Стратегический маркетинг

Розділ 1

СУЩНОСТЬ И СФЕРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА

Лекція 1
Вступна лекція. Предмет і задачі дисципліни

1.1.1. Место стратегического маркетинга в структуре управления фирмой и маркетингом

Р.А. Фатхутдинов дает следующее определение понятия стратегический маркетинг
– вид деятельности по разработке нормативов стратегической конкурентоспособности управляемых объектов на основе функций стратегического маркетинга, ориентирующейся на удовлетворение потребностей покупателя. Является первой стадией жизненного цикла объекта и первой общей функцией управления.

Функции стратегического маркетинга:

прогнозирование ценностей, потребностей; стратегическая сегментация рынка;

анализ параметров конкуренции на рынках продавцов и

покупателей; прогнозирование конкурентных преимуществ объектов стратегического маркетинга (персонал, товар, организация, отрасль, регион, страна); нормирование конкурентоспособности.

Место дисциплины среди других наук определяется следующим образом: на стадии стратегического маркетинга разрабатываются нормативы, использующиеся в дальнейшем для разработки конкретной стратегии функционирования и развития объекта на стадии стратегического менеджмента. Далее на стадии инновационного менеджмента показатели стратегии воплощаются в проектно-конструкторской и технологической документации и материализуются про помощи производственного менеджмента. Некачественные нормативы, разработанные на стадии стратегического маркетинга, приводят к производству неконкурентной продукции.

Стратегическое управление маркетингом
– это анализ среды, определение миссии, маркетинговых целей, выбор стратегии, планирование, реализация стратегии и контроль над проведением мероприятий, рассчитанных на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Приоритетами выбора критериев управления являются:

1. Повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей.

2. Экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества объектов.

3. Экономия ресурсов в производстве за счет реализации фактора масштаба, НТП, совершенствования системы менеджмента.

В структуре жизненного цикла товара стратегический маркетинг является первой стадией.

Д.Кревенс считает, что функция маркетинга
предполагает проведение анализа, разработку маркетинговой стратегии и осуществление следующих маркетинговых мероприятий:

• всестороннее изучение рынков, представляющих интерес для компании, определение целевых рынков;

• постановка тактических целей, разработка и реализация стратегий позиционирования товара, направленных на удовлетворение нужд потребителей определенных ранее целевых рынков, а также управление этими стратегиями.

Стратегический маркетинг
— это процесс разработки стратегии, учитывающей изменчивость факторов внешней среды и направленной на повышение степени удовлетворения нужд потребителя. Стратегический маркетинг направлен не столько на улучшение таких показателей, как объемы продаж, сколько на повышение эффективности работы компании в целом. Цель стратегического маркетинга
— создание исключительной потребительской ценности путем комбинирования корпоративной и маркетинговой стратегий в комплексную программу рыночной ориентации компании. Стратегический маркетинг служит звеном, соединяющим компанию с ее внешним окружением, и рассматривает функцию маркетинга как фундаментальную основу деятельности компании в целом.

Поскольку функция маркетинга связывает компанию с ее внешним окружением, она крайне важна в процессе разработки корпоративной стратегии. Стратегический маркетинг отвечает за такие функции, как мониторинг внешнего окружения, определение целевых сегментов рынка, установление необходимых свойств предлагаемого товара и выработку решения относительно того, против каких конкурентов компания будет себя позиционировать. Высокая степень удовлетворенности покупателя обеспечивается при этом разработкой эффективной стратегии межфункционального взаимодействия. Предпочтения и ожидания потребителей должны быть материализованы в новом товаре, а также учтены в процессе разработки новых товаров. Таким образом, качество предлагаемых компанией товаров и услуг определяется степенью удовлетворенности конечного потребителя.

Маркетинговая стратегия

На рис. 1.1 изображен непрерывный процесс реализации маркетинговой стратегии, состоящий из четырех этапов: ситуационного анализа, разработки стратегии, разработки маркетинговой программы, а также реализации стратегии и управления ею. Эти этапы подробно освещены в следующих четырех частях книги, содержащих теоретические выкладки. Ситуационный анализ предполагает такие действия, как анализ рынка, анализ конкуренции, сегментирование рынка и его мониторинг. Разработка маркетинговой стратегии предусматривает определение целевых сегментов рынка и разработку стратегии позиционирования, разработку стратегий, направленных на поддержание взаимоотношений с потребителями и стратегий планирования новых товаров. Разработка маркетинговой программы предполагает выбор стратегий продвижения, сбыта и ценообразования. Этап реализации стратегии и управления ею состоит из практических шагов по реализации стратегии, управлению ею и контролю за ее выполнением.

Рис. 1.1. Реализация маркетинговой стратегии
1.1.2. Элементы и виды маркетинговых стратегий

Стратегия маркетинга
– указание направленности действий для достижения маркетинговых целей предприятия посредством формирования и конкретизации соответствующей структуры комплекса маркетинга, сочетающая в себе запланированную линию поведения и возможное реагирование на новые обстоятельства.

Базовая стратегия фирмы разрабатывается на основе миссии и установленных целей организации. Она делится на функциональные стратегии согласно перечню служб, являющихся организационными составляющими предприятия (маркетинг, кадры, исследования и разработки, производство, финансы и т.д.)

Существует четыре базовые стратегии компании, которые отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменениями одного или нескольких компонентов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технология. К базовым относятся стратегии:

1. Стратегия ограниченного роста. Ее выбирают большинство компаний в традиционных областях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от достигнутого. Корректировка целей осуществляется в зависимости от изменения условий. Данная стратегия является наиболее удобным и наименее рискованным способом существования компании.

2. Стратегия роста. Наиболее часто формулируется в быстроразвивающихся отраслях с динамично меняющейся технологией. Для данной стратегии характерно ежегодное превышение уровня развития компании по сравнению с предыдущим годом. Данной стратегией пользуются сильные компании, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть отрасли, находящиеся в неперспективном состоянии. В данной стратегии можно выделить внутренний рост (расширение ассортимента) и внешний рост (приобретение других компаний, т.е. диверсификация)

3. Стратегия сокращения (последнего средства).

Характеризуется установлением целей ниже предыдущего периода. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда основные показатели деятельности компании приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению бизнеса. В данной стратегии существуют следующие модификации: стратегия ликвидации; стратегия отсечения лишнего; стратегия сокращения; стратегия переориентации.

4. Комбинированная стратегия. Является любым сочетанием трех вышеперечисленных стратегий. Данной стратегией могут пользоваться только мощные корпорации, функционирующие одновременно в нескольких отраслях.

Среди функциональных стратегий маркетинговая стратегия занимает ведущее место.

В таблице 1.1 приведена общая классификация маркетинговых стратегий.

Таблица 1.1 Общая классификация маркетинговых стратегий

Признаки классификации	Виды маркетинговых стратегий
По функциональному признаку	общекорпоративная; портфельная; функциональная.
По срокам разработки и реализации	долгосрочная (30-50 лет); среднесрочная (10-30 лет); краткосрочная (1-10 лет).
По жизненному циклу организации и ее доле рынка	роста; стабилизации; выживания; обороны.
По направлению развития	стратегия интенсивного развития; стратегия интеграционного развития; стратегия диверсификационного развития.
По роли организации в конкурентной борьбе	стратегия лидера; стратегия претендента на лидера стратегия последователя; стратегия новичка.
По степени	стратегия интеграции;
глобализации и охвату рынка	стратегия диверсификации; стратегия сегментации.
По признаку наступательных действий	«партизанская война»; «стратегия опережающих ударов»; стратегия превосходства, направленная на противостояние сильным сторонам конкурентов; стратегия, направленная на слабую сторону конкурента; стратегия свободного пространства.
По характеристикам производственной деятельности	стратегия реструктуризации; стратегия специализации; стратегия концентрации.
По отраслевой ориентации	стратегии в новых отраслях; стратегии в отраслях на стадии зрелости; стратегии в отраслях на стадии стагнации.
По экспортноимпортной политике	стратегии прямого и непрямого экспорта; стратегия производства за рубежом; стратегия импорта.
По признаку рыночного спроса	стратегия конверсионного маркетинга; стратегия креативного маркетинга; стратегия стимулирующего маркетинга; стратегия ремаркетинга; стратегия синхромаркетинга; стратегия поддерживающего маркетинга; стратегия демаркетинга; противодействующего маркетинга.

1.1.3. Выбор маркетинговой стратегии

Выбор маркетинговой стратегии должен осуществляется на основе анализа существующих и прогнозирования будущих потребностей, стратегической сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов товара, анализа конкурентоспособности, прогнозирования механизма действия закона конкуренции.

Процесс выбора стратегии состоит из трех этапов:

1. Оценка текущей стратегии. Для принятия решения о будущем фирмы нужно иметь четкое представление о том, в каком состоянии находится предприятие, и какие стратегии она уже реализует.

2. Анализ портфеля продукции. Такой анализ дает наглядное представление о том, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса в компании. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы следующие важные факторы бизнеса: риск работы с товаром или в отрасли; поступление денежных средств; отмирание или обновление вида продукции.

3. Непосредственно выбор стратегии. Осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности содержания существующих стратегий.

Формирование стратегии:

Разработка. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей организации. Необходимо разработать возможно большее количество альтернативных стратегий с привлечением управленческого аппарата среднего звена. Под альтернативной стратегией понимают набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей компании в рамках выбранной базовой стратегии и ограничении на используемые ресурсы.

Доводка. Альтернативные стратегии дорабатываются до уровня соответствия целям организации и формируется базовая стратегия.

Анализ и оценка. Анализируются альтернативные стратегии в рамках сформированной базовой стратегии и оценивается их пригодность по критериям эффективности компании.

Факторы, определяющие выбор стратегии.

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. Ярко выраженные особенности отрасли и сильные стороны фирмы существенным образом определяют стратегию компании. Если отрасль движется к упадку, то компания должна делать ставку на диверсификацию. При росте отрасли компания должна нацеливаться на стратегии концентрированного или интегрированного роста. Слабые фирмы при ухудшении состояния отрасли и при невыполнении целей организации должны разрабатывать стратегии сокращения.

2. Состояние внешнего окружения и его предсказуемость в ситуациях, когда фирма сильно зависит от поставщиков или потребителей продукции, необходимо останавливаться на стратегии ограниченного роста. Сильная зависимость от внешнего окружения может быть также обусловлена правовым регулированием поведения фирмы (антимонопольное законодательство, зависимость от природной среды, зависимость от политических факторов).

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация. Ценности, которыми руководствуется высший уровень управления. Интересы и отношения высшего руководства организации имеют определяющую роль в выборе стратегии (личные симпатии или антипатии, амбиции руководства сильно влияют на выбор стратегии).

4. Уровень риска. Организации следует не избегать риска, а уметь им управлять, предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Под риском следует понимать следствие действия или бездействия, в результате которого возникает реальная возможность получения неопределенных результатов различного характера.

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Финансовые результаты организации существенно влияют на выбор стратегии. Организация, имеющая мощные финансовые ресурсы или имеющая достаточно легкий доступ к ним, может формировать одновременно несколько различных типов стратегий. Квалификация работников является сильным ограничивающим фактором при выборе стратегии. Постоянное повышение квалификации персонала и существующие в организации базы данных по профессиональной работе персонала являются определяющими при выборе стратегии.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Позволяет избежать повторения прошлых ошибок и одновременно ограничивает выбор принципиально новых стратегий.

7. Фактор времени. Обязательно должен учитываться во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что организация не в любой момент времени и не в любые календарные сроки может начать реализацию стратегии.

Примеры действий и подходов, которые определяют стратегию компании:

действия с целью использования новых возможностей; действия для улучшения краткосрочного дохода; действия в ответ на изменения условий отрасли;

новые наступательные действия. Сбережение конкурентных преимуществ и усиление долгосрочных конкурентных позиций;

подходы, которые определяют принципы управления ключевыми

функциями и действиями;

обеспечение интеграции;

защитные меры противодействий конкурентов и других внешних угроз;

меры для диверсификации доходно базы компании и общего вхождения в новые области и сферы деятельности;

усилия по расширению или уменьшению ассортимента продукции.

Основные направления стратегий по элементам комплекса маркетинга и их характеристика представлены в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Направления маркетинговых стратегий по элементам комплекса маркетинга

Стратегии продукта	Стратегии цены	Стратегии распределения	Стратегии продвижения товара
Связаны с разработкой новых продуктов, расширением номенклатуры продуктов – снятием с производства старых, изменением дизайна, разработкой упаковки и т.д.	Связаны с установлением цен, ориентацией на максимизацию прибыли, увеличением объема продаж, сохранением или расширением доли рынка	Связаны с выбором каналов товародвижения, интенсивным распределением, селективным распределением, исключительным распределением, уровнем послепродажного обслуживания, транспортировкой	Связаны с рекламой, выставками, ярмарками, личными продажами и т.п.
продукции

1.1.4. Стратегическое планирование в маркетинге. Программа, цели и задачи предприятия

Для достижения поставленных маркетинговых целей предприятие использует маркетинговое стратегическое планирование, подразделяющееся на две системы: система стратегического планирования и систему планирования маркетинга.

Планирование маркетинга – разработка планов для каждого отдельного производства или товарной марки фирмы, осуществляется после принятия стратегического решения относительно того, как поступать с каждым из производств.

Целью системы стратегического планирования является выбор и дальнейшее развитие из ряда сфер деятельности предприятия наиболее сильных производств и сокращение слабых. Стратегическое планирование – управленческая функция. Комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации и оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта плана. Стратегические планы разрабатываются на основе стратегий соответствующего направления.

Стратегическое планирование в маркетинге имеет следующие особенности:

чаще всего рассчитано на длительный период, однако отличается от долгосрочного планирования. В стратегическом планировании за основу берется не временной горизонт, а содержание плана, определяемое сложностью и глубиной решаемых проблем.

утверждаются продукты, услуги, рынки и сегменты, с которыми предприятие будет работать, а также количественные и качественные цели

(имидж, сбыт, доля рынка, уровень рентабельности); определяет принципы поведения фирмы относительно рыночных

партнеров и формулирует цели и задачи комплекса маркетинга; разрабатываются и оптимизируются маркетинговые бюджеты и

распределяются ресурсы фирмы между ее структурными подразделениями.

Этапы стратегического планирования:

программа фирмы; задачи и цели фирмы; планы развития хозяйственного портфеля; стратегия роста фирмы.

Программа фирмы
должна представлять собой хорошо проработанное программное заявление, декларирующее статус предприятия, принципы его работы, заявление о намерении высшего руководства и определение основных характеристик организации. При этом предприятие должно характеризоваться не как производитель тех или иных товаров, а как удовлетворитель нужд и запросов клиентов. Центральным моментом программы является ответ на вопрос, какова главная цель фирмы.

Существует два подхода к содержанию программы:

1. Акцент на интересах, ожиданиях и ценностях потребителей ориентирован на перспективу.

2. Акцент на качестве, которое раскрывается с разных сторон, давая представление об организации, ее продукции, стиле руководства и характере работ.

Особенности формирования программы:

программа не должна зависеть от текущего состояния организации. Она выражает стремление в будущее, указывая основные направления развития и ценности организации; в программе не принято указывать в качестве главной цели получение

прибыли; программа формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации маркетинговых целей организации.

Маркетинговые цели предприятия
– конкретные качественные и количественные обязательства предприятия в показателях объема продаж или прибыли, которых желает достигнуть организация за определенный период времени (прибыльность инвестиций, прибыльность акций, увеличение рыночной доли, увеличение доли новых продуктов).

Особенности целей организации.

1. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов.

2. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез.

3. чем более отдаленный период рассматривается, тем в более общей форме ставятся цели.

Характеристики целей:

1. Конкретные и измеримые цели. Формируя такие цели, руководство организации формирует базу отсчета для последующих решений и выполнения хода работ.

2. Ориентация целей во времени. Цели формируются исходя из долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования. Возможна корректировка долгосрочных целей по результатам деятельности организации.

3. Достижимые цели. Цели не должны превышать возможности организации.

4. Взаимоподдерживающие цели. Реализация одной цели организации не должна мешать выполнению другой цели.

Отличия между программой и целями:

1. Временной аспект. Программа не имеет временных ограничений. Цели определяются на конкретных промежутках времени.

2. Фокусировка. Программа нацелена на внешнюю среду организации. Цели направлены на внутреннюю структуру фирмы.

3. Специфика. Программа выражается в терминах, имеющих общий относительный характер. Цели определяются в конкретных и измеряемых величинах и предполагают их достижимость.

4. Измеряемость. Измеряемость программы имеет относительно качественных характер, а цели – абсолютный и количественный характер.

Примеры конкретных целей предприятия:

1. Прибыльность. Объем прибыли, доход на инвестиционный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию и отношение прибыли к объему продаж.

2. Завоевать часть рынка, объем продажи, рыночную или отраслевую нишу.

3. Продуктивность (эффективность) – отношение выхода ко входу, затраты на единицу продукции.

4. Продукция. Объем продаж или прибыльность изделия или ассортимента изделий.

5. Финансовые ресурсы. Структура капитала, новые выпуски обычных акций, движение наличности, выплата дивидендов, период инкассации.

6. Человеческие ресурсы. Показатели невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения.

7. Исследование и внедрение нововведений. Внедрение новых технологий, товаров, услуг, патентов, лицензий.

Задачи предприятия
– это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в граничных периодах, на которые рассчитано управленческое решение.

Особенности задач:

1. Указывают на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.

2. Задачи часто определяют как предписанную работу или комплекс работ, которые должны быть выполнены к определенному времени.

3. С технической точки зрения задач предписываются не работнику, а его должности.

4. Возможны цели в различных областях организации. В области инноваций приоритетными целями могут быть завоевание передовых позиций по производству новых видов продукции; в области маркетинга – выход на первое место по продаже определенного товара или создание определенного имиджа товаров; в сфере производства – достижение наивысшей производительности труда и повышение эффективности; в финансовой сфере – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование; в управлении персоналом – обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников, повышение уровня заинтересованности и удовлетворенности работников; в области менеджмента – определение критической области управленческого воздействия.

Целью анализа хозяйственного портфеля фирмы является выявление наиболее рентабельных производств, принятие решения о дальнейшем распределении ресурсов среди этих производств, оценка привлекательности данной отрасли и прочности коммерческого производства по ряду показателей (размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, доля рынка организации, конкурентоспособность ее цен, качество товаров, эффективность сбыта и т.д.)

1.1.5. Разработка маркетинговой стратегии. Функции управления стратегическим маркетингом.

В общем виде при разработке маркетинговой стратегии можно выделить пять взаимосвязанных динамических процессов.

1. Стратегический и маркетинговый анализ Маркетинговый аудит и SWOT-анализ.

Анализ эффективности маркетинга.

Анализ конкурентов.

Анализ потребителей.

2. Стратегические направления и формулирование маркетинговой стратегии.

Определение миссии, долгосрочных и краткосрочных целей.

Анализ бизнес-среды.

Сегментация и позиционирование.

Формулирование стратегии «Портфельный анализ»

Формулирование стратегий «Лидер», «Последователь», «Инноватор», «Ниша»

3. Стратегический выбор Стратегия ограниченного роста.

Стратегия роста.

Стратегия сокращения.

Комбинированная стратегия.

4. Реализация стратегии. Является критическим процессом, т.к. именно он, в случае успешного выполнения, переводит фирму в состояние, необходимое для реализации целей. Условиями успешного выполнения стратегии являются:

Подробное объяснение персоналу целей, стратегии и планов, для их понимания мотивов действий фирмы и вовлечения в процесс реализации стратегии.

Обеспечение руководством своевременного поступления всех необходимых ресурсов, а также наличия плана реализации стратегии в виде целевых установок с фиксацией достижения каждой цели.

Решение каждым уровнем управления своих задач и осуществление закрепленных за ними функций.

5. Оценка и контроль выполнения стратегии. Обеспечивает обратную связь между параметрами текущего состояния организации и параметрами стратегических целей.

Моделирование.

Оценка по критериям в соответствии с принятыми стандартами и методиками.

Выяснение причин отклонения, если они вскрываются в результате оценки.

Осуществление корректировки задач или целей.

Розділ ІІ.
АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ

Лекція 1.
Аналіз зовнішнього маркетингового середовища
2.1.1 Сутність і склад маркетингового середовища

Маркетинговая среда фирмы
― совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреды. Микросреда
представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда
представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера.

2.1.2. Маркетингове мікросередовище та його фактори

Основная цель любой фирмы ― получение прибыли. Основная задача системы управления маркетингом ― обеспечить производство товаров, привлекательных с точки зрения целевых рынков. Однако успех руководства маркетингом зависит и от деятельности остальных подразделений фирмы, и от действий ее посредников, конкурентов и различных контактных аудиторий. Силы, действующие в рамках микросреды фирмы, представлены на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Основные силы, действующие в микросреде фирмы

Управляющие по маркетингу не могут замыкаться только на нуждах целевого рынка. Они должны принимать в расчет все факторы микросреды. При разработке маркетинговых планов руководители службы маркетинга фирмы должны учитывать интересы прочих групп внутри самой фирмы, таких, как высшее руководство, финансовая служба, служба НИОКР, служба материально-технического снабжения, производство и бухгалтерия. Для разработчиков маркетинговых планов все эти группы как раз и составляют микросреду фирмы (рис. 2.2).

Рассмотрим основные факторы микросреды компании.

Поставщики
это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг.

Рис. 2.2. Составляющие микросреды фирмы

События в «среде поставщиков» могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность фирмы. Управляющие по маркетингу должны внимательно следить за ценами на предметы снабжения, поскольку рост цен на закупаемые материалы может заставить поднять цены и на выпускаемую ими продукцию. Нехватка тех или иных материалов, забастовки и прочие события могут нарушить регулярность поставок и график отгрузки продукции заказчикам. В краткосрочном плане будут упущены возможности сбыта, а в долгосрочном ― подорвано благорасположение к фирме со стороны ее клиентуры.

Маркетинговые посредники
― это фирмы, помогающие компании в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентуры. К ним относятся торговые посредники, фирмы-специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитнофинансовые учреждения.

ТОРГОВЫЕ ПОСРЕДНИКИ. Торговые посредники ― это деловые фирмы, помогающие компании подыскивать клиентов и/или непосредственно продавать им ее товары. Зачем нужны торговые посредники фирме? торговые посредники могут обеспечить удобства места, времени и процедуры приобретения товара
заказчикам с меньшими издержками, чем смогла бы это сделать фирма «Швинн». Удобство места
создается торговыми посредниками путем накопления запасов велосипедов в местах нахождения самих клиентов. Удобство времени
создается за счет экспонирования и обеспечения наличия велосипедов в периоды, когда потребители хотят покупать их. Удобство процедуры приобретения
заключается в продаже товара с одновременной передачей права владения им.

ФИРМЫ ― СПЕЦИАЛИСТЫ ПО ОРГАНИЗАЦИИ

ТОВАРОДВИЖЕНИЯ. Фирмы-специалисты по организации товародвижении помогают компании создавать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до места назначения. Склады ― это предприятия, обеспечивающие накопление и сохранность товаров на пути к их очередному месту назначения. В число транспортных фирм входят железные дороги, организации автотранспортных перевозок, авиалинии, грузовой водный транспорт и прочие грузообработчики, перемещающие товары из одного места в другое. Фирме нужно выбрать самые экономичные методы отгрузки, сбалансировав такие факторы, как стоимость, объем и скорость поставок, а также сохранность грузов.

АГЕНТСТВА ПО ОКАЗАНИЮ МАРКЕТИНГОВЫХ УСЛУГ.

Агентства по оказанию маркетинговых услуг ― фирмы маркетинговых исследований, рекламные агентства, организации средств рекламы и консультационные фирмы по маркетингу ― помогают компании точнее нацеливать и продвигать ее товары на подходящие для них рынки. Компания должна решить, будет ли она пользоваться услугами этих организаций или выполнит все необходимые работы самостоятельно. Приняв решение воспользоваться платными услугами, компания должна тщательно отобрать поставщиков услуг, ибо специализированные фирмы отличаются друг от друга и своими творческими возможностями, и качеством выполнения работ, и объемом оказываемых услуг, и расценками. Необходимо периодически проводить оценку деятельности этих фирм, продумывая варианты замены тех, чья работа больше не удовлетворяет компанию.

КРЕДИТНО-ФИНАНСОВЫЕ УЧРЕЖДЕНИЯ. К числу кредитно-

финансовых учреждений относятся банки, кредитные компании, страховые компании и прочие организации, помогающие фирме финансировать сделки и/или страховать себя от риска в связи с покупкой или продажей товаров. Большинство компаний и клиентов не могут обойтись без помощи кредитнофинансовых учреждений при финансировании своих сделок. Серьезное влияние на эффективность маркетинговой деятельности компании могут оказать повышение стоимости кредита и/или сокращение возможностей кредитования. С учетом этого компании необходимо наладить прочные связи с наиболее важными для нее кредитно-финансовыми учреждениями. Клиентура

Фирме необходимо тщательно изучать своих клиентов. Она может выступать на пяти типах клиентурных рынков. Все они представлены на рис.

2.3, а ниже даются их краткие определения.

1.
Потребительский рынок
― отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного потребления.

2.
Рынок производителей
― организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства.

Рис. 2.3. Основные типы клиентурных рынков

3.
Рынок промежуточных продавцов
организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи их с прибылью для себя.

4.
Рынок государственных учреждений
государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается.

5.
Международный рынок
― покупатели за рубежами страны, включая зарубежных потребителей, производителей, промежуточных продавцов и государственные учреждения.

Каждому типу рынка присущи свои специфические черты, которые продавцу необходимо внимательно изучать

Конкуренты -
это физические или юридические лица (соперники), которые производят товары-аналоги, товары-заменители или осуществляют свою деятельность на том же самом рынке, что и другие производители. Слово ―конкуренты‖ происходит от латинского ―concure‖, что означает ―бежать к цели‖.

Любая фирма сталкивается со множеством разнообразных конкурентов. Предположим, вице-президент по маркетингу захочет выявить всех конкурентов фирмы. Лучший способ сделать это ― провести исследование, каким образом люди принимают решение о покупке, например, велосипеда

(рис. 2.4).

Рис. 2.4. Четыре основных типа конкурентов

Предположим, что покупатель обдумывает несколько вариантов действий, в том числе покупку транспортного средства, покупку стереосистемы или поездку в Европу. Это желания-конкуренты,
т.е. желания, которые потребитель, возможно, захочет удовлетворить. Предположим, что потенциальный покупатель решит, что он больше всего нуждается в улучшении своих транспортных возможностей. Перед ним несколько вариантов: покупка автомашины, покупка мотоцикла или покупка велосипеда. Это товарно-родовые конкуренты,
т.е. другие основные способы удовлетворения какого-либо конкретного желания. Если наиболее привлекательной альтернативой окажется приобретение велосипеда, покупатель будет думать, какой тип велосипеда купить. Появляется целый ряд товарно-видовых конкурентов,
т.е. прочих разновидностей того же товара, способных удовлетворить конкретное желание. В данном случае, разновидностями товара будут трех-, пяти- и десятискоростные велосипеды. покупатель, возможно, остановится на десятискоростном велосипеде, после чего ему наверняка захочется познакомиться с несколькими маркамиконкурентами.
Это разные марки одного и того же товара, способные удовлетворить его желание. В данном случае это «Швинн», «Рали», «Сирс», «Азуки» и «Гитан».

