Министерство образования и науки РФ
ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра МТТС
Курсовая работа
Выполнил ст. гр. ОПТС-09-1
Трифонов А.С.
Проверил:
Григорьева Е.В.
Чита-2011
Министерство образования и науки РФ
ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра МТТС
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
к курсовой работе
По дисциплине: МАРКЕТИНГ
Тема: План маркетинга
Министерство образования и науки РФ
ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ
ЗАДАНИЕ
на курсовой проект (работу)
по курсу___________________________________
Студенту_____________________________________________________
(фамилия, инициалы)
Тема проекта
_____________________________________________________________
Исходные данные:
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Рекомендуемая литература
Графическая часть на_____________ листах
Дата выдачи задания "___"_________ 2010 г.
Дата представления руководителю "______ " 2011 г.
Руководитель курсового
проектирования___________________________
Реферат
Пояснительная записка страниц 56, рисунков 4, таблиц 15, библиография 14, Интернет – ресурсы 1.
Содержание
Введение ………………………………………………………………………6
1 Аннотация…………………………………………………………………7
2 Анализ ситуации на рынке…………………………………………9
3 Анализ положения компании на рынке……………………...18
4 Цели МАРКЕТИНГА………………………………………..20
5 Стратегия маркетинга……………………………………………….24
6 Рабочая программа…………………………………………………...30
7 Планируемый бюджет, прибыли и убытки………….…….….39
8 Контроль за реализацией……………………………………………50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………53
Список использованных источников…………………………..56
введение
Транспортно-экспедиционные операции на сегодняшний день являются одним из динамично развивающихся секторов услуг, обеспечивая, на ряду с банковскими операциями и информационными технологиями внешнеторговый обмен. От уровня развития посреднических операций на транспорте зависит положение страны и на рынке транспортных услуг, эффективность внешнеторговой деятельности.
Географическое положение Российской Федерации позволяет проводить посреднические операции на всех видах транспорта в международных перевозках. При этом, исходя из цели деятельности посреднических компаний – доставка товара «от двери до двери», наиболее распространено посредничество на автомобильном транспорте.
Забайкальский край, имея государственную границу с Монголией и Китаем, обеспечивает спрос на транспортно – экспедиционное обслуживание со стороны импортеров и экспортеров как нашего региона, так и со стороны грузовладельцев из других регионов Российской Федерации. При этом рынок посреднических услуг на транспорте в регионе является слаборазвитым, поэтому для транспортно – экспедиционной компании важно своевременное освоение свободной ниши и укрепление своих позиций.
Целью данной работы является разработка плана маркетинга для предприятия ООО «Росстранзит».
1 Аннотация
Правильно организованная коммерческая деятельность может позволить автотранспортному предприятию добиться замечательных успехов на рынке при достаточно скромных производственных возможностях. При этом, необходимо дополнительно учитывать специфическую роль автомобильного транспорта, как связующего звена между сферами производства и потребления.
Коммерческая деятельность автотранспортных предприятий – комплекс функций, реализующих принципы предпринимательства в автотранспортной отрасли. Теоретической основой для рассмотрения многих вопросов коммерческой работы является положение теории маркетинга.
Маркетинг является разноплановой концепцией. Прежде всего, он известен как философия бизнеса, направленная на выявление потребностей потребителей, целевых рынков, которые данная организация может удовлетворить наилучшим образом путем производства соответствующих продуктов, на то, чтобы каждый сотрудник организации мыслил категориями «потребитель», «рынок».
Маркетинг на автомобильном транспорте – вид деятельности, направленный на удовлетворение потребностей грузоотправителей и грузополучателей независимо от форм собственности посредством организации рациональной системы грузодвижения.
Грузодвижение представляет собой деятельность по планированию, реализации и контролю за физическим перемещением готовой продукции и материалов от мест их производства до мест потребления с целью удовлетворения потребителей и с экономической выгодой для предприятий транспорта и вспомогательных структур
В данной курсовой работе составляется план-маркетинг деятельности предприятия ООО «Росстранзит».
На ООО «Росстранзит» работает десять человек, которые распределены по отделам следующим образом.
Отдел автомобильных перевозок включает начальника отдела, двух менеджеров, трех водителей. Отдел занимается обслуживанием перевозок грузов по России и международных загрузок автомобильным транспортом.
Так как компания «Росстранзит» является владельцем собственного подвижного состава и одновременно осуществляет экспедиторские услуги, то отдел международных перевозок также осуществляет функцию диспетчерской, которая занимается сбором данных об имеющихся грузах и перевозчиках, совмещая интересы обеих сторон.
Отдел складской логистики занимается координацией процессов хранения, сортировки и маркировки товаров на складе в городе Забайкальск.
ООО «Росстранзит» имеет право пользования складом на основании договора аренды. Размер склада - 100 м². Склад не обладает функцией регулирования теплового режима, то есть пригоден для хранения только промышленных товаров, либо других товаров, не требующих температурных условий хранения. В состав отдела входит менеджер складской логистики.
Непроизводственный отдел занимается обеспечением работы компании, не участвуя при этом в процессе оказания услуг. Отдел включает главного бухгалтера компании и программиста.
Для максимального удовлетворения потребностей клиентов компания взаимодействует с партнерами в сфере таможенного оформления, складского хранения (в городе Маньчжурия, КНР).
Кроме того, деятельность транспортной компании, занимающейся также экспедиторскими услугами невозможна без сотрудничества с перевозчиками и транспортными компаниями из различных городов России.
Для автомобильных перевозок используется следующий подвижной состав: два тягача Volvo, тягач: Scania.
Задачей фирмы является удовлетворение спроса на грузоперевозки.
2 Анализ ситуации на рынке
Процесс согласования запросов грузоотправителей, грузополучателей и возможностей автотранспортной организации протекает в определенной внешней среде, в которой осуществляется маркетинговая деятельность.
Внешняя среда маркетинга характеризует факторы и силы, внешние по отношению к маркетингу, которые влияют на возможности организации устанавливать и поддерживать успешное сотрудничество с потребителями. Эти факторы и силы не подвластны прямому управлению со стороны организаций.
Различают микровнешнюю и макровнешнюю среду маркетинга.
Мировнешняя среда (среда прямого воздействия) маркетинга включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность организации обслуживать своих клиентов.
К микровнешней среде относятся:
- Поставщики.
С точки зрения автотранспортного предприятия это поставщики подвижного состава; поставщики топливных и смазочных материалов; поставщики инженерного, управленческого и рабочего персонала; поставщики капитала (банки); поставщики информации.
- Потребители.
Потребителями автотранспортных услуг выступают промышленные предприятия, предприятия торговли, сфера услуг и бытового обслуживания, предприятия сельского хозяйства, государственные организации и учреждения, индивидуальные потребители.
- Конкуренты.
Конкурентами автотранспортного предприятия являются другие автотранспортные предприятия и автотранспортные предприниматели, предприятия других видов транспорта, грузовладельцы, использующие собственный автомобильный транспорт.
- Посредники.
В качестве посредников могут выступать транспортно-экспедиционные предприятия и фирмы, торгующие информацией о нахождении грузов автотранспортных средств.
- Органы государственного управления.
С автотранспортными предприятиями могут непосредственно взаимодействовать также органы государственного управления: местные органы исполнительной власти, отделение Российской транспортной инспекции, органы Государственной налоговой инспекции, другие органы (сама организация, поставщики, посредники, клиенты, конкуренты, банки, средства массовой информации, правительственные организации и др.).
Микровнешняя среда также испытывает непосредственное воздействие со стороны организации.
Под макровнешней средой (средой косвенного воздействия) маркетинга понимается совокупность крупных общественных и природных факторов, которые воздействуют на все субъекты микровнешней среды маркетинга, но не медленным, прямым образом, и включающая в свой состав: политические, социально-экономические, правовые, научно-технические, культурные и природные факторы.
Политические факторы характеризуют уровень стабильности политической обстановки, защиту государством интересов предпринимателей и др.
Социально-экономические характеризуют жизненный уровень населения, покупательскую способность отдельных слоев населения и организаций, демографические процессы, стабильность финансовой системы, инфляционные процессы и др.
