маркетинга создается прежде всего для обеспечения гибкого приспособления производственной, финансовой, торгово-сбытовой, кадровой деятельности предприятия к изменяющейся экономической ситуации (доходы, цены, конъюнктура), к требованиям потребителей на рынке. Служба маркетинга - это в условиях перехода к рыночной экономике то самое важнейшее (а сегодня недостающее) звено в управлении предприятием, которое совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами финансовой деятельности создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли. Задачи службы маркетинга вытекают, по существу, из основных принципов маркетинга. В число обязательных задач должны входить:

· сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию предприятия;

· подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному приспособлению производственного, торгово-сбытового, рекламного, финансового и т.п. потенциала предприятия к требования рынка;

· активное формирование спроса и стимулирование сбыта.

4.Краткая характеристика предприятия.

«Агроном» является обществом с ограниченной ответственностью, сокращенно ООО.

Почтовый адрес Неманский район пос. Забродино

Дата регистрации: 19 сентября 2003 года.

Сфера деятельности предприятия: производство сельскохозяйственной продукции.

Правовое положение общества с ограниченной ответственностью, права и обязанности его участников определяются Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14– ФЗ от 8.02.98.

ООО «Агроном» при ведении своей деятельности, вступая в деловые контакты с предприятиями, организациями, учреждениями и гражданами, имеет право заключать от своего имени договоры в соответствии со своей уставной деятельностью. Данное общество, обеспечивая самоокупаемость, действует на основании полного хозяйственного расчета, покрывая все свои расходы за счет доходов от финансово– хозяйственной деятельности.

ООО «Агроном» было учреждено 19 сентября 2003 года. Основная производственная деятельность на предприятии началась с 1 апреля 2002 года.

Предприятие состоит из двух отделений . В каждом отделении имеются объекты по производству животноводческой продукции и подразделения инфраструктуры, обеспечивающие основное производство в сфере растениеводства.

Головной офис предприятия расположен в пос. Забродино.

Управление предприятием осуществляется единоличным исполнительным органом – Директором.

Целью создания Общества является извлечение прибыли из основного вида деятельности, а также активное проведение мер по стабилизации и развитию экономики Неманского района Калининградской области и поселковой инфраструктуры. Для достижения своих целей Общество может совершать любые сделки, не противоречащие действующему законодательству РФ, в том числе осуществлять внешнеэкономические торговые, посреднические операции. Общество является коммерческой организацией, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, фирменное наименование, круглую печать и штампы в соответствии с законодательством РФ. Общество имеет на праве собственности, обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть ответчиком истцом в судах Российской Федерации. В случае несостоятельности (банкротства) Общества по вине его участников или недостаточности имущества Общества на его участников может быть возложена субсидиарная ответственность по обязательствам общества.

Основными видами деятельности Общества являются:

- заготовка, хранение и продажа зерновых, многолетних трав;

- производство и реализация сельскохозяйственных культур, товаров народного потребления и различных услуг;

- строительство и эксплуатация объектов по послеуборочной обработке и хранению сельскохозяйственных культур;

- инвестирование сельскохозяйственного производства;

- переработка продукции растениеводства, животноводства и вторичного сырья;

- оказание сервисных услуг, в том числе организация хранения товаров, транспортное обслуживание, бытовое обслуживание и прочие услуги;

- оптовая и розничная торговля по реализации товаров народного потребления, сельскохозяйственной продукции, продуктов питания;

- торгово-закупочная деятельность: приобретение и реализация оптовых партий сырья (в том числе зерна), оборудования, техники, товаров народного потребления, продуктов питания, а также осуществление других работ и оказание услуг, не запрещённых и не противоречащих действующему законодательству РФ.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ

ООО «Агроном» в 2011 году планирует произвести и реализовать сельскохозяйственную продукцию, основными видами которой является: озимая пшеница, рапс, бобовые . В 2010 году ООО «Агроном» было получено:

1. На площади 925га при урожайности 25 центнеров с 1 га планируется получить 3000тонн озимой пшеницы. Производственные затраты при этом составят 65 772 рублей, выручка – 131 545 рублей, прибыль – 65 772 рублей.