Понимание того, как именно потребители принимают решение, может облегчить вице-президенту по маркетингу выявление всех конкурентов мешающих фирме продавать больше своих товаров. Управляющему захочется присмотреться ко всем четырем разновидностям конкурентов, обращая особое внимание на марки-
конкуренты, поскольку именно они активно отбивают сбыт у фирмы.

Контактная аудитория
― любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей.

Контактная аудитория может либо способствовать, либо противодействовать усилиям фирмы по обслуживанию рынков. Благотворная аудитория
― группа, интерес которой к фирме носит очень благотворный характер (например, жертвователи). Искомая аудитория
― та, чьей заинтересованности фирма ищет, но не всегда находит (например, средства массовой информации). Нежелательная аудитория
― группа, интереса которой фирма старается не привлекать, но вынуждена считаться с ним, если он проявляется (например, налоговая инспекция).

Любая фирма действует в окружении контактных аудиторий 7 типов

(рис. 2.5).

Рис. 2.5. Разновидности контактных аудиторий фирмы

1.
Финансовые круги.
Оказывают влияние на способность фирмы обеспечивать себя капиталом. Основными контактными аудиториями финансовой сферы являются банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы фондовой биржи, акционеры. Фирма добивается благорасположения этих аудиторий, публикуя годовые отчеты, давая ответы на вопросы, касающиеся всей финансовой деятельности, и представляя финансовому сообществу доказательства своей финансовой устойчивости.

2.
Контактные аудитории средств информации.
Аудитории средств информации ― организации, распространяющие новости, статьи и редакционные комментарии. В первую очередь это газеты, журналы, радиостанции и телецентры. Фирма заинтересована в том, чтобы СМИ больше и лучше освещали ее деятельность.

3.
Контактные аудитории государственных учреждений.
Руководство должно обязательно учитывать все, что происходит в государственной сфере. Деятели рынка фирмы должны откликаться на проблемы безопасности товаров, истины в рекламе, прав дилеров и т.п.

4.
Гражданские группы действий.
Маркетинговые решения, принятые фирмой, могут вызвать вопросы со стороны организаций потребителей, групп защитников окружающей среды, представителей национальных меньшинств и т.п.

5.
Местные контактные аудитории.
Любая фирма имеет дело с местными контактными аудиториями, такими, как окрестные жители и общинные организации.

6.
Широкая публика.
Фирме необходимо придирчиво следить за мнением широкой публики к своим товарам и своей деятельности. И хотя широкая публика не выступает по отношению к фирме в виде организованной силы, образ фирмы в глазах публики сказывается на ее коммерческой деятельности.

7.
Внутренние контактные аудитории.
К внутренним контактным аудиториям фирмы относятся ее собственные рабочие и служащие, добровольные помощники, управляющие, члены совета директоров. С целью информирования и мотивирования членов своих внутренних контактных аудиторий крупные фирмы издают информационные бюллетени и прибегают к другим формам коммуникации. Когда рабочие и служащие хорошо настроены по отношению к собственной фирме, их позитивное отношение распространяется и на другие контактные аудитории.

2.1.3. Макросередовище: його фактори та показники

Любая фирма функционирует в определенных социально-политических условиях и испытывает воздействие экономико-правовой базы, научнотехнических факторов и специфической культурно-этической среды. Это необходимо учитывать в маркетинговой стратегии фирмы.

Эти условия представляют собой «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и на которые должна реагировать. Макросреда слагается из шести основных сил, представленных на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Основные факторы макросреды функционирования фирмы
ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ - естественный прирост/убыль населения, половозрастная структура населения, миграция и др.

Для маркетинга демографическая среда представляет большой интерес, поскольку рынки состоят из людей. Составляется таблица рынков в различных районах и определяется приблизительная численность населения и его структура.

Изучение доминирующих факторов внешней среды при производстве товаров народного потребления целесообразно начинать с населения – потенциальных потребителей продукции фирмы, учитывая географию деятельности фирмы. Информационной базой здесь могут быть данные государственной статистики, почтового ведомства, переписей, панельных опросов, специальных выборочных обследований.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ - покупательная способность

населения, процентная ставка по кредитам, уровень безработицы и др. Деятели рынка должны обращать внимание на характер распределения доходов с учетом географического местоположения. Руководству фирмы необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в той или иной стране, чтобы выработать правильную маркетинговую стратегию. В этом плане представляет интерес объем производства страны-импортера, темпы роста отрасли, динамика рынка, его насыщенность, уровень инфляции и безработицы, процентные ставки за кредит, инвестиционная и налоговая политика, политика в области заработной платы и цен.

ПРИРОДНЫЕ ФАКТОРЫ - невозобновляемость природных ресурсов, рост цен на сырье и энергию - вызывают переориентацию производства, решительное вмешательство государства в регулирование природных ресурсов.

Включают:

- дефицит некоторых видов сырья (разрушение озонового слоя, вырубки, истощение невосполняемых ресурсов - нефти и т.д.); - рост загрязнения среды.

Экология производства и потребления может потребовать существенной переориентации деятельности фирмы, увеличения ее расходов, в том числе, на научные исследования.

НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ - новый уровень техники, скорость инновации влияют на скорость амортизации и эффективность производства, на цену продукции.

- ускорение научно - технического прогресса;

- появление безграничных возможностей в создании новых товаров, биотехнологий, робототехники и т.п.;

- рост ассигнований на НИОКР ;

- ужесточение госконтроля за качеством и безопасностью товара.

Научно-технические достижения серьезно меняют среду функционирования фирмы. Появляются новые технологии, новые товары, более дешевые виды сырья, что, безусловно, усиливает конкуренцию. Фирмы, систематически отслеживающие тенденции НТП, несомненно оказываются в выигрыше.

ПОЛИТИКО-ПРАВОВЫЕ ФАКТОРЫ представлены:

- законодательством по регулированию предпринимательской

деятельности;

- повышением требований со стороны государства к государственным.

учреждениям, следящим за соблюдением законов;

- ростом числа групп по защите интересов общественности.

Как правило, экономическая деятельность фирмы формируется в рамках существующего законодательства. Необходимо не только знать законы, но и точно их исполнять, уметь предвидеть изменения той или иной ситуации.

КУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ определяются:

- приверженностью к культурным традициям;

- субкультурой в рамках единой культуры;

- временными изменениями вторичных культурных ценностей

(прически, мода);

- отношением людей к самим себе - приверженностью к определенным товарам;

- отношением людей к обществу, природе, к мирозданию (культовые интересы).

Приверженность национальным традициям и обычаям, моральным и культурным ценностям, культивируемая в том или ином обществе, может оказаться решающим фактором в выборе маркетинговой стратегии фирмы.

2.1.4. PEST-аналіз, модель п’яти сил конкуренції Портера

Для анализа макросреды маркетинга используется т.н. "PEST-анализ". PEST-анализ
- это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на маркетинговую стратегию компании. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы.

Примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа, приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Примеры факторов, рассматриваемых в ходе PEST-анализа

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ	ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка Международные группы давления Экологические проблемы	Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для продукта / услуг Сезонность / влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Товаропроводящие цепи и дистрибуция Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки Энергоносители
Прочее влияние государства в отрасли	Транспорт Сырье и комплектующие Коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Точки контакта покупателей Этнические / религиозные факторы Реклама и связи с общественностью	Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Связанные / зависимые технологии Замещающие технологии/решения Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации, влияние сети Интернет Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности

При помощи PEST-анализа удается идентифицировать ряд факторов внешнего окружения, значимых для стратегии компании. Однако полный перечень факторов внешнего окружения этим инструментом проанализировать нельзя. Нерассмотренными остаются такие важные факторы внешней среды, как конкуренты, поставщики или, к примеру, товары-заменители. Поэтому при проведении анализа внешнего окружения PEST-анализ, как правило, дополняется анализом прочих факторов. Один из самых известных инструментов в этой области – это модель анализа отрасли, предложенная М. Портером и получившая наименование «Модель 5 сил конкуренции
» (―5 Force‖). Согласно этой концепции, прибыльность той или иной отрасли определяется складывающейся конфигурацией «5 сил» конкуренции: «власти» поставщиков, «власти» клиентов, «власти» товаровзаменителей и барьеров входа в отрасль (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Один из факторов, оказывающих значительное влияние на прибыльность отрасли – это конкуренция. При анализе этой «силы» компании следует оценить остроту конкуренции, идентифицировать сильные и слабые стороны своих основных конкурентов, оценить собственную конкурентную позицию по отношению к конкурентам, возможность «договариваться». В ряде отраслей важным фактором является также так называемая «косвенная» конкуренция. К примеру, известная мебельная компания IKEA считает одним из основных своих конкурентов не локальных производителей мебели, а туристические компании, поскольку они также претендуют на ограниченный бюджет молодой семьи (целевой группы IKEA).

Кроме того, практически в любой отрасли компаниям приходится считаться с действием такого фактора, как товары-заменители. Товарзаменитель решает проблему клиента (удовлетворяет потребность) несколько иным образом, чем продукт, выпускаемый компанией.

При анализе отрасли компания также должна оценить силу давления («власть») со стороны клиентов. «Власть» клиентов может быть значительной, если у них низкая платежеспособность, низкие издержки переключения на другого поставщика или отсутствует готовность покупать продукт (например, из-за неинформированности о его полезности или из-за наличия других вкусов). Анализ фактора внешней среды «клиенты», как правило, тесно связан с рассмотрением факторов экономического и социального окружения в PEST-анализе.

Еще одной важной «силой» в любой отрасли являются поставщики. Их «власть» может быть обусловлена монопольным положением на рынке, удаленностью от места расположения компании или нестабильным качеством поставляемых ресурсов. Анализ поставщиков, как правило, тесно связан с анализом технологических факторов в PEST-анализе.

И, наконец, последней силой в модели М. Портера являются барьеры входа в отрасль. Чем выше входные барьеры в отрасль (например, стартовый капитал, получение лицензии, сложившиеся предпочтения к торговым маркам), тем сложнее войти в отрасль новым игрокам и тем больше прибыли у тех, кто уже представлен в отрасли. Входные барьеры могут быть связаны с каждой из категорий факторов, включаемых в PEST-анализ (политические, экономические, социальные, а также технологические).

Таким образом, совместное использование PEST-анализа и анализа отрасли по модели «Пяти сил конкуренции» позволяет идентифицировать факторы внешнего окружения, значимые для стратегии компании. В стратегическом маркетинге есть понятие «внешней устойчивости». Оно означает, что стратегия компании должна быть адекватной той конфигурации факторов, которые действую извне. При этом речь не идет о пассивном восприятии тех или иных факторов и адаптации. Успешные стратегии, напротив, предполагают активное воздействие самой компании на факторы внешнего окружения (управление отношениями с поставщиками, формирование спроса, работа с государственными органами и т.п.).

2.1.5. Виявлення потенційних змін маркетингового середовища та прогнозування можливого впливу і наслідків цих змін

Еще со времен первого нефтяного кризиса в октябре 1973 года фирмы стали действовать в условиях чрезвычайно конкурентной среды, характеризующейся экономической и социальной турбулентностью. Рассмотрим главные изменения среды, наблюдавшиеся в последние десятилетия, и их следствия для управления маркетингом в начале 21-го столетия.

Основной причиной новых проблем стал целый ряд перемен, произошедших в результате структурных изменений в технологии, экономике и рыночной ситуации в сочетании с установлением новых социальных приоритетов

Фирмы все в большей степени имеют дело с конкуренцией в инновации,
основанной на технологическом прогрессе, которая все более и более используется как наступательное оружие для завоевания рынка.

Скорость роста в экономике тесно связана с разработкой новых технологий и возникновением на их базе новых отраслей. К сожалению, новые технологии в заданные промежутки времени не появляются. В отсутствие важных инновационных изменений экономика скатывается к стагнации. Именно это происходит с западной и в особенности с европейской экономикой. Отрасли, занимавшиеся удовлетворением базовых потребностей, достигли насыщения. Нельзя сказать, что указанные отрасли начали переживать спад, но темпы роста замедлились. Возникли новые отрасли, поставившие задачу обслуживания благополучного потребителя предметами роскоши, услугами в области отдыха. путешествий, иных видов сервиса. Кроме того, получили развитие высокотехнологичные сектора, представляющие собой магистральные пути экономической экспансии.

Именно эти растущие рынки стали главной ареной конкурентной борьбы.

К перечисленным глубоким экономическим переменам следует добавить изменения в структуре конкуренции. Они являются следствием глобализации рынков в целом ряде промышленных секторов. Эта эволюция обусловлена, прежде всего, успехами технологического прогресса в отношении средств транспорта и связи. Сокращение расстояний или по крайней мере сокращение временных или транспортных затрат привели к тому, что конкуренция в отношении рынков, товаров, трудовых затрат и цен ведется теперь в масштабах всей планеты.

Следствием данной эволюции явилось перераспределение сравнительных преимуществ между различными регионами и странами. В результате у фирм промышленно развитых стран появились новые конкуренты:

-новые промышленно развитые страны, занимающие ныне важные позиции в базовых секторах (сталь, химия, текстиль и т.д.), где ранее доминировали западные страны.

-восточноевропейские страны, пребывающие в активном соперничестве с западноевропейскими фирмами на рынках базовой промышленной продукции, использующие бартер и компенсационные закупки, чтобы совладать с нехваткой твердой валюты. Недавние перемены в этих странах усилят эту тенденцию, в то же время, предоставляя новые возможности для Западной Европы.

-крупные торговые фирмы, такие как «Икеа» (Ikea), ДжиАйБи (GIB), открывающие для себя стратегический маркетинг и ведущие товарную политику в рамках прямой конкуренции с товарами общеизвестных марок.

В ряде важных секторов новые конкуренты добились лучших позиций в отношении товаров, традиционно производимых фирмами, действующими на рынках развитых стран. Как следствие, эти фирмы должны по-новому позиционировать себя и активно искать новые сегменты рынка, соответствующие более высокой добавленной стоимости, лучше адаптированные к производственным ресурсам и технологическим возможностям этих фирм, т.е. сегменты, в которых они способны добиться устойчивого конкурентного преимущества.

Революция в системе сбыта

Инициатива в осуществлении функций обмена и коммуникации, до настоящего времени находилась в руках производителей, которые применительно к рынкам потребительских товаров разработали агрессивные стратегии торговых марок, опирающиеся на интенсивную коммуникационную поддержку, ориентированную на конечного пользователя. Торговые марки стали постоянным и важным элементом стратегического маркетинга производителей.

Новая ситуация, возникшая как в Европе, так и в США, связана с ростом рыночной силы торговцев, которые из пассивных посредников превратились в таких же предпринимателей, что и производители. Торговцы применяют стратегии фирменных наименований, опирающихся на наборы своих же торговых марок, вытесняющих марки производителей. Успех подобных стратегий обусловлен действием многих факторов, среди которых пока отметим следующие:

- концентрация крупных сбытовых сетей, на которые приходится значительная часть продаваемых потребительских товаров;

- создание мощных закупочных центров, которые значительно усиливают возможности давления со стороны торговцев;

- разработка систем оптического считывания (штрих-кодов) для расчетных узлов, которые открывают торговцам привилегированный, т.е. эксклюзивный, доступ к маркетинговой информации;

- значительное снижение эффективности рекламы в средствах массовой информации и возросший профессионализм потребителей;

Эти и другие изменения преобразуют потребительские рынки и требуют значительного усиления стратегического мышления со стороны как производителей, так и торговцев.

2.1.6. Глобалізація світової економіки, тенденції технологічного розвитку та їх вплив на економіку окремих держав

В результате интернационализации рынки уже не воспринимаются как отдельные единицы, но все более как единый рынок. Рассмотрим последствия глобализации конкуренции для управления маркетингом фирмы.

Чтобы выйти на глобальный рынок, сохранив устойчивое конкурентное преимущество, фирма может использовать два различных подхода.

Первый, ориентированный на стандартизацию маркетинговой активности на всех рынках, отдает приоритет показателям эффективности собственного производства. Второй подход, наоборот, делает акцент на адаптацию
товаров, т.е. на маркетинг специфических потребностей различных рынков.

Стратегия адаптации базируется на существующих различиях между рынками и различает их в духе концепции маркетинга. Три группы факторов помогают дифференцировать рынки:

— Различия в поведении покупателей
, не только в плане социальной демографии, уровня доходов или жизненных условий, но прежде всего в плане потребления, привычек, обычаев, культуры и т.д.

— Различия в организации рынка
,
включая структуру сбытовых сетей, доступность информации, наличие регулирующих правил, климатические условия, средства транспорта и т.д.

— Различия в конкурентной среде
,
в степени концентрации конкуренции, в присутствии местных соперников, в конкурентном климате и т.д.

— Очевидно, что существуют важные различия между рынками и эти различия сохранятся в будущем.

— Тезис стандартизации
,
выдвинутый Левиттом (Levitt, 1983) и Омае (Ohmae, 1987), базируется на трех гипотезах:

— мировые потребности станут более однородными благодаря технологии, транспорту и связи;

— потребители готовы отказаться от специфических предпочтений во имя выигрыша от более низкой цены и хорошего качества товаров;

— стандартизация, обусловленная гомогенизацией мировых рынков, привносит экономию на масштабах, что позволяет снизить себестоимость.

В поддержку этого тезиса Левитт приводит примеры широко известных товаров: «МакДональдс» (McDonalds), «Кока-Кола» (Coca-Cola), «Пепси» (Pepsi, «Ревлон» (Revlon), «Кодак» (Kodak), «Сони» (Sony), «Левис» (Levis) и т.д. - в дополнение к высокотехнологичным изделиям, характеризующимся естественной универсальностью.

Главным препятствием для стандартизации остается проблема технических норм. В каждой европейской стране до сих пор существуют собственные специфические нормы, вынуждающие фирмы производить один и тот же товар в многочисленных вариантах.

«Грубая» теория стандартизации весьма сомнительна. На самом деле вопрос об интернационализации не следует формулировать как дилемму « стандартизация или адаптация». Истинная проблема заключается в том, как эти два подхода совместить. Концентрируя внимание на сходных рынках и понимая, что таких рынков будет становиться все больше, нельзя забывать и о сохраняющихся различиях, т.е. о соответствующей потребности в адаптации. В большинстве своем провалы на международном уровне являются результатом недостатка чувствительности к культуре, недостаточного осознания ценностей и привычек потребителей. Стратегия, успешная для одной страны, может оказаться плохой для другой.

Различная международная среда

Актуальность принятия фирмой глобального подхода зависит от особенностей внешней среды. Предложено (Goshal and Nohria, 1993) оценивать международную среду по двум измерениям:

— глобальных сил,
подталкивающих к стандартизации и обусловленных различными причинами: поведением покупателей,

потенциалом экономии на масштабе, конкуренцией и т. п.;

— локальных сил,
привлекающих внимание к локальным особенностям: разнообразию культур или правовых норм, специфичности сбытовых структур и т.д.

Для каждого из измерений выделяется два уровня - низкий и высокий, что позволяет построить двумерную матрицу, представленную на рис. 2.8. Таким образом, получаем четыре варианта международной среды, каждый из которых требует специфичной организационной формы.

Рис. 2.8. Анализ международной среды

В глобальной среде
силы, толкающие к стандартизации, являются весьма мощными и не компенсируются локальными силами. Для подобных рынков предпочтительна глобальная организация. Этой среде свойственны многочисленные секреты производства, особенно в секторах высокой технологии, в которых локальная специфика отсутствует или несущественна. Тенденция развития направлена в сторону централизации ответственности.

В мультинациональной среде
в противоположность глобальной доминируют местные особенности, вкусы, традиции поведения и правовые нормы, свойственные только этой стране. Такая среда характерна, в частности, для пищевой промышленности, когда вкусы, кулинарные традиции оказывают сильное влияние на предпочтения и на покупательские привычки. В подобной среде фирма стремится к максимальной адаптации к местным особенностям и к децентрализации своей международной организации.

В нейтральной международной среде
(характерной, например, для цементной промышленности и черной металлургии) и глобальные, и локальные силы слабы, так что доминирующей формы организации не существует.

Транснациональная среда
характеризуется и сильным давлением в сторону стандартизации, и наличием заметных локальных сил. Это, вероятно, наиболее сложная ситуация, требующая одновременно и определенной централизации, и координации, и сохранения сильных локальных организаций.

Примером может служить марка «Карлсберг» (Carlsberg). Она обладает всеми атрибутами глобальной марки: присутствует в 130 странах мира, ее вкус, этикетка и формат бутылки одинаковы по всему миру. Поскольку она сталкивается с культурой пива, которая существенно меняется от страны к стране, лучшей для нее является транснациональная структура, которая предоставляет определенную автономию регионам.

Еще один пример: фирма «Вольво Трак» (Volvo Truck). Ее товары, известные во всем мире, идентичны, если не считать второстепенных вариаций. Однако решающим локальным элементом для нее являются дилеры, которые обеспечивают послепродажное обслуживание и отвечают за гарантии. Глобальная организация с высокой централизацией была бы к такой среде не приспособлена.

Концепция транснационального маркетинга

Решая проблему интернационализации рынков, фирма должна:

— мыслить глобально, осуществляя стратегический маркетинг; — действовать локально, осуществляя маркетинг операционный.

Глобальный маркетинг предполагает двухуровневое мышление. Вопервых, следует обратить внимание на сегменты потребителей со специфичными потребностями, распределенные по всей географической протяженности рынка. Несмотря на то что эти сегменты могут быть очень узкими локально, их суммарный объем на региональном и международном уровнях может оказаться значительным, т.е. способным принести фирме экономию на масштабе.

В этом смысле глобализация относится в основном к концепции товара, но необязательно затрагивает другие инструменты маркетинга, такие как коммуникация, цена и сбыт, сохраняющие индивидуальную адаптацию к местным условиям. Такая адаптация соответствует второму уровню глобального мышления.

Примером глобальных товаров, адаптируемых к местным условиям, являются популярные программные продукты фирмы «Майкрософт», такие как «Windows», «Word» и «Excel».

Не все фирмы готовы принять такой взгляд на транснациональный маркетинг, поскольку принцип «мыслить глобально, действовать локально» предполагает способность организации создавать товары, отвлекаясь от результатов анализа локальных потребностей, а затем добиваться их принятия во всем мире. Вот почему фирма «Проктер энд Гэмбл» исходит в своей глобальной политике из принципа «мыслить глобально и локально», подчеркивая этим необходимость разработки товарной политики и на локальном, и на глобальном уровнях. Такая разработка включает четыре этапа:

— анализ локальных потребностей в данной стране;

— глобализация концепции товара, разработанного локально;

— адаптация товара к каждой конкретной среде;

— реализация выбранной стратегии посредством адаптированного операционного маркетинга.

Что касается управления маркетингом, то наиболее важным следствием глобализации является необходимость определять географический целевой рынок в рамках стран триады и разрабатывать активные и оборонительные стратегические варианты, принимая в расчет новую взаимозависимость рынков. Мыслить глобально, но исходя из локальной реальности.

Новые приоритеты маркетинга

Рассмотренные нами изменения среды предполагают повышение значения стратегического маркетинга для компании, работающих на высокоразвитых промышленных рынках. Компании должны пересмотреть свои стратегические позиции для того, чтобы отвечать на новый вызов, обусловленный экономической, конкурентной и социально-культурной средой, а также интернационализацией мирового хозяйства. Можно выделить семь новых приоритетов стратегического маркетинга.

— Реструктурирование портфеля товаров.
Чтобы ответить на вызов новых конкурентов, западноевропейским компаниям надо диверсифицировать свои товарный портфель в сторону обеспечения большей добавленной стоимости, основываясь либо на технологическом развитии, либо на организационных ноу-хау.

— Адаптированный маркетинг.
В обществе изобилия разборчивые потребители рассчитывают найти персонифицированные решения своих проблем, и фирма должна удовлетворить этим ожиданиям с помощью сегментации, основанной на непосредственной реакции и интерактивной коммуникации.

— Ориентация на конкуренцию.
Ключевым фактором успеха для зрелых и стагнирующих рынков является способность спрогнозировать действия конкурентов и перехитрить соперников. Такая способность предполагает наличие системы слежения за конкурентами.

— Разработка прогностических систем.
Традиционные методы прогноза продаж в турбулентной среде малоэффективны, и фирме следует разработать системы, основанные на организационной гибкости и планировании с учетом непредвиденных обстоятельств.

— Глобальный маркетинг.
Существует растущая взаимозависимость среди стран триады, индустриальная и культурная «ткань» которых становится более однородной. Появляются наднациональные сегменты, представляющие собой рыночные возможности для фирмы.

— Ответственный маркетинг.
В обществе появляются новые потребности, обусловливающие необходимость в экологически чистых продуктах. Фирмы начинают демонстрировать озабоченность как индивидуальным, так и коллективным благосостоянием общества, а не просто удовлетворением краткосрочных потребностей.

— Генеральный менеджмент, управляемый рынком.
Успешная реализация концепции маркетинга внутри фирмы требует межфункциональной координации и корпоративной культуры, стимулирующей восприятие концепции маркетинга.

Принципы глобального, или транснационального, маркетинга

Глобальный подход к рынкам имеет целью найти сходство между странами в отличие от традиционного мультинационального подхода международных компаний, в котором акцент делается на различиях между странами. Глобальный подход активно стремится к однородности имиджей, публикуемых сообщений и т.д., в то время как мультинациональный подход консервирует и поддерживает различия, которые не всегда оправданы. Однако главная цель заключается не в том, чтобы иметь гамму товаров, одинаковых для всего мира. Скорее она состоит в том, чтобы достичь максимальной стандартизации производственных линий, одновременно понимая, что адаптация к определенным локальным условиям и необходима, и желательна.

Поэтому стандартизация всех элементов как стратегического, так и оперативного маркетинга едва ли возможна.

Поиск компромисса между стандартизацией и адаптацией

Табл. 2.2 характеризует тип стратегии адаптации, выбираемой в зависимости от разнообразия ожиданий покупателей и культурных отличий целевой страны. Технологическое развитие, прежде всего появление гибких производств, открывает перспективы адаптации, не ставящей под угрозу экономию на масштабах и эффектах опыта.

Таблица 2.2

Стратегии международного маркетинга

Стратегия международного маркетинга	Ожидания сегментов
	Однородные		Смежные		Другие
	Та же культура	Другая культура	Та же культура	Другая культура
1. Товар и операционный маркетинг те же	1	—	—	—	—
2. Товар тот же, операционный маркетинг адаптирован	—	2	2	2	—
3. Товар и операционный маркетинг адаптированы	—	—	—	3	3
4 Новый товар и соответствующий операционный маркетинг	—	—	—	—	4

Исходя из ожиданий рынка и степени культурных различий выбирается одна из трех стратегий:

— универсальный товар:
продаваемый физически товар идентичен в каждой стране, если не считать этикеток и языка, использованного в документации;

— модифицированный товар:
базовый товар тот же самый, но проведена модификация в отношении напряжения, токов, принадлежностей и других второстепенных технических аспектов;

— специально разработанный товар:
товар разработан специально для соответствия потребностям каждой страны.

Очевидно, особое значение имеют финансово-экономические последствия выбора каждого из этих вариантов.

Потенциал глобализации товаров и рынков

Не каждый товар может стать привлекательным в мировом масштабе; некоторые товары более пригодны для реализации международной стратегии. Среди марок, принятых в качестве глобальных, можно назвать, например, «Мальборо», «Кодак», «Хонда» и т.д. Интересно отметить, что популярность этих глобальных марок, как правило, не зависит от политического отношения к стране их происхождения.