Правовые - характеризуют законодательную систему, включая нормативные документы по защите окружающей природной среды, стандарты в области производства и потребления продукции. Сюда же относятся законодательные акты, направленные на защиту прав потребителей; законодательные ограничения на проведение рекламы.
Научно-технические – дают преимущества тем организациям, которые быстро берут на вооружение достижение НТП.
Культурные – оказывают порой главное влияние на маркетинг. Предпочтения, отдаваемые потребителями одному продукту по сравнению с другими продуктами, могут основываться только на культурных традициях, на которые оказывают сильное влияние также исторические и географические факторы.
Природные – характеризуют наличие природных ресурсов и состояние окружающей природной среды, которые как сама организация, так и субъекты микровнешней среды должны учитывать в своей хозяйственной и маркетинговой деятельности, так как они оказывают непосредственное влияние на условия и возможности ведения этой деятельности.
Как бы ни не нравились руководству организации такие условия внешней среды, как, например, политическая нестабильность и отсутствие проработанной правовой базы, изменить их непосредственным образом оно не может, а скорее должно в своей маркетинговой деятельности приспосабливаться к этим условиям.
Забайкальский край является одной из географических территорий Российской Федерации, перспективных для развития международного транспортно – экпедиторского обслуживания. Это объясняется, прежде всего, наличием общих границ с Китаем и Монголией. Соседские отношения с данными государствами в основном базируются на взаимной торговле, преимущественное отношение в которых занимает торговли с Китаем. Перемещение товаров через государственную границу непосредственно связано с процессом организации транспортно – экспедиционного обслуживания в регионе. Автомобильные грузоперевозки в торговле с Китаем в целом по России составили лишь 3,8% (779 тыс.т.) и осуществлялись Восточной Сибирью и Дальним Востоком, где действуют прямые автомобильные переходы через границу.
| Регион | Вес, тыс.т. | Млн. руб. | Доля в автоперевозках, % |
| Западная Сибирь | 1,18 | 78,9 | 0,2 |
| Восточная Сибирь, | 276,9 | 758,4 | 35,6 |
В том числе Читинская область |
273,9 | 644,6 | 35,3 |
| Дальний Восток | 474,8 | 4097,0 | 61,0 |
| Прочие регионы | 25,63 | 8763,0 | 3,2 |
Таблица 2.1 - Региональная структура автомобильных перевозок между РФ и КНР в 2008г.[1]
Существенно больший объем автомобильных перевозок в регионе объясняется тем, что на этом участке границы с Китаем имеется развитая система пунктов пропуска.
По данным Читастата в 2010 году в международном сообщении Забайкальского края перевезено 1,2% грузов от общего объема перевозок грузов по области.[2]
В 2009 году произошло незначительное увеличение этого показателя (до 1,3%).[3]
Объем перевезенного груза через АПП Забайкальского края за 2010 год составил 594,2 тыс. тонн (к уровню 2008 года – 82,6%).[4]
Российскими перевозчиками перевезено 490,4 тыс. тонн, или 82,5% от общего количества перевезенных грузов (за 2008 год – 82,3%).
Объем перевезенного груза через АПП распределяется следующим образом:
- МАПП «Забайкальск» - 509,0 тыс. т., или 85,7%
- АПП «Покровка» - 75,0 тыс. т. или 12,6%
- АПП «Олочи» - 6,6 тыс.т. или 1,1%
- АПП «Староцурухайтуй» - 3,6 тыс. т. или 0,6%.
Рассмотрим характеристику международных автомобильных перевозок по экспортным и импортным операциям.
| Период | Всего, тыс. тонн | В том числе: | |||
российскими перевозчиками |
китайскими перевозчиками |
||||
| тыс. тонн | % | тыс. тонн | % | ||
| 2008 год | 262,5 | 250,9 | 95,6 | 11,6 | 4,0 |
| 2009 год | 323,8 | 306,5 | 94,7 | 17,3 | 5,3 |
| 2009/2008 гг. в % | 123,4 | 122,2 | 99,0 | 149,1 | 1,0 |
Таблица 2.2 - Ввоз импортных грузов в РФ через АПП Забайкальский край
Рисунок 2.1 – Динамика ввоза импортных грузов в РФ
За 2009 год импортных грузов ввезено на 61,3 тыс. тонн больше, при этом доля российских перевозчиков в общем объеме перевозчиков составила 94,7% (за 2008 год – 95,6%). Основную долю ввозимых грузов составили фрукты – 193,7 тыс. тонн, или 59,8%, овощи и корнеплоды – 93,2 тыс. тонн, или 28,8%. На прочие товары (70 наименований) приходится 36,9 тыс. тонн, или 11,4%.
Количество везенного груза в субъекты РФ распределяется следующим образом:
| Субъект РФ | Импорт, тыс. тонн | Доля в общем объёме импорта, % |
| Читинская область | 216 | 66,7 |
| Иркутская область | 78,5 | 24,3 |
| Республика Бурятия | 21,5 | 6,6 |
| Агинский Бурятский автономный округ | 2,8 | 0,9 |
| Новосибирская область | 2,2 | 0,7 |
| Красноярский край | 2,1 | 0,6 |
| Другие субъекты | 0,7 | 0,2 |
Таблица 2.3 - Распределение импортных грузов по субъектам РФ через АПП Забайкальского края
Итак, импортные грузы в 95% перемещаются российскими перевозчиками и транспортируются в основном продукты питания. Важным является то, что спрос на перевозки обеспечивается не только предпринимателями Читинской области, но предпринимателями и из других регионов. По результатам экспертной оценки выявлена тенденция спроса на автомобильные перевозки из центральных районов Китая в среднюю полосу России (Новосибирск, Владимир, Красноярск) со стороны российских участников внешнеэкономической деятельности, что объясняется увеличением импорта готовой продукции (оргтехника, инвалидные коляски, шины) из районов технического освоения Китая (Шанхай, Гуанджоу).
Объем перевезенного экспортного груза за 2009 год, по сравнению с 2008 годом, уменьшился на 186,4 тыс. тонн, при этом доля российских перевозчиков составила 68% (за 2008 год – 74,6%).
| Период | Всего, тыс. тонн | В том числе: | |||
российскими перевозчиками |
китайскими перевозчиками |
||||
| тыс. тонн | % | тыс. тонн | % | ||
| 2008 год | 456,8 | 340,9 | 74,6 | 115,9 | 25,4 |
| 2009 год | 270,4 | 183,9 | 68,0 | 86,5 | 32 |
| 2009/2008 гг. в % | 59,2 | 53,9 | 91,0 | 74,6 | 9 |
Таблица 2.4 - Вывоз экспортных грузов из РФ, тыс. т.
Основными видами экспортируемого груза являются древесина и изделия из нее – 180,3 тыс. тонн, или 66,7% (за 2008 год – 153,4 тыс. тонн, или 33,6%), черные металлы – 83,7 тыс. тонн, или 30,9% (за 2008 год – 281,9 тыс. тонн, или 61,7%). На прочие товары (34 наименования) приходится 6,4 тыс. тонн, или 2,4%. Количество вывезенного груза за пределы РФ распределяется следующим образом:
| Субъект РФ | Экспорт, тыс. тонн | Доля в общем объёме экспорта, % |
| Забайкальский край | 233,4 | 86,3 |
| В том, числе Агинский Бурятский автономный округ | 17,9 | 6,6 |
| Республика Бурятия | 17,6 | 6,5 |
| Другие субъекты | 1,5 | 0,6 |
Таблица 2.5 - Распределение экспортных грузов по субъектам РФ
Рисунок 2.2 - Распределение экспортных грузов по субъектам РФ
Древесина является основным видом перевезенного экспортного груза китайскими перевозчиками, за 2009 год через АПП «Покровка» древесины перевезено 75,0 тыс. тонн, через АПП «Олочи» - 5,6 тыс. тонн. Этим же фактом объясняется и превалирующие положение Читинской области в распределении экспортных грузов.
