Курсовая работа
по теме: "Исследование бизнес-процесса продажи чая"
Содержание
4.1 Размер и число процессов 10
4.2 Пошаговое выделение процессов продажи чая 13
Введение
Создание систем эффективного управления организациями самого разного характера и сферы деятельности - одна из проблем, стоящих перед современным динамичным менеджментом. Универсального алгоритма для создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число наиболее передовых методов построения систем эффективного управления входит процессный подход к управлению. Он заключается в выделении в организации сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации.
Рынок чая стал более жестким. Идет настоящая битва за деньги клиента, причем на всех уровнях - от розницы до крупного оптовика. Выходом из этой ситуации является нахождение критических точек в бизнес-процессе продажи чая.
Цель работы заключается в исследовании бизнес-процесса продажи чая для нахождения критических точек, в которых можно создать добавленную ценность процессу.
1. Особенности товара
Чай - 1) это род тропических вечнозелёных многолетних растений семейства чайных; некоторые систематики относят чай к роду камелия.
2) Продукт, вырабатываемый из листьев растения чая и используемый для приготовления напитка.
Потребление чая связано с национальными и историческими традициями разных стран. Для многих народов чай является продуктом первой необходимости, а некоторые народы считают его наравне с хлебом как жизненно важный, ничем не заменимый продукт.
Чай имеет вековые традиции воздействия не только на дух, но и на тело человека, а также упоминается как целебный, полезный напиток, помогающий от "тьмы болезней". Стремление к здоровому образу жизни, столь модное сегодня, удачно соединилось с модой на все экзотическое и, прежде всего, восточное. В этом свете особую популярность получают зеленый чай, чай мате, белый чай, чай каркаде, традиционно восточные напитки.
В наши дни чай является неотъемлемой частью жизни, заваривание чая, неторопливое чаепитие носят подчас ритуальный характер. Нескучные дружеские беседы за чашкой чая способствуют духовному просветлению, рождают умные, позитивные мысли.
Насколько важно уметь правильно заваривать чай, видно хотя бы из того, что даже из чая низкого сорта при правильном заваривании и тщательном обращении с ним можно получить приятный и полезный напиток.
Правильно приготовленный и использованный в разумных пределах чай-напиток приятен на вкус, прекрасно утоляет жажду в зной и согревает в суровые морозы, снимает усталость, поддерживает силы и улучшает настроение. Ещё в древние времена люди знали о целебных свойствах чая. Авиценна, знаменитый арабский философ и врач, говорил, что чай "освежает тело, укрепляет дух, смягчает сердце, пробуждает мысли, прогоняет леность".
Практически в любом чае находятся более 130 веществ различной сложности. Почти половина из них относится к экстрактивным веществам, то есть к таким, чьи свойства сохраняются и в горячей воде. Это, например, дубильные вещества, которые уменьшают головную боль, способствуют оздоровлению кишечника. Также в каждом сорте чая содержится кофеин, который тонизирует лучше, чем кофейный.
В чайном листе присутствует самый большой процент среди всех растительных продуктов витамина P - витамина молодости, укрепляющего стенки кровеносных сосудов и предохраняющего от кровоизлияний. Обнаружены так же витамины C, B1, B2, РР, К.
В лечебных целях используются только чёрный чай и зелёный или их смесь. При этом следует помнить, что, в отличие от чёрного, зелёный чай содержит больше ценных вещества (например, витаминов), и особенно сильно проявляется его бактерицидное действие.
2. Понятие бизнес-процесса
Бизнес-процесс - совокупность последовательно сменяющихся потоков состояний и необходимых для их осуществления работ (например, от одного исполнителя к другому или от одного подразделения к другому) по реализации предпринимательской деятельности, проводимой за счет собственных или заемных средств предпринимателя, под его ответственность, на его страх и риск с целью удовлетворения потребностей потребителей и развития собственного дела на основе получения прибыли. Перечень бизнес-процессов может быть различным. Например, на промышленном предприятии в их состав следует включать: маркетинговые исследования, поиск и изучение рынков, анализ конкурентов, мониторинг потребностей, исследование и проектирование новых видов продукции и услуг, выбор и мониторинг поставщиков, постановка продукции на производство, управление качеством, маркетинговые мероприятия на стадии товарооборота продукции и услуг, работы по сбыту и распределению продукции (в том числе допродажное и сервисное обслуживание, выбор и мониторинг посредников), работы по транспортировке, хранению и монтажу продукции, эксплуатационный мониторинг, развитие предприятия. Все они могут подразделяться на субпроцессы. При этом каждый бизнес-процесс должен иметь начало - вход, последовательно выполняемые потоки состояний и работ, конец - выход.
Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.
"Объект управления" - то, чем управляют, и "Субъект управления" - тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами "Процесс" и "Владелец процесса".
Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно, так как разногласия между различными способами выделения процессов появляются уже на этом уровне. На сегодняшний день выделяют три основных группы процессов:
сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений. Сквозные процессы часто называют межфункциональными процессами;
процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации. Такие процессы называют внутрифункциональными процессами;
операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.
Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия (хотя права и полномочия для простоты тоже можно отнести к ресурсам должностного лица). Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет, какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим.
Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.
Процесс всегда имеет вход и выход.
Вход бизнес-процесса - продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.
Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса "Обеспечение кадрами"), услуги и т.д.
Выход (продукт) - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.
Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал (для процесса "Обеспечение кадрами"), услуги и т.д.
Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.
К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой.
Существует еще несколько признаков, по которым можно отнести объекты к категориям входов или ресурсов.
Ресурсы процесса:
находятся под управлением владельца процесса;
их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.
Входы процесса:
поступают в процесс извне;
их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта. Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на "входы" и "ресурсы", является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса, является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся, и был выполнен успешно.
На рисунке 1 показана концептуальная схема управления процессом, основанная на сформулированном выше определении процесса.
Процесс, представленный на рисунке 1, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дополнить определение владельца процесса, приведенное выше, следующим образом: "владелец процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса". Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием.
Рисунок 1 - Концептуальная схема управления процессом
Для того чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.
Процесс не может существовать отдельно от организации. Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.
Процессы организации могут быть разделены на три основных типа по характеру деятельности и создаваемому продукту:
Таблица 1.1 - Классификация процессов предприятия
| Типы процессов | Характерные признаки | Клиенты |
| Основные процессы (процессы основной деятельности) | 1. Назначение процессов - создание основных продуктов. 2. Результат - основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления. 3. Процессы лежат на пути создания основных продуктов. 4. Процессы добавляют продукту ценность для потребителя. | Внешние клиенты Конечные потребители Внутренние клиенты - другие процессы организации |
| Вспомогательные процессы | 1. Назначение процессов - обеспечение деятельности основных процессов. 2. Результат - ресурсы для основных процессов. 3. Деятельность процессов не касается основных продуктов. 4. Процессы добавляют продукту стоимость. | Внутренние клиенты - другие процессы организации |
| Процесс управления организацией | 1. Назначение процесса - управление деятельностью всей организации. 2. Результат - деятельность всей организации. | 1. Собственники (инвесторы) 2. Потребители (клиенты) 3. Персонал (сотрудники) 4. Поставщики и субподрядчики 5. Общество (внешняя среда) |
3. Особенности бизнес-процесса продажи чая
В каждом бизнес-процессе можно выделить критические точки.
Критические точки - это точки, в которых можно создать добавленную ценность процессу.
В бизнес-процессе продажи чая можно выделить следующие критические точки:
Обучение персонала, консультирование потребителей.
"Умение общаться с людьми - это товар, который можно купить так же, как мы покупаем чай или кофе, и за этот товар я готов заплатить больше чем за что-либо другое".
Дж.Д. Рокфеллер.
Консультант ненавязчиво рассказывает потребителю о марках, видах и особенностях того или иного сорта чая. Затем может тактично порекомендовать приобрести чай компании, которую он представляет. Во время проведения таких акций-консультаций объемы продаж вырастают в 3-5 раз.
Продажа дополнительных аксессуаров.
Дегустация чая.
Позволяет покупателю самому выбрать наиболее вкусный, по его мнению, чай.
Обратная связь.
После продажи нужно позвонить своему покупателю, чтобы убедиться, что все в порядке, и ответить на все вопросы, которые у него могут возникнуть. Следить, не нужна ли ему какая-либо помощь.
Как часто торговец звонит вам после продажи, чтобы убедиться, всё ли в порядке? Если вам хоть раз звонили, вы, вероятно, легко вспомните об этом, потому что это так редко случается.
Минилаборатория.
Многие люди привыкли доверять научным сотрудникам. И если в магазине будет проводиться проверка на наличие полезных и вредных компонентов в чае, а так же проверка качества чая, то у потребителя будет больше доверия. Это значит, что он будет чаще покупать эту продукцию, нежели как на рынках и в супермаркетах, где гарантия качества продукта совсем мала.
VI. Предоставление скидок постоянным покупателям.
4. Технология работы с бизнес-процессом
4.1 Размер и число процессов
Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытекают следующие правила для определения размера и числа процессов.
Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.
Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-единицы), для которой составляется бюджет.
Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников. Структурные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функционально-административному признаку.
Организационная структура, состав работ, процессов и подпроцессов могут варьироваться в больших пределах. Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организационных структур:
линейно-функциональные,
дивизиональные,
матричные.
1. Линейно-функциональная структура - характерна для организаций малого и среднего размера, а также для крупных организаций, выпускающих монопродукт или ограниченную группу продуктов. Пример крупной организации, построенной по линейно-функциональному принципу: сталепрокатный завод.
В линейно-функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи "штабного" назначения. Владельцами основных и вспомогательных процессов назначаются руководители основных и функциональных служб, т.е. высшее руководство организации. Такой сетью процессов руководит генеральный директор организации или совет директоров, если в организации принята коллегиальная схема принятия решения. При проведении декомпозиции процессов в каждом из этих процессов можно выделить свою сеть подпроцессов меньшего масштаба, возглавляемых руководителями, подчиненными владельцу вышестоящего процесса.
2. Дивизиональная структура организации - характерна для крупных организаций с высокой степенью диверсификации деятельности или имеющих сеть географически удаленных предприятий и дочерних компаний с высокой степенью автономности и независимости. Примером такой компании может служить организация холдингового типа. В дивизиональных структурах часть функций может быть придана производственным компаниям. Ответственность за выполнение этих "штабных" задач может быть распределена между производящими дивизионами и центральным офисом или управляющей компанией.
В такой организации очень важно найти оптимальное сочетание прав, полномочий и взаимодействия холдинговых функциональных структур и функциональных структур дивизионального подчинения.
3. Матричная структура управления - чаще всего применяется в области управления проектными организациями. Эта структура управления является очень эффективной, но переход к ней возможен только после тщательного налаживания связей и взаимодействия между администраторами подразделений и руководителями отдельных проектов. Организация работ при проектном управлении обычно ведется с помощью средств автоматизированного управления класса Spider, Primavera, MS Project и др.
Матричная структура управления изображается в виде матрицы сотрудников (подразделений) и работ, построенной по принципу двойного подчинения:
административному руководителю, который отвечает за обеспечение сотрудников (подразделений) ресурсами для выполнения основных обязанностей;
руководителю проектных работ или руководителю по направлению.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.
Планирование - это процедура подготовки и принятия совокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации. План - официальный документ, являющийся законом для подразделений организации и содержащий механизмы координации деятельности и распределения ресурсов. В зависимости от размеров организации, ее целей и степени централизации управления планы бывают:
стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок от 1 года и более;
текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам и/или месяцам.
Поскольку планы разрабатываются в организации по направлениям деятельности, они должны:
быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам;
доведены до сведения руководителей, отвечающих за направления работы;
контролироваться и пересматриваться по мере их выполнения.
Правило 3. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.
Совершенно аналогично предыдущим правилам для планирования, составления бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса. Количество центров финансового учета должно быть ограниченным и конечным.
Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.
Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. При построении в организации системы процессного управления, очень легко можно утопить здравый смысл управленческой деятельности в большом количестве бумаг.
Количество процессов, выделяемых в организации, напрямую зависит от размера организации и действующей системы управления. В состав процесса кроме системы управления входит еще и деятельность исполнителей работ (операций) процесса. Технологическая последовательность работ (операций) обычно не вызывает проблем с описанием, но для того, чтобы сгруппировать операции в управляемые блоки под названием процессы, необходимо принять некоторые правила объединения. При использовании полного списка процессов, приведенных в перечне Международной бенчмаркинговой палаты, результат может получиться совершенно ошеломляющий и приводящий организацию в полный ступор. В этом перечне приведены названия 273 процессов! Максимальное количество выделенных процессов, которое приходилось встречать на практике, составляет 127. Для построения учета и управления таким количеством процессов не обойтись без мощного ERP-продукта, который не по карману малым и средним организациям.
Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).
При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке.
Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.
Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание два фактора:
а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;
б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.
Если ответы на эти вопросы различаются, то придется делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении можно:
ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца процесса как администратора;
установить границы процесса по правилу Парето 80: 20 - в процессе должно выполняться не менее 80% объема работ по преобразованию входа в выход.
Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.
У одного владельца в подчинении может быть не более чем 7±2 процесса. При этом если процессы в организации построены по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размером.
Норма управляемости накладывает ограничения на количество процессов, которыми в состоянии управлять руководитель: их тоже может быть не более 7-9 у одного владельца. Чем выше по иерархической лестнице руководитель, тем сложнее управление и тем меньше направлений должно быть в его подчинении. Наоборот, чем ниже уровень руководства, тем больше подчиненных может быть у руководителя. На величину нормы управляемости влияют:
степень информатизации предприятия;
уровень организационной и управленческой культуры;
степень делегирования подчиненным прав и полномочий;
уровень компетентности руководителя и подчиненных;
сложность управленческих задач и размеры объектов управления (процессов).