Универсальная привлекательность товара тесно связана с универсальностью желаемой выгоды, оказываемой услугой или выполняемой функцией.
При условии, что данный товар или услуга эффективно удовлетворяют потребности определенной группы людей в какой-то стране, логично ожидать такого же успеха у такой же группы людей в другой стране, если, конечно, товар адаптирован к местным особенностям потребления и законодательным нормам.

Можно попытаться разработать типологию товаров, используя в качестве основания классификации, с одной стороны, степень их техничности (продукты высокой технологии - Hi-Tech) и, с другой стороны, степень их эмоционального воздействия (продукты высокой «трогательности» - Hi-Touch). Общим у товаров этих двух категорий являются: (а) значительный внутренний потенциал; (б) обращение к универсальному языку.

— Товары «высокой технологии»
используют специализированный технический язык, понятный всем потенциальным покупателям. Это справедливо для циклотронов, станков, компьютеров, финансовых услуг, но также и для видео- и фотоаппаратуры, автомобилей, теннисных ракеток, музыкальных инструментов и т.д. Наличие профессионального жаргона облегчает глобализацию, хотя и не гарантирует ее успеха, так как очень большое значение может иметь техническая адаптация.

— Товары «высокой трогательности»
апеллируют скорее не к информации, а к образам, но опираются на универсальные темы, понятные всем потенциальным покупателям. Такими универсальными темами могут быть, например, материализм, игра, героизм, любовь. Подобные темы привлекаются для продажи парфюмерии, драгоценностей, часов, предметов одежды, которые можно встретить по всему миру.

Товары, относящиеся к этим двум категориям, обладают значительным потенциалом глобализации. Между этим двумя полюсами заключено множество промежуточных позиций. Стоит отметить, что с помощью рекламы можно добиться позиции Hi-Touch для товара категории Hi-Tech, как это имело место, например, с автомобилями БМВ (BMV), «Ланчиа» (Lancia) и «Альфа-Ромео» (Alfa Romeo).

Лекція 2
Основні тенденції світового технологічного розвитку

2.2.1 Технологічний прогрес в сучасній економіці

Распространение технологического прогресса, наиболее активизировавшееся в средине пришлого века, проникшего в эти годы в большинство индустриальных секторов и оказавшего воздействие на них, привело к "взрыву" новых товаров и отраслей, как в качественном, так и в количественном отношении. Значительного числа товаров, ежедневно используемых нами в настоящее время, еще недавно вообще не
было. Наблюдатели нередко отмечают, что в наиболее эффективных компаниях 4060% оборота обеспечивается товарами, не существовавшими пять лет тому назад.

Например, фирме «Хьюлетт-Пакард» свыше 50% оборота приносят товары, введенные на рынок в течение трех последних лет, причем в разработке постоянно находится не менее 500 проектов

Новые технологии от 50-x до 70-x годов базировались в основном на научном знании, полученном после первой мировой войны, за двумя важными исключениями: компьютеры и антибиотики. Таким образом, технологический прогресс в этот период еще не затрагивал структурные технологические изменения имеющие место на сегодняшний день.

Распространение технологического прогресса является результатом ускорения, расширения сферы и системного полхода в научных

исследованиях

Под ускорением технологического прогресса
мы понимаем то, что наблюдаем всевозрастающую скорость инновации и сокращение сроков перехода от разработки к широкомасштабной коммерческой реализации. Подобная эволюция предполагает сокращение технологической жизни товаров и, как следствие, времени, необходимого для покрытия затрат на НИОКР.

Распространение технологического прогресса носит всеобщий характер.
Лишь немногие сектора оказались незатронутыми технологическими нововведениями, некоторые из которых,

«разрушительны»,
т.е. грозят исчезновением существующих отраслей. Так, базовым секторам, таким как производство стали, кожи, текстиля, бумаги, уже давно угрожают заменители, созданные в отраслях, весьма далеких в технологическом отношении.

Распространение технологического прогресса систематично
в том смысле, что, в отличие от времени, когда научные исследования осуществлялись более или менее изолированными индивидуальными учеными, ныне исследования сосредоточены! в компаниях, университетах ,. частных или общественных специализированных центрах. Важную роль при этом играют правительства, выделяя значительные ресурсы в помощь научным и промышленным исследованиям.

Технологическая инновация более не зависит от случайно рождающихся изобретений. Теперь она является результатом согласованного и спланированного действия, направляемого определенным теоретическим представлением. Существует последовательность в разработке теоретических инструментов (что является прерогативой фундаментальных исследований) и имплементации методов, которые могут быть непосредственно использованы при производстве товаров и услуг. Сами исследования планируются в соответствии с апробированными методами и соответствуют заранее выдвинутым целям.

Технологическая эволюция оказывает непосредственное воздействие на товарную политику и побуждает фирму значительно быстрее. чем ранее, пересматривать структуру портфеля товаров. Возросшая зависимость от технологической среды требует усиления тои роли, которую играют анализ рынка и мониторинг среды.

2.2.2 НТ розвиток країн, НТП та економічне зростання

Быстрое развитие экономики в течение 60-х годов прошлого столетия привело к насыщению спроса на товары, соответствующие основным потребностям рынка, и эта эволюция является второй важной переменой, которая внесла свой вклад в изменение роли маркетинга на фирме. Данная перемена проявилась с появлением потенциального спроса на товары, лучше адаптированные к потребностям определенных групп покупателей. Подобная эволюция, проявившаяся в разное время в различных секторах, приводит к фрагментации рынка и к стратегиям сегментации.

В качестве примера проведем анализ следующей вымышленной ситуации.

Фирма раздумывает над выпуском на рынок нового аперитива и размышляет по поводу предпочтений потенциальных покупателей в части степени горечи аперитива. Организованы различные испытания, показывающие, что «большинство» потребителей предпочитают среднюю степень горечи, как показано на распределении предпочтений на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Ошибочная ориентация на большинство

Тесты показывают также, что некоторые, не столь многочисленные потребители предпочитают более высокую степень горечи, а иные - меньшую степень. Ситуация распределенных предпочтений
типична для латентного рынка, и фирма должна определить, каким образом позиционировать товар относительно доминирующей характеристики.

Естественным побуждением является следование «правилу большинства»,
т.е. разработка товара среднего уровня по важной характеристике с тем, чтобы соответствовать предпочтениям основного рынка и удовлетворить ожидания наибольшего числа потребителей. Фирмапионер обретает доступ к наиболее важному потенциальному рынку и выигрывает от экономии на масштабе в производстве и сбыте. На данной стадии фирма будет использовать организационный маркетинг для возможно более быстрого проникновения на рынок.

В результате рыночный выбор сосредоточивается на «среднем» товаре. Периферийные предпочтения удовлетворены не будут, и соответствующей группе потребителей придется пойти на компромисс. При наличии успеха за пионером последуют многочисленные имитаторы, и это с необходимостью приведет к «ошибочной ориентации на большинство»
, когда все конкурирующие марки группируются на том же среднем уровне релевантной характеристики товара.

Стадия активного маркетинга
проявляется тогда, когда потребности базового рынка насыщены в результате того, что большое число конкурентов выступают с одинаковыми предложениями. На этой стадии следует вернуться к ранее отвергнутым различиям в предпочтениях, характерным для периферийных сегментов, и выпустить товары, специально предназначенные для удовлетворения их потребностей.

В приведенном примере фирма, задержавшаяся с выходом на рынок, приходит к таким же оценкам предпочтений, что и фирма-пионер. Однако, выпустив один очень щадящий и одновременно один очень горький аперитив, эта фирма может надеяться захватить в целом большую долю рынка, чем та, которую можно получить при выпуске товара, подобного существующим конкурентным маркам.

Новые сегменты меньше по объему, но представляют собой неиспользованный потенциал, поскольку входящие в их состав потребители еще не обнаружили на рынке товар, отвечающий их предпочтениям. Фирма будет следовать стратегии сегментации
(основанной в данном случае на вкусовых различиях), и рынок будет разделен на сегменты, соответствующие дифференцированным товарам. На данной стадии зрелости рынка, называемой стадией фрагментации,
товарная политика должна все более основываться на анализе потребностей и тех благ, которые ожидают от использования товаров. Найти растущие сегменты - задача нелегкая и требующая глубокого понимания рынков, потребностей, потребителей и особенностей потребления. Овладеть этим знанием возможно лишь при
усилении « аналитического» аспекта маркетинга,
т.е. путем осуществления стратегического маркетинга и следования ориентации на потребителя.

Интернационализация рынков

Период, называемый ныне « золотыми шестидесятыми», соответствует началу интернационализации рынков, процесс которой продолжился вплоть до 90-х годов. На европейском уровне интернационализация приняла форму создания общего рынка на мировом уровне (и, как следствие, продолжающуюся либерализацию торговли), окончания холодной войны и расширения торговли Восток-Запад. Все указанные факторы внесли свой вклад в расширение рынков, в интенсификацию конкуренции и в переоценку сложившихся конкурентных позиций. Организация, управляемая рынком

Все эти перемены предполагают усиление роли стратегического маркетинга на фирме. Что касается организации фирмы, ориентированной на «активный маркетинг», то значительные перемены здесь будут относиться к решениям о товаре, которые становятся прерогативой отдела маркетинга в тесной кооперации с исследовательским и производственным подразделениями. Это означает, что на практике стратегический маркетинг определяет политику в области товара и решение вопроса об экономической состоятельности товаров. Идея новых товаров может привноситься откуда угодно - из производства, НИОКР, других источников, - но, как правило, она должна пройти контроль стратегического маркетинга, прежде чем будет воспринята и передана в производство, как это показано на рис. 2.10.

Рис. 2.10. Взаимодействие маркетинг - НИОКР – производство

Фирмы, следующие концепции маркетинга, располагают дирекцией маркетинга, функции которой предполагают решение задач, охватывающих стратегический и операционный маркетинг, включая выбор рынков товара.

Резюме:

— В результате развития связи, транспорта, туризма 700 миллионов потребителей начинают представлять собой рынок более однородный.
Все большая равномерность потребностей и желаний благоприятна для развития потенциального рынка « глобальных» товаров.

— Распространение технического прогресса
происходит столь стремительно, что инновацию следует вводить на все три крупных рынка триады одновременно. Запаздывание на одном из рынков подвергает фирму опасности быть побежденной соперником, способным предложить рынку похожий товар сразу на всех трех рынках и достигнуть таким образом доминирующего положения, которое может стать необратимым.

— Стоимость разработки
некоторых видов оборудования столь высока, что окупить ее можно лишь на мировом уровне.

2.2.3 Рушійні сили сучасного економічного розвитку

Экономический рост любой страны определяется 4-мя основными факторами, четыре из которых связаны с физической способностью экономики к росту, с предложением или наличием ресурсов.

Этими факторами являются:

1) количество и качество природных ресурсов;

2) количество и качество трудовых ресурсов; 3) объем основного капитала; 4) технология.

С другой стороны, рост зависит от факторов спроса, от обеспечения полного использования расширяющегося объема ресурсов и их распределения таким образом, чтобы получить максимальное количество полезной продукции.

В последние сто лет преобразования приобрели "взрывной" характер. Подсчитано, что с 1897 по 1997 год скорость передвижения возросла примерно в сто раз, мощность источников энергии в тысячу, мощность оружия в сто тысяч раз, скорость обработки информации в миллион раз.

Устойчиво получать высокие результаты и повышать эффективность производства на основе устоявшихся методов и традиционных источников невозможно. В таких ситуациях в хозяйственной деятельности неизбежно наступает застой, а в социальных процессах напряжение.

Наращивая экономический потенциал путем ввода в действие все новых и новых металлургических заводов, шахт, рудников, нефтяных скважин, работающих на апробированных технологиях, общество неизбежно переводит производство на принципы работы "самого на себя". В карьере добывается железная руда. После ее обогащения на обогатительной фабрике руда поступает в плавильную печь. Полученный металл идет на изготовление экскаваторов и другой машинной техники, работающих на карьере. С их помощью добывается руда... При таком подходе все большая часть производимого в течение года национального дохода будет возвращаться в производство в виде капиталовложений в расширяющееся хозяйство и расходоваться на поддержание окружающей среды в безопасном для жизни состоянии. Все меньше средств будет выделяться на социальное обустройство общества. На каком-то этапе возникает социальная заторможенность, индустрия благосостояния населения и социальная сфера окажутся слабо развитыми, а человеческий фактор неподготовленным к использованию достижений научно-технической революции, к работе в новых условиях. Все эти процессы наглядно проявились в нашей стране. Выйдя к середине 50-х годов на передовые позиции в мире по многим показателям, мы не смогли активно включиться во второй этап НТР, связанный с революцией в технологиях. В результате началось отставание в темпах роста производительности труда, падение фондоотдачи, ухудшение качественных характеристик производства и готовой продукции.

Современный тип экономического роста связан с изменением его источников, с переходом к преимущественно интенсивным факторам роста. Достижение высоких конечных результатов связывается не с притоком в производство дополнительных природных ресурсов, сырья, материалов, а с переводом его на трудосберегающие, фондосберегающие и материалосберегающие технологии. Решение этой задачи непосредственно связано с коренными преобразованиями в подготовке специалистов и квалифицированных кадров, с одной стороны, и более полным проникновением науки в производственную деятельность, с другой стороны. Последствием реализации этого направления станут структурные изменения во всем народнохозяйственном комплексе. Прежде всего изменяются пропорции между добывающими и перерабатывающи-ми отраслями промышленности, между двумя подразделениями общественного производства в пользу конечной продукции. Одновременно возрастает значение и удельный вес химической, нефтехимической, радиотехнической, электронной промышленности, средств связи, т.е. отраслей, обеспечивающих ускорение научно-технического прогресса. Например, наша страна производит стали больше, чем любая другая в мире. Вместе с тем, промышленность испытывает дефицит в специальных марках стали. На Западе отмечается резкое сокращение объема выпускаемого металла при непрерывном росте его качества. Мы же пытаемся и дальше наращивать объемы его производства. По числу дипломированных инженеров не знаем равных в мире, а по уровню производительности труда и использованию передовых технологий значительно отстаем от большинства развитых стран. В итоге продолжаем включаться в мировой рынок и международное разделение труда не готовой продукцией, а преимущественно сырьевыми ресурсами (нефть, газ, лес и т.д.) и отходами собственного производства (металлом, макулатура и т.д.).

В мире за последние 30-40 лет новое качество экономического роста было связано с усилением его социальной направленности. Рос приток средств в социальную сферу: на развитие образования, здравоохранение, науки, культуры, содержание нетрудоспособного населения. И как результат повышался жизненный уровень населения, росла продолжительность жизни человека. Мы же многое утеряли из достигнутого ранее.

Интенсификация хозяйственной деятельности отрицательно может влиять на окружающую сферу. Природа мстительна и за неразумные действия, она может наказывать человека. Отсюда с неизбежностью следуют выводы.

1. При разработке и внедрении новой техники необходимо тщательно учитывать ближайшие и отдаленные экологические последствия принимаемых решений.

2. При обосновании проектов, технико-экономических решений - включать затраты на природоохранные мероприятия.

3. Предпочтение отдавать замкнутым, безотходным технологиям.

4. Прогнозировать возможные изменения в качестве жизни человека, в его экономическом и нравственном поведении.

5. С переходом к многоукладной рыночной экономике, возникновением смешанных, совместных с иностранными фирмами предприятий учитывать возможные экологические последствия работы таких предприятий. Опыт учит, что такие фирмы в целях экономии средств на охрану окружающей среды и жесткого контроля за их деятельностью в своих странах не прочь вывести не совсем "чистые" производства за пределы метрополии.

2.2.4 Міжнародні технологічні альянси як елемент стратегії корпорацій в умовах поглиблення глобалізаційних процесів в світі

Міжнародне виробництво, світова торгівля, інвестиційні, фінансові послуги, нове інноваційне та інституціональне середовище, складають ―скелет‖ світового економічного простору, в якому транснаціональні корпорації (ТНК) є наймогутнішим агентом інтернаціоналізації суспільства, стають головними учасниками міжнародних зв’язків. «Транснаціональна корпорація» - корпорація, велика компанія (або об’єднання компаній різних країн), яка має зарубіжні активи (капітальні вкладення) та здійснює основну частину своїх операцій за межами країни, в якій вона зареєстрована; найчастіше – в декількох країнах, де вона має мережу відділень, філій, підприємств; та суттєво впливає на деяку сферу економіки (або декілька сфер) в міжнародному масштабі.

Транснаціональний сектор економіки на початок ХХІ століття значно поширився. У 2004 р. 67 614 ТНК контролювали біля 900 тис. зарубіжних філій і дочірніх підрозділів. При цьому, на території промислово розвинутих країн розміщувалось біля 80% материнських компаній та 12% філій, у країнах, що розвиваються – відповідно 18,9% та 59,6%, у країнах Центральної та Східної Європи – 2,2% і 28,8%. Із 500 найбільших ТНК 85 контролюють 70% усіх закордонних інвестицій. Ці 500 корпорацій реалізують 80% усієї виробленої ТНК продукції електроніки та хімії, 95% фармацевтики, 76% продукції машинобудування. Основна частина ТНК розміщена в США, країнах ЄС та Японії. Обсяг виробленої продукції на підприємствах цих корпорацій щорічно перевищує 1 трлн. дол. США. На них працює 73 млн. співробітників, тобто кожен десятий зайнятий у світі (крім сільського господарства).

Виділяють наступні основні ознаки ТНК: особливості реалізації: компанія реалізує значну частину своєї продукції за кордоном, що помітно впливає на світовий ринок;

особливості розміщення виробництва: в зарубіжних країнах знаходяться деякі дочірні підприємства та філії;

особливості прав власності: власники цієї компанії є резидентами (громадянами) різних країн.

Компанії достатньо мати принаймні одну з вищезгаданих ознак, щоб потрапити до категорії транснаціональних корпорацій. Деяким великим компаніям властиві всі три з цих ознак.

Найбільш важливою вважається перша ознака. Абсолютним лідером за цим критерієм є на сьогодні швейцарська компанія «Nestle», яка експортує біля 98% своєї продукції.

Можна виділити три основних етапи розвитку транснаціональних корпорацій:

1) на початку 20 ст. ТНК інвестували кошти насамперед в сировинні галузі слаборозвинених держав, а також створювали закупівельні та збутові підрозділи. Налагоджувати високотехнологічне промислове виробництво за кордоном тоді було невигідно. Суб’єктами транснаціоналізації виступали тоді звичайно об’єднання компаній розвинених країн (міжнародні картелі), які розділяли ринки збуту, проводили узгоджену цінову політику тощо;

2) другий етап умовно починається з середини 20 ст. та пов’язаний з посиленням ролі зарубіжних виробничих підрозділів, причому не тільки в країнах, що розвиваються, а й в високорозвинених. Виробничі закордонні відділення почали спеціалізуватися в основному на виробників тієї ж продукції, яка раніше вироблялась в «рідній» для ТНК країні. Поступово філії ТНК все більше переорієнтуються на обслуговування місцевого попиту

та на місцеві ринки. Якщо раніше на арені світового господарства діяли міжнародні картелі, то тепер виникають національні компанії, достатньо великі, щоб проводити самостійну зовнішньоекономічну стратегію. Саме в 1960х роках з’являється термін «транснаціональна корпорація». Швидке зростання чисельності та значення ТНК з 1960х років проходив під впливом науково-технічної революції.

3) на сучасному етапі з кінця 20 ст., головна особливість розвитку ТНК полягає в створенні мереж виробництва та реалізації глобального масштабу. Статистика говорить, що зростання кількості закордонних транснаціональних корпорацій проходить набагато швидше, ніж зростання кількості самих ТНК. Головну роль у виборі місць для створення дочірніх компаній відіграє аналіз виробничих витрат, які часто більш низькі в країнах, що розвиваються. А продукція продається там, де попит вище – головним чином в розвинутих країнах.

Спочатку найбільш великою галузевою групою ТНК були сировиннодобувні компанії. Нафтова криза 1973 р. призвела до різкого зростання ролі нафтових ТНК, але вже в 1980х роках з послабленням нафтового «голоду», їх вплив зменшився. Найбільше значення здобули автомобілебудівні та електротехнічні ТНК. З розвитком науково-технічного прогресу на передній план стали виходити фірми з високотехнологічної сфери послуг – американська корпорація «Microsoft», світовий монополіст в сфері розробки програмного забезпечення, або американська торгівельна компанія «Wal-Mart Stores Inc.».

Підвищення ефективності управління інноваційною стратегією розвитку транснаціональної корпорації залежить від ступеню залучення керівників всіх ланок в процес формування інноваційної стратегії. Ефективна інноваційна стратегія ТНК є результатом ретельного аналізу взаємозв’язків, які об’єднують три групи факторів: цілі, стратегію транснаціональної корпорації, тенденції розвитку зовнішньої середи бізнесу, дані щодо внутрішньої середи організації (рис. 2.11).

Розглянемо окремі блоки представленої схеми.

Рис. 2.11. Схема розробки інноваційної стратегії транснаціональної корпорації

Для більш глибокого розуміння політики управління інноваційною стратегією ТНК доцільно розглянути та порівняти діяльність в цій сфері лідерів серед найбільших ТНК світу: корпорації «General Electric (GE)», «Matsushita Electric (ME)» та «Sony».

У GE зроблений ряд фундаментальних змін в організації НДВКР. У колишній системі дві третини фінансування НДВКР приходили безпосередньо від виконавчих органів корпорації. Це призводило до того, що з'являлося багато проектів, життєво незв'язаних з поточними потребами філій корпорації. З середини 80-х років ця практика змінилася і тепер половина фінансування НДВКР корпорації здійснюється через виконавчі органи корпорації, чверть фінансування зовнішніми замовниками і тільки чвертю фінансується з централізованих фондів корпорації. Бізнес GE не обмежений у використанні джерел технології. Це можуть бути університети, національні лабораторії або навіть конкуренти. Єдина вимога полягає в тому, щоб при цьому не зменшилося фінансування підрозділів НДВКР корпорації більш, ніж на 20% у рік.

Практично збалансований портфель робіт центру НДВКР включає розробку провідних технологій (15%), технічну підтримку поточного бізнесу (15%), розробку нових поколінь продуктів/процесів (35%), перспективні дослідження (35%). Стратегія Центру НДВКР тісно пов'язана з усією стратегією GE. Сьогодні головне - якість і зростання рівня сервісу. Лідери бізнесу зрозуміли, що досягнення успіхів у якості прямо відображається на рівні прибутку.

«Matsushita Electric (ME)», одна з транснаціональних корпорацій, продає свою продукцію на ринках 160 країн під марками Panasonіc, Natіonal, Technіcs і Quasar. У 1996 сумарний обсяг продажів групи МЕ склав 7 676 млрд. ієн, причому половина цієї продукції була вироблена за кордоном. У

МЕ зайнято 265 тис. працівників, близько 40% яких знаходяться поза Японією. У 1976 році МЕ відкрила свою першу закордонну лабораторію в США. До кінця 1997 р. там знаходилося вже 13 таких лабораторій.

У 1997 році була визначена головна мета закордонних лабораторій: "Створити новий бізнес і розробляти нові ринкові продукти, що задовольняли би потреби глобального бізнесу і локальних ринків при оптимальному використанні місцевих дослідницьких ресурсів". Головне гасло «Matsushita Electric» в цій області: "Автономний відповідальний менеджмент і єдність шляхом глобального співробітництва".

Щорічно фірма практикує глобальні наради президентів, віцепрезидентів і директорів усіх закордонних лабораторій. Можна дивуватися тому як корпорація МЕ сполучає цілі автономізації і єдності. Відповідь лежить у структурі, винайденої в МЕ: розподіл проектів НДВКР закордонних лабораторій на "глобальні" і "локальні" (рис. 2.12).

проекти

Рис. 2.12. Розподіл тематики НДВКР в «Matsushita Electric» на локальні та глобальні проекти

У цілому основні тенденції менеджменту глобальних НИОКР змінювалися в часі відповідно до мал. 36 від централізованого керування до децентралізованого, а потім до змішаного типам. Такі зміни в глобальному менеджменті НИОКР у МЕ дали визначені результати.

На початковій стадії більшість закордонних лабораторій були замкнуті на вітчизняні лабораторії. Однак близько 40% закордонних лабораторій укладають контракти з японськими SBU, лабораторіями, іноземними відділеннями, локальними дослідницькими інститутами і так далі. Точно також маються проекти, що задовольняють вимогам співробітництва закордонних лабораторій з японськими. Отже, зміни в системі менеджменту і їхні результати підштовхували МЕ до змішаної системи керування глобальними НДВКР.

В цілому основні тенденції менеджменту глобальних НДВКР змінювалися в часі відповідно до рис. 2.13 від централізованого керування до децентралізованого, а потім до змішаного типу.

Рис. 2.13. Характер змін тенденцій управління інноваційними стратегіями в «Matsushita Electric»

Корпорація «Sony» вже досить давно глобалізувала свої операції на основі наукомістких технологій. В 1996 р. повний обсяг продажів «Sony» склав 5 663 млрд. ієн, з них 70% представляють продажу на закордонних ринках. Число працівників на підприємствах Sony складає 151 тис., 57% з яких працюють поза Японією. На даний момент «Sony» має мережу своїх головних лабораторій НДВКР на трьох континентах.

В 1988 р. корпорація «Sony» реорганізувала японські лабораторії і заснувала нову корпоративну дослідницьку лабораторію із шістьма відділеннями. Новій лабораторії були зазначені три місії і шість цілей.

Місії: створити технічну основу «Sony» - розробити наступні покоління технологій і впровадити них у бізнес «Sony»; відповідати НТП у світі; забезпечити талановитим дослідникам широкі можливості.

Цілі: ясне бачення і політика; ясність цілей і стратегій конкурентів; стратегічний вибір і точне фокусування тем НДВКР і їхня еволюція; відмінні дослідники/інженери/менеджери в кожній області й у кожному класі НДВКР; мобільність технології і людських ресурсів всередині ТНК «Sony»; внутрішня і зовнішня глобалізація.

Лекція 3
Аналіз ринкового середовища підприємства

2.3.1 Загальний аналіз ринку

Первым этапом разработки маркетинговой стратегии является постановка целей. Однако постановка целей возможна лишь после проведения анализа рыночной ситуации, который включает в себя следующие компоненты:

Взаимосвязь стратегий и рынков

Изменения рыночной ситуации зачастую вызывают необходимость корректировки корпоративной и маркетинговой стратегий. Стратегии компаний, не имеющих представления о рыночной ситуации и перспективах развития своих рынков, в будущем, вероятно, окажутся неэффективными, поскольку изменившиеся потребности покупателей откроют новые возможности их удовлетворения. Воздействие различных факторов обуславливает трансформацию традиционных отраслей, меняя при этом устоявшиеся правила конкурентной борьбы. К этим факторам относятся: дерегулирование экономической деятельности, избыточность мировых производственных мощностей, глобальная конкуренция, слияния и поглощения компаний, меняющиеся ожидания потребителей, непредсказуемый характер технологических инноваций/отказ от услуг посредников, изменения демографических характеристик населения, а также перемены в образе жизни и характере трудовой деятельности.

Рынки прибывают в непрерывном процессе трансформации, что допускает их произвольную классификацию (рис. 2.14).

Рис. 2.14 Этапы процесса осмысления рынка Обозначение границ и структуры рынка

Информация о рынке и результаты рыночного анализа незаменимы при разработке корпоративной и маркетинговой стратегий, позволяя оценить возможные угрозы со стороны конкурентов. Принимая в расчет лишь собственные торговые марки и действия непосредственных конкурентов, можно упустить из виду угрозу косвенной конкуренции или не заметить новых рыночных возможностей.