2. Также, на площади 597га озимой ржи при урожайности 25 центнера с 1 га будет получено 1488,5 тонн. Производственные затраты составят 35862 рублей, выручка – 75 000 рублей, прибыль –39137рублей

4. На площади 478 га при урожайности 67 центнеров с 1 га будет получено 1600 тонн кукурузы на силос. Производственные затраты составят 33 188 рублей, выручка –48 480 рублей, прибыль – 15 292 рублей.

Кроме того планируется:

1. Произвести и реализовать 120 тонн живого веса крупного рогатого скота. Производственные затраты составят 54000 рублей, выручка – 164000 рублей, прибыль – 110000 рублей.

2. 36 тонн живого веса свинины. Производственные затраты составят 205,20 рублей, выручка – 283,5 рублей, прибыль – 783 рублей.

Таблица 2.2. Структура посевных площадей и урожайность за последние 3 года

№	Наименование культуры	2007			2008			2009
		S, га	ц/га	Сбор, тн.	S, га	ц/га	Сбор, тн.	S, га	ц/га	Сбор, тн.
1	Озимая пшеница	831	22,2	880	25,1	15135	925	27,6
3	Рожь	572	23	580	24	597	25
9	Кукуруза (на силос)	351	50,5	251	62	478	67
16	Пары	401	50	55

2

итого

2155

2 161

2455

Анализируя предложенные факты можно сделать вывод о достаточном уровне рентабельности производства сельскохозяйственной продукции в хозяйстве, а также рентабельности вложенных капиталов. В текущем году предприятие ООО «Агроном» обладает достаточными ресурсами и резервами для получения прибыли. В финансово-хозяйственное планирование и управление производством уже заложены некоторые прогнозируемые особенности рынка сбыта сельскохозяйственной продукции. На основании этих изменений пересмотрена и утверждена новая структура посевных площадей, которая позволит наиболее эффективно работать в предполагаемой рыночной конъюнктуре. Учитывая текущие факторы, формирующие предложение и спрос на рынке сельскохозяйственной продукции, можно будет сделать вышеуказанное допущение о планировании видо-типового состава производимой продукции.

На предприятии ООО «Агроном» в 2009 году были закончено введение новых технологий обработки почвы и первичной переработки сельскохозяйственной продукции. В результате принятия указанных мер на предприятии произосшла снижение прямых затрат на 14%. Повышена производительность сельскохозяйственной техники, уменьшилось число механизаторов. Таким образом, настоящее инновационное введение не только обладает экономическим эффектом, но и соответствует требованием почвосберегающих технологий, важных в контексте получения будущих прибылей. На предприятии имеется современные комплексы по очистке и сушке зерна и зерновых культур. Использование их в обработке сельскохозяйственной продукции позволит практически исключить затраты на транспортировку, подработку и хранение зерна на специализированных хранилищах – зерновых элеваторах. В результате появляется возможность безопасного хранения гораздо больших объемов продукции предприятия на своих складах и возможность реализовывать урожай непосредственно с места. Как следствие этих мер, предприятие может получить увеличенную прибыль от непосредственной реализации сельхозпродукции со своих складов закупщикам.

Возможные риски и источники их возникновения.

Коммерческие риски:

- Риск, связанный с реализацией товара;

- Риск, связанный с перевозкой грузов, или транспортный риск;

- Риск, связанный с приемкой товара покупателем.

Политические риски:

- Недостаточный анализ рынка;

- Недооценка своих конкурентов;

- Падение спроса на данный товар.

Меры по сокращению и минимизации затрат.

Действие перечисленных рисков можно ограничить путем проведения строгой проверки финансового положения и репутации будущего оптового клиента. Можно также хотя бы частично перекладывать риски на других партнеров (например, риск потери или повреждения товара – на страховое сообщество.

Организационная структура

Офис предприятия расположено в поселке Забродино.