| Наименование показателей | 2008 | 2009 |
| 1 | 2 | 3 |
| Перевезено всего, тыс.тонн | 537 | 387,2 |
| - экспорт | 92,2 | 48,6 |
| - импорт | 446 | 338,6 |
| АПП Забайкальск | 520 | 381,7 |
| АПП Олочи | 5,7 | 3,2 |
| АПП Покровка | ||
| АПП Старо-Цурухайтуй | 10,6 | 2,3 |
| Экспортные грузы, тыс. тонн | 92,2 | 48,6 |
| АПП Забайкальск | 82,5 | 45,48 |
| - древесина и изделия из нее | 59,6 | 29 |
| - черные металлы и изделия из них | 22,8 | 12,5 |
| - прочие грузы | 0,1 | 3,98 |
| АПП Олочи | 5,0 | 3,1 |
| - древесина и изделия из нее | 5,0 | 3,0 |
| - черные металлы и изделия из них | - | |
| - прочие грузы | 0,1 | |
| АПП Старо-Цурухайтуй | 1,63 | 1,6 |
| - древесина и изделия из нее | 1,6 | 0,02 |
| - черные металлы и изделия из них | 0,03 | 0,9 |
| - прочие грузы | 0,005 | 0,68 |
| Импортные грузы, тыс. тонн | 445 | 338,6 |
| АПП Забайкальск | 444,5 | 337,8 |
| - овощи и корнеплоды | 237 | 118 |
| - фрукты | 150 | 200 |
| - прочие грузы | 57,5 | 19,8 |
| АПП Олочи | 0,5 | 0,1 |
| - овощи и корнеплоды | - | |
| - фрукты | - | |
| - прочие грузы | 0,5 | 0,1 |
| АПП Старо-Цурухайтуй | 8,97 | 0,7 |
| - овощи и корнеплоды | 0,2 | 0,1 |
| - фрукты | - | |
| - прочие грузы | 8,7 | 0,6 |
Таблица 2.6- Структура перевозимых грузов
Рисунок 2.3- Экспортные грузы на ст. Забайкальск
Как можно заметить, российские перевозчики занимают лидирующие положение и в перевозках импортных, и в перевозках экспортных грузов. Услугами отечественных перевозчиков пользуются не только российские, но и китайские предприниматели. Так, за первое полугодие 2010 г. экспорт услуг в Китай по автомобильным грузоперевозкам составил 65,9 тыс. долл., что больше соответствующего периода 2009 г. на 16,1 тыс. долл.
Импорт же по услугам грузовой перевозки обеспечивался только железнодорожным транспортом.
В настоящее время в регионе постоянно действуют около 15 транспортных компаний, среди которых: «Забавтотранс», «Забвнештранс», «Транзит», «Росстранзит», «Читавнештранс», «Сибирская транспортная экспедиция».
Зачастую предлагается не только осуществить международную перевозку, но и организовать таможенное оформление, предоставить логистические услуги, организовать перевозку по России. Компании, как правило, занимаются не только международными перевозками, но и перевозками по России и краю. В зависимости от степени специализации фирмы варьируется и процент разных видов перевозок (международных, междугородных, по области). Фирм, занимающихся только международными перевозками, не существует, так как это связано с сезонностью спроса на них.
На рынке Забайкальского края для предложения рассматриваемого вида услуг характерно следующее:
1) осуществляются контейнерные перевозки, перевозки в рефрижераторах, на открытой площадке;
2) используется для автомобильных перевозок следующий подвижной состав: американские тягачи Freightliner, Volvo, International, Scania;
3) варьируется объем машины (от 82 до 110 м³; 86 м³ - европейские машины, 96 м³ - американские), грузоподъемность (в среднем 30 тонн).
Ставка на перевозки договорная, зависит от вида машины, характера груза, его количества, расстояния. Устанавливается цена в зависимости от среднестатистических цен на рынке и от сезона, при этом учитываются надбавки за простои.
К примеру, доставка нескоропортящегося груза из Маньчжурии до Читы будет стоить от 40 до 60 тыс. руб., а от Маньчжурии до Иркутска- около 100 тыс. руб. В связи с этой спецификой невозможно чётко проследить динамику изменения цен.
| 2002 | 2003 | 2004 | 2006 | 2008 | 2010 |
| 102,3 | 100,8 | 104,6 | 106,5 | 129,8 | 175,3 |
Таблица 2.7 - Индекс тарифов на грузовые перевозки автомобильным транспортом Забайкальского края, %[5]
В статистических изданиях приведены данные в целом по видам перевозок (международные, междугородные, по региону), поэтому нельзя точно сказать, какие изменения произошли в тарифах на международные перевозки. Но и по общей динамике видно, что тарифы с каждым годом увеличиваются, поддерживая общую тенденцию роста цен.
На международные автомобильные перевозки как субъект общехозяйственной деятельности существенно влияют внутреннее налоговое и тарифное законодательство, инфляционные факторы, общий уровень экономического развития страны. Как часть внешнеторговой деятельности государства международные автомобильные перевозки во многом зависят от внешнеполитических факторов — взаимоотношении с соседними государствами, экономической политики России на европейском и мировом рыках. Речь идет о зависимости от таможенного законодательства и разрешительно - визовой системы.
Из вышеперечисленных данных видно, что спрос на международные автомобильные перевозки грузов в нашем регионе высок, что связано, прежде всего, с увеличением товарооборота с Китаем. Преобладающим грузом являются фрукты и корнеплоды, однако в последнее время обозначилась тенденция перевозок высокотехнологичной готовой продукции. В связи с этим растет спрос со стороны участников внешнеэкономической деятельности из центральных районов России.
3 Анализ положения компании на рынке
Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Росстранзит», 21 декабря 2007 года получило Свидетельство Министерства Российской Федерации по налогам и сборам о государственной регистрации в качестве юридического лица с присвоением основного государственного регистрационного номера, а также Свидетельство о постановке на учет юридического лица в налоговом органе по месту нахождения на территории Российской Федерации.
Фактически же деятельности предприятия началась с 11 августа 2008 года, что связано с приобретением подвижного состава и началом работы трудового коллектива. В это же время было получено Свидетельство Федеральной налоговой службы о внесении в государственный реестр юридических лиц с присвоением иного (не основного) государственного регистрационного номера.
Уставом ООО «Росстранзит» определено, что общество является коммерческой организацией, целями которой являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Основными предметами деятельности компании являются:
1. организация перевозок грузов;
2. деятельность грузового автомобильного транспорта.
Организационная структура ООО «Росстранзит» выглядит следующим образом:
Рисунок 1.1 - Организационная структура ООО «Росстранзит»
За 2010 год компанией было осуществлено 411 заявок по транспортировке грузов, из них на международные приходилось 72 загрузки (таблица 3.1). География перевозок охватила 51 направление, из которых 12 осуществлялось по международным перевозкам. На экспортные поставки приходился лишь один процент перевозок, остальной объем обеспечивался импортными поставками.
По всем показателям международные перевозки отставали от перевозок по России в разы. Так, в совокупности за 2009 год прибыль компании от автомобильных грузоперевозок составила 709 тыс. рублей, из которых 41,6% приходилось на международные перевозки.
| Показатель | Перевозки по России | Международные перевозки | Доля международных перевозок в общем объеме перевозок, % |
В общем по всем видам перевозок |
Количество направлений |
39 | 12 | 24 | 51 |
| Объем перевозок | 5546 | 1163 | 17 | 6709 |
| Количество заявок на транспортировку | 339 | 72 | 18 | 411 |
Общая сумма стоимости заказов |
6505560 | 6250440 | 49 | 12756000 |
| Прибыль | 411220 | 297780 | 42 | 709000 |
Таблица 3.1 - Характеристика основных показателей автоперевозок
ООО «Росстранзит», 2009 год
Рисунок 3.1 - Распределение прибыли от автоперевозок по направлениям, 2009 год
Выявим сильные и слабые стороны фирмы, а так же возможности, которые у нее могут быть, и опасности, которые ей угрожают.
Сильные стороны – это достоинства компании, которые выделяют её среди конкурентов.
Слабые стороны – это недостатки компании, требующие немедленного исправления, иначе они станут сильными сторонами конкурентов.
Возможности – это привлекательные перспективные направления развития.
Опасности – это потенциальные осложнения, которые могут повредить компании.