Структура рынка.
Конкуренция между товарами и торговыми марками происходит на рынке, в общей структуре которого можно выделить такие уровни: товарно-родовой, товарно-типовой и товарно-видовой. Товарнородовой рынок
включает обширную группу товаров, удовлетворяющих сходные потребности. Так, несколько типов товаров формируют товарнородовой рынок кухонного оборудования. Определение структуры рынка следует начинать с установления нужд и потребностей, удовлетворяемых товарами этого рынка. Схожие потребности могут удовлетворяться различными способами, поэтому товарно-родовые рынки часто неоднородны и включают разные группы конечных потребителей и типы соответствующих товаров (например, кухонное оборудование).

Товарно-типовой рынок
включает все разновидности (все типы) отдельного вида товара, например кухонные плиты. Тип товара— это ассортимент отдельной товарной категории, выполняющий установленный набор функций и призванный удовлетворять некоторую потребность определенным способом. Различия между товарами одного типа (одной товарной категории) формируют товарно-видовой рынок
. Так, товарнотиповой рынок кухонных плит включает электрические и газовые плиты, а также микроволновые печи. Все эти изделия обеспечивают функцию нагрева, однако используют при этом разные технологии.

Критерии определения рынка.
Критериями определения рынка служат: географические границы рынка (или иной критерий классификации потребителей), емкость и характеристики рынка, товарные категории, конкурирующие за нужды и потребности покупателей данного рынка. Предположим, что руководство компании по производству кухонного оборудования хочет расширить номенклатуру выпускаемой продукции. Существующая ее номенклатура включает стиральные и посудомоечные машины, удовлетворяющие потребность в чистоте и по роду осуществляемых функций относящиеся к перечню кухонного оборудования. К иным функциям кухонного оборудования относятся разогрев и заморозка продовольственных товаров. Логичным расширением номенклатуры этой компании было бы обращение к какому-либо родственному товару (в рамках товарно-родового рынка кухонного оборудования), что дало бы компании возможность использовать существующие каналы распределения, производственные мощности, научно-техническую базу и рекламную стратегию.

Последовательность этапов определения структуры рынка показана на рис. 2.15. Попробуем применить эту схему для анализа рынка кухонного оборудования. Сходные потребности в данном примере удовлетворяются различными функциями кухонного оборудования. Таким образом, товары, выполняющие эти функции, удовлетворяют сходные потребности. На этом рынке можно выделить специализированные его сегменты (А, Б, В и Г): стиральные и сушильные машины, холодильники, кухонные плиты и микроволновые печи, посудомоечные машины. Далее осуществляется анализ потребителей этих специализированных сегментов, а также конкурирующих на них торговых марок. Определение структуры рынка начинается с установления сходных потребностей, удовлетворяемых товаром. Именно это и служит основным критерием определения круга товаров, формирующих исследуемый рынок.

Рис. 2.15. Этапы определения структуры рынка

Упрощенная структура рынка быстрого питания изображена на рис. 2.16.

Рис. 2.16. Упрощенная схема рынка быстрого питания

Так, сеть ресторанов быстрого питания, наподобие McDonalds,
при проведении анализа рыночных возможностей не должна ограничиваться изучением лишь собственных потребителей и непосредственных конкурентов. Микроволновые печи, например, способны посягнуть на долю рынка быстрого питания, удовлетворяя потребность быстро перекусить несколько иным способом. В этой ситуации потребитель имеет несколько вариантов удовлетворения потребности: посещение закусочной, использование микроволновой печи, покупка готовой еды в супермаркете или специализированном магазине или заказ доставки еды на дом в ресторане. Таким образом, определяя структуру рынка, целесообразно провести анализ конъюнктуры и тенденций на всех взаимосвязанных рынках, подобных изображенным на рис. 2.16. Конкуренцию на рынке может обострить любой из его альтернативных сегментов.

Изменчивость рынков

Полученная в результате анализа структура рынка будет во многом обусловлена поставленной при проведении его анализа цели, эволюционными изменениями в его структуре и факторами, усложняющими его структуру.

Цель анализа.
При решении вопроса о целесообразности продолжения бизнеса основное внимание следует уделять результатам финансовой деятельности и рыночному положению компании. Подобная цель может не требовать проведения скрупулезного анализа рынка. В иной ситуации, например при определении целевых сегментов рынка, понадобится проведение тщательного рыночного анализа. В случае если одна и та же потребность удовлетворяется разными товарами, границы рынка должны охватывать все альтернативные товары и торговые марки. Очерченные границы рынка должны иметь стратегическое значение, позволяя руководству компании как извлекать выгоду из существующих и потенциальных возможностей, так и избегать вероятных конкурентных угроз.

Изменение структуры рынков.
С возникновением новых технологий и появлением новых конкурентов структура рынка может измениться. Современные технологии позволяют удовлетворять потребности рынка различными способами. Например, электронная почта предлагает альтернативу обычной почтовой доставки корреспонденции. Проникновение на рынок новых конкурентов также меняет рыночную структуру.

Существующая отраслевая классификация не позволяет должным образом определить границы рынка. Как следует из рис. 2.16, потребность в питании может удовлетворяться разными отраслями. Отраслевая классификация не позволяет учесть альтернативные способы удовлетворения потребностей. Существующая классификация отраслей ориентирована, скорее, на предложение товара, нежели на потребительский спрос. Безусловно, разного рода информация о товарах и рынках, содержащаяся в отчетах промышленных ассоциаций, отраслевых изданиях и сводках государственных учреждений, должна учитываться при проведении анализа рынка. Однако при этом следует помнить, что понимание перспектив развития рынка должно выходить за рамки отдельных отраслей.

Факторы, усложняющие структуру рынка.
Сложность рыночной структуры обусловлена тремя факторами: различиями в способах использования товара потребителями, различиями в технологиях, удовлетворяющих потребности, и наличием разных сегментов потребителей.

Различия в способах использования товара потребителями.
Товар обладает определенной функцией, репрезентирующей выгоду, приобретаемую покупателем. Таким образом, функция товара удовлетворяет определенную потребность покупателя. Однако эти потребности могут несколько отличаться от потребителя к потребителю, что свидетельствует о различных способах использования одного и того же товара разными потребителями. Так, персональный компьютер можно использовать для работы, отправки почты, выхода в Internet или развлечений.

Различия в технологиях, удовлетворяющих одну и ту же потребность,
также усложняют структуру рынка. Так, при решении некоторых технологических задач алюминий и сталь могут оказаться взаимозаменяемыми. Технология — это сырье и конструктивное решение, воплощенные в товаре. Что касается услуги, то технология является способом ее предоставления. Например, услуга по передаче сообщения может быть осуществлена с помощью различных технологий. Технология факсимильной связи использует электронную передачу данных, служба курьерской доставки, использует для этого различные виды транспорта, а курьер лично доставит сообщение от отправителя к получателю.

Различия потребительских предпочтений в рамках общей потребности свидетельствуют о существовании различных сегментов потребителей.
Так, очевидно, что на автомобильном рынке единственная марка или модель автомобиля не сможет удовлетворить нужды и потребности всех покупателей. В целом рынок автомобилей можно разбить на два обширных потребительских сегмента — физические лица и организации. Далее процесс сегментирования можно продолжить, выделив потребителей, отдающих предпочтение европейским седанам, внедорожникам и спортивным автомобилям.

При определении рынка основное внимание следует уделять конечному потребителю, поскольку именно он определяет спрос на товар. Изменяются нужды потребителей — изменяется сам рынок. Хотя производитель может видеть своего потребителя в лице дистрибьютора, которому он продает свой товар, в действительности рынок формируется конечными потребителями этого товара.

Гипотетическая структура рынка

Рассмотрим задачу, стоящую перед компанией — производителем фасованных завтраков из злаков. На рынке рационального питания, в данном случае представленном завтраками из злаков, конкурируют три торговые марки: Nestle, AXA и Start. Однако, как подчеркивалось ранее, для составления более полной картины необходимо уяснить, какие альтернативные способы удовлетворения потребности в рациональном питании могут конкурировать с упомянутыми торговыми марками. К примеру, хлопьям на завтрак потребитель может предпочесть кашу Быстров, разнообразить свой рацион другими сортами хлопьев или перейти на традиционную крупу, отказавшись от фасованных завтраков. Вследствие такого обилия вариантов удовлетворения одной и той же потребности для компании представляется целесообразным составить карту структуры рынка, на котором она позиционирует свой товар. На рис. 2.17 показана гипотетическая структура рынка фасованных завтраков из злаков.

Рис. 2.17. Гипотетическая структура рынка

Данную карту рынка можно расширить за счет включения в товарнородовой рынок еды и напитков родственных товаров (например, питательных

"батончиков").

2.3.2 Аналіз кінцевих споживачів продукції

Каждый уровень градации рынка — товарно-родовой, товарно-типовой и товарно-видовой — предполагает определение профиля конечных потребителей. Этот процесс предусматривает: идентификацию и описание характеристик покупателей, установление критериев выбора покупки, оценку воздействия на покупателей внешних факторов (например, изменения процентной ставки).

Идентификация и описание характеристик покупателей (Гавва, Потенциал, с.47-51)

Потребители какого-либо рынка зачастую классифицируются по таким критериям, как состав семьи, возраст, размер дохода, место проживания, пол, род занятий. Если конечными потребителями являются компании, то их классификация основывается на принадлежности к определенной отрасли, размере, местоположении и способах использования товара. Существует большое количество печатных источников информации, облегчающих идентификацию потребителей и определение их характеристик. К ним относятся данные переписи населения, издания промышленных ассоциаций, а также исследования, проводимые рекламными отделами телеканалов, радиостанций и периодических изданий. В ситуации, когда идентифицировать и охарактеризовать покупателей с помощью имеющихся источников информации не представляется возможным, необходимо провести специальное исследование.

Модель жизненного цикла взаимоотношений с покупателем, приведенная на рис. 2.18, позволяет лучше представить этапы сотрудничества и взаимодействия с клиентом.

Рис. 2.18. Модель жизненного цикла взаимоотношений с покупателем

(модель трех стадий по Гренроосу)

Заключительный этап процесса анализа конечных потребителей — определение внешних факторов, воздействующих на поведение покупателей и, таким образом, изменяющих время от времени объем и структуру рынка. Определение категорий потребителей

Процесс определения различных категорий потребителей следует начинать на уровне товарно-родового рынка. Категории потребителей на уровне товарно-типового и товарно-видового рынков сходны с категориями товарно-родового рынка, однако, при этом они более точно отражают покупательские характеристики (их нужды и потребности, способы использования товара, род деятельности и интересы, мнения, этапы процесса совершения покупки и критерии выбора, а также влияние внешних факторов на решение о покупке). В процессе анализа на уровне товарно-типового рынка следует учитывать не только тип товара самой компании, но и родственные типы товара.

2.3.3. Аналіз конкурентів та галузевого ринку (+Гавва Потенциал с. 64-77)

Цель анализа конкурентов — изучение компаний и торговых марок, конкурирующих на определенном рынке. Процесс анализа конкурентов состоит из пяти этапов, изображенных на рис. 2.19.

Рис. 2.19. Анализ конкурентов

Первый этап предполагает изучение структуры отрасли, к которой относится компания, и определение характеристик этой отрасли. На втором и третьем этапах определяются ключевые конкуренты компании, дается их характеристика и производится оценка конкурентов. Два заключительных этапа посвящены прогнозу возможных действий конкурентов и выявлению потенциальных конкурентов.

Определение области конкуренции

Как отмечалось ранее, область конкуренции простирается гораздо дальше сферы прямого конкурентного противостояния, как в классическом примере с компаниями Coca-Cola
и Pepsi.
На рис. 2.20 показаны разные уровни конкуренции для диетических видов колы. Непосредственная конкуренция происходит на уровне вида (разновидности) товара. Тем не менее, безалкогольные напитки других товарных категорий так же соперничают между собой за покупателей, как и напитки вообще. Разработка и применение успешной маркетинговой стратегии предполагают глубокое понимание своей области конкуренции. Поскольку конкуренция часто происходит в рамках отдельных отраслей, исследование структуры отрасли имеет большое значение для определения области конкуренции. При этом, не стоит забывать, что область конкуренции может охватывать несколько отраслей.

Рис. 2.20. Уровни конкуренции
Анализ конкурентов осуществляется с позиции отдельной компании. Так, анализ отрасли компании Coca-Cola
должен содержать информацию в отношении других производителей напитков и при этом включать два раздела: первый — описание самой отрасли, второй — анализ каналов распределения товаров, так называемой цепочки создания ценности, соединяющей поставщиков ресурсов и конечных потребителей, проходя при этом через все стадии производства и распределения. Анализ отрасли имеет горизонтальную направленность и охватывает сходные типы компаний (например, производителей безалкогольных напитков), тогда как анализ цепочки создания ценности предполагает изучение всех стадий производства и распределения товара.

Анализ отрасли.
Проведение отраслевого анализа предусматривает наличие следующей информации: характеристик и показателей динамики отрасли, таких как объем продаж, количество участников и темпов роста отрасли; фактических показателей деятельности участников отрасли, включая их товарную номенклатуру, перечень предоставляемых услуг, конкурентные барьеры и территориальный охват рынка.

Первоочередные задачи анализа отрасли — определение круга ее участников и выработка критериев их классификации. При этом целесообразно обратиться к изучению структуры отрасли вне национальных границ, поскольку тенденции глобализации способны воздействовать на региональные, национальные и международные рынки.

Анализ отрасли предполагает установление таких ее показателей:

• размера, структуры и темпов роста отрасли;

• маркетинговых стратегий, характерных для данной отрасли; предполагаемых изменений отрасли (например тенденции к

укрупнению);

• преимуществ и недостатков отрасли;

• стратегических альянсов между участниками отрасли.

Анализ цепочки создания ценности.
Глубокое понимание рынков и, как следствие, успешная рыночная деятельность невозможны без тщательного анализа всего цикла производства и распределения товаров. Хотя производитель может поставлять свою продукцию непосредственно конечным потребителям, на практике товары многих компаний достигают конечных потребителей посредством цепочки других компаний, образующей так называемый канал дистрибуции (или распределения товара). Иными словами, такая компания является вертикально интегрированной с другими компаниями — например поставщиками сырья и комплектующих для производства ее продукции и оптовыми покупателями ее продукции. В такой ситуации взаимоотношения компании с поставщиками сырья и комплектующих носят название обратной вертикальной интеграции, а сотрудничество с оптовыми покупателями — фронтальной вертикальной интеграции, что отражает направленность процесса создания ценности. Степень вертикальной интеграции участников отрасли и ее направленность являются важной информацией при установлении области конкуренции. Не менее важно определить преобладающий характер взаимоотношений компаний в рамках канала распределения — постоянный либо случайный. Представляют интерес также объемы субподрядных работ в цепочке создания ценности (так называемый аутсорсинг — outsourcing). При анализе каналов распределения необходимо учесть все каналы доступа товара к конечному потребителю. Анализ каналов распределения позволяет определить характерные способы реализации товаров конечным потребителям и тенденции в их использовании. Он также позволяет обнаружить новые рыночные возможности, не используемые существующими каналами распределения. И, наконец, информация разных уровней распределения может помочь в прогнозировании спроса конечных потребителей.

За последнее десятилетие существенно увеличились объемы субподрядных работ, осуществляемых в производстве и иных видах деятельности. Причина возросшей популярности аутсорсинга заключается в возможности добиться стратегического преимущества за счет концентрации усилий на своих ключевых компетенциях, отдавая на откуп субподрядчикам другие экономические функции. В силу этого, анализ подобной деятельности может оказаться весьма полезным для компаний, вовлеченных в субподрядные работы.

Анализ цепочки создания ценности предполагает выявление доминирующих в отрасли тенденций (например, консолидации поставщиков), оценку потенциала рыночного влияния компаний субподрядчиков и определение возможных трансформаций этой цепочки. Желательно также выявить иные цепочки создания ценности данной отрасли. Существующие альтернативные цепочки позволяют выявить потенциальные рыночные возможности или вероятные конкурентные угрозы.

Описание характеристик конкурентов.
Ключевые конкуренты
— это компании, оперирующие на общем целевом рынке или сегменте рынка. Часто ведущими конкурентами становятся торговые марки, конкурирующие на общем рынке или его сегменте (сегментах). Разные типы товаров, удовлетворяющие одинаковую потребность, также могут активно конкурировать друг с другом. К примеру, хирургическое скобосшивающее оборудование конкурирует с традиционной методикой наложения швов.

Ниже перечислены описательные характеристики ключевых конкурентов.

• Цели и масштаб деятельности.

• Опыт, потенциал и недостатки руководства.

• Доля рынка и динамика этого показателя.

• Целевые рынки и контингент потребителей.

• Стратегия позиционирования.

• Финансовые, технические и производственные возможности.

• Ключевые конкурентные преимущества (например, доступ к ресурсам, патенты).

Почерпнуть эту информацию можно из разнообразных источников, таких как годовые отчеты компаний, результаты исследований отрасли государственными и частными организациями, специализированные периодические издания, отчеты финансовых аналитических служб, правительственные отчеты, различные информационные службы, электронные базы данных, поставщики, сотрудники компании и ее торговый персонал. Профессиональные отраслевые издания позволяют отслеживать доминирующие тенденции в отрасли, дают возможность получить представление о ее текущих проблемах и ознакомиться с результатами специальных научных исследований.

В процессе анализа необходимо узнать как можно больше об образовании, опыте и уровне квалификации высшего руководства всех ведущих конкурентов. Для этого потребуется изучить послужной список руководителей, определить сферы их профессиональной компетенции и типы компаний, с которыми они сотрудничали в прошлом. Анализ этой информации позволит прогнозировать вероятные стратегии ключевых конкурентов.

Предвидеть поведение конкурента помогает анализ ретроспективы его маркетинговых действий. Эти действия, связанные с корректировкой маркетинговой стратегии и тактики, отражают характерную реакцию руководства на изменения рыночных условий. Анализируя эти действия, нужно попытаться сопоставить их с текущими рыночными изменениями или действиями конкурентов. Проследив закономерности и логические связи этих действий, опытный руководитель сможет прочувствовать стиль управления ключевого конкурента.

Оценка конкурента.
Хотя процессы описания характеристик конкурента и оценки конкурента тесно взаимосвязаны, их все же следует различать. Оценка конкурента производится по четырем критериям, представленным на рис. 2.21.

Рис. 2.21. Критерии оценки конкурента

Показатель степени охвата рынка отражает целевые сегменты рынка конкурента и его фактическую и относительную рыночные доли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение фактической доли рынка компании к аналогичному показателю компании-конкурента, имеющей наибольший фактический показатель. Оценка конкурента должна охватывать все его рыночные сегменты, в том числе и потенциальные.

При анализе позиционирования конкурирующих торговых марок целесообразно использовать так называемые карты восприятия торговых марок. На рис. 2.22 изображена такая карта восприятия торговых марок болеутоляющих препаратов. В правом верхнем углу карты находится область нереализованных возможностей. Несмотря на доминирующее положение Tylenol, на данном рынке существует возможность предложения новых торговых марок. Подобная карта демонстрирует, каким образом конкуренты позиционируют свои торговые марки относительно друг друга, а также позволяет оперативно выявлять вероятные конкурентные угрозы.

Рис. 2.22. Карта восприятия торговых марок рынка анальгетиков

Приступая к анализу степени удовлетворенности потребителей имеющимися на рынке товарами, следует установить критерии оценки этих товаров самими потребителями. Степень удовлетворенности потребителя целесообразнее оценивать по его собственным критериям, нежели полагаясь на мнение руководства компании на этот счет. Определить критерии потребительской оценки можно следующими способами: сравнивая восприятие потребителем ценности продукции компании и продукции конкурентов, проводя опросы по выяснению степени удовлетворенности потребителей, степени лояльности потребителей и измеряя относительную долю рынка конечных потребителей. Карты восприятия, подобные приведенной на рис. 2.22, служат полезным подспорьем в процессе сравнительной оценки свойств конкурирующих товаров.

Ретроспективный анализ объема продаж и финансовых результатов деятельности каждого конкурента позволяет определить эффективность осуществляемой конкурентами деятельности за определенный период времени. Такой период составляет, как правило, от трех до пяти лет и более в зависимости от динамики рыночных изменений. Эффективность деятельности компании оценивают по таким показателям, как объемы продаж, доля рынка, чистая прибыль, коэффициент прибыльности, величина дохода и размер задолженности. В некоторых случаях целесообразно использовать показатели, характерные для анализируемой сферы деятельности. Например, при сравнительном анализе эффективности магазинов розничной торговли широко используется такой показатель, как объем продаж в расчете на единицу торговой площади. При сравнении результатов деятельности авиакомпаний распространен показатель эксплуатационных расходов на единицу протяженности авиаперелета.

Все эти показатели — степень охвата рынка, степень удовлетворенности потребителей, результаты финансовой деятельности — представляют ценную информацию о конкурентах. Эти данные позволяют осуществить предварительную оценку сильных и слабых сторон ключевых конкурентов. Кроме того, анализ ключевых компетенций конкурентов позволяет оценить потенциал и недостатки их руководства, их технические и функциональные преимущества и недостатки, маркетинговые стратегии и другие параметры. Поскольку конкуренты зачастую обладают разными компетенциями, их отличия необходимо четко определить. Ниже приведены показатели оценки сильных и слабых сторон конкурентов.

• Объем продаж и доля рынка.

• Степень удовлетворенности потребителей.

• Политика в отношении: ценообразования, качества продукции, обслуживания потребителей, взаимоотношений с конкурентами.

• Результаты финансовой деятельности (текущие и прошлых периодов):

—коэффициент прибыльности;

—доходность инвестированного капитала; —количество персонала; —производственные мощности.

• Финансовые ресурсы и рычаги.

• Величина издержек в сравнении с ключевыми конкурентами.

• Относительное качество продукции.

• Инновационная политика.

• Товарная номенклатура.

• Потенциал руководства.

• Маркетинговая стратегия и ее эффективность.

• Каналы распределения. Прогнозирование действий конкурентов

Этапы 4 и 5 анализа конкурентов (рис. 2.19) связаны с прогнозом возможных действий ключевых конкурентов и вероятностью появления потенциальных конкурентов. Информация, собранная на предыдущих этапах анализа, также позволяет оценить будущие рыночные тенденции.

Оценка будущих стратегий конкурентов. В
будущем стратегии конкурентов, возможно, не претерпят кардинальных изменений, особенно при отсутствии влияния факторов внешнего окружения, провоцирующих подобные изменения. Тем не менее, было бы неразумно предположить, что используемые конкурентами стратегии останутся неизменными. Строить догадки о будущих действиях конкурентов позволяет анализ их текущей деятельности.

Выявление новых конкурентов.
Существует четыре основных источника возникновения новых конкурентов — это компании, конкурирующие на родственных рынках, компании, использующие схожие технологии, компании, предлагающие иные товары тем же целевым сегментам потребителей, и компании с теми же товарами, обслуживающие иные территориальные рынки. Появление на рынке новых конкурентов наиболее вероятно при наличии следующих условий:

• высокие показатели прибыли участников рынка;

• привлекательный потенциал роста рынка;

• отсутствие серьезных препятствий для выхода на рынок;

• конкуренция представлена незначительным числом участников;

• получение конкурентного преимущества перед участниками рынка легко достижимо.

Если рынок удовлетворяет одному или более из этих условий, то вероятность появления новых конкурентов достаточно высока.

Оценка рыночных перспектив

Эволюция рынка и конкурентные процессы не всегда легко предсказуемы. Коренным переменам предшествует появление определенных симптомов рыночных изменений. Наличие подобных симптомов определяется ответами на представленный ниже перечень вопросов.

1. Отрасль имеет устоявшиеся границы, или же эти границы находятся в процессе формирования? Вызывает ли затруднение определение потребителей и конкурентов?

2. Компании конкурируют как отдельные субъекты, либо же конкуренция происходит между группами поставщиков или производителей готовой продукции?

3. Существует ли конкуренция за лидерство в области формирования отраслевых стандартов?

4. Происходит ли конкуренция на уровне товарного ассортимента или компаний как таковых? Влияют ли эти уровни конкуренции друг на друга?

5. Способна ли конкуренция между отраслевыми группировками оказывать влияние на стандарты отрасли и ее развитие?

Фазы конкуренции

Процесс развития конкуренции состоит из нескольких фаз. На первоначальном этапе компании соперничают в разработке концепций товара, выборе технологий и формировании своих компетенций. В этой фазе конкуренции еще не ясно, каким образом можно занять лидирующее положение на рынке, и компании экспериментируют с различными идеями. Во второй фазе происходит консолидация компаний с целью разработки отраслевых стандартов, хотя впоследствии эти компании становятся конкурентами, как это видно на примере производителей фотоаппаратов, разрабатывавших в 1990-х годах стандарт APS. В заключительной фазе, когда рынок приобретает четкие очертания, а конкуренты легко определимы, процесс конкуренции сводится к соперничеству за долю рынка и объемы прибыли. В настоящее время рынок APS находится в этой фазе.

Предвидение будущего

Очевидно, что ситуация на многих рынках характеризуется не столько стабильностью, сколько тенденциями к глубоким трансформациям. Однако, как упоминалось выше, возникновение факторов, способных изменять структуру отраслей, зачастую можно предвидеть. Несмотря на сложность подобной задачи, компании, преуспевшие в этом, со временем могут добиться конкурентного преимущества. Компании рыночной ориентации следует уделять должное внимание анализу факторов, определяющих будущее отрасли.

Гари Хамел предлагает свой способ выявления факторов, способных в будущем изменять структуру существующих рынков.

1. Какие очевидные факторы, способные кардинально повлиять на существующую структуру рынка или характер конкуренции, присутствуют на рынке?

2. Каждый такой фактор следует подвергнуть анализу, ответив на следующие вопросы.

• Каким образом данный фактор в будущем скажется на потребителях?

• Каково его экономическое воздействие?

• Как быстро прогрессирует этот фактор?

• Кому выгодно присутствие данного фактора на рынке?

• Кто оказывается в наибольшем выигрыше (проигрыше)?

• Какие новые рыночные возможности открывает присутствие этого фактора на рынке?

• Какие источники могут предоставить исчерпывающую информацию об этом факторе?

Данный подход предполагает глубокое изучение всех факторов, способных изменять структуру как анализируемого рынка, так и всех родственных рынков. Эти факторы иногда следует искать за пределами изучаемого рынка. Данный процесс отнимает много времени и предусматривает участие в нем всего персонала компании в меру своих компетенций. Компании рыночной ориентации необходимо научиться использовать подобный процесс для прогнозирования. Также очевидно, что процесс прогнозирования должен осуществляться непрерывно.

В настоящее время многие рынки и отрасли, равно как и сами товары, претерпевают существенные изменения. Необходимость предвидения будущего можно проиллюстрировать на примерах взаимосвязи сектора телекоммуникаций с рынками персональных компьютеров, домашних развлечений, кабельного телевидения и Internet, или влияния цифровых технологий на рынок традиционной фотографии, или же использования программ дистанционного обучения посредством электронных коммуникаций на традиционном рынке образовательных услуг.

ОЦЕНКА ЕМКОСТИ РЫНКА

Емкость рынка определяется, как правило, объемом продаж определенного рынка в денежном или натуральном выражении в заданный период времени. К другим показателям емкости рынка относятся: число потребителей, средний объем покупки и частота повторных покупок. Три основных показателя емкости рынка — это потенциал рынка, прогноз сбыта и доля рынка.