Для того чтобы назначить владельца процесса, необходимо ответить на ряд вопросов:
1. Кто получает плановые задания, и несет ответственность за результат процесса (продукт) перед следующим уровнем руководства?
2. Кто имеет в своем распоряжении и управляет ресурсами и информацией по процессу?
3. Кто отвечает за организацию работ по процессу, определяет технологию работ (операций)?
4. Кто организовывает систему сбора информации о ходе процесса?
5. Кто ведет мониторинг (контроль и анализ) хода процесса?
6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?
4.2 Пошаговое выделение процессов продажи чаяШаг 1:
Технология проведения бизнес-процесса оптовой продажи.
Технология проведения бизнес-процесса оптовой продажи на предприятии состоит из стадий:
Поиск Заказчиков;
Отправка коммерческих предложений;
Заключение или продление договора с Заказчиком;
Обработка заказа;
Отправка инвойса (счета - фактуры) Заказчику;
Выполнение обязательств по договору;
Контроль выполнения условий договора;
Контроль счетов.
1) Поиск заказчиков:
Данная стадия состоит из следующих этапов:
1.1 Проверка на наличие Заказчиков, с которыми заключены договора на долгосрочное сотрудничество;
1.2 Поиск Заказчиков для заключения договора;
1.3 Подготовка списка возможных Заказчиков;
1.4Отправка возможным Заказчикам информации о предлагаемом материале;
1.5 Получение запросов на материал;
1.6 Составление списка Заказчиков приславших запросы на материал.
1.1 Проверка на наличие заказчиков, с которыми заключены договора. На данном этапе производится проверка наличия Заказчиков, с которыми не истекли сроки заключенных ранее договоров. Заказчики, с которыми имеются действующие договора, заносятся в список для отправки им коммерческих предложений.
1.2 Поиск Заказчиков для заключения договора. На данной стадии процесса Отделом Продаж Поставщика производится анализ полученных от потенциальных Заказчиков, а также поиск новых Заказчиков, как и среди тех, с кем имелось сотрудничество ранее, так и новых, используя различные информационные каналы.
Стадия состоит из следующих этапов:
Поиск Заказчиков при помощи информационных каналов;
Поиск Заказчиков среди компаний, с которыми заключались ранее договора на долгосрочное сотрудничество.
Поиск Заказчиков при помощи информационных каналов. На данном этапе Отделом Маркетинга производится поиск потенциального Заказчика при помощи различных информационных каналов.
Поиск Заказчиков среди компаний, с которыми ранее заключались договора. На данном этапе производится анализ заключенных ранее договоров на поставку с целью нахождения Заказчиков для возобновления сотрудничества.
1.3 Подготовка списка возможных Заказчиков. На данном этапе производится регистрация потенциальных Заказчиков и составляется список их реквизитов для отправки информации о предлагаемом материале.
1.4 Отправка возможным Заказчикам информации о предлагаемом материале. Информация о предлагаемом материале отправляется потенциальным Заказчикам при помощи выбранного информационного канала, каким может являться:
Электронная почта;
Традиционная почта;
Факсимильная связь;
Доставка личным представителем (курьером).
1.5 Получение запросов на материал.
Данная стадия состоит из следующих этапов:
Получение запросов на материал;
Анализ запросов на материал;
Регистрация полученных запросов на материал.
Получение запросов на материал. На данном этапе Отдел Продаж получает запросы на материал от Заказчиков. Запрос на материал представляет собой внешнее сообщение отделу продаж о потребности в материале. Запрос составляет основу последующих документов. Клиента или потенциального клиента может, например, интересовать наличие определенной группы изделий или каталоги определенных изделий. Кроме этой информации, запрос может включать данные об особых изделиях и краткое описание изделий. В позициях запроса указываются следующие реквизиты:
Идентификационный номер запроса;
Дата отправки;
Идентификационный номер материала или группы материалов;
Краткое описание материала.
Регистрация полученных запросов на материал. Запросы от возможных Заказчиков регистрируются в установленном порядке. Для зарегистрированных запросов может быть произведен анализ потребностей на рынке.
Анализ полученных запросов на материал. Запросы, полученные от возможных Заказчиков, анализируются с целью изучения потребностей на рынке, также проверяется проверка на наличие запрашиваемого материала в доступном для продажи ассортименте.