Сильные и слабые стороны выявляются при сравнении изучаемой компании с компаниями конкурентов (таблица 4.1.).
| Сильные стороны - возможности | Сильные стороны – опасности |
1. Возможность получения репутации «уникального перевозчика» на рынке грузоперевозок. 2. Увеличение складских операций, автоматизация работы склада. 3. Выход на более высокий уровень обслуживания, привлечение крупных клиентов. 4. Увеличение парка машин. 5. Расширение географии клиентской базы. 6. Максимальное удовлетворение потребностей клиентов. 7. Динамичное развитие компании в условиях развивающегося рынка. 8. Расширение рынков сбыта. 9. Полная загрузка автопарка. 10. Укрепление конкурентной позиции на рынке. 11. Расширение ассортимента услуг. 12. Повышение рентабельности операций. |
1. Необходимость укрепления клиентской базы. 2. Необходимость повышения гибкости работы, повышение степени клиентоориентированности. 3. Необходимость поддержания деловой репутации. 4. Необходимость введения систем анализа потенциальных клиентов, партнеров по бизнесу, создание информационных баз данных. 5. Необходимость своевременного реагирования на изменения в нормативно – правовом регулировании, адекватное реагирование. 6. Необходимость разработки системы (алгоритма) работы с дебиторами. |
| Слабые стороны - опасности | Слабые стороны - возможности |
1. Потеря репутации. 2. Сокращение доли на рынке. 3. Потеря клиентов. 4. Финансовая нестабильность. |
1. Повышение квалификации сотрудников. 2. Совершенствование политики фирмы в области ценообразования. 3. Укрепление позиций на рынке. 4. Расширение клиентской базы через привлечение импортеров. 5. Постоянное обновление информации об изменениях законодательства в сфере грузоперевозок, тенденциях рынка. |
Таблица 4.1 - Анализ сильных и слабых сторон ООО «Росстранзит»
В целом, можно сказать, что предприятие «Росстранзит» имеет в своем функционировании проблемы, присущие всем транспортным компаниям, работающим на рынке транспортно – экспедиционных услуг Российской Федерации. Однако, имея свои сильные и слабые стороны, учитывая особенности Забайкальского региона, для решения поставленных задач необходима адаптация существующих методов реализации преимуществ предприятия к условиям конкретного предприятия.
Итак, рассмотрим, как можно реализовать возможности рынка посредством использования сильных сторон компании.
Развивающийся российский рынок позволяет получить транспортно – экспедиторской компании преобладающую долю рынка. Это объясняется тем, что рынок находится на стадии становления и всеми, присущими данной ситуации недостатками, такими как, непроработанность законодательной базы, отсутствие научной базы для получения образования в данной сфере, отсутствие деловой практики в сфере экспедиторских услуг.
Данное преимущество может быть реализовано несколькими путями:
- через расширение клиентской базы посредством освоения новых рынков;
- через расширение клиентской базы на существующем сегменте рынка.
Первая схема может быть реализована с предоставлением обслуживания грузовладельцам, экспортирующим/импортирующим груз из Монголии. Таким образом гарантируется привлечение нового сегмента клиентов и расширение рынков сбыта. Вторая схема подразумевает интенсификацию работы с уже существующим сегментом потребителей услуг.
Реализация данных схем может осуществляться посредством таких сильных сторон предприятия, как хорошая деловая репутация компании в сочетании с комплексностью предоставляемых услуг, опирающуюся на финансовую устойчивость компании и наличие собственного подвижного состава компании.
Угрозы, существующие на рынке могут быть сглажены сильными сторонами предприятия. При этом необходимо создать четкий алгоритм работы с клиентами, который бы не только работал на привлечение новых клиентов, но и на удержание существующих и, в случае необходимости, грамотную работу с должниками. При этом данная система должна быть построена на финансовой устойчивости компании в сочетании с наличием сайта в сети Internet, реагирования на know-how и идей сотрудников, непрерывном изучений потребностей клиентов.
Слабые стороны предприятия могут нивелироваться реализацией таких возможностей, как слабая конкуренция на рынке, низкий уровень развития данного рынка в регионе, наличие сетей информационных коммуникаций, сотрудничество со специализированными некоммерческими организациями (АСМАП). Все это позволит не только снизить риск проявления слабых сторон, но и выйти предприятию на качественно новый уровень развития. Это связано и с ситуацией по совершенствованию организации международных перевозок. Совершенствование может проводиться с использованием таких слабых сторон, как наличие собственного подвижного состава и оказание дополнительных видов услуг (в том числе таможенная очистка товаров на территории КНР).
Рассматривая же ситуацию, когда слабые стороны могут быть усилены угрозами, это может привести, с одной стороны, к потере деловой репутации компании на рынке, с другой стороны, к потере доли рынка, и, как результат – финансовой нестабильности.
Как стало ясно из проведенных исследований и выводов, компания, имея сильные и слабые стороны, подвержена влиянию возможностей и опасностей, предлагаемых рынком. В данной ситуации, возможности и угрозы имеют практически одинаковое влияние на рынок. Существуют и слабые стороны предприятия, присущие многим предприятиям отрасли:
- недостаточный профессионализм сотрудников;
- непроработанность стратегического планирования и политики развития предприятия;
- отсутствие проведения систематических исследований рынка.
Однако сильные стороны предприятия – это конкурентные преимущества, реализация которых через применение возможностей, которые дает рынок, и смягчение угроз позволят компании не только стабильно функционировать на рынке, но и достичь ниши «уникального оператора транспортного и экспедиционного обслуживания».
4 Цели маркетинга
Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие, в соответствии с которыми оно может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Важнейшие цели, которые при этом преследуются, увеличение объема предоставления услуг, прибыли и доли на рынке.
Главное в планировании – это выбор целей и определение системы действий для их достижения. Для этого необходима обширная информация о ходе собственного бизнеса и внешняя информация из деловой среды.
Главной целью АТП является получение определенного дохода, который покрыл бы все затраты, понесенные предприятием за определенный период, а также принес прибыль, собственно ради которой и осуществляется деятельность предприятия. Немаловажной целью организации является стремление достичь решения стоящих перед предприятием проблем, которые помогут фирме обозначиться на рынке, занять свою долю, получить определенную группу потребителей.
Оптимальной стратегией для нашего предприятия является стратегия развития услуги, рынку предлагаются новые виды услуг, которые будут удовлетворять возрастающие потребности клиентов.
Немаловажно улучшить качество уже существующих услуг при их неизменно высокой цене.
Успешное достижение поставленных задач достигается за счет приема на работу только высококвалифицированных кадров, которые позволят нам организовать деятельность с наименьшими временными, финансовыми и физическими затратами. Также использование информационных технологий в планировании перевозочного процесса.
5 разработка маркетинговой стратегии
Разработка стратегии маркетинга предприятия начинается с оценки ситуации на рынке и попытки предсказать ее развитие на будущий, достаточно длительный период, а также анализа влияния сил и факторов макросреды. После этого оцениваются собственный потенциал и перспективы позиции фирмы на рынке.
Основной задачей при разработке маркетинговой стратегии предприятия является принятие решения о том, где, когда и каким образом будет конкурировать предприятие, учитывая сложившиеся рыночные условия и конкурентное окружение. В связи с этим представляется, что разрабатываемая маркетинговая стратегия предприятия должна обязательно включать следующие компоненты: маркетинговые цели предприят
Именно развитием и разработкой этих компонентов и занимается коммерческая служба АТП.
Разработку маркетинговой стратегии можно разбить на этапы:
Разработки стратегий сегментирования рынка и позиционирования;
Разработка стратегии интегрированных маркетинговых коммуникаций;
Разработка товарной стратегии;
Разработка стратегии и распределения;
Разработка ценовой стратегии;
Сведение разработанных стратегий в единую маркетинговую стратегию.
Отправная точка маркетинговой деятельности – анализ рыночных
возможностей. Руководству необходимо знать, как следует выявлять и оценивать эти возможности. Оно может найти их, работая с сеткой развития товара и рынка и обращая внимание на новые и привлекательные сферы деятельности. Каждую возможность необходимо оценивать с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы.