Потенциал рынка

Потенциал рынка
— это максимальный объем продаж определенного рынка в заданный период времени. Это также возможный совокупный объем продаж всех компаний, оперирующих на данном рынке. Потенциал рынка представляет собой верхнюю границу продаж, которая может быть достигнута всеми его участниками на товарно-родовом, товарно-типовом и товарно-видовом рынках. Зачастую фактический объем продаж в отрасли немного ниже потенциала рынка, поскольку функции производства и распределения товара не способны полностью удовлетворить потребности всех покупателей, которые желают
и могут
приобрести товар в определенный период времени.

Прогноз сбыта

Прогноз сбыта
— это предполагаемый объем продаж определенного рынка в заданный период времени. Прогноз сбыта отрасли представляет собой совокупный предполагаемый объем продаж всех участников рынка. Прогноз сбыта не может превышать потенциал рынка и, как правило, оказывается ниже в силу упомянутых выше причин. Прогноз сбыта может быть составлен для любого уровня рынка (товарно-родового, товарнотипового и товарно-видового) и для отдельных рыночных подгрупп (например, сегментов рынка). Прогноз сбыта также может относиться к отдельной компании. Доля рынка

Показатель доли рынка
компании рассчитывается как отношение объема продаж компании к совокупному объему продаж данного рынка. Доля рынка может быть рассчитана на основании фактического объема продаж или прогнозируемого объема сбыта. Показатель доли рынка может использоваться для прогноза объема продаж компании, а также для определения рыночной позиции компании путем сравнения доли рынка компании с аналогичными показателями конкурентов. Значения показателя доли рынка, рассчитанные в натуральном и денежном выражении, могут отличаться, поскольку в последнем случае будет сказываться разница в ценах между конкурентами.

Взаимосвязь различных показателей емкости рынка изображена на рис. 2.23, собой график емкости рынка промышленного покрасочного оборудования. Верхняя кривая на графике отображает потенциал рынка с 1993 по 1999 годы и прогноз потенциала на 2000 год. Следующая кривая — это совокупный объем продаж отрасли и прогноз ее сбыта на 2000 год. Разница между потенциалом рынка и совокупным объемом продаж отрасли составляет величину нереализованного потенциала. Третья кривая — это объем продаж и прогноз сбыта компании. Делением показателя объема продаж компании на объем продаж отрасли (или прогноз сбыта отрасли) получают показатель фактической (или прогнозируемой) доли рынка. Сравнение показателей объемов продаж и прогнозов сбыта отрасли или конкурентов с аналогичными показателями компании следует производить с

Рис. 2.23. Емкость рынка покрасочного оборудования

известной долей осмотрительности. Показатели объемов продаж и прогнозов сбыта могут варьироваться из-за отличий, связанных с различными подходами к определению рынка, несопоставимости товаров, несоответствия временных интервалов сравнения и различных положений участников в канале распределения (оптовый либо розничный торговец). Следовательно, при проведении подобных сравнений необходимо убедиться в сопоставимости сравниваемых показателей.

Оценка рыночных возможностей

При составлении прогноза необходимо строго задать параметры прогнозирования — рынок, период прогноза, территориальные границы рынка. В противном случае результаты сравнения показателей объема продаж и рыночной доли участников рынка не будут поддаваться интерпретации. Возможны также затруднения прикладного характера— различия в единицах выражения объема продаж (денежные или натуральные), проблемы с определением рынка, необходимость учета ускорений и задержек в движении товара по каналам распределения и занижение цен при продвижении товара на рынок.

Поскольку объем продаж компании частично обусловлен ее маркетинговой деятельностью, это свидетельствует о тесной взаимосвязи процессов прогнозирования и разработки маркетинговой стратегии. Процесс прогнозирования предусматривает также проведение анализа различных сценариев рыночной ситуации. Кроме того, необходимо оценить влияние альтернативных стратегий позиционирования товара на объем его реализации. Учитывая взаимосвязь маркетинговой деятельности и объема продаж, в процессе прогнозирования следует рассматривать как потенциальные рыночные возможности, так и ожидаемые расходы на маркетинг. Прогнозируемый объем продаж должен оцениваться с точки зрения возможностей компании, поскольку его выполнение связано с задачами производственного планирования, планирования трудовых и финансовых ресурсов.

Прогноз объема продаж на целевых рынках позволяет руководству компании оценить финансовую привлекательность как новых, так и существующих рыночных возможностей. Потенциал и прогнозируемые темпы роста рынка позволяют судить об общей привлекательности этого рынка. Прогноз объема продаж отдельной торговой марки в сочетании с оценкой производственных затрат позволяет также прогнозировать размер прибыли. Решения о выходе на новый рынок или уходе с бесперспективного рынка в значительной степени обуславливаются результатами финансового анализа и прогноза. Прогноз объема продаж и прибыли может использоваться при сравнении альтернативных целевых сегментов. Подобного рода прогнозы в отношении ключевых конкурентов способствуют также оценке рыночных возможностей.

2.3.4. Аналіз постачальників сировини та комплектуючих (Гавва Потенциал с. 51-55)

При оценке поставщиков рекомендуется изучить стоимость поставляемого товара, гарантии качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

уровень специализации поставщика; стоимость привлечения других клиентов;

степень специализации покупателя в приобретении определенных

ресурсов; концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами;

важность для поставщика объема продаж.

2.3.5. Аналіз попиту

В простейшем случае спрос на товар или услугу равен объему продаж в данном месте и в данный период. Прежде всего, необходимо провести четкое разграничение между двумя уровнями спроса: суммарным (или глобальным) спросом на рынке в целом и спросом на продукцию фирмы или на марку.

Спрос на рынке -
это общий объем продаж применительно к рынку товара (или к отрасли, или к рынку) в данном месте и в данный период для совокупности марок или конкурирующих фирм.

Таким образом, речь идет о «первичном спросе»,
или спросе, соответствующем определенной категории потребности. Очевидно, это определение подразумевает предварительную идентификацию базового рынка.

Спросом на продукцию фирмы
(спросом на марку) называют часть спроса на рынке, соответствующую доле рынка, удерживаемой фирмой или маркой на базовом рынке товара.

Важно понимать, что первичный спрос, как и спрос на продукцию фирмы, есть функция реакции,
т.е. его уровень зависит от ряда факторов, называемых детерминантами спроса. Эти детерминанты первичного спроса бывают двух типов: неконтролируемые факторы среды и маркетинговые факторы, представляющие собой совокупность маркетинговых усилий, прилагаемых конкурирующими на рынке фирмами, т.е. суммарное маркетинговое давление.

Потенциал рынка соответствует верхнему пределу спроса в определенный период времени. Зависимость между первичным спросом и суммарной маркетинговой активностью в отрасли (для неизменного состояния макросреды) показана на рис. 2.24. Если вертикальная ось соответствует первичному спросу, а горизонтальная - суммарной маркетинговой активности, функция отклика имеет S-образную форму. Sобразная форма типичной функции спроса означает, что по мере увеличения суммарного маркетингового давления скорость усиления реакции сначала возрастает, а затем падает.

Рис. 2.24. Спрос рынка как функция суммарного маркетингового давления

При нулевом маркетинговом давлении имеет место минимальный уровень спроса Q0
; промежуточный уровень Е(Q) соответствует ожидаемому спросу при суммарном давлении М. Если суммарное маркетинговое давление увеличивается, спрос также увеличивается, но с убывающей скоростью. В пределе, когда суммарное маркетинговое давление стремится к бесконечности, спрос достигает своего максимального уровня Qm
.
Этот максимальный уровень первичного спроса соответствует понятию текущего потенциала рынка.

На уровень первичного (глобального) спроса влияют не только маркетинговое давление действующих на рынке фирм, но и социальноэкономические факторы среды. Модификация факторов среды приведет к вертикальному смещению кривой реакции, как это показано на рис. 2.24б. В связи с этим следует различать движение вдоль кривой и смещение самой кривой. Конкуренты не оказывают никакого влияния на смещение функции реакции, которое полностью определяется состоянием внешней экономической среды, например экономическими спадами и подъемами.

Следовательно, при том же уровне маркетингового давления первичный спрос будет выше в период расцвета экономики и ниже в период спада.

Фирма практически бессильна перед неопределенностью среды; все, что она может сделать, - это попытаться предвидеть будущее, создав надежную систему слежения за ключевыми факторами, к которым первичный спрос особенно чувствителен. Турбулентность 90-x годов заставила передовые фирмы систематически разрабатывать альтернативные сценарии и не ограничиваться лишь наиболее вероятным вариантом. Цель при этом состоит в создании защиты от неопределенности за счет опережающих действий и способности к быстрой перестройке.

Расширяемый и нерасширяемый первичный спрос

Разрыв между минимальным уровнем первичного спроса и его максимальным уровнем характеризует масштаб рыночных возможностей.

— Спрос, описываемый первой частью кривой, называют расширяемым,
потому что на уровень первичного спроса легко повлиять изменением объема или интенсивности общей маркетинговой активности.

— В верхней части кривой реакции спрос становится неэластичным, и соответствующий рынок называют нерасширяемым.
Дальнейший рост интенсивности маркетинга не оказывает влияния на размер рынка, который достиг стадии зрелости.

Таким образом, в случае нерасширяемого рынка его размер фиксирован. Любое увеличение продаж в пользу одной фирмы обязательно означает увеличение ее доли рынка.

Абсолютный и текущий потенциал рынка

Вне зависимости от экономических факторов потенциальный рынок может эволюционировать во времени под влиянием культурных и социальных факторов, которые влияют на характер потребления. Кроме того, усиление заботы об охране окружающей среды способствует спросу на экологически чистое оборудование. В настоящее время расширяется использование информационных систем на малых и средних фирмах, причем оно происходит в результате таких процессов, как распространение, копирование и обучение, т.е. независимо от суммарного маркетингового давления со стороны фирм-производителей. В связи с этим необходимо проводить различие между двумя понятиями: «абсолютным» потенциалом рынка и «текущим» потенциалом рынка.

— Понятие текущего потенциала рынка
определено выше и графически представлено кривой на рис. 2.24а;
его реализация зависит от уровня маркетингового давления, оказываемого конкурентами.

— Абсолютный потенциал рынка
соответствует максимальному уровню спроса в предположении, что потенциальные потребители эффективно потребляют товар, в оптимальном объеме при каждом использовании.

Таким образом, абсолютный потенциал рынка
соответствует верхнему пределу его текущего потенциала. Соотношение между двумя этими понятиями графически представлено на рис. 2.25. Очевидно, что понятие абсолютного потенциала рынка близко к понятию емкости рынка, характеризующему объемы, которые мог бы воспринять рынок, если бы товар был «свободным», т.е. предлагался бы по нулевой цене. На практике же потенциал рынка всегда определяется для конкретной цены товара.

Рис. 2.25. Абсолютный потенциал рынка

Таким образом, абсолютный потенциал рынка
следует понимать как предел, к которому стремится спрос на рынке. Полезность этого понятия в том, что оно позволяет оценить порядок величины экономической возможности, которую открывает данный рынок. При расчете абсолютного потенциала рынка делаются три предположения.

— Каждый потенциальный пользователь товара является реальным пользователем.

— Каждый пользователь использует товар при каждой возможности его применения.

— При каждом применении товар используется в оптимальном объеме.

Рис. 2.25 иллюстрирует зависимость абсолютного потенциала рынка от времени. Его эволюция обусловлена внешними факторами, такими как изменения в привычках потребителей, культурных ценностях, уровне доходов и цен, технологии, государственных нормах и т.д. Данные факторы, над которыми фирма не имеет прямого контроля, могут оказать решающее влияние на развитие рынка. Иногда фирмы способны косвенно повлиять на эти внешние причины (например, путем лоббирования), но их возможности ограничены. Поэтому основные усилия фирмы направлены на предвидение изменений среды.

Эволюция спроса может порождаться двумя группами факторов:

неконтролируемыми, или внешними, и контролируемыми, или внутренними, факторами фирмы.

Контролируемые факторы - это в сущности инструменты операционного маркетинга. которые фирма может использовать для воздействия на спрос. Их можно объединить в четыре широкие категории, которые МакКарти обозначил как «Четыре Р (Пи)» по начальным буквам английских слов Product
(товар), Place
(место, в данном контексте - сбыт), Price
(цена) и Promotion
(продвижение, т.е. стимулирование сбыта). Именно они являются средствами маркетингового давления,
т.е. детерминантами спроса на продукцию фирмы.

Следует отметить, что указанный способ определения активных переменных маркетинга ориентирован скорее на фирму и лишь в малой степени - на покупателя. Если же смотреть под углом, зрения покупателя, то «Четыре Р»
соответствуют:

— товару, или «решению»
проблемы покупателя, т.е. набору

создаваемых благ;

— цене, совокупности издержек,
которые несет покупатель, чтобы воспользоваться благами выбираемого решения;

— месту, или представлению товаров с наибольшим удобством
для покупателя;

— продвижению, или коммуникации,
информирующей о достоинствах предлагаемого товара.

Что же касается неконтролируемых факторов,
то они представляют собой ограничения, с которыми фирма сталкивается на рынке. Они могут быть сгруппированы в пять широких категорий.

— Ограничения со стороны покупателей:
фирма должна понимать и предвидеть их потребности и реагировать на них с помощью адаптированной под них и привлекательной для них программы.

— Ограничения со стороны конкурентов:
фирма не является единственной на рынке и должна определить свое конкурентное преимущество, которое она способна защитить.

— Ограничения со стороны сбытовых сетей:
сбытовые сети - это независимые посредники (оптовики, дистрибьюторы, розничные торговцы), которые имеют свои цели, но, тем не менее, являются необходимыми партнерами фирмы.

— Ограничения со стороны самой компании:
фирма должна принять план действий, совместимый с ее ресурсами, сильными и слабыми сторонами.

— Ситуационные
ограничения: совокупность факторов внешней среды, экономических, экологических, климатических и т.п., которые влияют на уровень спроса.

Задача маркетолога - идентифицировать и понять эти неконтролируемые факторы, измерить их возможное влияние на спрос и как можно точнее предсказать их эволюцию в будущем.

СТРУКТУРА ПЕРВИЧНОГО СПРОСА

Анализ спроса и его детерминант лежит в основе исследований привлекательности рынка. Цель анализа - дать количественную оценку потенциала рынка и фактического уровня первичного спроса, без чего невозможен никакой экономический анализ. Структура первичного спроса существенно зависит от того, относится ли он к потребительским товарам или к товарам промышленного назначения, а также от того, относится ли он к товарам длительного или краткосрочного пользования или к услугам.

Спрос на потребительские товары

Различные методы оценки исходят по существу из двух факторов: количества потребляющих единиц (n) и количества товара,

потребляемого единицей (q). В общем виде

Q = n х q,

где Q - первичный спрос в штуках. Первичный спрос в денежном выражении соответственно имеет вид:

R = n х q х p,

где R обозначает общий товарооборот, а р - среднюю цену за единицу товара.

Рассмотрим последовательно модификацию этих базовых принципов применительно к различным категориям потребительских товаров.

Спрос на быстрорасходуемые потребительские товары

Спрос на потребительские товары, не связанные с применением товаров длительного пользования,
можно определить исходя из следующих данных:

— числа потенциальных потребляющих единиц;

— доли реальных пользователей среди потенциальных потребляющих единиц (уровень охвата);

— уровня единичного потребления на одного реального покупателя (уровень проникновения).

Различие между «уровнем охвата» и «уровнем проникновения» важно для идентификации приоритетных целей воздействия на рынок: увеличивать либо число пользователей. либо объем потребления на одного пользователя.

Абсолютный потенциал рынка определяется в предположении, что уровень охвата равен 100%, а уровень проникновения оптимален для каждого использования. Текущий уровень спроса может быть определен из наблюдений устойчивых навыков при покупке. Необходимые данные иногда можно получить также от профессиональных ассоциаций или из официальной статистики. Как правило, однако, не удается обойтись без первичных данных, которые могут быть получены, например, от комиссий («панелей») потребителей.

Если же потребительский товар связан с использованием товара длительного пользования (например, стиральный порошок и стиральная машина), уровень охвата потребителей заменяется на уровень охвата соответствующего товара длительного пользования. Необходимо также ввести дополнительный показатель - частоту обращения к этому товару. В итоге имеем следующий набор показателей:

— потенциальное количество единиц расходуемого товара;

— уровень охвата товара длительного пользования;

— частота обращения к товару длительного пользования;

— объем потребления расходуемого товара на единичное обращение к товару длительного пользования (технический коэффициент).

Потенциальное потребление расходуемых товаров определяется исходя из выполняемых ими функций. Остальные необходимые данные должны быть установлены из опросов или наблюдений, за исключением объема потребления при одном обращении, который определяется из технических соображений.

Спрос на товар длительного пользования

В этом случае необходимо проводить важное разграничение между первичным спросом и спросом на замену. Первичный спрос на товар длительного пользования
определяется на основе следующих показателей:

— число реальных потребляющих единиц и прирост уровня их оснащенности товарами длительного пользования;

— число новых потребляющих единиц и уровень их оснащенности товарами длительного пользования.

Важным показателем является скорость диффузии товаров длительного пользования в среде целевых покупателей. Для ее определения весьма полезны кривые проникновения для сходных товаров за предыдущие периоды.

Более сложно оценить спрос на замену;
для этого привлекаются следующие данные:

— объем имеющегося парка предметов длительного пользования,

— распределение этого парка по сроку службы,

— распределение товара по сроку службы (физическое, экономическое или психологическое старение),

— темп замены товара,

— эффект появления новых альтернатив замены (новые технологии),

— эффект исчезновения потребляющих единиц.

Спрос на замену находится в прямой зависимости от размера парка и срока службы товара длительного пользования. Темп замены необязательно совпадает с темпом прекращения срока службы,
под которым понимается доля товаров длительного пользования, которая перестает существовать. Благо может устареть, потому что его экономические показатели стали неудовлетворительными или потому, что, по мнению пользователей, оно просто вышло из моды.

В общем случае темп прекращения срока службы связан обратной зависимостью с длительностью этого срока. Например, если средний срок службы равен 12 годам, средний темп прекращения этого срока составляет 8,3%.

Последующая эволюция срока службы окажет сильное влияние на оценки, относящиеся к первичному спросу.

Например, во Франции реальный средний срок службы автомобилей составляет 10-11 лет. Если предположить, что он достигает 12,5 лет, то темп прекращения срока пользования будет равен примерно 8%, что соответствует спросу на замену порядка 1,7 миллионов машин. Если, напротив, принять, что средний срок службы не превысит 9 лет, то темп прекращения срока пользования составит около 11,1%, что соответствует спросу на замену в размере 2,1 миллиона машин.

Некоторые сведения, необходимые для оценки спроса, например данные об имеющемся парке и о его возрастном распределении, могут быть получены из анализа прошлых продаж. Необходимая оценка распределения по срокам службы может быть найдена на выборке владельцев товара, например тех из них, которые заняты заменой имевшегося у них изделия. Определенный таким образом темп замены, очевидно, не позволяет различать типы старения. ответственные за замену товара.

Технически пригодный товар может быть заменен по экономическим соображениям (например, если новые товары характеризуются резким снижением эксплуатационных расходов) или по психологическим причинам, (если пользователь чувствителен к эстетическим свойствам новых моделей). Кроме того, нельзя забывать, что в момент замены пользователь может обратиться к товару, выполняющему ту же функцию, но основанному на другой технологии.

Значительный прогресс достигнут в области центрального отопления в результате разработки более экономичных «низкотемпературных» котлов, что привело к ускорению темпов замены по экономическим соображениям. Одновременно развивались и другие технологии, например тепловые насосы, которые во многих случаях пришли на смену установкам на мазуте, по крайней мере, для некоторых специальных применений.

Значительная часть продаж в секторе товаров длительного пользования соответствует спросу на замену, особенно в западных странах, где уровень оснащенности домашнего хозяйства такими товарами уже очень высок, а прирост населения незначителен.

Спрос на услуги в потребительском секторе

Спрос на потребительские услуги
определяется точно таким же способом, как и спрос на потребительские товары. За основу принимается количество потенциальных единиц потребления на уровне или на частоте пользования услугой. Вместе с тем услуги обладают некоторыми особенностями, которые следует принимать во внимание при анализе спроса. Эти особенности проистекают из того, что услуги нематериальны несохраняемы. Чтобы воспользоваться услугой, необходим непосредственный контакт с тем, кто ее оказывает, или с сервисной организацией.

Неосязаемость услуг

Услуги нематериальны,
т. е. они существуют только в процессе их оказания и потребления. Таким образом, разница между товаром и услугой основывается на степени их осязаемости. В сфере услуг приносимое удовлетворение не опосредуется через физический предмет, как это имеет место с товарами. Потенциальный пользователь не может осмотреть услугу перед ее приобретением, так что продажа здесь предшествует производству. Таким образом, услуга предстает как некое обещание, что предполагает высокое доверие к тому, кто ее оказывает. Одна из важных проблем фирмы по оказанию услуг - создать это доверие, в частности усиливая осязаемость услуги.

Несохраняемость услуг

Услуги несохраняемы, что является следствием их нематериальности. В отличие от товаров ни фирма, оказывающая услуги, ни пользователь не могут создавать запасы услуг. Здесь предложение означает способность производить, которую нужно совместить со спросом. Если совмещения предложения и спроса не произошло, ценность услуги теряется безвозвратно. Непроданный автомобиль можно сохранить и продать позже, но пустое место в самолете или незанятый столик в ресторане представляют несомненную потерю для их хозяина. Согласование предложения и спроса становится особо сложной задачей управления в случае, когда спрос нерегулярен.

Неразделимость услуг

Предоставление услуги предполагает прямой контакт
с лицом, которое оказывает услугу, либо с представителем сервисной организации. Эйгле и Ланжар устанавливают различие между базовой услугой, т.е. полезностью, или желательной первичной функцией, необходимыми или добавленными услугами, которые сопровождают базовую услугу, и «сервисной системой».
включающей видимую и невидимую физическую поддержку, персонал, вступающий в контакт с потребителем, и способы участия клиента в оказании услуги. Именно совокупность всех этих элементов образует в сознании покупателя глобальное обслуживание. Таким образом, концепция маркетинга затрагивает всех сотрудников сервисной организации в еще большей степени, чем сотрудников промышленного предприятия.

Спрос на товары промышленного назначения

Спрос в промышленном секторе - это производный спрос. Он возникает у организаций, которые используют приобретенные товары в своей собственной системе производства, чтобы самим иметь возможность удовлетворять спрос со стороны либо других организаций, либо конечных пользователей. Следовательно, спрос на товары и/или услуги промышленного назначения зависит от одного или нескольких источников спроса, подлежащего удовлетворению в будущем.

Поэтому ответственный организационный маркетинг должен знать и предвидеть спрос не только стороны своих прямых клиентов, но также и со стороны клиентов прямых клиентов. В противном случае он будет вынужден ограничиться сугубо реактивным поведением.

Спрос на товары промышленного назначения структурируется поразному, в зависимости от того, являются ли они расходуемыми материалами, полуфабрикатами или конечными продуктами. За исключением некоторых различий, исходные данные, необходимые для оценки спроса, практически те же самые, что и для потребительских товаров. Спрос на расходуемые материалы

Категорией, наиболее близкой к потребительским товарам, являются расходуемые материалы,
используемые фирмой в своем производственном процессе и не переносимые на конечный продукт. Данными, которыми в этом случае необходимо располагать, таковы:

— число потенциальных организаций-пользователей

(ранжированных по размеру),

— число реальных пользователей, ранжированных по размеру, — уровень активности в расчете на одного реального пользователя,

— уровень единичного потребления на единицу активности (технический коэффициент).

Уровни потребления - это технические характеристики товара, которые легко идентифицируются. Распределение предприятий по размеру и особенно по уровню активности может быть легко получено из различных промышленных справочников.

Спрос на компоненты

Ко второй категории товаров промышленного назначения относятся промежуточные продукты, используемые или встраиваемые в продукцию, изготавливаемую промышленным клиентом. В этом случае спрос непосредственно зависит от объема производства клиента и имеет следующие компоненты:

— число потенциальных предприятий-потребителей

(ранжированных по размеру),

— доля реальных предприятий-потребителей, ранжированных по

размеру,

— объем производства на одного пользователя,

— уровень единичного применения на единицу конечной продукции (технический коэффициент).

В эту категорию входят многочисленные изготовители частей для автомобилей. Колебания потребительского спроса на автомобили рано или поздно преобразуются в колебания спроса, адресованного изготовителям деталей. Тщательное отслеживание эволюции конечного спроса является, следовательно, императивом для тех предприятий, которые хотят предвидеть спрос на свою продукцию.

Спрос на промышленное оборудование

Последняя категория промышленных товаров - это оборудование,
включая станки, прокатные станы, компьютеры и другие средства, необходимые для производственной деятельности. Поскольку речь идет о товарах длительного пользования, то, как и в случае подобных потребительских товаров, необходимо проводить различие между впервые приобретаемым оборудованием и оборудованием на замену. Первичный спрос на оборудование определяется следующими факторами:

— числом предприятий, оснащенных оборудованием

(ранжированных по размеру),

— ростом производственных мощностей,

— числом новых пользователей (ранжированных по уровню потребления),

— производственными мощностями этих предприятий.

Факторы, учитываемые при оценке спроса на замену:

— размер существующего парка,

— возрастное распределение парка и его технологический уровень,

— распределение срока службы продукции (старение техническое и экономическое),

— темп замены,

— эффект замещения продукции (новые технологии), — эффект снижения производственных мощностей.

Спрос на промышленное оборудование непосредственно зависит от производственных мощностей предприятий-клиентов, и именно эта зависимость объясняет наблюдаемые значительные колебания спроса на промышленное оборудование.

Концепция ускорителя

Концепция ускорителя объясняет, почему слабые колебания конечного спроса усиливаются на уровне товаров типа оборудования. Предположим, что срок службы парка оборудования составляет 10 лет.

— Если спрос на потребительские товары, производимые с использованием этого оборудования, возрастет на 10%, потребность в оборудовании удвоится:

— необходимо заменить 10% существующего парка,

— необходимо увеличить производственные мощности, чтобы производить на 10% больше.

— Если спрос на потребительский товар снижается на 10%, спрос на оборудование падает до нуля:

— необходимые производственные мощности снижаются до 90%, — больше не требуется заменять выбывающие
10%.

Динамичность спроса на оборудование
имеет серьезные последствия в плане проактивного управления: промышленные предприятия должны анализировать спрос не только на свою собственную продукцию, но в равной степени и конечный спрос, от которого они, несомненно, зависят. Это явление иллюстрируется данными по трем различным рынкам, приведенными на рис. 2.26.

Следствия для операционного маркетинга

Тот факт, что спрос на товары промышленного назначения является производным, имеет важные последствия для операционного маркетинга на промышленных предприятиях: динамичная фирма должна не только

Рис. 2.26. Примеры динамичности спроса на оборудование
адресоваться к своим прямым клиентам, но и разрабатывать программу, нацеленную на клиентов своих клиентов. Цель здесь состоит в том, чтобы внести свой вклад в развитие последующей промышленной цепочки, от которой непосредственно зависит фирма.

«Стратегия втягивания рынком»
(pull strategy),
ориентированная на конечный и промежуточный спрос, дополняет более традиционную стратегию «вталкивания» (push strategy),
ориентированную на непосредственных клиентов. Достоинство этого подхода в снижении зависимости фирмы, находящейся в начале промышленной цепочки, и в возможности лучше предвидеть эволюцию спроса на свою продукцию.