1.6 Составление списка Заказчиков, приславших запросы. Реквизиты возможных Заказчиков, приславших запросы, соответствующим образом заносятся в список, для отправки им коммерческих предложений.
2) Отправка коммерческих предложений.
На данной стадии производятся следующие этапы:
2.1 Подготовка коммерческих предложений;
2.2 Оформление коммерческих предложений;
2.3 Согласование коммерческих предложений;
2.4 Отправка коммерческих предложений.
2.1 Подготовка коммерческих предложений. Коммерческое предложение создается на запрос Заказчика. В нем может содержаться информация о стоимости определенного количества товара и сроках отгрузки. При создании предложения можно оценить вероятность заказа и предложить возможному Заказчику альтернативный материал.
2.2 Оформление коммерческих предложений. При оформлении коммерческого предложения в позициях его указываются следующие атрибуты:
Идентификационный номер коммерческого предложения;
Дата отправки;
Идентификатор материала или группы материалов;
Стоимость материала в зависимости от условий поставки;
(На данном этапе указывается цена с учетом скидок, налогов и условии поставки)
Идентификатор валюты;
Информация о сроках отгрузки;
Краткое описание материала;
Просьба выслать подтверждение о получении.
2.3 Согласование коммерческих предложений. Подготовленное и оформленное соответствующим образом коммерческое предложение согласовывается и, в случае необходимости, в него могут быть внесены изменения.
2.4 Отправка коммерческих предложений. На данной стадии проводятся следующие этапы:
Организация или возобновление переписки с возможными Заказчиками;
Отправка коммерческих предложений;
Регистрация отправки коммерческих предложений.
Организация деловой переписки с возможными Заказчиками. С возможными Заказчиками организовывается или возобновляется переписка при помощи выбранного информационного канала, каким могут являться:
Электронная почта;
Традиционная почта;
Факсимильная связь;
Доставка личным представителем (курьером).
Отправка коммерческих предложений возможным Заказчикам. Подготовленное и соответствующим образом оформленное коммерческое предложение отправляются возможному Заказчику при помощи выбранного канала связи. Дополнительно, в позиции коммерческого предложения может быть указана просьба об отправке подтверждения о получении.
Регистрация отправки коммерческих предложений. Отправленное коммерческое предложение регистрируется в установленном порядке.
3) Заключение или продление договора с Заказчиком
Данная стадия состоит из следующих этапов:
3.1 Получение подтверждения комплектации заказа от Заказчика;
3.2 Проверка на наличие договора на долгосрочное сотрудничество с Заказчиком;
3.3 Заключение или продление договора о долгосрочном сотрудничестве.
3.1 Получения подтверждения комплектации заказа от Заказчика. В ответ на коммерческое предложение Заказчик подтверждает готовность к сотрудничеству, высылая Поставщику подтверждение комплектации заказа.
3.2 Проверка на наличие договора с Заказчиком. На данном этапе проверяется наличие с Заказчиком действующего договора на долгосрочное сотрудничество.
3.3 Заключение или продление договора с Заказчиком. В случае если договор на долгосрочное сотрудничество с Заказчиком заключен не был, или истекли его сроки, на данном этапе производится заключение/продление договора.
4) Обработка заказа.
Данная стадия состоит из следующих этапов:
4.1 Получение заказа от Заказчика;
4.2 Согласование заказа;
4.3 Регистрация заказа.
4.1 Получение заказа от Заказчика. Заказ создается на основе коммерческого предложения, с учетом подтверждения комплектации заказа. Заказ клиента может быть следующих видов:
Возврат (брак в комплектующих);
Допоставка по цене договора;
План поставок (в соответствии с договором);
Бесплатная поставка (замена брака);
В позициях заказа указывается:
Идентификационный номер заказа;
Вид заказа;
Дата отправки;
Идентификатор материала или группы материалов;
Условия поставки;
Идентификатор валюты.
4.2 Согласование заказа. В случае необходимости, заказ может быть согласован с Заказчиком и, на основании этого, в его данные могут быть внесены изменения.
4.3 Регистрация заказа. Заказ клиента регистрируется в установленном порядке. Для зарегистрированных заказов может быть произведен анализ.
5) Отправка инвойса (счёта-фактуры) Заказчику
На данной стадии производятся следующие этапы:
5.1 Подготовка инвойса в соответствии с заказом;
5.2 Оформление инвойса;
5.3 Согласование инвойса;
5.4 Отправка инвойса Заказчику;
5.5 Регистрация отправки инвойса.
5.1 Подготовка инвойса.