Предприятие осуществляет свою деятельность под руководством генерального директора Назарова Николая Александровича. Управление предприятием осуществляется единоличным исполнительным органом – Директором. К компетенции Директора Общества относятся вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции его участников. Директор без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штатную структуру, издает приказы и распоряжения, дает указания к исполнению, подготавливает, рассматривает и утверждает иную нормативно – плановую документацию внутреннего пользования Общества.

На предприятии ООО «Агроном» работает 64 человек.

Штат предприятия содержит:

- Генерального директора;

- Главного инженера;

- Главного агронома;

- Главного бухгалтера;

- заведующий автогаражом;

- механик;

Основные должностные инструкции.

Должностные обязанности главного агронома

Обязанности:

Главный агроном обязан:

1. На основе единоначалия руководить отраслью растениеводства, обеспечивая выполнение планов производства и реализации растениеводческой продукции.

2. Обеспечивать необходимые условия для своевременного выполнения заданий и принятых обязательств.

3. Организовывать разработку и внедрение системы земледелия, обеспечивающую повышении плодородия земли, увеличение производства продукции, повышении ее качества и эффективности отрасли.

4. Организовывать разработку и внедрение мероприятий по борьбе с сорняками, вредителями и болезнями сельскохозяйственных культур.

Права

Главный агроном имеет право:

1. Давать указания работникам отрасли по вопросам соблюдения технологии производства, организации труда, агрономической работы, использование техники, оборудования, семян, удобрений, химикатов и других материальных ресурсов.

2. Вносить по согласованию изменения в принятые технологию и организацию производства, нормы выработки и нормы обслуживания на работах в растениеводстве.

3. Распоряжаться материальными средствами, выделенными отрасли по лимиту для производства.

4. Приостанавливать и браковать выполнение работ, проводимых с нарушением агротехнических и организационных требований по охране труда и техники безопасности.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Главный агроном несет персональную ответственность:

1. За выполнение планов и договорных обязательств по производству и продаже государству продукции растениеводства установленного качества, а также всех показателей производственно– финансового плана по растениеводству;

2. За правильное использование земли, освоение севооборотов, рациональное использование и надлежащее хранение семян, удобрений, химикатов и других ресурсов, выполнение принятой технологии и организации труда в отрасли;

3. За соблюдение работниками трудовой, технологической дисциплины, правил охраны труда, техники безопасности и противопожарной охраны;

Должностные обязанности главного инженера.

Главный инженер обязан:

1. Участвовать в разработке производственно– финансового плана хозяйства, включая подготовку показателей механизации производства: использование тракторов, комбайнов и автомобилей; создание ремонтно– технической базы; потребность в технике, оборудовании, нефтепродуктах; объемы ремонтно– технических и транспортных работ.

2. Совместно с руководителем и специалистами разрабатывать планы и мероприятия по механизации производственных процессов с целью повышения производительности и улучшения условий труда.

3. Рассматривать и утверждать графики проведения ремонтов и технического обслуживания тракторов, автомобилей, комбайнов, сельхозмашин.

Должностная инструкция старшего экономиста

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.

1. Старший экономист организует работу в соответствии с основной целью предприятия – повышение экономической эффективности производственно – хозяйственной деятельности, качества выпускаемой продукции, освоение достижений науки и практики, получения максимума прибыли при оптимальном уровне расхода материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Выполняет работы по совершенствованию и организации внедрения в производство технически обоснованных норм выработки и обслуживания, прогрессивных форм организации труда и управления, систем заработной платы и материального стимулирования, осуществляет достоверный и оперативный учет труда и оплаты в соответствии с нормативными документами, утвержденными экономической службой предприятия, контроль за соблюдением действующих законов и положений о труде, анализ работы предприятия.

2. Подчиняется непосредственно директору предприятия, а по специальным вопросам – главному бухгалтеру предприятия.