Стратегический маркетинг является исключительно эффективным управленческим инструментом в силу целого ряда своих особенностей. Среди них:
- такого рода маркетинг ориентирует фирму на перспективу. Его цель – обеспечить не столько текущий успех, благосостояние компании, сколько ускоренное постоянное развитие в условиях конкуренции;
- в стратегическом маркетинге используются, как правило, только новые и новейшие управленческие инструментами технологии, которые ориентированы на ХХI век;
- решение любых управленческих задач предприятия всегда соизмеряется с требованиями стратегии его развития;
Эффективность каждой управленческой акции предопределяется тем, какой вклад благодаря ей будет обеспечен в выполнение стратегической программы фирмы;
- наиболее действенные стимулы, в том числе и материальные;
- основным документом, определяющим все развитие фирмы, становится стратегический план.
Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках фирмы. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
В наше время, когда рынок транспортно - экспедиторских услуг находится только на стадии становления, а деловая репутация и клиентоориентированность становятся основным конкурентным преимуществом предприятия, необходимо разработать четкую систему взаимодействия с клиентами, которая, с одной стороны, служила бы алгоритмом работы с недобросовестными клиентами, с другой стороны – работать на привлечение новых клиентов и удержание существующих.
Итак, для начала выделим основные этапы работы с клиентами (всего три):
1) обращение клиента в компанию;
2) оказание услуг клиенту;
3) завершающий этап.
Рассмотрим каждый этап отдельно. Первый этап взаимоотношений компании с клиентом включает:
- процесс информирования потенциальных пользователей услуг об услугах компании;
- определение потребностей потенциального клиента;
- ознакомление с услугами компании, разработка схем взаимодействия с каждым отдельным клиентом на индивидуальной основе.
На первом этапе важно сначала определить каналы, из которых клиент может узнать о компании. Во-первых, учитывая специфику услуги компании, а именно, отсутствие географических границ ее оказания, то основным средством передачи информации рекламного характера станет сеть Internet. Наличие собственного сайта компании позволяет клиентам не только ознакомиться с услугами компании, но и осуществлять метод «обратной связи» компании с ее потенциальными и настоящими клиентами для максимального удовлетворения их потребностей:
- привлечение клиентов к обсуждению проблем, с которыми они сталкиваются при обращении в транспортные компании;
- проведение опросов среди грузовладельцев для целей маркетинговых исследований;
- возможность высказать свои отзывы о сотрудничестве с компанией;
- а также обсуждение проблем, существующих в отрасли, с грузоперевозчиками.
Кроме пользы в виде дополнительного источника информации, проведение опросов и обсуждений на сайте компании повысит его рейтинг и увеличит посещаемость, что также будет способствовать привлечению новых клиентов и повышению деловой репутации компании.
Также, по экспертной оценке, наибольший эффект среди возможных средств рекламы имеет прямая рассылка коммерческих предложений потенциальным клиентам. Данный способ информирования потенциальных клиентов об услугах компании ограничен географическими границами и применяется в основном в отношении грузовладельцев одного региона, что также немаловажно при расширении клиентской базы и повышении деловой репутации компании.
Определение потребностей потенциальных клиентов можно разделить на две стороны отношений: определение потребностей, присущих большинству клиентов компании для систематизации в работе компании на клиентоориентированность, определение потребностей каждого конкретного клиента.
В первом случае необходимо проведение систематических маркетинговых исследований, которые могут осуществляться через сеть Internet, как было указано выше, а также через анкетирование сотрудниками компании. Анкетирование может проводиться на различных этапах взаимодействия клиента с компанией. Так, на первом этапе может быть произведено исследование, направленно на определение наиболее распространенных каналов распространения сведений о компании, первоначальных запросов клиентов.
На третьем этапе важно проводить исследования с целью определения насколько услуги компании соответствуют потребностям клиентов и насколько компания соответствует понятию «клиентоориентированность».
Следующая стадия отношений на первом этапе включает ознакомление потенциальных клиентов компании с юридической стороной взаимодействия с компанией, с услугами компании, с возможностями развития отношений с компанией в дальнейшем. На этом же этапе определяются потребности каждого отдельного клиента, возможности реализации услуг данному клиенту.
Для цели снижения риска финансовых потерь компании вследствие непроработанности условий договора перевозки груза, была разработана новая форма договора – «Договор транспортной экспедиции», и новая форма заявки , которые максимально точно отражают требованиям АСМАП по оформлению документов перевозки и защищает интересы транспортной компании.
В данной версии договора были исключены статьи, противоречащие российскому законодательству (п.6 ст.6.2, ст.8), исправлены ошибки грамматического характера, договору придана профессиональная юридическая форма.
Здесь же клиент знакомится с условиями заключения заявки на перевозку и основными моментами осуществления транспортировки. В это же время менеджер обязан ознакомить клиента с Инструкцией компании по взаимодействию с клиентами.
Возможно оформление инструкции, как приложения к договору, что обеспечит выполнение ее условий клиентами и транспортной компанией и будет служить стимулом для выстраивания долгосрочных отношений и успешного сотрудничества. Переход клиента в последующую категорию будет расцениваться как повышение привилегированности клиента, так будет задействован психологический аспект, как «уникальность клиента», «индивидуальный подход».
При получении запроса потенциального клиента на перевозку менеджер отдела перевозок определяет совместно с клиентом необходимость получения такого вида услуг, как консультация. Согласно такому типу исследования, как наблюдение, специалисты транспортных компаний зачастую не обладают профессиональными знаниями в данной сфере, та же ситуация наблюдается и на рынке грузовладельцев. Предлагается ввести такой тип услуги, как консультирование с единовременной оплатой. Консультация может быть оказана на безвозмездной основе (вопросы, непосредственно касающиеся конкретной транспортировки: схема ее осуществления, условия оплаты, определение необходимости оформления документов). Вопросы, касающиеся прохождения таможенных формальностей, регулирования международных автомобильных перевозок, оформления товаросопроводительных документов могут быть отнесены к платной консультации.
На втором этапе (этап оказания услуг) происходят следующие операции:
- заключение договора транспортной экспедиции, согласование условий и заключение заявки на транспортировку.
- ознакомление с особенностями работы по предстоящей отправке (детальное рассмотрение обязанностей сторон и их действий во избежание простоя автотранспорта и увеличения сроков транспортировки).
На втором этапе работы также важно разделение всех клиентов по категориям. Предлагается всех клиентов компании разделить на три группы:
- новые клиенты,
- постоянные клиенты,
- клиенты – партнеры (VIP – клиенты).
Отнесение того или иного клиента к определенной группе зависит от ряда показателей:
- количество совершенных рейсов;
- ситуация с оплатой (отсутствие задолженности, своевременность совершения оплаты);
- субъективная оценка менеджера по перевозкам, выраженная в оценке деловой компетенции клиента, особенностей сотрудничества с ним, значимость для дальнейшего сотрудничества;
- история отношений с данным клиентом до момента введения данной системы.
Каждая категория клиентов предполагает различные акценты в работе с ними. В зависимости от данных задач определены условия работы с каждой группой клиентов.
| Параметр | Группа клиентов | ||
| Группа №1 | Группа №2 | Группа №3 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Условия отнесения к группе: | |||
| 1. Количество совершенных рейсов | 0 | 3 | > 7 |
| 2. Особенности оплаты услуг международной перевозки | - | оплата без задержек, в полном объеме | оплата без задержек, в полном объеме |
| 3. Субъективная оценка менеджера по перевозкам | - | положительная, оценка перспектив сотрудничества | положительная, оценка сотрудничества |
| 4. История отношений с данным клиентом до момента введения данной системы | отсутствие отрицательной оценки сотрудничества компаниями - партнерами | отсутствие задержек оплаты услуг, положительная оценка менеджеров | отсутствие задержек оплаты услуг, положительная оценка менеджеров, оценка значимости данного партнера |
| Задачи работы с группой клиентов | |||
| обеспечение финансовой безопасности предприятия, привлечение клиента к дальнейшему сотрудничеству | закрепление партнерских отношений, четкое выполнение обязательств обеими сторонами | проведение операционной работы, расширение областей сотрудничества, спектра предоставляемых услуг | |
| Условия взаимодействия: | |||
| 1. Условия оплаты, перевозки | 65/35, перевозка подвижным составом ООО «Росстранзит» | 50/50, привлечение к перевозке субперевозчиков - партнеров | 50/50, привлечение различных субперевозчиков к перевозке |
| 2. Преимущества для клиентов | бесплатная консультация по осуществлению перевозки, возможность получения скидки к цене | оказание качественной услуги по отлаженной схеме для дальнейшего сотрудничества, стабильные партнерские отношения. | оказание дополнительных услуг, опробование новых видов услуг по льготной цене, возможность получения беспроцентного кредита |
Таблица 5.1 - План работы ООО «Росстранзит» с категориями клиентов
Разделение клиентов на группы обоснованно с точки зрения ориентации клиентов на долгосрочное сотрудничество, обеспечения финансовой стабильности предприятия.