В соответствии с заказом Заказчика и условиями договора подготавливается инвойс (счет - фактура). В его позициях указывается:
Идентификационный номер инвойса;
Дата отправки;
Идентификатор материала или группы материалов;
Идентификатор валюты;
Условия поставки;
Условия оплаты с указанием счета;
Счета могут быть следующих видов:
Отдельный счет для каждой поставки;
Сводный счет для нескольких поставок;
Несколько счетов для одной поставки (разделение счетов).
5.2 Оформление инвойса.
При оформлении инвойса в его позициях указывается:
Идентификационный номер инвойса;
Дата отправки;
Идентификатор материала или группы материалов;
Идентификатор валюты;
Условия поставки;
Условия оплаты с указанием счета;
(Счета могут быть следующих видов)
Отдельный счет для каждой поставки;
Сводный счет для нескольких поставок;
Несколько счетов для одной поставки (разделение счетов).
5.3 Согласование инвойса. Подготовленный инвойс соответствующим образом согласуется, и в случае необходимости в его данные могут быть внесены изменения.
5.4 Отправка инвойса Заказчику. Подготовленный и оформленный соответствующим образом инвойс отправляется Заказчику при помощи выбранного канала связи.
5.5 Регистрация отправки инвойса. Отправленный инвойс регистрируется в установленном порядке.
6) Выполнение обязательств по договору.
Данная стадия состоит из следующих этапов:
6.1 Получение от Заказчика уведомления о выполнении условии по оплате;
6.2 Отправка Заказчику уведомления о готовности к отгрузке;
6.3 Контроль выполнения Заказчиком обязательств по оплате;
6.4 Отгрузка материала в соответствии с договором.
6.2 Отправка Заказчику уведомления о готовности к отгрузке. Непосредственно после получения уведомления о выполнении условий по оплате, Поставщик высылает уведомление о готовности к отгрузке материала, в соответствии с условиями поставки, при получении со своей стороны подтверждения о выполнении условий по оплате. В уведомлении может указываться ориентировочная дата отгрузки.
6.4 Отгрузка материала в соответствии с условиями договора. На данном этапе Поставщиком проверяется выполнение Заказчиком условий по оплате заказа в соответствии с договором. В случае неподтверждения их выполнения, Заказчику высылается уведомление в установленной форме.
7) Контроль выполнения условий договора. Данная стадия включает в себя следующие этапы:
7.1 Регистрация отступления от контрольных дат по договору;
7.2 Выставление иили рассмотрение претензий по нарушению условий договора
7.1 Регистрация отступления от контрольных дат по договору. На данном этапе в установленном порядке регистрируются все отступления от контрольных дат, согласно условиям договора, для возможности последующего выставления претензий по невыполнению пунктов договора Заказчику.
7.2 Выставление и/или рассмотрение претензий по нарушению условий договора. На данном этапе производится выставление иили рассмотрение претензий по невыполнению или отступлению от условий договора в установленном порядке.
8) Контроль счетов. На данном этапе производится проверка правильности движения финансовых потоков в процессе выполнения договора на Продажу, выполнения налоговых отчислений, исчисление таможенных пошлин и иных затрат, произведенных в рамках этого бизнес - процесса.
Технология проведения бизнес-процесса розничной продажи.
Технология проведения бизнес-процесса розничной продажи на предприятии состоит из стадий:
Поиск Поставщиков;
Отправка заказа на материал;
Заключение или продление договора с Поставщиком;
Получение инвойса (счета - фактуры) от Поставщика;
Выполнение обязательств по договору;
Контроль выполнения условий договора;
Стимулирование сбыта;
Контроль счетов.
1) Поиск Поставщиков:
Данная стадия состоит из следующих этапов:
1.1 Проверка на наличие Поставщиков, с которыми заключены договора на долгосрочное сотрудничество;
1.2 Поиск Поставщиков для заключения договора;
1.3 Подготовка списка возможных Поставщиков;
1.4 Отправка возможным Поставщикам информации о необходимом материале;
1.5 Получение коммерческих предложений;
1.6 Составление списка Поставщиков приславших предложения материала.
1.1 Проверка на наличие Поставщиков, с которыми заключены договора. На данном этапе производится проверка наличия Поставщиков, с которыми не истекли сроки заключенных ранее договоров. Поставщиков, с которыми имеются действующие договора, заносятся в список для отправки им коммерческих запросов.
1.2 Поиск Поставщиков для заключения договора. На данной стадии процесса Отделом Продаж Поставщика производится анализ полученных от потенциальных Поставщиков подтверждений на поставку материала, а также поиск новых Поставщиков, как и среди тех, с кем имелось сотрудничество ранее, так и новых, используя различные информационные каналы.