3. Назначается и освобождается от занимаемой должности директором предприятия

4. В текущей деятельности руководствуется Уставом предприятия, указаниями: директора предприятия,

ОБЯЗАННОСТИ:

1. Подготавливает и разрабатывает необходимую нормативную базу для оперативного, текущего и перспективного планирования социального развития и хозяйственной деятельности предприятия.

2. Осуществляет совместно с технологами разработку технологических карт в растениеводстве и животноводстве.

3. Обосновывает нормативы затрат труда, материальных, технических средств на выполнение производственной программы.

5. Осуществляет контроль за расходованием трудовых, материально – технических и финансовых ресурсов в ходе производственной деятельности.

6. Выполняет комплексный анализ производственно – экономической деятельности предприятия и его подразделений согласно «Руководства».

ПРАВА.

Старший экономист имеет право:

1. Давать указания специалистам подразделений и служб предприятия по вопросам организации труда, форм и систем заработной платы, материального и морального стимулирования.

2. Требовать от специалистов служб предприятия своевременного представления сведений, отчетов и расчетов, необходимых для выполнения планов.

3. Вносить предложения по улучшению планирования хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений, выявлению резервов производства.

4. Разрабатывать меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, устранению потерь и непроизводительных расходов, а также выявлению возможностей дополнительного выпуска продукции.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

1. В случае нарушения обязанностей, принятых на себя данной должностной инструкцией и действующего законодательства работник, в зависимости от характера совершенного нарушения привлекается к дисциплинарной, материальной или уголовную ответственности в соответствии с действующим законодательством:

1.1 .Работник несет дисциплинарную ответственность:

– за организацию и оплату труда на предприятии, осуществление анализа и контроля за расходованием средств на оплату труда;

– за неправильный расчет экономических показателей, результатов производственной деятельности предприятия и его подразделений;

– за своевременную подготовку и не предоставление необходимых документов, отчетности и анализов экономической деятельности в установленный срок.

1.2.Работник несет материальную ответственность:

– за причиненный предприятию материальный ущерб в результате неправильных действий или халатного выполнения своих обязанностей.

4.1Анализ предприятия.

Целью исследования данного подраздела является определение основных характеристик предприятия, выделение возможностей и приоритетных направлений развития изменений, предлагаемых к рассмотрению в данном проекте.

Для того чтобы принять правильное решение, выбрать необходимый путь развития, определить стратегию, необходимо тщательно изучить организацию, проанализировать ее макро и микро окружение.

Основная цель любой фирмы – получение прибыли.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Для анализа также выделены социальные, технологические, экономические, экологические и политические факторы, оценка их влияния на организацию, взаимодействие и связь. Оценка независимых от организации факторов, но играющих непосредственную роль при анализе функционирования помогает реально оценивать внешнее окружение, прогнозировать дальнейшие действия. Некоторые из них имеют прямое, а некоторые косвенное влияние, необходимо привести в соответствие и направить свои основные усилия на разрешение наиболее существенных противоречий, мешающих эффективному функционированию предприятия.

Для того чтобы определить перспективы и возможности предприятия при реализации проекта выхода на новые рынки, необходимо четко определить не только сильные и слабые стороны продукции, вероятные угрозы и возможности, но и знать основных конкурентов, чья продукция может составить конкуренцию или помещать выходу предприятия на новые рынки.

Конкуренты.

Потенциальными конкурентами ООО «Агроном», являются предприятия, которые производят, реализуют продукцию и услуги аналогичные ООО «Агроном».

Рассматривая продукцию и услуги ООО «Агроном» в сравнении с другими в соотношении цена– качество, можно выделить одно преимущество наша фирма удерживает стабильные цены, являющиеся примерно на 10 % ниже, чем предлагают конкуренты.

Товар.

Товар – все, что может удовлетворить нужду или потребность и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления (физические объекты, услуги, лица, организации, идеи).

Также в 2011 году предполагается получение прибыли от реализации продукции животноводства – племенного крупного рогатого скота и племенных свиней. В настоящий момент производство в сфере животноводства перешло от молочного- товарного к мясо- товарному.