Поиск возможностей роста

Разрыв между текущими и абсолютными уровнями первичного спроса указывает на степень развитости или неразвитости рынка. Чем больше этот разрыв, тем выше потенциал роста глобального спроса, и наоборот, чем этот разрыв меньше, тем ближе уровень насыщения.

Вебер разработал метод исследования возможностей роста, названный анализом разрывов, который иллюстрируется рис. 2.27. Полная поверхность большого прямоугольника представляет абсолютный потенциал рынка; горизонтальная линия обозначает уровень, достигнутый полным спросом в момент t. Поверхность между абсолютным потенциалом и полным спросом может быть разделена на две различные зоны:

— полный реальный спрос,
который включает продажи фирмы и ее прямых конкурентов, действующих на том же рынке товара;

— зона, соответствующая объему невыраженного спроса,
которая обозначает долю еще не охваченного рынка.

Рис. 2.27. Поиск возможностей роста

Эта разность между абсолютным потенциалом и реальным полным спросом может быть обусловлена тремя группами причин: слишком слабая сбытовая активность, недостатки в сфере использования и неадаптированность товаров.

Слабости сбытовой сети

Первая возможная причина разрыва может заключаться в недостаточном покрытии рынка сбытовой сетью. Возможны три следующие ситуации.

— Недостаточное покрытие рынка,
когда сбыт товара производится не во всех желательных географических регионах.

— Недостаточная интенсивность
сбыта, когда товар имеется в сети, но в малом количестве торговых точек.

— Недостаточная экспозиция, когда товар плохо представлен и не оценен по достоинству в местах продажи.

Как следствие неудовлетворительного сбыта спрос на товар может существенно пострадать. Усилить присутствие товара - это требование, предшествующее любым другим операциям по стимулированию спроса.

Недостаточный уровень охвата или проникновения

Второй причиной наблюдаемого разрыва может быть слишком низкий уровень использования товара. Возможны три ситуации.

— Многие потенциальные пользователи не являются пользователями.

— Реальные пользователи применяют товар нерегулярно или не во всех возможных случаях применения.

— Реальные пользователи применяют товар в недостаточных количествах в единичном акте использования.

Эти три разные ситуации требуют применения различных корректирующих действий, которые внесут свой вклад в повышение общего спроса. От этого выиграют все фирмы, действующие на данном рынке.

Неадаптированность товаров

Третья возможная причина наблюдаемого разрыва может быть более фундаментальной: неадаптированность существующих товаров к различным ситуациям потребления или к ожиданиям покупателей. И в этом случае могут возникнуть различные ситуации, требующие соответственно адаптированных корректирующих воздействий.

— Неадаптированность товара по размерам.
Критерий размера может быть определен по одной из трех характеристик: «количество» содержимого для таких потребительских товаров, как напитки или моющие средства; «емкость» для товаров типа холодильников или компьютеров и «мощность» для автомобилей или станков. Выпуск на рынок товара другого размера может иногда создать новые ситуации потребления.

— Неадаптированность имеющихся дополнительных вариантов.
Фирма может предложить дополнительные варианты, расширяющие рынок за счет приспосабливания товара к требованиям определенных групп покупателей. Эта стратегия модификации базовой модели широко применяется на рынке автомобилей.

— Неадаптированность стиля, цвета, вкуса или аромата.
Стиль и цвет - это важные характеристики для текстильных товаров, аромат и вкус - для напитков и пищевых продуктов (супов, десертов).

— Неадаптированность формы товара.
Здесь под формой товара понимается его консистенция (порошок, таблетка, жидкость); его режим работы (например, бензиновые или электрические газонокосилки); его концепция (растительное или животное масло); его упаковка (стеклянная тара, одноразовый пластик, утилизируемый пластик, картон, металлический ящик).

— Неадаптированность качества.
Некоторые фирмы предлагают полную гамму моделей. Эта гамма дифференцирована не только в терминах качества, но одновременно и по ценам, что позволяет выводить марку на любые рынки.

Каждое из отмеченных проявлений фактически открывает возможность роста путем проведения политики адаптации товара.

Розділ 3

ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГУ (Тема 3. Маркетинговая стратегическая сегментация)

Лекція 1
Макросегментация рынка

3.1.1. Анализ потребностей посредством сегментации рынка

Выбор рынка, на котором компания хочет вести конкурентную борьбу, подразумевает разбиение его на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности. Фирма может предпочесть обратиться ко всему рынку или сфокусироваться на одном или нескольких специфичных сегментах в пределах своего базового рынка. Такое разбиение базового рынка обычно выполняется в два этапа. которые соответствуют двум различным уровням разделения рынка. Задача первого этапа, называемого макросегментацией
, заключается в идентификации «рынков товара», тогда как на втором этапе, называемом микросегментацией
, ставится цель выявить внутри каждого ранее идентифицированного рынка «сегменты» потребителей. Составив подобную схему базового рынка, фирма затем начинает оценивать привлекательность каждого рынка товара и/или сегмента и свою конкурентоспособность.

Реализацию стратегии сегментации рынка следует начать с определения миссии фирмы, которая описывает ее роль и главную функцию в перспективе, ориентированной на потребителя. Следует поставить три фундаментальных вопроса.

— Каким бизнесом мы занимаемся?

— Каким бизнесом нам следует заниматься?

— Каким бизнесом нам не следует заниматься?

Чтобы ответить на эти вопросы в рыночной перспективе и избежать опасности «близорукого» подхода, определение бизнеса следует формулировать не в технических терминах, а в общих понятиях, т.е. в терминах «решения», устраивающего потребителя.

Для этого нужно исходить из следующих принципов.

— Для покупателя товар - это польза, которую он приносит.

— Никто не покупает товар сам по себе. Требуется выполнение услуги или решение проблемы.

— Различные технологии могут дать одно и то же искомое решение.

— Технологии быстро изменяются, тогда как базовые потребности остаются стабильными.

Именно поэтому для фирмы с рыночной ориентацией важно определить свой бизнес в терминах родовой потребности, а не в тер- Т минах товара. Целесообразно сделать это в начале процесса стратегического анализа. Вот несколько характерных примеров определения базового рынка.

— Фирма «Дербит Интернэшнл»
(Derbit International) действует на рынке покрытий для крыш и изготавливает битумные пленки. Компания определяет свой рынок следующим образом: «Мы в партнерстве с эксклюзивными дистрибьюторами и квалифицированными кровельщиками продаем решения гарантированной водонепроницаемости крыш».

— Компания «Отис Элевейтор»
(Otis Elevator) работает на двух тесно связанных рынках: (а) разработка, изготовление и установка лифтов, эскалаторов и движущихся тротуаров; (б) обслуживание установленного оборудования. Ее определение рынка таково: «Наш бизнес состоит в перемещении людей и материалов вертикально и горизонтально на короткие расстояния... и пока наши лифты работают хорошо, люди не замечают их... Наша задача - оставаться незамеченными».

— Фирма «Бата»
(Bata) привыкла рассматривать себя в качестве «специалиста по преобразованию кожи». В настоящее время она определяет свой бизнес как специализацию в области обуви, с использованием в качестве основных материалов пластиков, текстиля или кожи.

В идеале определение бизнеса должно быть сформулировано в терминах, достаточно конкретных, чтобы дать практические указания, и в то же время достаточно широких, чтобы стимулировать творческий подход, например в отношении возможностей расширения производимого ассортимента или диверсификации в смежные товарные области. В корпорации «Грумман» приняты следующие рекомендации по формулированию стратегической миссии:

«Мы должны следить за тем, чтобы не ограничить границы рынка только нашими традиционными или выпускаемыми товарами. Определение базового рынка должно быть нацелено на осознание всего окружающего рынка, его потребностей и тенденций, которые могут создать для нас новые возможности или, напротив, бросить вызов нашей текущей или прогнозируемой позиции».

3.1.2. Концептуализация базового рынка

Базовый рынок может быть определен по трем измерениям.

— Каковы потребности, функции
или комбинации функций, которые нужно удовлетворить? («что?»).

— Каковы различные группы потребителей,
которых нужно удовлетворить? («кого?»).

— Каковы существующие технологии,
способные выполнить эти функции? («как?»).

Графически это можно представить трехмерной схемой, показанной на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Измерения базового рынка

Чтобы сделать эту схему рабочей и построить на ее основе сетку сегментации, следует установить критерии, которые в каждом конкретном случае описывают эти три измерения. Функции или комбинации функций

Речь идет о потребностях, которым должны удовлетворить товар или услуга. Примерами функций служат: внутреннее убранство жилищ; международные грузовые перевозки; водонепроницаемость крыши; защита от коррозии; чистка зубов; глубокое и подповерхностное бурение; медицинская диагностика и т.д.

Функции следует концептуально отделять от способов, которыми эта функция выполняется (т.е. от технологий). Разграничительная линия между «функциями» и «выгодами» не всегда очевидна, особенно по мере выделения все более узких функций или их комбинаций. Например, чистка зубов плюс предотвращение их заболеваний, шампунь со средством против перхоти. Следовательно, функции также могут быть определены как наборы выгод, которые ищут различные группы потребителей.

Группы потребителей

Наиболее часто используемыми критериями выделения различных групп потенциальных потребителей являются: семья или организация, социальноэкономический класс, географическая зона, характер активности, размер или финансовые возможности фирмы, технологический уровень, изготовитель или потребитель конечного продукта, центр закупки и т.д.

На уровне макросегментации учитываются только общие характеристики, особенно если речь идет о рынках промышленных товаров. Для потребительских товаров часто требуются более тонкие критерии, такие как возрастные группы, искомые выгоды, поведение при покупке или стиль жизни. Их определение является задачей микросегментации.

3.1.3. Построение сетки сегментации

После определения переменных сегментации следующая задача состоит в определении их осмысленных комбинаций с целью получения сетки сегментации. В качестве иллюстрации рассмотрим рынок тяжелых грузовиков. Идентифицированные переменные сегментации таковы:

— функции:
региональное, национальное и международное транспортирование грузов;

— технологии:
перевозки по воздуху, рельсам, воде и дорогам;

— потребители:
тип активности: перевозки для собственных нужд, профессиональные перевозчики и агенты-посредники; размер парка: малый (1-4 грузовика), средний (4-10 грузовиков), крупный (более 10 грузовиков).

Если рассматривать все возможные комбинации, получим 108 возможных рынков товара (3x4x3x3). Чтобы сделать наш анализ более детальным, примем следующие меры:

— будем рассматривать только автомобильный транспорт и введем разграничение между грузовиками с грузоподъемностью более и менее 16 тонн;

— не будем учитывать небольшие агентства, которые не играют важной роли на изучаемом рынке;

— дополнительно разделим региональный транспорт на три категории: перевозка товаров, строительство и прочее.

Как показано в табл. 3.1, теперь мы получаем 60 сегментов (5x2x2x3), что все еще слишком много. Из табл. 3.1, где показано процентное распределение грузовиков по сегментам, видно, что важность выбранных сегментов колеблется в широких пределах. Поэтому необязательно сохранять каждый сегмент. Дальнейшее сокращение можно сделать на основе анализа значимости.

Таблица 3.1

Пример сетки сегментации: рынок тяжелых грузовиков

Активность/ функции	Размер парка и грузоподъемность						Всего, %
	Малый (1-4)		Средний (4-10)		Крупный (> 10)
	<16т	>16т	<16т	>16т	< 16 т	>16т
Перевозки для собственных нужд Перевозка товаров	7, 3	4, 5	1, 1	1, 8	0, 4	2, 1	17, 2
Строительство	0, 1	1, 1	0, 9	1, 4	1.7	1.6	6, 8
Национальные	4, 7	1, 6	1, 4	3, 8	1.7	3.6	16, 8
Международные	1, 3	0, 9	0, 2	1, 3	—	1, 4	5, 1
Прочие	—	0, 6	0, 3	—	2, 5	—	3, 4
Профессиональные перевозчики Перевозка товаров	1, 1	0, 8	0, 9	1, 6	—	1, 6	6, 0
Строительство	0, 2	1, 6	—	0.4	—	1, 2	3, 4
Национальные	1, 4	1, 5	1.4	3, 0	2, 5	8, 5	18, 3
Международные	0, 2	0, 7	0, 5	6, 1	0, 4	14, 7	22.6
Прочие	—	0, 4	—	—	—	—	0, 4
Всего, %	16, 3	13, 7	6, 7	19, 4	9, 2	34, 7	100

Анализ значимости

Чтобы получить практичную сетку сегментации, нужно придерживаться следующих правил.

— Аналитику следует начать с максимально полного списка переменных сегментации, чтобы не пропустить значимых критериев.

— Затем следует сохранить только переменные, действительно имеющие стратегическое значение.

— Нужно сгруппировать переменные, имеющие сильную взаимную корреляцию.

— Невозможные комбинации переменных должны быть исключены. — Определенные сегменты могут быть объединены, если различия между ними незначительны или их размеры слишком малы.

— Сетка сегментации должна включать не только существующие, но также и потенциальные сегменты.

Приложение этого анализа значимости к данным табл. 3.1 позволило сохранить 4 стратегически важных сегмента, которые вместе представляют более 70% парка грузовиков.

Этот этап труден потому, что необходимо согласовать требования приемлемой размерности и соответствия реальности, часто взаимно противоречивые. Отбрасывать рынки товара нужно с осторожностью, исключая только «невозможные» комбинации, а не пустые сегменты, которые потенциально могут быть заняты.

3.1.4. Тестирование сетки сегментации

Чтобы проверить работоспособность сетки сегментации, в сохраненных сегментах следует разместить клиентов предприятия, а также его основных конкурентов. Следующая задача состоит в том, чтобы обобщить информацию, позволяющую оценить потенциал всех сегментов, их специфичные ожидания и чувствительность, а также оценить долю рынка, удерживаемую предприятием в каждом сегменте. Нужно дать ответы на следующие вопросы.

— Каковы темпы роста спроса в каждом сегменте?

— Каков наш уровень проникновения в каждый сегмент?

— Где находятся наши самые важные клиенты?

— Где находятся наши прямые конкуренты?

— Каковы специфичные требования каждого сегмента в отношении сервиса, качества, цены и т. д.?

Следующие вопросы также могут помочь установить, принадлежат ли два товара одному стратегическому сегменту.

— Совпадают ли их главные конкуренты?

— Совпадают ли их потребители или группы потребителей?

— Совпадают ли факторы успеха?

— Затронет ли уход из одного сегмента второй сегмент?

Если ответы на эти четыре вопроса положительны, оба товара принадлежат одному сегменту. Ответы на эти вопросы помогут фирме определить стратегию выбора рынков, а также сгруппировать в дальнейшем некоторые сегменты.

3.1.5. Поиск новых сегментов

Описанный анализ макросегментации одновременно дает возможность обнаружить новые потенциальные сегменты.
Для этой цели полезны следующие вопросы.

— Существуют ли другие технологии для выполнения требуемых функций?

— Способен ли усовершенствованный товар выполнять дополнительные функции?

— Имеются ли другие группы покупателей с аналогичными потребностями или функциями?

— Нельзя ли лучше удовлетворить потребности некоторых покупателей, уменьшая число функций (например, соответственно снижая цены)?

— Существуют ли новые наборы (сокращенные или расширенные) функций, товаров или услуг, пригодных для продаж в качестве единого целого?

Обнаружение нового способа сегментации может принести фирме крупное конкурентное преимущество перед своими соперниками.

3.1.6. Стратегии охвата базового рынка

Выбор стратегии охвата рынка производится на основе анализа привлекательности конкурентоспособности применительно к каждому сегменту. Фирма может рассмотреть различные стратегии охвата рынка:

— Стратегия концентрации, или фокуса:
фирма дает узкое определение своей области деятельности в отношении рынка товара, функции или группы потребителей. Это стратегия специалиста, стремящегося к высокой доле рынка в четко определенной нише.

— Стратегия функционального специалиста:
фирма предпочитает специализироваться на одной функции, но обслуживать все группы потребителей, заинтересованных в этой функции, например в функции складирования промышленных товаров.

— Стратегия специализации по клиенту:
фирма специализируется на определенной категории клиентов (больницы, гостиницы), предлагая своим клиентам широкую гамму товаров или комплектные системы оборудования, выполняющие дополнительные или взаимосвязанные функции.

— Стратегия селективной специализации:
выпуск многих товаров на различных рынках, не связанных между собой; речь идет об оппортунистической стратегии, часто отражающей заботу о диверсификации.

— Стратегия полного охвата:
предлагается полный ассортимент, удовлетворяющий все группы потребителей.

В большинстве реальных случаев стратегии охвата рынка могут быть сформулированы только по двум измерениям: функций и групп потребителей, - потому что, как правило, фирма владеет только одной определенной технологией, даже если существуют и альтернативные технологии.

Рассмотрим следующий пример. Известно, что джем находится в прямой конкуренции с плавленым сыром и шоколадной пастой. Поскольку производственные требования в этих трех секторах резко различны, ни одна из фирм, действующих в секторе обработки фруктов, не располагает промышленным производством в смежных секторах.

Если же базовый рынок включает и различные технологии, как, например, в случае рынка медицинской диагностики, где фирма «Дженерал Электрик» (General Electric) владеет различными существующими технологиями, стратегии охвата рынка включают также измерение «технологии».

В каждом секторе активности различные конкуренты необязательно определяют свой базовый рынок одинаковым образом. Фирма, специализирующаяся на некотором товаре, может столкнуться с конкурентом, который специализируется на определенной категории клиентов, заинтересованных в том же товаре. Вероятно, первый конкурент, с учетом его объема производства, будет иметь преимущество в отношении затрат; второй, наоборот, будет более эффективным в части сбыта и обслуживания клиентов.

3.1.7. Эволюции базового рынка

Под давлением технического прогресса и изменяющихся привычек потребления рынки товара, определенные по описанным правилам, не являются стабильными, но продолжают эволюционировать в направлениях, которые можно сгруппировать в следующие три категории.

— Расширение с включением новых групп потребителей.
Продукт последовательно привлекает все новые группы потребителей: уровень охвата рынка увеличивается. Например, персональные компьютеры все более проникают в сферу среднего образования.

— Расширение с включением новых функций.
Появление новых товаров. которые объединяют ранее различавшиеся функции. например, телефонов, которые объединяют факс, копировальное устройство и автоответчик.

— Замещение технологии.
Те же функции, предназначенные для тех же групп потребителей, теперь осуществляются посредством новых, более совершенных технологий. Например, электронная почта заменяет рассылку печатных материалов.

Эти изменяющиеся силы и обусловленные ими смещения границ, рынков товара определяют профиль жизненного цикла, ключевого критерия для оценки привлекательности рынков товара.

Лекція 2
Анализ микросегментации

Задачей микросегментации является проведение более детального анализа разнообразия потребностей внутри рынков товара, идентифицированных на стадии макросегментационного анализа. По определению, потребители, соответствующие определенному рынку товара, заинтересованы в одной и той же базовой функции, например в измерении времени, если речь идет о часах. Тем не менее, они могут иметь специфичные ожидания или предпочтения в отношении искомой функции или дополнительных услуг, которые ее сопровождают.

3.2.1. Сегментация и дифференциация

Не следует смешивать понятия дифференциации и сегментации. Дифференциация - это понятие, опирающееся на разнообразие товаров, причем на двух уровнях: (а) между конкурентами по однотипным товарам и (б) между товарами одного изготовителя, ориентированными на разные сегменты.

Определим дифференциацию
следующим образом:

«Класс товаров дифференцирован, если существует какое-либо значимое основание для различения товаров (или услуг) одного продавца от товаров (услуг) другого. Такое основание может быть реальным или мнимым до тех пор, пока оно представляет хоть какое-то значение для покупателей и ведет к предпочтению одной разновидности товара над другой».

Таким образом, товары являются дифференцированными, если потребители думают, что они различны, т.е. представляют различные решения их проблем.

В то время как дифференциация основана на разнообразии товаров, сегментация
основана на разнообразии потребностей потенциальных покупателей, которые составляют рынок. Выявление неоднородности потребителей заставляет фирмы модифицировать свои предложения применительно к каждому сегменту. Обычно сегментацию рассматривают как расчленение рынка. Может быть, концептуально полезно было бы представлять ее как процесс агрегирования потребителей.

«Фирма могла бы рассматривать каждый центр закупки как сегмент. Однако, по крайней мере, какая-та экономия на масштабе была бы возможна при агрегировании этих центров в меньшее число групп. Центры закупки агрегируются в сегменты таким образом, что достигается максимальная однородность спроса внутри сегментов и максимальная неоднородность спроса между сегментами. Продолжение этого процесса агрегирования, в конце концов, приводит к образованию единственного сегмента: рынка в целом. Фирма сама должна определить уровень агрегирования, который обеспечит максимальную прибыль».

Таким образом, дифференциация - это концепция, описывающая разнообразие предложения, а сегментация - концепция, описывающая разнообразие спроса.

3.2.2. Этапы микросегментации

Проведение микросегментационного анализа состоит из четырех основных этапов.

—
Анализ сегментации:
разбить рынки товара на сегменты, однородные с точки зрения желательных достоинств товара и отличные от других сегментов.

—
Выбор целевых сегментов:
выбрать один или несколько

целевых сегментов, исходя из задач фирмы и ее специфичных возможностей;

—
Выбор позиционирования:
выбрать определенную позицию в каждом целевом сегменте в отношении ожиданий потенциальных потребителей и с учетом позиций, занятых конкурентами.

—
Целевая маркетинговая программа:
разработать программу маркетинга, адаптированную к характеристикам целевых сегментов.

Для рынков потребительских товаров первый этап, разбиение рынков товара на однородные сегменты, может выполняться различными способами:

—
на основе социально-демографических
характеристик потребителей (социально-демографическая, или описательная, сегментация);

—
на основе выгод, которые ищут
в товаре потенциальные потребители (сегментация по выгодам);

—
на основе стиля жизни,
описанного в терминах активности, интересов и мнений (социально-культурная сегментация);

—
на основе характеристик поведения при покупке
(поведенческая сегментация).

3.2.3. Социально-демографическая, или описательная, сегментация

Социально-демографическая сегментация - это косвенный метод сегментации. Она базируется на следующей гипотезе: именно различия социально-демографических профилей определяют различия в искомых достоинствах и в предпочтениях покупателей.

Это с очевидностью наблюдается во многих секторах. Мужчины и женщины обладают различными потребностями в отношении таких товаров, как одежда, головные уборы, косметика, драгоценности и т.д.; аналогичны различия в отношении молодых и пожилых, людей с высокими и низкими доходами, городских и сельских семей и т.д. Социально-демографические критерии, таким образом, используются в качестве индикаторов потребностей.

Наиболее употребительными переменными социально-демографической сегментации являются местоположение, пол, возраст, доход, общественный класс, т.е. сведения, легкодоступные в развитых странах. На практике социально-демографическая сегментация опирается одновременно на две или три переменные. Примеры социально-демографической сегментации приведены на рис. 3.2.

Данные, представленные на рис. 3.2, относятся к марке пищевого продукта. Поведение покупателей описывается с использованием двух переменных: процент семей-покупателей (уровень охвата) и среднее количество продукта, закупаемое одной семьей (уровень проникновения). Средние значения по стране соответствуют пересечению осей. Остальные точки описывают поведение различных социально-демографических групп.

Например, можно констатировать, что уровень охвата наиболее высок для групп 4/13/7/18: регион 3 / 50-64 года / крупные города / социальные классы А+В. Аналогично уровень проникновения наиболее высок для групп

3 / 14 /8 /17: регион 2 /65 лет и более / средние города / 5 и более человек в семье.

Подобные сведения полезны, чтобы проверить, удалось ли эффективно обеспечить достижение целевой группы, и, если нет, соответственно модифицировать коммуникационные каналы.

Рис. 3.2. Пример социально-демографической сегментации Ограничения социально-демографической сегментации

Социально-демографическая сегментация является апостериорной.
В центре внимания находится описание людей, образующих сегмент, а не анализ факторов, объясняющих его появление. Вот почему эта сегментация называется также описательной.

Прогнозная способность социально-демографической сегментации в промышленно развитых странах имеет тенденцию к снижению в связи с растущей стандартизацией стилей потребления для различных общественных классов. Другими словами, принадлежность к группе с высокими доходами теперь необязательно подразумевает покупательское поведение, отличное от поведения лица со средними доходами. Поэтому, чтобы иметь возможность объяснять и предсказывать поведение покупателей, социальнодемографическая сегментация должна быть дополнена другими методами анализа. Кроме того, сегментация данного типа малопродуктивна в отношении выбора между марками. Отсюда актуальность сегментации по выгодам и социально-культурной сегментации.

3.2.4. Сегментация по выгодам

Сегментация по выгодам фокусируется на различиях в системе ценностей людей, а не их социально-демографических профилей. Два человека, идентичные в терминах социально-демографического профиля, могут иметь совершенно разные системы ценностей. Более того, один и тот же человек может приписывать различную ценность товарам в зависимости от их типа.

Например, человек, выбравший определенную марку холодильника потому, что она самая дешевая из имеющихся, в то же время приобретает самый дорогой телевизор из-за его превосходного дизайна. Другой человек удовлетворится дешевыми часами, но будет готов заплатить высокую цену за бутылку хорошего вина.

Необходимо выявить ценность, или выгоду, которую ищет в товаре покупатель, т.е. его мотивационный фактор. Задача при этом состоит в том, чтобы объяснить и, следовательно, предвидеть различия в предпочтениях и в поведении.

Примером сегментации по выгодам является сегментация рынка часов. Выявлено три явно различных сегмента, в каждом из которых часам придается различная ценность.

—
Сегмент «экономии».
Эта группа хочет заплатить самую низкую цену за любые достаточно хорошо работающие часы. Если часы выходят из строя в течение года, они их заменяют (23 % покупателей).

—
Сегмент «долговечности и качества».
Эта группа ищет часы с большим сроком службы, хорошего качества и хорошо оформленные. За эти свойства они готовы платить повышенную цену (46 % покупателей).

—
Сегмент «символизма».
Эта группа ищет часы, обладающие особыми характеристиками, а также эстетической и/или эмоциональной ценностью. Часы символизируют важное событие. Здесь нужны часы престижной марки, элегантные, в золотом корпусе или украшенные алмазами. Важна рекомендация ювелира или часовщика (31% покупателей).

Без подобного объяснения понимание и предвидение поведения покупателей было бы невозможным. Например, обнаруживается, что самые дорогие часы приобретаются людьми и с самыми высокими, и с самыми низкими доходами. С другой стороны, некоторые люди с очень высокими доходами отказываются покупать дорогие часы, а приобретают часы дешевые, но в хорошем вкусе с тем, чтобы выбросить их, как только потребуется их починка. Другие богатые люди продолжают покупать дорогие часы высокого качества.

Одно время большинство производителей часов концентрировали свои усилия почти исключительно на третьем сегменте и выпускали дорогие часы, которые продавались только через ювелирные магазины. Именно тогда американская компания «Таймекс» решила сфокусироваться на двух первых сегментах, используя свою марку Timex и выбрав политику интенсивного сбыта.

Необходимая информация

Реализация сегментации по выгодам подразумевает знание системы ценностей потребителей по отношению к рассматриваемому товару. Каждый сегмент определяется полным набором желаемых свойств. Именно он отличает данный сегмент от других, а не просто присутствие или отсутствие какого-то конкретного свойства, поскольку одно и то же свойство может привлекать многие сегменты. В общем случае покупателям хочется как можно больше свойств и выгод. То, что отличает один сегмент от другого, - это относительная важность, которую они придают свойствам, или атрибутам, ситуации, когда им необходимо сделать выбор. Следовательно, возможности для сегментации возникают из компромиссов между возможными выгодами и ценами, которые готовы заплатить за них потребители.