Стадия состоит из следующих этапов:
Поиск Поставщиков при помощи информационных каналов;
Поиск Поставщиков среди компаний, с которыми заключались ранее договора на долгосрочное сотрудничество.
Поиск Поставщиков при помощи информационных каналов. На данном этапе Отделом Закупок производится поиск потенциального Поставщика при помощи различных информационных каналов.
Поиск Поставщиков среди компаний, с которыми ранее заключались договора. На данном этапе производится анализ заключенных ранее договоров на поставку с целью нахождения Поставщиков для возобновления сотрудничества.
1.3 Подготовка списка возможных Поставщиков.
На данном этапе производится регистрация потенциальных Поставщиков, и составляется список их реквизитов для отправки информации о необходимом материале.
1.4 Отправка возможным Поставщикам информации о необходимом материале. Информация о необходимом материале отправляется потенциальным Поставщикам при помощи выбранного информационного канала, каким может являться:
Электронная почта;
Традиционная почта;
Факсимильная связь;
Доставка личным представителем (курьером).
1.5 Получение коммерческих предложений.
Данная стадия состоит из следующих этапов:
Получение коммерческих предложений;
Регистрация полученных коммерческих предложений.
Получение коммерческих предложений. На данном этапе Отдел Закупок получает коммерческое предложение от Поставщиков. Коммерческое предложение представляет собой внешнее сообщение отделу закупок о предоставляемом материале. В нем может содержаться информация о стоимости определенного количества товара и сроках отгрузки.
Регистрация полученных коммерческих предложений. Предложения от возможных Поставщиков регистрируются в установленном порядке.
1.6 Составление списка Поставщиков, приславших коммерческие предложения. Реквизиты возможных Поставщиков, приславших предложения, соответствующим образом заносятся в список, для отправки им заказов на материал.
2) Отправка коммерческих заказов.
Данная стадия состоит из следующих этапов:
2.1 Составление заказа;
2.2 Согласование заказа;
2.3 Регистрация заказа.
2.1 Составление заказа. Заказ создается на основе коммерческого предложения, с учетом подтверждения комплектации заказа. Заказ может быть следующих видов:
Возврат (брак в комплектующих);
Допоставка по цене договора;
План поставок (в соответствии с договором);
Бесплатная поставка (замена брака);
В позициях заказа указывается:
Идентификационный номер заказа;
Вид заказа;
Дата отправки;
Идентификатор материала или группы материалов;
Условия поставки;
Идентификатор валюты.
2.2 Согласование заказа. В случае необходимости, заказ может быть согласован с Поставщиком и, на основании этого, в его данные могут быть внесены изменения.
2.3 Регистрация заказа. Заказ регистрируется в установленном порядке. Для зарегистрированных заказов может быть произведен анализ.
3) Заключение или продление договора с Поставщиком
Данная стадия состоит из следующих этапов:
3.1 Отправка подтверждения комплектации заказа Поставщику;
3.2 Проверка на наличие договора на долгосрочное сотрудничество с Поставщиком;
3.3 Заключение или продление договора о долгосрочном сотрудничестве.
3.1 Отправка подтверждения комплектации заказа Поставщику. В ответ на коммерческое предложение Заказчик подтверждает готовность к сотрудничеству, высылая Поставщику подтверждение комплектации заказа.
3.2 Проверка на наличие договора с Поставщиком. На данном этапе проверяется наличие с Поставщиком действующего договора на долгосрочное сотрудничество.
3.3 Заключение или продление договора с Поставщиком. В случае если договор на долгосрочное сотрудничество с Поставщиком заключен не был, или истекли его сроки, на данном этапе производится заключение/продление договора.
4) Получение инвойса (счета - фактуры) от Поставщика.
На данной стадии производятся следующие этапы:
4.1 Получение инвойса от Поставщика;
4.2 Регистрация получения инвойса.
4.1 Получение инвойса от Поставщика.
В позициях инвойса указывается:
Идентификационный номер инвойса;
Дата отправки;
Идентификатор материала или группы материалов;
Идентификатор валюты;
Условия поставки;
Условия оплаты с указанием счета;
(Счета могут быть следующих видов)
Отдельный счет для каждой поставки;
Сводный счет для нескольких поставок;
Несколько счетов для одной поставки (разделение счетов).
4.2 Регистрация получения инвойса. Полученный инвойс регистрируется в установленном порядке.
5) Выполнение обязательств по договору.
Данная стадия состоит из следующих этапов:
5.1 Выполнение условий по оплате заказа;
5.2 Отправка Поставщику уведомления о выполнении условий по оплате заказа;
5.1 Выполнение условий по оплате заказа. На данном этапе в соответствии с договором оплачивается заказ.