С помощью проведенного анализа можно заключить, что продукция компании ООО «Агроном» обладает достаточно большим конкурентным потенциалом на рынке, большое преимущество достигается за счет знания позиций конкурирующих товаров и услуг, с помощью анализа продукции и услуг фирм конкурентов возможно совершенствовать свою продукцию и предоставляемые услуги и строить маркетинговую стратегию по продвижению товара.

Выяснив силы и возможности поставщиков, необходимо выработать единую стратегию по привлечению потребителей и успешной реализации продукции и услуг.

Анализ внутренней среды и возможностей ООО «Агроном».

Основной целью является – поиск вариантов решений для выхода на новые рынки Калининграда и Калининградской области

За счет расширения сбытовых сетей, увеличение объемов производства, выпуск новой продукции, освоение новых технологий производства, заключение соглашений послепродажного обслуживанию клиентов, обязательное предоставление годовой страховки. Основные цели ООО «Агроном» на период до 2011 года представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3 Цели ООО «Агроном»

№	Цели	Задачи	Мероприятия
11	Увеличить объем выпуска основной продукции.	Увеличить объем выпускаемой продукции по сравнению с 2010 годом на 30%	Четкая постановка задач для каждого работника
2	Увеличить объем продаж	Обеспечить к концу 2010 года увеличение на 30% поступлений чистой прибыли	1.Разработать и сформулировать стратегию продвижения продукции на рынке. 2.Провести анализ неудовлетворительного спроса и причин, по которым он не был удовлетворен. 3.Подобрать персонал в коммерческие службы на конкурсной основе. 7. Собрать информацию по конкурентам. 8.Создать структуру и обеспечить оперативное ведение компьютерной базы данных “Конкуренты”, “Потребители”, “Поставщики”. 9.Оценить эффективность использования рекламных средств
3	Совершенствовать организационную структуру ООО «Агроном	Совершенствовать условия для формирования кадровой политики предприятия.	1.Привести уровень квалификации сотрудников в соответствии с требованиями современного производства. 2. Повысить качество исполнительской дисциплины персонала.

· Как видно из табл. ООО «Агроном» ставит перед собой важные цели развития предприятия, касающиеся выпуска продукции и предоставления услуг, объема ассортимента, управления персоналом.

Заключение

В своей курсовой работе, по теме «Роль маркетинга в АПК», в теоритической части, постаралась раскрыть все стороны вопроса и также на примере предприятия. В заключительной части курсовой работы привожу свои выводы и предложения.

1. В системе государственного и хозяйственного управления АПК России имеются значимые резервы, реализация которых способна обеспечить существенное повышение эффективности и конкурентоспособности отрасли. К числу наиболее емких и доступных из них относятся резервы, связанные с развитием агромаркетинга, предполагающего комплексное изучение рынка сельхозпродукции и продовольствия, а также разработку на этой основе и реализацию системы мер по адаптации к нему производителей.

2. При формулировании содержания термина «агромаркетинг» в качестве основного звена принято выделять «удовлетворение спроса потребителей». Однако это лишь частично отражает суть рассматриваемого понятия, так как соблюдение указанного требования является условием достижения основной цели производителя сельскохозяйственной продукции и продовольствия - обеспечение выживаемости и конкурентоспособности. Поэтому под «агромаркетингом» следует понимать деятельность по обеспечению конкурентоспособности формирований отрасли на основе учета закономерностей функционирования и тенденций развития рынка сельхозпродукции и продовольствия. В этом проявляется, с одной стороны, двойственная, с другой - интегрирующая роль маркетинга как важнейшей функции управления.

3. Одной из важных особенностей маркетинговой деятельности является то, что она должна и может осуществляться во всех сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятиях АПК, независимо от их финансового состояния. Несмотря на это, пока в России агромаркетинг не получил необходимого распространения. Как следствие, отечественные производители сельхозпродукции и продовольствия испытывают серьезные трудности в сбыте продукции, не выдерживают конкуренцию с ее поставщиками.