Таким образом, поведенческая модель, на которой основана сегментация по выгодам, - это многоатрибутивная модель.

Чтобы использовать ее, нужны следующие данные:

— список свойств или выгод, ассоциированных с изучаемой категорией товаров;

— оценки относительной важности, приписываемой покупателями каждому свойству;

— группирование покупателей, дающих те же оценки рассматриваемым свойствам;

— оценки размера и профиля покупателей для каждого идентифицированного сегмента.

Например, анализ рынка средств для гигиены зубов выявил, что покупателей привлекают следующие выгоды: белые зубы, свежее дыхание, приятный вкус, предотвращение кариеса, защита десен, низкая цена. Если спросить покупателя, какие из этих шести свойств он ищет, обычно дается ответ, что все. Если же попросить его распределить 100 баллов между свойствами, исходя из их важности, станут очевидными различия, которые позволяют образовать сегменты.

В исследовании, проведенном в США, были идентифицированы следующие четыре сегмента.

—
Сегмент «озабоченных
» включает большое число семей с детьми. Эти потребители в основном озабочены проблемой кариеса и отдают явное предпочтение пастам с фтором.

—
Сегмент « компанейских»
людей объединяет тех, кто придает важное значение белизне зубов. В него входит большое число молодых семейных пар, лиц с уровнем курения выше среднего, ведущих очень активный образ жизни.

—
Сегмент «гурманов»
особенно озабочен вкусом и внешним видом зубной пасты. В этом сегменте можно обнаружить много молодежи, которая широко пользуется мятными пастами.

—
Сегмент «независимых»
особенно чувствителен к цене и состоит преимущественно из мужчин. Они расходуют больше пасты, чем население в среднем, и не видят существенных различий между предлагаемыми марками.

Они заинтересованы в базовой функции товара и не более.

Ограничения сегментации по выгодам

Главная трудность этого подхода, особенно для рынка потребительских товаров, заключается в отборе атрибутов для анализа. Если аналитик просто спрашивает у потребителей, какие выгоды они ищут в товаре, у него мало шансов узнать что-то новое, поскольку потребители не склонны к самоанализу в отношении потребления. Однако если дополнить результаты прямого анализа рынка хорошим пониманием проблем, с которыми сталкиваются потребители, могут возникнуть идеи о новом или улучшенном товаре.

Например, на рынке зубных паст защита десен стала новым свойством, которое пропагандируется с помощью марок, занимающих парамедицинские позиции. Эта инновация является результатом анализа гигиены зубов, выполненного с участием стоматологов.

Анализ сегментации по выгодам требует сбора первичной информации, что всегда является дорогостоящей операцией. Кроме того, для выявления различных подгрупп потребителей необходимо прибегать к использованию статистик со множеством переменных.

Обращение к совместному анализу

Задача совместного анализа состоит в измерении предпочтений покупателей в отношении свойств, способных иметь различные градации. Поскольку эти измерения проводятся на индивидуальном уровне, аналитик, заметивший неоднородность предпочтений, может попытаться сформировать сегменты группировкой лиц с одинаковой структурой предпочтений и с одинаковыми оценками полезности соответствующих уровней свойств.

Метод поясняется конкретным примером. Рассмотрим журнал с двухмесячной периодичностью, который публикует обзоры новых книг, советы и рекомендации читателям, дайджесты и короткие статьи. Редактор рассматривает три альтернативных варианта изменения редакционных материалов:

—
сконцентрироваться на обзорах и анализах книг, отбросив все остальные редакционные материалы (книжное обозрение);

—
сконцентрироваться на рекомендациях читателям с охватом большего числа книг и с использованием стандартизованных таблиц оценки

(путеводитель читателя);

—
сократить число книжных обзоров, но ввести литературную хронику, основанную на новостях литературы и интервью с авторами (литературные новости).

Рассматривается также четвертый вариант «ничего не делать», т. е. сохранить существующую структуру. Что касается продажной цены, то при том же числе страниц (30) рассматриваются три следующих уровня: сегодняшняя цена, равная 14 грн., цена, повышенная до 20 грн., и цена, пониженная до 10 грн. 400 абонентам, выбранным случайным образом, разослана анкета, и 171 правильно заполненная анкета использована для анализа функций полезности. Для группирования респондентов со сходными оценками полезности был применен кластерный анализ. Как показано в табл. 3.2, выявлены четыре различных сегмента.

—
В сегменте 1
респонденты, кажется, довольны существующим положением дел. Они резко отрицательно реагируют на первые два предлагаемых изменения и умеренно позитивны, но без энтузиазма, в отношении идеи литературных новостей (35,5%).

—
В сегменте
2
наблюдается предпочтение концепции «обозрения» и неприятие двух других предложений, особенно стандартизованного путеводителя читателя (21, 0%).

—
В сегменте
3
предпочтительным является именно путеводитель, тогда как два других варианта отвергаются; данная группа самая малочисленная (11, 3%).

—
Сегмент 4
считает, что существующие редакционные материалы его вполне устраивают, и отрицательно реагирует на предлагаемые изменения.

Таблица 3.2

Сегментация, основанная на совместном анализе. Пример литературного журнала

Свойства	Сегмент 1 (35, 5%)	Сегмент 2 (21, 0%)	Сегмент 3 (11, 3%)	Сегмент 4 (32, 2%)
Содержание — Обзоры — Путеводитель	-7,1 -7,4	1,2 -7,9	-6,2 2,9	-1,8 -3,1
— Нынешнее содержание — Новости Размах выборки:	0 0,3	0 -2,1	0 -6,8	0 -3,3
	7,7	9,1	9,7	3,3
Цена — 100 БФ	0,5	0,6	0,3	1,1
— Нынешняя цена (142БФ) — 200 БФ Размах выборки:	0 -0,7	0 -0,6	0 -0,4	0 -1,0
	1,2	1,2	0,7	2,1

Итак, четыре сегмента имеют различные предпочтения. Что касается цены, то самую высокую чувствительность обнаруживает сегмент 4, на что указывает широкий диапазон оценок. Сегменты 1 и 2 имеют одинаковую чувствительность, тогда как чувствительность сегмента 3 к изменению цены минимальна. Анализ состава этих сегментов показал, что в сегмент 4 входят в основном библиотекари, тогда как в сегменте 3 имеется много преподавателей средних школ.

3.2.5. Поведенческая сегментация

Третье возможное основание для сегментации рынка - это поведение при покупке. В этом случае можно воспользоваться следующими критериями.

— Статус пользователя.
Можно провести разграничение между потенциальными пользователями, непользователями, впервые ставшими пользователями, регулярными и нерегулярными пользователями. Для всех этих категорий могут быть разработаны различные стратегии коммуникации.

— Уровень пользования товаром.
Часто 20 или 30% клиентов обеспечивают 80 или 70% продаж. Фирма может адаптировать свой товар к нуждам мелких, средних и крупных пользователей. Крупные, или ключевые, пользователи заслуживают создания для них специальных условий.

— Уровень лояльности.
Потребители повторно закупаемых товаров могут быть разделены на безусловно лояльных, умеренно лояльных и нелояльных. Могут быть предприняты действия по продвижению товаров и по коммуникации с целью поддержать лояльность, например путем создания благоприятных условий для эксклюзивности. Обеспечить лояльность клиентов - это задача маркетинга взаимоотношений.

— Чувствительность к факторам маркетинга.
Определенные группы потребителей особенно чувствительны к таким маркетинговым переменным, как цена или специальное предложение. Чтобы товар отвечал их ожиданиям, могут быть приняты специальные меры, например, выпущены упрощенные «немарочные» товары.

Отметим, что поведенческая сегментация, как и описательная, - это апостериорный метод сегментации.

3.2.6. Социально-культурная сегментация, или сегментация по стилю жизни

Социально-культурная сегментация, как и сегментация по выгодам, исходит из идеи о том, что лица, сильно различающиеся в социальнодемографических терминах, могут демонстрировать весьма схожее поведение, и наоборот. Задача заключается в создании более человечного образа покупателей, который не исчерпывается только их социальнодемографическим профилем, но несет также информацию об их системе ценностей, активности, интересах и мнениях. Сегментация по стилю жизни, называемая также психографической, пытается идти еще дальше, в область мотиваций и индивидуальности в аспекте потребления. Таким образом, стиль жизни используется как индикатор индивидуальности.

Концепция стиля жизни строится вокруг трех уровней анализа, с различной степенью приближения по отношению к акту покупки.

— На самом стабильном и неизменном уровне располагаются индивидуальные личностные ценности,
т.е. твердые и стойкие убеждения в том, что определенный образ жизни или определенная жизненная цель лучше, чем другие.

— На промежуточном уровне находится совокупность деятельности, интересов и мнений,
свойственных личности, демонстрирующая ее систему ценностей и более близкая к акту покупки.

— На периферийном уровне находится совокупность приобретенных и потребленных товаров,
которая является мимолетным отражением двух предшествующих уровней.

Стиль жизни человека является взаимодействием этих трех уровней: группа лиц со схожим поведением на всех трех уровнях является однородной с точки зрения стиля жизни. Таким образом, стиль жизни -
это глобальный продукт системы ценностей личности, ее отношений и активности, а также ее манеры потребления.
Он описывает сущность жизни группы людей и отличает ее от других групп.

Большинство эмпирических исследований стиля жизни касались анализа активности, интересов и мнений (поэтому они получили название АИМ) и в меньшей степени -- системы ценностей.

— Активность
личности - ее характерное поведение и манера проводить время.

— Интересы
личности - ее предпочтения и то, что она считает для себя важным в окружающей среде.

— Мнения -
касаются идей личности, того, что она думает о себе, об окружающей среде, политике, промышленности, экологии и т. д.

— Главные социально-демографические характеристики
- фазы жизненного цикла семьи, доход, образование.

В табл. 3.3 можно найти переменные, которые обычно составляют часть анализа стиля жизни.

Таблица 3.3

Переменные сегментации по стилю жизни

Активность	Интересы	Мнения	Социально-демографический профиль
Работа Хобби Социальная жизнь	Семья Дом Работа	0 себе Социальные проблемы Политика	Возраст Образование Доходы
Отпуск Удовольствия	Объединения Развлечения	Деловая жизнь Экономика	Профессия Семья
Клубы Объединения Покупки Спорт	Мода Питание Средства информации Достижения	Образование Товары Будущее Культура	Жилище Местоположение Размер города Жизненный цикл семьи

На основе полученных данных по этим переменным строятся профили, или стереотипы поведения, которые могут представлять собой как общие профили определенных подгрупп в определенной стране, пригодные для товаров любого типа, так и специальные профили, пригодные только для определенных товаров или товарных категорий.

Используемый метод анализа

Метод, применяемый для измерения этих профилей, состоит в том, чтобы составить набор вопросов (от 300 до 500 в зависимости от исследования) и попросить репрезентативную выборку респондентов отметить степень согласия или несогласия по 5- или 7-балльной шкале.

Если проверяемая гипотеза касается чувствительности к цене, респондентам следует предложить пять или шесть схожих утверждений и попросить выразить степень своего согласия или несогласия с ними. Параллельно собирается информация о потребленных товарах и о социальнодемографическом профиле.

Вооруженный этими данными, аналитик устанавливает соответствие между полученными оценками по всем утверждениям типа АИМ и уровнями потребления товаров, а также социально-демографическими переменными. Реализуется следующая процедура:

— используется факторный анализ для ограничения набора утверждений только основными факторами;

— подсчитываются баллы, выставленные каждым респондентом по сохраненным факторам;

— респонденты, давшие одинаковые оценки, группируются в

сегменты с применением кластерного анализа;

— сегменты именуются по факторам, наиболее типичным для каждого кластера;

— наконец, сегменты анализируются с учетом социальнодемографических данных, чтобы определить их состав.

Полезность анализа стиля жизни

Результаты этого анализа регулярно систематизируются и обновляются. Факторный анализ, примененный к измеряемым переменным, позволяет установить макрохарактеристики, т.е. центральное ядро упорядоченных и значимых ответов. Эти ответы затем интерпретируются с целью определить стереотипы, или «социальные стили»,
характеризующие общество или исследуемую группу лиц. Могут быть реализованы анализы двух типов: общие и специфичные для определенной категории товаров.

Лекція 3
Осуществление стратегии сегментации

Анализ разнообразия потребностей рынка завершается построением сетки сегментации, выделяющей, в соответствии с выбранными критериями, различные сегменты, к которым может адресоваться фирма, используя соответственно адаптированную маркетинговую программу. Теперь фирма должна принять решение о степени охвата рынка и, выбрав целевой сегмент (сегменты), позиционировать себя соответствующим образом. При этом всегда нужно поставить вопрос: были ли соблюдены правила эффективной сегментации?

3.3.1. Правила эффективной сегментации

Чтобы быть эффективной, сегментация должна удовлетворять основным принципам сегментации (табл. 3.4) и основным требованиям к сегментам

(табл. 3.5).

Таблиця 3.4

Основні принципи сегментування ринку

Найменування принципу	Зміст принципу
Однорідності	Виявлені в результаті ідентифікації сегменти ринку всередині повинні бути однорідними
Неоднорідності	Виявлені в результаті ідентифікації сегменти ринку між собою повинні бути неоднорідними
Сумісності	Виявлені в результаті ідентифікації сегменти ринку повинні бути основою для позиціонування товарів
Можливості	Виявлені в результаті ідентифікації сегменти ринку та проведене позиціонування повинні давати можливість побудови стратегії комплексу маркетингу
Привабливості	Один або декілька виділених в результаті ідентифікації сегменти ринку повинні мати певний ринковий потенціал, щоб бути привабливими для виробників

Основные требования к сегментам приведены в табл. 3.5.

Таблиця 3.5 Основні вимоги до сегментів ринку

Найменування вимоги	Зміст вимоги
Приступність	Виробники повинні мати можливість охопити та обслуговувати ідентифіковані сегменти ринку
Вимірність	Ідентифіковані сегменти ринку повинні піддаватися кількісному вимірюванню та аналізу
Реальність	Ідентифіковані сегменти ринку повинні реально відображувати потреби споживачів
Стійкість	Ідентифіковані сегменти ринку повинні бути стійкими за часом
Істотність	Ідентифіковані сегменти ринку повинні бути достатньо великими за ємністю та значимістю
Визначеність	Ідентифіковані сегменти ринку повинні мати чітку термінологічну визначеність

3.3.2. Выбор целевых сегментов

После проведения анализа сегментации следующей задачей является принятие решения, какую стратегию охвата рынка избрать. Это в свою очередь определит товарную политику фирмы. На этой стадии можно выделить три главных стратегических направления.

Принимая стратегию «недифференцированного маркетинга»,
фирма игнорирует различия между сегментами рынка и решает рассматривать рынок как единое целое, не используя преимуществ

анализа сегментации. Она концентрируется скорее на том, что есть общего в потребностях покупателей, а не на их различиях. Смысл этой стратегии стандартизации в экономии на производственных затратах, а также на запасах, сбыте и рекламе. В экономически благополучных странах эту стратегию становится все труднее защищать, поскольку очень редко удается добиться того, чтобы один товар или марка удовлетворили всех.

Согласно стратегии «дифференцированного маркетинга
» фирма также принимает стратегию полного охвата рынка, но на этот раз с программами, адаптированными для каждого сегмента. Таков был подход фирмы «Дженерал Моторз» (General Motors) в США, заявлявшей, что у нее есть автомобиль для каждого «кошелька, назначения и личности». Эта стратегия позволяет фирмам действовать в нескольких сегментах с индивидуальной ценовой, сбытовой и коммуникационной стратегией. Цены продаж будут устанавливаться на базе ценовой чувствительности каждого сегмента. Такая стратегия обычно влечет более высокие затраты, поскольку фирма теряет преимущества экономии на масштабе. С другой стороны, фирма может рассчитывать на захват существенной доли рынка в каждом сегменте. Дифференцированный маркетинг необязательно подразумевает охват всего рынка. Имеется риск чересчур дробной сегментации, ведущей к опасности каннибализма между слишком многочисленными марками одной компании.

Согласно стратегии «концентрированного, или сфокусированного маркетинга
» фирма сосредоточивает свои ресурсы на удовлетворении потребностей одного или нескольких сегментов. Это стратегия специализации, которая может быть основана на определенной функции

(функциональный специалист) или на особой группе потребителей(специалист по потребителю). Посредством сфокусированной стратегии компания может рассчитывать на реализацию выгод специализации и повышенной эффективности в использовании ресурсов фирмы. Обоснованность сфокусированной стратегии зависит от размера сегмента и от уровня конкурентного преимущества, достигаемого благодаря специализации.

Выбор любой из этих трех стратегий охвата рынка будет определяться: числом идентифицированных и потенциально рентабельных сегментов и ресурсами фирмы. Если они ограничены, то сфокусированная маркетинговая стратегия, вероятно, является единственно возможной.

3.3.3. Гиперсегментация и контрсегментация

У политики сегментации могут быть две крайности. Стратегия «гиперсегментации»
приводит к разработке товаров по индивидуальным заказам, к предложению многочисленных вариантов и обеспечению, в дополнение к базовой функции, разнообразных второстепенных функций за дополнительную плату. Стратегия «контрсегментации»,
напротив, ориентирована на предложение товаров без всякого « украшательства», с минимальным набором дополнительных вариантов, продаваемых по низким ценам.

Годы процветания подталкивали фирмы к стратегиям все более дробной сегментации. Они в свою очередь приводили к умножению числа марок, что неблагоприятно отражалось на издержках производства и сбыта, а также на цене продаж.

Изменения, обусловленные турбулентностью экономической и социальной среды, делают потребителей все более чувствительными к соотношению « цена/удовлетворение
». Теперь они лучше подготовлены к сопоставлению
цены и характеристик товара и более склонны принять снижение цены как компенсацию за меньшую адаптированность товара к их специфичным требованиям. Эта эволюция подтверждается успехом « безмарочных» товаров во многих западных странах.

В связи с этим в некоторых секторах и прежде всего в отношении товаров массового потребления наблюдается тенденция сознательного упрощения, т.е. выпуска товаров с ограниченными функциями, которые приносят их изготовителям более высокую прибыль благодаря возросшей степени стандартизации. Таким образом, «контрсегментация» - это не что иное, как сегментация, основанная на критерии «цена/удовлетворение».

3.3.4. Стратегии позиционирования

После выбора целевого сегмента (сегментов) фирма должна решить, какую позицию следует занять в каждом сегменте. Важность этого решения в том, что оно будет служить путеводной нитью при выработке маркетинговой программы. Позиционирование определяет характер восприятия фирмы целевыми покупателями. Ему можно дать следующее определение:

«Разработка и создание имиджа товара таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения товаровконкурентов».

Эта задача особенно актуальна, когда принята дифференцированная стратегия охвата рынка, требующая вместо выбора единой позиции на всем рынке позиционирования в каждом сегменте. Таким образом, стратегия позиционирования -
это инструмент реализации стратегии дифференциации. На данной стадии возникают следующие типичные вопросы.

— Каковы отличительные свойства и/или выгоды, действительные или воспринимаемые, на которые благоприятно реагируют покупатели?

— Как воспринимаются позиции конкурирующих марок и фирм в отношении этих свойств и/или выгод?

— Какую позицию лучше всего занять в данном сегменте с учетом ожиданий потенциальных покупателей и позиции, уже занятых конкурентами?

— Какие маркетинговые средства лучше всего подходят для того, чтобы занять и защитить выбранную позицию?

Необходимо сознавать, что не любая дифференциация товара имеет значение для покупателя. Основа дифференциации должна быть « уникальной», « важной для покупателя», « защитимой» и « объяснимой».

3. 3..5. Основания для позиционирования

Выделяют шесть альтернативных типов позиционирования марки:

— позиционирование, основанное на отличительном качестве товара

— позиционирование, основанное на выгодах или на решении проблемы

— позиционирование, основанное на особом способе использования

— позиционирование, ориентированное на определенную категорию потребителей

— позиционирование по отношению к конкурирующей марке

— позиционирование, основанное на разрыве с определенной категорией товаров.

Существуют и другие основания для позиционирования, например стиль жизни.

3.3.6. Процедура выбора позиционирования

Правильный выбор позиционирования требует соблюдения нескольких условий. Необходимо, в частности:

— иметь хорошее понимание позиции, реально занимаемой маркой в сознании покупателей; это знание может быть приобретено прежде всего путем исследований имиджа марки;

— знать позиционирование конкурирующих марок, особенно

главных конкурентов;

— выбрать собственную позицию и идентифицировать релевантные и самые убедительные аргументы в ее обоснование;

— оценить потенциальную рентабельность выбираемой позиции, проявляя подозрительность в отношении ложных рыночных ниш, изобретенных рекламными агентами или открытых в результате качественных исследований, не подтвержденных на большой выборке;

— убедиться в том, что марка обладает достаточным потенциалом, чтобы достичь нужного позиционирования в сознании покупателей;

— оценить уязвимость позиционирования; достаточно ли у нас ресурсов, чтобы занять и защитить выбранную позицию?

— убедиться в согласованности выбранного позиционирования с другими маркетинговыми факторами: ценой, коммуникацией и сбытом.

Если имеется ясное и четкое определение избранного позиционирования, для менеджеров операционного маркетинга становится сравнительно просто перевести позиционирование в эффективную и последовательную маркетинговую программу.

3.3.7. Международная сегментация

По мере глобализации мировой экономики увеличиваются возможности создания спроса на универсальные товары, что влечет необходимость проведения сегментации на международном и даже на мировом уровне. Ее цель заключается в выявлении в различных странах и/или регионах групп покупателей с одинаковыми ожиданиями и требованиями по отношению к товарам, несмотря на культурные и национальные различия. Эти сегменты, даже если они и невелики в каждой стране, в целом могут представлять весьма привлекательные возможности для международной фирмы.

3.3.8. Идентификация наднациональных сегментов

Международная сегментация рынка может быть определена как процесс идентификации специфичных сегментов потенциальных потребителей в виде группы стран или групп индивидуальных покупателей с однородными свойствами, которые с большой вероятностью обнаружат сходное поведение при покупке. Имеется три различных подхода к международной сегментации: (а) идентификация кластеров стран со спросом на схожие товары; (б) идентификация сегментов, присутствующих во всех или во многих странах; (в) выход на различные сегменты в различных странах с одним и тем же товаром.

Первый, самый простой вариант международной сегментации - это адресоваться к группе стран,
однородных в экономическом и культурном плане. Многие товары не нуждаются в значительной модификации применительно к каждой стране и вполне совместимы с ожиданиями покупателей из стран со сходными климатическими, языковыми, инфраструктурными, коммерческими и информационными условиями.

Данному подходу, однако, присущи три существенных ограничения:

(a) он основан на характеристиках стран, а не на переменных, присущих покупателям;

(b) он предполагает высокую однородность в пределах выбранных стран, что редко имеет место;

(c) он пренебрегает возможностью существования однородных потребительских сегментов, распространяющихся за пределы выбранных стран.

Однако, с исчезновением европейских границ все большее число фирм заново определяет свой географический рынок, отвлекаясь от стран и делая упор на естественные зоны коммерческого интереса.

Тенденции глобализации мировой экономики приводят к тому, что многие товары и торговые марки сегодня известны и приняты в масштабах мирового рынка. Это произошло, в частности, с аудио- и видеоаппаратурой, автомобилями, косметикой, напитками, сервисом. Такие товары и марки приобретаются группами покупателей, имеющимися во всех странах. Как правило, это люди с высокими доходами, международные организации и наиболее опытные пользователи, поскольку именно такие группы наиболее активны в международных контактах и обменах.

Не секрет, что «богачи», будь то в Токио, Гонконге, Дели, Нью-Йорке, Киншасе, Рио-де-Жанейро или Лондоне, предпочитают продукцию таких фирм, как «Эрме», «Мерседес», «Гуччи» (Gucci) и т.п.

Универсальные сегменты соответствуют идентичным группам покупателей с одинаковыми потребностями в каждой стране. Стратегия поиска универсальных сегментов иллюстрируется на рис. 3.3а. Для стратегии такого типа маркетинговая программа остается практически одинаковой для всех стран. Стоит отметить, что размер сегмента в каждой отдельной стране может быть небольшим. Привлекательным является общий объем. Например, шоколадные конфеты фирмы «Годива» (Godiva) продаются в двадцати различных странах мира. Несмотря на то, что эта марка составляет лишь малую долю рынка в каждой стране, она является мировым лидером на рынке конфет класса «люкс».

Рис. 3.3а. Международная сегментация: позиционирование в одном и том же сегменте в каждой стране

Покупателей, потребности которых отличаются от страны к стране, группируют по различным сегментам.
Тот же самый товар может продаваться в различных сегментах, если сбытовая и коммуникационная политика в каждой стране дифференцирована с учетом характеристик целевого сегмента. Таким образом, адаптация к нуждам различных сегментов происходит не за счет товара, а с помощью других маркетинговых факторов. Этот подход иллюстрируется рис. 3.3б.

Рис. 3.3б. Международная сегментация: позиционирование в различных сегментах в каждой стране

Данный подход требует серьезной адаптации стратегии коммуникации и продаж, что ведет к повышению затрат. Подобная стратегия применима и для товаров, модифицированных применительно к локальным особенностям.

Каждый из этих трех вариантов международной сегментации имеет свои достоинства. Первый является самым традиционным. Второй - самый радикальный и дающий фирме важное конкурентное преимущество в плане стабильности имиджа, а также экономии на масштабе и эффектах опыта. Кроме того, посредством этой стратегии фирма «закрывает» рынок и затрудняет вход на него конкурентам. Стратегия, ориентированная на различные сегменты, может ухудшить стабильность имиджа марки и требует дифференцированного оперативного маркетинга; ее достоинство в адаптации к местным условиям.

Розділ 4
ВЫБОР СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА

Лекція 1
Анализ портфеля направлений деятельности компании

Задача этого раздела - рассмотреть различные стратегии маркетинга, между которыми должна сделать свой выбор фирма, преследующая цели роста и рентабельности для входящих в ее состав бизнес-единиц. Рынки товара, на которых действуют бизнес-единицы, можно оценивать с точки зрения их привлекательности и с точки зрения преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает фирма. Поэтому ее цель состоит в том, чтобы сформулировать для каждой бизнес-единицы свою особую стратегию, исходящую из ее позиционирования по этим двум критериям.

Портфель рынков товара
занимает центральное место в стратегическом анализе и ориентируется на детальное исследование направлений деятельности фирмы, на избирательное управление и оптимальное распределение ресурсов. Опираясь на результаты такого анализа, можно сопоставить различные стратегии развития.

4.1.1. Методы анализа: метод Бостонской консалтинговой группы, «матрица привлекательность-конкурентоспособность» («МакКинси»).

Анализ своего портфеля должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками товара, на которых она представлена. В общем случае задача заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы.

Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц. Наиболее популярные из них: метод Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемого «матрицей рост-доля рынка» и метод «матрицы привлекательность-конкурентоспособность», приписываемого фирмам «Дженерал Электрик» и «МакКинси». Несмотря на схожесть, эти методы основаны на различных предпосылках и выбор того или другого из них не безразличен с точки зрения получаемых результатов.

Матрица «рост-доля рынка»

В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Матрица «рост-доля рынка»

Применительно к оси «рост рынка»
базовая линия, разделяющая рынки с высоким и низким темпами роста, соответствует темпу роста валового национального продукта в натуральных показателях или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма.