6 Рабочая программа
Целесообразно разработать программу по соверешенствовнаию работы с клиентами.
В качестве демонстрации схем работы с клиентами рассмотрим осуществление одной конкретной транспортировки. Для примера возьмем осуществление перевозки груза автомобильным транспортом по маршруту Маньчжурия – Чита.
Для обоснования необходимости расчетов с клиентами из первой категории посчитаем расходы на транспортировку собственным подвижным составом ООО «Росстранзит» и сравним со схемой осуществления перевозки с привлечением субперевозчиков.
| Статья расходов | Расходы, руб. |
| Суточные по России | 1400 |
| Суточные по КНР | 10000 |
| Весовой контроль на границе | 1000 |
| Погрузо-разгрузочные работы на границе | 1000 |
| Проживание в КНР | 700 |
| Дизельное топливо | 12615 |
| Страхование жизни в КНР | 100 |
| Стоянка на границе | 100 |
| Средняя заработная плата за 6 дней | 2400 |
| ЕСН | 352,8 |
| Подоходный налог | 312 |
| ЕНВД | 972,9 |
| Накладные расходы | 5441,9 |
| Обслуживание транспорта | 4712 |
| Итого | 41106,6 |
Таблица 6.1 - Расходы на транспортировку груза маршрутом Маньчжурия – Чита подвижным составом ООО «Росстранзит»
Таким образом, расходы ООО «Росстранзит» при перевозке груза маршрутом Маньчжурия – Чита собственным подвижным составом составит 41106,6 руб. То есть обязательно покрытие 80% стоимости транспортировки для обеспечения её доходности.D
– доля собственных расходов компании из общей стоимости перевозки.
Цена перевозки Маньчжурия – Чита в апреле 2009 г. составляла 85 тыс. руб., исходя из этого доля расходов собственных средств компании определяется по формуле 3.2.1
(3.2.1)
Учитывая, что рентабельность автомобильных перевозок в 2010 г. равнялась 5,9%, то для обеспечения покрытия расходов компании по транспортировке и для обеспечения минимального уровня рентабельности, необходима предоплата услуг в размере 65%. Это позволит компании осуществлять перевозку без задержек, связанных с несвоевременным финансированием и обеспечит компании получение дохода, покрывающего начальные затраты компании на совершение транспортировки (телефонные переговоры, временные затраты сотрудников и т.д.).
Теперь проанализируем преимущества предложенной схемы оплаты «65/35». Для этого ознакомимся с данными таблицы 3.3.
| Параметр | Схема оплаты «50/50» | Схема оплаты «65/35» | Схема оплаты «50/50» | Схема оплаты «65/35» |
Перевозка собственным подвижным составом |
Привлечение субперевозчиков | |||
| Стоимость перевозки | 65000 | |||
| Расходы ООО «Росстранзит» на осуществление перевозки | 41106,6 | 55441,9 | ||
| Прибыль компании | 23893,4 | 9558,1 | ||
Предоплата за осуществление перевозки (гарантированный платёж) |
32500 | 42250 | 32500 | 42250 |
| Размер риска потери финансовых средств ООО «Росстранзит» / обеспечение получения прибыли | 8606,6 / 0 | 0 / 1143,4 | 0 / 22941,9 | 0 / 13191,9 |
Таблица 6.2 - Сравнительная характеристика схем оплаты транспортировки груза маршрутом Маньчжурия – Чита подвижным составом ООО «Росстранзит» и через привлечение субперевозчиков, руб.
Как видно из таблицы, смена схемы оплаты на «65/35» обеспечит не только безубыточное осуществление перевозки, но и, помимо минимальной доли прибыли, еще порядка 5% от рассчитываемого размера прибыли (при случае использования собственного подвижного состава). При экспедировании данной перевозки компания несет ответственность перед субперевозчиком в размере 50 тыс. руб. плюс собственные расходы составят порядка 5,5 тыс. руб. и независимо от схемы расчетов транспортная компания несет риск потери дохода. И, кроме того, существует риск возникновения задолженности перед субперевозчиком в размере 17500 руб. в случае схемы оплаты «50/50» и 7750 при оплате «65/35». Также не учитывается, что потери собственных средств компании при неоплате второй части стоимости перевозки составят 5441,9 руб.
Как видно из проведенных расчетов, переход к новой схеме оплаты поможет компании сократить риск финансовых потерь при обслуживании нового клиента. С этой же точки зрения целесообразно для обслуживания первой группы клиентов использовать собственный подвижной состав компании. Применение данной меры не только будет для компании более прибыльно (23893,4 руб. прибыли при использовании собственного подвижного состава против 9558,1 руб. при использовании услуг субперевозчиков), но и имеет следующие положительные стороны:
1) обеспечивается прямой контроль и регулирование процесса перевозки (отслеживание процесса движения транспортного средства, погрузо – разгрузочных работ и т.д.), что обеспечивает более точное выполнение инструкций менеджера по перевозкам и исключает эффект «сломанного телефона».
2) отсутствует обязанность оплаты услуг субперевозчика: в случае задержки оплаты услуг клиентом перед транспортной компанией – экспедитором, возникает долговое обязательство компании перед субперевозчиком. А в случае неоплаты услуг, компания не только не получит прибыли, но и, оплачивая услуги субперевозчика понесет финансовые потери.
3) в случае возникновения ситуаций, предусмотренных договором транспортной экспедиции и приведших к обязанности оплаты простойного времени либо каким – либо другим претензионным заявлениям, урегулирование споров происходит проще, так как в этих случаях споры решаются между двумя сторонами. А при привлечении субперевозчиков транспортная компания вынуждена решать вопросы и с клиентом и с субперевозчиком. Учитывая, что первая перевозка практически всегда не проходит без проблем, то возникновение подобных ситуаций весьма вероятно. Поэтому лучше обезопасить себя от подобных ситуаций, дабы не портить отношения с субперевозчиками и произвести должное впечатление на нового клиента.
Риск потери потенциальных клиентов вследствие перехода к более жесткой системе оплаты будет смягчен путем установления скидки к цене для нового клиента. Приемлемым для предприятия размером скидки является до 10% от цены услуги. Варьирование скидкой зависит от нескольких факторов и определяется для каждой перевозки и для каждого клиента на индивидуальной основе. Так, на размер скидки влияют следующие факторы:
- количество планируемых загрузок на момент обращения клиента и в перспективе сотрудничества;
- тоннаж необходимого к перевозке груза;
- особенности перевозки (необходимость температурного режима, определенного вида машин к перевозке);
- возможность поставки собственного автотранспорта для перевозки;
- цена услуг субперевозчика;
- характер груза;
- спрос на перевозки по данному направлению.
Данная мера позволит компании позиционировать свои услуги, как более выгодные для клиента. При этом системы оплаты и сложившаяся на рынке стоимость перевозки гарантируют безубыточность перевозки для компании в случае использования для перевозки собственного подвижного состава и добросовестности клиента.
На первоначальном этапе сотрудничества с клиентом рекомендуется не только установить другую схему оплаты («65/35»), использовать собственный подвижной состав для перевозки, но и тщательно изучать платежеспособность клиентов. Для этого рекомендуется составление баз данных по клиентам (существующим и потенциальным) с внесением следующих переменных:
- наименование компании;
- реквизиты компании;
- дата осуществления транспортировок;
- маршруты транспортировок;
- стоимость транспортировок;
- количество транспортировок;
- дисциплинированность по срокам оплаты;
- дополнительно оказанные услуги;
- субъективная оценка менеджера по перевозкам;
- отзывы компаний – партнеров о сотрудничестве с данной компанией.