4. Формирование маркетинговой службы в предприятиях по производству и переработке сельхозпродукции целесообразно осуществлять на основе постепенной трансформации в нее службы снабжения и сбыта. При этом развитие маркетинговой деятельности должно приводить к совершенствованию системы управления предприятияв целом, позволяя ему лучше адаптироваться к рыночным условиям.

5. Для обеспечения своей конкурентоспособности каждое предприятие по производству и переработке сельскохозяйственной продукции должно разрабатывать собственную маркетинговую стратегию и маркетинговые планы. Предприятиям, претендующим на существенный предпринимательский успех в долгосрочной перспективе, следует разрабатывать не менее четырех групп взаимосвязанных планов маркетинга, основным из которых является план по стратегии развития предприятия. Учитывая это, в ходе исследования для сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий отрасли подготовлены усовершенствованная методика разработки и реализации стратегий и планов маркетинга, структурная модель процесса разработки стратегического плана, блок-схема анализа исходной позиции для разработки стратегических планов, а также концептуальная схема системы планов маркетинга. В этих регламентах наиболее полно сконцентрирован передовой опыт в области подготовки и реализации стратегии и планов агромаркетинга с учетом особенностей российского АПК, изложен подробный перечень процедур, который необходимо выполнять участникам данного процесса.

6. Создание маркетинговых служб в сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятиях АПК, действующих разрозненно, не обеспечивает в должной мере решение проблемы укрепления позиций отечественных производителей на рынке сельхозпродукции и продовольствия. Чтобы эффективно решить эту проблему в каждом регионе необходимо создать систему управления агромаркетингом, обслуживающую всех производителей, включая КФХ и ЛПХ. Данная система должна охватывать все уровни: низовой, район и регион.

В связи с тем, что с усилением рыночной конкуренции регулирующая роль государства возрастает, основа этой системы должна являться частью государственного управления АПК региона.

7. В зависимости от сложившейся ситуации, районным звеном названной системы могут быть: отдел в составе районного управления сельского хозяйства; агромаркетинговый центр на ассоциативной или кооперативной основе; муниципальный агромаркетинговый центр; частный агромаркетинговый центр. В нынешних условиях наиболее приемлемыми являются первые 3 варианта (первый - в районах, в которых сохранилось управление сельского хозяйства). Последний вариант получит развитие в перспективе, когда в российской экономике возникнет необходимая атмосфера доверия.

Структура районного агромаркетингового формирования может быть разной в зависимости от конкретных обстоятельств. Однако в его составе обязательно необходимы подразделения, выполняющие следующие функции: проведение маркетинговых исследований, формирование товарной политики, организация реализации продукции.

8. Для производителей сельхозпродукции и продовольствия актуальной является проблема четкой идентификации своей продукции с целью ее выделения из множества марок завезенных товаров с помощью профессионально организованной рекламной деятельности. Для решения данной проблемы необходим переход от традиционной «концепции маркетинга» к концепции «интегрированных маркетинговых коммуникаций». Последняя направлена на то, чтобы предприниматели имели возможность полнее изучить и учесть коммуникационные процессы и получить в результате эффект «синергии» от коммуникативного воздействия средств продвижения товаров на рынок.

Список литературы.

1. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Учебник. - 4-е изд., испр. и доп. - Мн.: Новое знание, 2004. - 736 с.

2. Цыпкин Ю.А. «Агромаркетинг», Мн. 2004.-326с.

3. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг. Настольная книга по исследованию рынка: учебное пособие. 2-изд. Перераб. и допол. М.: Финансы и статистика, 2005, 320 с.

4. Барышев А.Ф. Маркетинг.-М.: Академия, 2006.- 208с.

5. Смит П.Р. Маркетинг в вопросах и ответах.- М.: Баланс Бизнес Букс, 2004.-296с.

6. . Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер - СПб.: АО Коруна, 2002.

- 697с.

[1]
Смит П.Р. Маркетинг в вопросах и ответах.- М.: Баланс Бизнес Букс, 2004.-100с.