5.2 Отправка Поставщику уведомления об условии по оплате заказа. На данном этапе проверяется выполнение условий договора, и отсылается уведомление о выполнении этих условий.
6) Контроль выполнения условий договора. Данная стадия включает в себя следующие этапы:
6.1 Регистрация отступления от контрольных дат по договору;
6.2 Выставление иили рассмотрение претензий по нарушению условий договора
6.1 Регистрация отступления от контрольных дат по договору. На данном этапе в установленном порядке регистрируются все отступления от контрольных дат, согласно условиям договора, для возможности последующего выставления претензий по невыполнению пунктов договора Поставщику.
6.2 Выставление и/или рассмотрение претензий по нарушению условий договора. На данном этапе производится выставление иили рассмотрение претензий по невыполнению или отступлению от условий договора в установленном порядке.
7) Стимулирование сбыта.
Эта стадия включает в себя:
7.1 Стимулирование сбыта;
7.2. Стимулирование потребителя;
7.3 Стимулирование собственного торгового персонала.
7.1 Стимулирование сбыта. Кратковременное побуждение, поощряющее покупку или продажу товара или услуги.
7.2 Стимулирование потребителя. Стимулирование сбыта, нацеленное на поощрение покупки потребителем, включает в себя распространение бесплатных образцов, купоны, скидки, конкурсы, премии и прочее.
7.3 Стимулирование собственного торгового персонала. Стимулирование сбыта, нацеленное на усиление заинтересованности торговых работников и повышение эффективности усилий торгового персонала компании, включает в себя подарки, конкурсы, соревнования.
8) Контроль счетов. На данном этапе производится проверка правильности движения финансовых потоков в процессе выполнения договора на Покупку, выполнения налоговых отчислений, исчисление таможенных пошлин и иных затрат, произведенных в рамках этого бизнес - процесса.
Шаг 2. Регламентация процессов
После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования. Управлять можно только четко определенными объектами с зафиксированными взаимосвязями. Формулировки, взаимосвязи и порядок работы и управления должны быть зафиксированы в документах. Наличие бумажных копий документов не обязательно. Документ - это информация, закрепленная на материальном носителе. Носитель может быть любым: бумажным, электронным, пластиковым и пр. Главная его задача - сохранение информации в удобном для пользователя виде.
Создается документация по процессам. Определяется и согласовывается взаимодействие между процессами. Строится система управления процессами и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству, и регламентируется порядок принятия решений руководителями. Создается проект системы управления процессами.
При регламентировании процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.
На втором шаге производится пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное наполнение. Документация должна стать полезной для руководителей и сотрудников.
Шаг 3. Оптимизация процессов
Проект системы управления процессов в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения работ и ожиданий руководства компании. Сближение документов и жизни происходит в течение нескольких месяцев. В это время устраняют ненужные функции, руководители передают вниз часть полномочий, но оставляют за собой право получать информацию для контроля за принятием решений подчиненными.
Только после такой оптимизации процессов и полного согласования документации по процессам со всеми участниками работ, можно утверждать документы и работать по ним. В процессе внедрения утвержденных документов будут возникать другие проблемы и изменения. Для того чтобы их можно было устранять в оперативном порядке, комплект документации по процессам должен быть максимально простым и неформальным.
Заключение
С ужесточением конкуренции и развитием дистрибуции компании-поставщики будут активно проникать во все “ценовые” и “сортовые" ниши, в которых раньше они либо не присутствовали вовсе, либо присутствовали как ассортиментная “добавка". Появление новых марок на рынке продолжится.
Поставщикам чая придется находить новые методы и формы стимулирования сбыта.
Розничная торговля должна делать упор на ассортиментную политику при реализации чая. Организация специализированных магазинов или отделов в магазинах, с торговлей сопутствующими товарами (посуда, атрибутика, товары к чаю).
Список использованной литературы
1. Бизнес-процессы: регламентация и управление [текст]: учебное пособие / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. - М: ИНФРА-М, 2005. - 319с. - (Учебники для программы MBA (Master of Business Administration)). - Гриф МО "Допущено". - ISBN 5-16-001825-5: 143-00.
2. www.TEA.ru Все о чае! Авторы: В.Е. Джакели, В.П. Цанава, У.Д. Урушадзе.
3. www.tea4you.ru Чай Авторы: В.Н. Челноковой, В.В. Похлебкина.
4. www.business.ua Годовой обзор рынка чая. Автор: Наталия Самбрус.
5. books. mlmbiz.ru Искусство торговли по методу Сильва.