Это необходимо также из соображений того, что клиенты, согласно анкетированию (результаты см. в разделе 2.3), узнают о транспортных компаниях «от знакомых». Поэтому необходима более внимательная работа с уже существующими клиентами. Подобная работа может включать:
- извещения о крупных событиях, происходящих в компании;
- рассылка информационного материала о появлении новых услуг компании;
- обязательные извещения о переходе клиента в следующую категорию обслуживания клиентов.
Переход во вторую категорию сопровождается: переходом на условия оплаты «50/50», более доверительные, близкие к партнерским отношения. В этой категории необходимо оказание качественных услуг по отлаженной схеме. Необходим переход на партнерские отношения. Компания предоставляет клиенту более выгодные для него схемы сотрудничества в обмен на добросовестное сотрудничество и своевременную оплату услуг. Оказание дополнительных услуг необходимо с целью увеличения прибыли и с целью возрастания зависимости клиента от одной компании и снижения риска перехода клиента на обслуживание к другому грузоперевозчику.
На этом этапе важно показать важность сотрудничества именно с компанией «Росстранзит». Для этого необходимо постоянное информирование клиентов о возможности оказания дополнительных услуг (хранение, маркировка, переупаковка, формирование партий отправок со склада в Чите, оформление товаросопроводительной документации). При этом важно фиксирование оплаты за каждую услугу отдельно с целью демонстрации клиентам всего набора предоставляемых ему услуг и четкости оплаты за них.
Третья категория предназначена для включения клиентов, для которых осуществлено более 7-ми рейсов. В этом случае клиент в обеспечении поставок своего груза полностью зависит от транспортной компании. Транспортная компания, в свою очередь, выполняет индивидуальные запросы клиента, связанные с перевозкой и хранением груза. Вплоть до расчета схем поставок товара. Партнёрские отношения с постоянными клиентами позволяют транспортной компании опробировать новые виды услуг (пробная услуга предоставляется для клиента с его согласия, бесплатно либо по льготной цене). И, самое значительное преимущество – предоставление беспроцентного коммерческого кредита по оплате услуг перевозки груза клиентам – партнерам на срок не более 20 дней. Данный срок является критическим, после которого клиент автоматически переходит на условия обслуживания по схеме работы с клиентами уровнем ниже. Поэтому рекомендуемым сроком погашения задолженности предполагается установить 14 дней. В течение этого времени работа с дебиторами будет осуществляться следующим способом:
- в течение первых пяти дней после выставления счета – переговоры по оплате будут производиться менеджером, осуществляющим транспортировку;
- далее менеджер будет извещать компанию о том, что клиент с этого момента является должником компании и далее переговоры с ним будут осуществлять сотрудники клиентского отдела.
При этом необходимо учитывать две цели:
- получение оплаты в полном объеме и в минимальный срок,
- сохранение хороших отношений с клиентом.
Клиент – партнер обязан подать заявку на предоставление подобного кредита в целях фиксации начала предоставления кредита и расчетов его окончания. Заявка принимается менеджером и им же определяется срок предоставления кредита в зависимости от обстоятельств. Необходимость оформления заявки связана с тем, что с одной стороны с постоянным клиентом налаживаются дружественные отношения и зачастую клиенты используют подобную услугу как само собой разумеющуюся, с другой стороны позволяют больше доверять данным клиентам. Также необходимо обосновать, что в случае отсутствия подобной заявки и при просрочке платежа клиент рискует попасть во вторую либо в первую категорию. В данном случае акцент делается на возможность, которую клиент – партнер получает в силу своего исключительного положения, а не на легализованную отсрочку оплаты услуг.
Для оптимизации управления риском нарастания задолженности и злоупотребления беспроцентным кредитом рекомендуется установить кредитный лимит. Механизм действия этой меры таковой: при превышении лимита транспортная компания предупреждает об этом клиента и отказывает в дальнейшем предоставлении услуги. Кредитный лимит (на каждый месяц) устанавливается для каждого клиента индивидуально в зависимости от количества совершаемых в месяц перевозок, степени спроса на денежные средства со стороны перевозчика и других.
Можно выделить должников с обязательным их уведомлением об этом, что они перешли в другую категорию с возвратом к условиям оплаты «65/35». Клиентам необходимо доказать, что находясь во второй либо в третьей категории клиентов, они пользуются привилегированным положением. Это должно для них стать знаком престижа и стимулом к дальнейшему сотрудничеству.
Только компания с твердой позицией на рынке, наработанной клиентской базой и популярным брендом может позволить себе занять жесткую позицию по отношению к должникам, а для компании, только развивающей клиентскую базу такая позиция неприемлема. Так как именно лояльность к клиентам и может стать одним из главных ее конкурентных преимуществ. С другой стороны, так как компания борется за упрочение своих позиций и стремится к развитию, то неграмотное управление задолженностью может привести к финансовой неустойчивости. Именно поэтому была разработана система работы с клиентами, максимально отвечающая требованиям защиты бизнеса от незапланированной задолженности и поддержанию отношений с клиентами.
В связи с большим объемом предлагаемой работы с клиентами, можно также выделить отдельную службу для работы с клиентами. Функциями данной службы могут быть:
- предоставление консультаций;
- фиксирование заявок на транспортировку;
- фиксирование сроков оплаты услуг клиентами;
- фиксирование отношений с клиентами, определение времени перехода клиента из одной категории в другую;
- извещение клиентов об их переходе в какую-либо категорию и об изменении условий сотрудничества в связи с этим;
- анализ проводимых среди клиентов опросов, выявление потребностей клиентов, разработка предложений по внедрению новых систем взаимодействия с клиентами;
- работа с должниками и дебиторами компании.
Создание отдельной службы позволит более четко определять проблемные стороны компании во взаимодействии с клиентами, обеспечит более детальное изучение потребностей клиентов, оперативное на них реагирование, повышение степени клиентоориентированности компании.
7 Планируемый бюджет, прибыли и убытки
Затраты на создание данной службы по нашим расчетам могут составить:
| Показатель: | Сумма, руб. |
| Затраты на создание отдела, из них: | 49450 |
| оргтехника, | 25000 |
| программное обеспечение, | 18550 |
| канцтовары, | 600 |
| офисная мебель. | 5300 |
| Затраты на функционирование отдела, из них: | 20765,93 |
| зарплата сотрудника, | 15324 |
| накладные расходы. | 5441,93 |
| Итого начальные затраты (в первый месяц функционирования) | 70215,93 |
Таблица 7.1 - Затраты на создание отдела по работе с клиентами, руб.
Итак, чтобы создать клиентский отдел в транспортной компании расходы в первый месяц функционирования составят 70215,93 руб. В целом за первый год функционирования расходы по созданию и содержанию отдела по работе с клиентами составят 319407,09 руб.
То есть эффективность от работы с клиентами должна превышать 26617,26 руб. каждый месяц для покрытия расходов по открытию клиентского отдела в первый год работы. Средняя сумма, которой рискует компания в месяц – 713625 руб. (цена перевозок, совершенных в среднем за месяц), из них риск потери собственных финансовых средств составляет 188967,9 руб. То есть эта сумма и будет вероятной суммой, с которой предстоит работать клиентскому отделу (за год же данная сумма составляет порядка 2 млн.руб.). В рассматриваемом контексте работа клиентского отдела будет заключаться в управлении рисками компании.
Кроме того, по результатам 2010 года сумма дебиторской задолженности составила 500 тыс. руб. Так, компания «на законном основании» за 2010 г. потеряла 52498,8 руб.
Также здесь не учитываются потери компании от просрочки оплаты услуг, срок погашения которой составляет более 5 дней и на которую начисляются также суммы пени за задержку платежа. Задержанные суммы оплаты услуг могли бы покрыть часть издержек компании на содержание клиентского отдела.
В целом разработка программы работы с клиентами станет шагом на пути к формированию аспектов стратегической политики компании, станет основой для организации структурной работы отделов компании. Более четкая работа с клиентами позволит компании не только снизить риски финансовых потерь компании, но и в целом повысить деловую репутацию и позиционировать предприятие как ответственного оператора транспортного обслуживания, действующего на принципе клиентоориентированности.
Можно достигнуть уникальности ООО «Росстранзит» не только через оказание уникальных услуг, но и через уникальные отношения с клиентами, основанными на высоком профессионализме сотрудников и ориентированности рынок высокой организации и сервис высшего класса.
8 Контроль за реализацией.
Контроль - это одна из функций управления производственно- коммерческой деятельностью предприятия, форма воздействия на коллектив предприятия, сравнение фактических результатов деятельности с запланированными. Конечный результат контроля – выработка корректирующих воздействий на управляемые факторы и рекомендации по приспособлению деятельности предприятия к неконтролируемым факторам. К неконтролируемым факторам внешней среды относятся: система государственного регулирования предпринимательской деятельности, технические, экологические нормы и стандарты, таможенные тарифы. Основными объектами контроля являются: 1) объем продаж; 2) размеры прибылей и убытков; 3) реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги; 4) соответствие запланированных и реальных (фактических) результатов производственно-коммерческой деятельности. В рамках управления маркетингом на предприятии следует осуществлять контроль по следующим пунктам: 1) соответствие плановых показателей реальным показателям производственно-коммерческой деятельности по плановым (временным) периодам; 2) контроль прибыльности производственно-коммерческой деятельности предприятия; 3) стратегический контроль маркетинга. При осуществлении контроля маркетинга предприятие может обходиться силами собственной ревизионной службы (внутренний аудит) или привлекать для этой работы независимых экспертов на основе договора с одной из специализированных консультационных организаций (внешний аудит). Основные ответственные за его проведение: - высшее руководство; - руководство среднего звена. Цель контроля – убедиться в достижении намеченных результатов. Приемы и методы контроля: - анализ возможностей сбыта; - анализ доли рынка; - анализ соотношений между затратами на маркетинг и на сбыт; - наблюдение за отношением клиентов. Основные ответственные за его выполнение – контролер по маркетингу (в составе службы маркетинга). Цель контроля – выяснить на чем фирма зарабатывает и на чем теряет деньги. Приемы и методы контроля – рентабельность в разбивке по: - товарам; - территориям; - сегментам рынка; - торговым каналам; Стратегический контроль маркетинга объемам заказов. Основные ответственные за его выполнение: руководство; старший служащий. Цель контроля – выяснить, действительно ли фирма использует лучшие из имеющихся у нее маркетинговых возможностей и сколь эффективно она это делает. Приемы и методы контроля – ревизия маркетинга. Контроль позволяет выявлять и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Контроль – заключительная стадия цикла управления маркетингом, завершающее звено процесса принятия и реализации решения. |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
План маркетинга — документ, являющийся важнейшей составной частью плана развития предприятия, в котором устанавливаются рыночные цели предприятия и предлагаются методы их достижения.
План маркетинга подобен карте: он показывает, где находится предприятие в данный момент, куда оно движется и как собирается туда попасть.
Составление план маркетинга поможет:
1) систематизировать и донести до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;
2) четко установить цели и проконтролировать их достижение;
3) создать документ, организующий работу всего предприятия;
4) избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям;
5) четко распределять время и другие ресурсы;
6) мобилизовать сотрудников компании.
Разработка плана маркетинга позволит повысить эффективность работы предприятия за счет четкого определения целей и методов их достижения, устранения неясностей и лишних действий, не приводящих к запланированным результатам.
Особое значение разработка плана маркетинга приобретает в условиях кризиса. В этом случае говорят о так называемом "антикризисном маркетинге".
Для устранения основной проблемы компании – недостатком клиентской базы и дебиторской задолженностью предлагается принять для реализации усовершенствованный алгоритм работы с клиентами, а также создать отдельную службу для работы с клиентами. Алгоритм работы с клиентами предполагает дифференциацию клиентов на группы обслуживания, которая декларирует предоставление более выгодных условий сотрудничества клиентам по мере укрепления деловых связей. Алгоритм работы направлен на долгосрочное сотрудничество с клиентами, укрепление позиций компании как надежного перевозчика и партнера, снижение финансовых рисков компании. Функции по реализации алгоритма работы с клиентами ложатся на отдел по работе с клиентами, в обязанности которого, кроме текущей работы с клиентами, будет включена разработка системы ее усовершенствования согласно изменяющимся условиям рыночных переменных.
Совершенствование же работы предприятия по организации и осуществлению международных автомобильных перевозок грузов заключается к переходу на форму сотрудничества компании с клиентами, которая предполагает обеспечение уплаты таможенных платежей импортных грузов, перевозимых ООО «Росстранзит» компанией. На осуществление данной цели предлагается привлечь кредитные ресурсы в размере 2 млн. руб. и использовать такую форму обеспечения уплаты таможенных платежей, как денежный залог.
Возврат кредита и осуществление платежей за его использование будет происходить за счет снижения рентабельности международных перевозок. Финансовая устойчивость предприятия сохранится и, при этом, обеспечение уплаты таможенных платежей позволит компании иметь конкурентное преимущество на рынке в качестве профессионального обслуживания клиентов, что может способствовать росту спроса на услуги компании и деловой репутации компании в целом.
Проводя анализ предложений по направлениям совершенствования деятельности ООО «Росстранзит» в сфере международных автомобильных грузоперевозок можем сказать, что реализация алгоритма по работе с клиентами и совершенствование деятельности в сфере международных автомобильных перевозок могут сбалансировать данные SWOT – анализа предприятия.
Кроме того, функционирование клиентского отдела позволит централизовать сбор данных для целей анализа хозяйственной деятельности и результатов маркетинговых исследований. Что в итоге станет основой для формирования стратегической политики фирмы и позволит компании успешнее продвигать услуги на рынке международных перевозок внешнеторговых грузов.
Список использованных источников
1. Дж. Р. Эванс Б. Берман Маркетинг –М.: Экономика, 2002.2. Ф. Котлер Основы маркетинга –СПб.: АО Коруна, АОЗТ Литера Плюс, 2006.3. Голубков Е. П. Маркетинг: Выбор лучшего решения –М.: Экономика, 2005.
4. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – учеб. – М .: ТК Велби, изд-во Проспект. – 2008. – 424 с.
5. Ковалёва Г.Д. Транспортное обслуживание торговли Сибири с Западным Китаем//Регион: экономика и социология. – 2003. – №3. – с.8 – 9
6. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб./Л.Т. Гиляровская и др. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект. – 2008. – 360 с
7. Международное сотрудничество и внешнеэкономические связи Читинской области в 2009 году. – Чита: Экспресс-издательство. – 2010. – 115
8. Менеджмент на транспорте: учеб. Пособие для студ. высш. учеб. Заведений/Н.Н. Громов ,В.А. Персианов, Н.С. Усков и др.; под общ. ред. Н.Н. Громова, В.А. Персианова. – 2-е изд. Испр. – М.: Издательский центр «Академия». – 2009. – 528 с.
9. Могилёвкин А. – Транспорт в прошлом и нынешнем веке // Мировая экономика и международные отношения. – 2001. - №9. – с. 43 – 45
10. Основы бизнес-планирования / учеб. пособие / Гладких О.В., Таскаева М.П. – Иркутск: издательство БГУЭП. – 2010. – 146с.
11. Проблемы международных автомобильных перевозок грузов в России // БИКИ. – 1998 г. – №61. – с.16
12. Рынок автомобильных грузоперевозок//Российская Федерация сегодня №19. – 2004 г. – с.18-19
13. Сарафанова Е.В., Евсеева А.А., Копцев Б.П. Грузовые автомобильные перевозки. – Москва: ИКЦ «МарТ» – 2009. – 480 с.
14. Справочное бюро // Логистика. – 2010. – №2. – с. 3-4
15. www.fundshub.ru
[1]
Ковалёва Г.Д. -- Транспортное обслуживание торговли Сибири с Западным Китаем//Регион: экономика и социология 2009 №3
[2]
Автомобильный транспорт Читинской области; статистический ежегодник.2008 Стат. сб./Читастат - Чита, 2009
[3]
Автомобильный транспорт Читинской области; статистический ежегодник.2009 Стат. сб./Читастат - Чита, 2010
[4]
Международное сотрудничество и внешнеэкономические связи Читинской области в 2009 году. – Чита: Экспресс-издательство, 2010.(данные для всего раздела 1.4)
[5]
Читинская область в цифрах; статистический ежегодник. 2010: Стат. сб./Читастат - Чита, 2010.