Для оси «доля рынка»
линию раздела обычно проводят через точку 1 или 1,5. Доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой, и наоборот.

Матрица, таким образом, исходит из понятия относительной доли рынка, определяемой по сравнению с долей рынка, принадлежащей наиболее опасному конкуренту.

Если марке А принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент (марка Б) владеет долей в 20%, относительная доля марки А составит 0, 5 (10% / 20%). Это низкая доля рынка, поскольку она меньше 1. Для марки Б соответствующая доля равна 2 (20% / 10%).

Обращение к понятию относительной доли рынка основано на гипотезе о наличии положительной корреляции между долей рынка и опытом, а следовательно, и рентабельностью. С этой точки зрения владение 20% рынка, когда ближайший конкурент владеет 40% или 5%, соответствует совершенно разным конкурентным ситуациям.

Итак, каждый из четырех квадрантов описывает существенно разную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения финансирования и выработки маркетинговой стратегии.

Гипотезы, лежащие в основе матрицы БКГ

Анализ по методу БКТ исходит из двух фундаментальных посылок:

относительно эффектов опыта и жизненного цикла товара. Эти посылки можно описать следующим образом.

— В результате действия эффекта опыта
существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и наоборот, относительно небольшая доля рынка соответствует повышенным издержкам. Из этой первой гипотезы следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые потоки будут максимальны.

— Присутствие на растущем рынке
означает повышенную потребность в средствах финансирования роста (т.е. расширения производства, интенсивной рекламы и т.д.). И наоборот, товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании. Таким образом, мы обращаемся к модели ЖЦТ, чтобы подчеркнуть целесообразность наличия сбалансированного набора товаров, распределенных по различным фазам жизненного цикла.

Непосредственным следствием второй гипотезы является то, что финансовые потребности товаров, предлагаемых на растущем рынке, намного выше, чем у товаров, присутствующих на стагнирующих рынках.

Типология рынков товара

В тех случаях, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям.

— «Дойные коровы»
(«медленный рост/высокая доля»): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

— «Собаки
» или "мертвый груз
" («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

— «Знаки вопроса»
или "проблемные
дети
" («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

— «Звезды»
(«быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительную прибыль; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров».

Любой бизнес (направление деятельности) можно поместить в матрицу типа показанной на рис. 4.1. Его масштабы могут быть обозначены кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке. Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени, как это показано на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Динамический анализ портфеля рынков товара.

Диагноз товарного портфеля

В данном методе важно четко определить базовый рынок, на котором конкурирует товар. Если рынок определен слишком узко, фирма неизбежно превратится в лидера сегмента; если слишком широко, она предстанет как слишком слабая.

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы.

— Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию:
для «звезд» - сохранение лидерства; для «собак» - уход с рынка или низкая активность; для «знаков вопроса» - инвестирование и селективное развитие; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.

— Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности.
Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка.

— По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля направлений деятельности или товаров.
В идеале он должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и из группы товаров в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.

По результатам диагноза фирма может сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля. В частности, появляются возможности:

— разработать сценарии будущего развития,
исходя из ожидаемых темпов роста, учитывая цели по долям рынка для каждого бизнеса и используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов;

— ценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков,
которые можно ожидать от каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;

— проанализировать стратегический разрыв
между достигнутыми и желаемыми показателями;

— определить необходимые меры
для ликвидации этого разрыва либо путем улучшения показателей существующих направлений, либо закрытием некоторых из них, либо за счет новых направлений, вводимых с целью восстановления сбалансированности портфеля.

Избыток стареющих товаров указывает на опасность упадка, даже если текущие результаты представляются положительными. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. Даже при наличии хорошей основы для бизнеса это грозит потерей независимости.

На рис. 4.3 представлены две успешные и две неуспешные траектории, которые можно наблюдать в динамическом анализе портфеля.

— «Траектория новатора».
Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять место существующих «звезд».

— «Траектория последователя».
Используя средства от «дойных коров», входит с товаром- "знаком вопроса» на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка.

— «Траектория неудачи».
Как следствие недостаточного инвестирования «звезда» утрачивает позицию лидера и переходит в «знак вопроса».

— «Траектория перманентной посредственности».
«Знаку вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрант «собак».

Напомним, что диагноз данного типа осмыслен лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых он основан. Как было показано ранее, связи между долей рынка и рентабельностью, с одной стороны, и между темпом роста и потребностями в финансировании, с другой, наблюдаются не во всех случаях.

Рис. 4.3. Основные сценарии развития.

Ограничения матрицы «рост-доля рынка»

Главное достоинство метода, разработанного БКГ, - это, без сомнения, основательная теоретическая проработка,
приведшая к установлению жесткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями. Исходные гипотезы ограничивают сферу применения. Но если они подтверждены, возникает возможность сформулировать точный диагноз и дать точные рекомендации. Благодаря этому руководители фирмы могут сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегии развития. Поскольку метод использует объективные
индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма. И, наконец, матрица обеспечивает наглядный и выразительный
синтез деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.

Имеются, однако, определенные ограничения и трудности,
снижающие применимость рассмотренного метода.

— Использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику строго применимой лишь при наличии эффектов опыта, т. е. в отраслях с массовым производством
. При этом эффекты опыта могут проявляться только для некоторых направлений, образующих портфель фирмы.

— Методика исходит лишь из понятия «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешнее» конкурентное преимущество,
которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. Так, товары, называемые «собаками», вполне могут быть рентабельны, если их отличительные качества оценены покупателями, готовыми платить повышенную цену, компенсирующую проигрыш по издержкам.

— Несмотря на кажущуюся простоту, могут возникнуть проблемы измерений.
По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка? На основе прошлого или прогноза?

Выводы, сделанные на основании анализа портфеля, остаются расплывчатыми: в лучшем случае они дают общую ориентацию,
требующую уточнения. Для разработки эффективной ценовой, сбытовой и коммуникационной политики явно недостаточно узнать, что на данном рынке следует избрать стратегию «снятия урожая» или «низкой активности». Поэтому метод БКГ должен не подменять углубленный анализ, а лишь направлять его.

Эти ограничения серьезно сужают область применения матрицы «ростдоля рынка». Как следствие, разработаны и другие методы, исходящие из не столь ограничивающих гипотез.

Матрица «привлекательность-конкурентоспособность»

Матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть и от других факторов, таких как его доступность, размер, наличие сбытовой сети и др.

Если судить по очень высокому темпу роста, рынок портативных компьютеров весьма привлекателен. Однако быстрые изменения спроса, ожидаемая ценовая перестройка, высокий темп старения, интенсивность конкурентной борьбы делают этот рынок весьма рискованным и соответственно менее привлекательным.

Аналогично, наличие у фирмы конкурентного преимущества может привести к сильному имиджу марки, к мощной коммерческой организации, технологическому лидерству и другим преимуществам, даже если доля рынка, принадлежащая этой фирме, мала по сравнению с долей самого мощного конкурента.

Когда фирма АйБиЭм внедряла свой персональный компьютер в Европе, ее конкурентоспособность, по меркам матрицы БКГ, была низка, так как ее доля рынка равнялась нулю. Но многие аналитики, учитывая репутацию фирмы на компьютерном рынке, огромный технологический потенциал, имеющиеся ресурсы и волю к победе, оценивали ее конкурентные возможности как очень высокие.

Очевидно, что для точного измерения потенциала привлекательности и конкурентоспособности необходимо принимать во внимание не единичные факторы, а целый набор индикаторов. Предложено несколько вариантов таких наборов.

Разработка многокригериальной матрицы

В качестве иллюстрации в табл. 4.1 приведены группа критериев, отобранных для оценки привлекательности
пяти рынков товара в секторе текстильной промышленности, и группа индикаторов для оценки преимуществ фирмы, действующей в этом секторе.

Таблица 4.1а Индикаторы привлекательности

Критерии	Весомость (всего: 100)	Диапазон оценок
		Низкая Средняя Высокая 1 2 3 4 5
Доступность рынка	——	Страны вне Европы и США	Европа и США	Европа
Темп роста	——	< 5%	5-10%	> 10%
Длительность цикла жизни	——	< 2 лет	2-5 лет	> 5 лет
Потенциал валовой прибыли	——	< 15%	15-20%	> 25%
Острота конкуренции	——	Структурированная олигополия	Неструктурированная конкуренция	Распыленная конкуренция
Возможности неценовой конкуренции	——	Товар стандартизован	Продукт слабо дифференцирован	Товар сильно дифференцирован
Концентрация клиентов	——	> 2000	2000-200	< 200

Таблица 4.1б Индикаторы конкурентоспособности

Критерии	Весомость (всего:	Диапазон оценок
		Низкая	Средняя	Высокая
	100	1 2 3 4 5
Относительная доля рынка	—	< 1/3 лидера	> 1/3	Лидер
Издержки	—	> прямого конкурента	= прямому конкуренту	< прямого конкурента
Отличительные свойства	—	Товар типа «как все»	Товар слабо дифференцирован	«Уникальное предложение»
Степень освоения технологии	—	Осваивается с трудом	Осваивается легко	Освоена полностью
Метод продаж	—	Посредники не контролируются	Посредники контролируются	Прямые продажи
Известность-имидж	—	Отсутствуют	Имидж размыт	Сильный имидж

Точное определение применяемых индикаторов - это тонкий процесс, специфичный для каждой конкретной фирмы и требующий соблюдения следующих условий.

— Уровень каждого из преимуществ фирмы при оценке ее конкурентоспособности задается не абстрактно, а по сравнению с самым опасным конкурентом.

— Если некоторые индикаторы кажутся более важными, чем другие, можно ввести весовые коэффициенты, которые должны быть одинаковыми для всех сопоставляемых рынков.

— Желательно, чтобы оценки отражали не только текущий, но и ожидаемый уровень индикаторов.

— По результатам анализа может быть выведена итоговая оценка, характеризующая общую привлекательность рынка товара и конкурентную позицию фирмы на этом рынке.

В противоположность методу БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности можно привлечь группу независимых экспертов. Полученные от них оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин несовпадения.

Такой процесс согласования всегда интересен и сам по себе. Интерпретация многокритериальной матрицы

Мы получаем в итоге двумерную систему классификации, аналогичную матрице БКГ. Принято выделять по каждому измерению три уровня (низкий, средний, высокий), что дает девять комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.

Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в суммарной выручке. Четыре наиболее характерных положения находятся по углам матрицы, представленной на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Пример многокритериальной матрицы.

— Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост.
Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.

— В зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций
или деинвестирование, как в случае « собак».

— Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса». Стратегия - селективный рост.

— В зоне D ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности»
заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Остальные промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критерию с низкой оценкой по другому или же средние оценки по всем критериям. Последний случай, часто встречающийся на практике, обычно отражает неточность имеющейся информации или ее отсутствие.

Выбор стратегии

Итак, мы получили визуальное представление потенциала развития фирмы. Экстраполируя ожидаемое развитие по каждому направлению в рамках гипотезы о неизменности существующей стратегии, фирма может оценить масштаб возможного стратегического разрыва и, следовательно, сформулировать приоритетные задачи по его ликвидации. Имеющиеся стратегические альтернативы таковы.

— Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию
и следовать за эволюцией рынка.

— Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции,
смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.

— Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию.
Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

— Снизить уровень инвестиций
с намерением «собрать урожай». Это означает размен позиции на денежные средства, например путем продажи бизнеса.

— Деинвестировать
и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Пример использования описанного метода анализа приведен на рис. 4.5 применительно к анализу портфеля товаров одной из фирм пищевой промышленности. Можно заметить, что привлекательность рынков товара весьма средняя, а конкурентоспособность фирмы оценивается как низкая почти для всех рассмотренных товаров.

Рис. 4.5. Пример многокритериального анализа

Оценка многокритериальной матрицы

Матрица «привлекательность-конкурентоспособность» приводит к анализу, подобно описанному выше в связи с матрицей БКГ, но с одним существенным отличием: отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, область его применения шире. Кроме того, он более гибкий, так как индикаторы выбираются исходя из конкретной ситуации. Тем не менее, существуют некоторые ограничения
по применению подобных матриц.

— Проблемы измерений
становятся более сложными; возрастает также опасность субъективизма. Она проявляется не только при выборе индикаторов и приписывании им весовых коэффициентов, но особенно при установлении значений по каждому критерию. Наиболее велика эта опасность для индикаторов конкурентоспособности, неизбежно связанных с самооценкой.

— При росте числа учитываемых критериев и числа направлений деятельности процедура оценки становится утомительной
и сложной, особенно если имеющаяся информация неполна или неточна.

— Результаты чувствительны к используемому методу агрегирования факторов,
например к выбору весовых коэффициентов. Применение интегральных средних оценок - не всегда оптимальный метод оценки конкурентоспособности и привлекательности. Поэтому необходимо проверять чувствительность результатов к параметрам метода.

— Как и в случае матрицы БКГ, итоговые рекомендации
носят слишком общий характер и требуют уточнения. Кроме того, здесь хуже прослеживается связь с финансовыми показателями.

В заключение следует отметить, что представленные методы различаются не только по способу оценки привлекательности рынков товара и преимуществ фирмы, но и по точности выводов.

4.1.2. Полезность портфельного анализа направлений деятельности

Портфельный анализ - это завершение и конкретизация процесса стратегического маркетинга,
описанного в трех предшествующих главах. Независимо от применяемого метода этот анализ основывается на:

— четком распределении направлений деятельности по рынкам

товара или сегментам;

— индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

— связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).

Матричное представление позволяет обобщить результаты стратегического мышления и представить их в наглядной и выразительной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива: они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов. Более конкретно проведение такого анализа означает:

— большую работу по сегментации базового рынка,
качество выполнения которой существенно влияет на надежность итоговых выводов;

— тщательный и систематический сбор подробных данных,
которые обычно отсутствуют в явном виде и должны извлекаться из самых различных источников; качество этого процесса также влияет на конечный результат.

Подобный анализ не допускает импровизации и требует поддержки всего высшего звена управления. Это, конечно, не панацея, но он помогает:

— умерить внимание только к краткосрочным целям, добиваться равновесия между направлениями с немедленной отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

— побудить фирму одновременно учитывать как привлекательность рынка, так и ее потенциал конкурентоспособности;

— установить приоритеты в распределении кадровых и финансовых ресурсов;

— найти общий язык в масштабах всей фирмы и сформулировать ясные цели, усиливающие мотивацию и облегчающие контроль.

Главная слабость портфельного анализа - в получении картины настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать.

Нужно, однако, заметить, что рассмотренные матрицы можно использовать в динамическом режиме,
например, сравнивая текущие позиции на каждом рынке товара с позициями, которых нужно достичь в следующем периоде. Для этой же цели можно применить матрицу, представленную на рис. 4.6, которая позволяет анализировать эволюцию конкурентной позиции для каждой бизнес-единицы.

Рис. 4.6. Матрица роста, предложенная Хасси

4.1.3. Практическое применение портфельного анализа

Проведенное в США исследование тысячи крупнейших фирм подтвердило полезность портфельного анализа, выявив следующие факты:

— 36% фирм, входящих в первую тысячу, и 45% фирм, входящих в первые пятьсот крупнейших предприятий, в той или иной степени применяли данный метод; для 14% фирм из первой тысячи он являлся одним из главных инструментов менеджмента;

— выбор конкретной методики анализа не рассматривался как критичный;

— основное значение придавалось: четкому определению рассматриваемых бизнес-единиц; принятию адаптированных стратегических решений; введению единой терминологии и структуры с целью облегчения коммуникации.

Исследование показало также, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели.

Стратегические рекомендации, выработанные методом портфельного анализа, определяются позицией оцениваемых бизнес-единиц. Как было показано, эти рекомендации носят общий характер и подлежат трансформированию в более конкретные стратегические цели.

Лекція 2
Базовые стратегии развития

Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества,
которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.

Конкурентное преимущество можно определить, прибегнув к двум измерениям: «производительности»
(преимущество по издержкам) и «рыночной силы»
(преимущество в отношении приемлемой максимальной цены продаж). Возникает вопрос, какому преимуществу следует отдать предпочтение с учетом особенностей фирмы, сильных и слабых сторон ее самой и ее конкурентов? Другими словами, какое преимущество легче защитить на определенном рынке товара?

Чтобы выявить такое преимущество, нужно, проведя анализ конкурентной ситуации, ответить на следующие вопросы.

— Каковы ключевые факторы успеха
для рассматриваемого рынка товара или сегмента?

— Каковы сильные и слабые стороны
фирмы по отношению к этим ключевым факторам?

— Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента
по отношению к этим же ключевым факторам?

Исходя из этой информации, фирма может:

(a) определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция;

(b) принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области,

(c) попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников.

Таким образом, выбираемые базовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое преимущество они опираются.

По мнению Портера, существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара. Этот взгляд на базовые стратегии иллюстрируется рис. 4.7.

Рис. 4.7. Базовые стратегии по Портеру

4.2.1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках

Эта базовая стратегия опирается на производительность
и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил.

— Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны
и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов.

— Сильные клиенты
не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента.

— Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщи
ков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек.

— Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов
и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.

4.2.2.Стратегии дифференциации

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой
.

Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.

— По отношению к прямым конкурентам
дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность.

— Приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму
и затрудняет приход на рынок новых конкурентов.

— Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика.

— Наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.

4.2.3. Стратегии специализации

Третья базовая стратегия - это стратегия специализации,
т.е. концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

— Например, изготовитель красок может решить иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей.

— В автомобильной промышленности марка «Мерседес» обращается только к узкому сегменту самых богатых, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

4.2.4. Риски, связанные с базовыми стратегиями

Каждой из базовых стратегий присущи специфичные риски.

Риски стратегии, основанной на лидерстве по издержкам:

технологические изменения, обесценивающие предшествующий опыт

и инвестиции; диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь

пришедшим на рынок, и к имитаторам; неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в

товар из-за преувеличенного внимания к издержкам; инфляция издержек, сужающая возможности фирмы по поддержанию разности в ценах, необходимой для преодоления опасностей со стороны марок конкурентов или других вариантов дифференциации.

Риски стратегии, основанной на дифференциации:

разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издержками становится столь большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным; роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар

становится все более привычным; восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций.

Риски стратегии концентрации:

разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам

конкурентов становится слишком большим;

различия в требованиях к товару в пределах целевого сегмента и рынка

в целом сокращаются; конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого

сегмента.

Рассмотренные стратегии требуют для своей реализации различных ресурсов и знаний.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках
предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизованные товары. Доминирующую роль играет производство.

Стратегия дифференциации
предполагает прежде всего наличие ноухау в области маркетинга. Главной является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР, производства и маркетинга, т.е. должно поддерживаться равновесие между различными функциями.

Наконец, стратегия концентрации
предполагает те же характеристики, но применительно к целевому сегменту.

Лекція 3
Стратегии роста

Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

— рост по отношению к базовому рынку; мы будем называть это интенсивным ростом;

— рост по отношению к производственной цепочке - интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это интегративный рост;

— рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.

4.3.1. Типология стратегий роста

Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий. Их типология представлена ниже.

1.
ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ БАЗОВОГО РЫНКА.

1.1.
Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.

Развитие первичного спроса.

Увеличение доли рынка.

Приобретение рынков.

Защита положения на рынке.

Рационализация рынка. Организация рынка.

1.2.
Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках.

Выделить новые целевые сегменты.

Освоить новые каналы сбыта.

Проникнуть на новые географические рынки.

1.3.
Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары.

Добавление новых характеристик товаров.

Расширение товарной гаммы.

Обновление линейки товаров.

Улучшение качества.

Приобретение гаммы товаров.

Рационализация гаммы товаров.

2.
ИНТЕГРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ ИНДУСТРИАЛЬНОЙ ЦЕПОЧКИ.

2.1.
Стратегии интеграции «назад».

2.2.
Стратегии интеграции «вперед».

2.3.
Стратегии горизонтальной интеграции. 3. СТРАТЕГИИ РОСТА.

3.1.
Концентрическая диверсификация.

3.2.
Чистая диверсификация.

Стратегия интенсивного роста
актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие альтернативы.

4.3.2. Стратегии проникновения на рынок

В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами.

Развитие первичного спроса:
воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, например, путем:

— привлечения новых пользователей товаром;

— побуждения покупателей к более частому использованию товара; — побуждения покупателей к большему разовому потреблению; — обнаружения новых возможностей использования.

Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

Увеличение своей доли рынка:
привлечь бывших клиентов фирмконкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:

— улучшить товар или оказываемые услуги;

— изменить позиционирование марки;

— пойти на значительное снижение цены;

— укрепить сбытовую сеть;

— провести мероприятия по стимулированию сбыта.

Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ.

Приобретение рынков,
например путем:

— покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;

— создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

Защита своего положения на рынке
(связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж): активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем:

— небольших улучшений товара и позиционирования;

— защитной стратегии ценообразования;

— укрепления сбытовой сети;

— усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка:
реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. Например:

— сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;

— обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

— сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа; — уйти из некоторых сегментов.

Организация рынка:
повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например:

— пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;

— создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке;

— заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер; их целью является поддержание уровня проникновения на рынок.

4.3.3. Стратегии развития рынков

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив.

Новые сегменты:
адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

— предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку:

— изменив позиционирование товара, продавать его другои группе покупателей;

— предложить товар в другом секторе промышленности.

Новые каналы сбыта:
ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

— сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах);

— продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня;

— в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

Территориальная экспансия:
внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

— поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы;

— создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;

— приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

4.3.4. Стратегии развития через товары

Направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности.

Добавление характеристик:
увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например:

— повысить универсальность товара за счет новых функций;

— повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного

товара;

— повысить безопасность или удобство пользования товаром.

Расширение товарной гаммы:
разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например:

— выпустить товар в новых расфасовках;

— увеличить набор вкусов, запахов, окраски;

— предложить тот же товар в различных формах и составах.

Обновление линейки товаров:
восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически.

Например:

— внедрить новое поколение более мощных моделей; — внедрить экологически чистые модификации товаров; — улучшить эстетические свойства товаров.

Улучшение качества:
улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:

— определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей;

— установить четкие нормы качества по каждому свойству; — реализовать программу полного контроля качества.

Приобретение гаммы товаров:
дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например:

— приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары;

— заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и

перепродавать их под своей маркой;

— создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара.

Рационализация гаммы товаров:
модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например:

— стандартизировать гамму товаров;

— не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; — модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

4.3.5. Интегративная стратегия

Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Стратегии интеграции «назад»

Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них технологией.

Стратегии интеграции «вперед»

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм «Ив Роше». На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Стратегии горизонтальной интеграции

Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель -усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

4.3.6. Стратегия роста через диверсификацию

Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую. Стратегия концентрической диверсификации

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии
и расширить потенциальный рынок фирмы.

Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО «Кировский завод» в С.Петербурге, производящем мощные трактора «Кировец» и мобильные средства спецтехники, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большой вместимости.

Стратегия чистой диверсификации

В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма «Фольксваген» приобрела фирму «ТриумфАдлер», специализированную в области информатики и офисного оборудования, а производящая цемент фирма «Лафарг» вышла на рынок биотехнологии.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры»,
или «стиля управления»,
который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Идейные основы стратегии диверсификации

При исследовании логики диверсификации в промышленности Франции были выявлены два измерения. Первое связано с характером стратегической цели:
диверсификация может быть средством как защитным (заместить слабеющее направление), так и наступательным (захватить новые позиции). Второе измерение касается ожидаемых результатов:
менеджеры могут рассчитывать либо на экономический успех (рост, повышение рентабельности), либо на большую структурную согласованность или дополнительность по отношению к текущей деятельности (эксплуатация ноухау).

Пересечение этих измерений дает четыре обоснования диверсификации

(табл. 4.2).

Таблица 4.2 Логика стратегии диверсификации

Характер цели	Ожидаемые результаты
	Согласованность	Экономический успех
Наступательный Защитный	Экспансия Замена	Развертывание Свертывание

— «Экспансия»:
фирма стремится усилить свою деятельность (наступательная цель), полностью реализуя свое ноу-хау (согласованность). Этому варианту диверсификации следует, например, фирма «Саломон» (Salomon), мировой лидер по лыжным креплениям, которая пришла на рынок лыжной обуви, а затем и лыж и клюшек для гольфа.

— «Замена»:
цель состоит в замещении вида деятельности, идущего на спад (оборонительная цель) при использовании кадровых ресурсов высокого уровня (согласованность).

— «Развертывание» -
это наступательная стратегия, ориентированная на высокие экономические показатели.

— «Свертывание» -
в сущности, оборонительная стратегия, направленная на поиск нового направления для роста.

Данные логические основы дополняются двумя специальными подходами: диверсификацией с целью улучшения имиджа (логика
имиджа
) и для того, чтобы не упустить развитие новой перспективной технологии (логика окна).

Очень важно, чтобы руководство фирмы на начальном этапе проекта как можно яснее сформулировало логику диверсификации, поскольку именно она определит выбор критериев оценки и выбор новых потенциальных направлений.

Лекція 4.
Конкурентные стратегии

Учет в явной форме позиций и действий конкурентов представляет важный компонент стратегии развития. Анализ конкурентоспособности позволяет оценить масштаб конкурентного преимущества фирмы относительно самых опасных конкурентов и понять направленность их действий. Следующий шаг - на основе реалистичных оценок действующих конкурентных сил разработать стратегию и определить средства достижения поставленных стратегических целей.

Котлер, исходя из доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста («нишера»).

4.4.1. Стратегии лидера

Фирма-лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы или марки: «Проктер энд Гэмбл», АйБиЭм, «Кодак», «Ксерокс». В распоряжении фирмы-лидера широкий выбор стратегий.

Расширение первичного спроса

Обычно лидер - эта та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Самой естественной стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобального
спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Мы находим здесь компоненты стратегии интенсивного роста. Расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях ЖЦТ, пока глобальный спрос еще расширяем, а взаимное давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.

Оборонительная стратегия

Цель оборонительной стратегии -
защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так случилось, например, с фирмой АиБиЭм на рынке крупных компьютеров и с фирмой «Данон» на рынке свежих продуктов. Возможны различные оборонительные стратегии: инновации и технологического совершенствования с целью усложнить задачу конкурентов; консолидации рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка; конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой воины или рекламной борьбы.

Наступательная стратегия

Увеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию, -
это третий путь, открытый для доминирующей фирмы. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. В предыдущей главе мы показали, что связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках. Очевидно, однако, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Еще одна опасность слишком большой доли рынка состоит в привлечении внимания органов, контролирующих сбалансированность конкурентной среды. В Европейском сообществе эта обязанность возложена на Комиссию по конкуренции, а в США - на антитрестовское законодательство. Кроме того, доминирующие фирмы скорее могут стать объектом давления со стороны обществ потребителей, которые охотно выбирают наиболее заметные цели.

Стратегия демаркетинга

Фирма-лидер может рассмотреть и четвертую стратегию: сокращение своей доли рынка,
чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме. Один из многих возможных путей - это применить принципы демаркетинга
с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации
на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.

В этой ситуации применима также стратегия «внешнего маркетинга»,
цель которого - подчеркнуть социальную роль фирмы по отношению к различным группам. Например, одна из крупных торговых фирм Бельгии, доминирующая на рынке пищевых продуктов, охотно играет роль борца с инфляцией, пропагандируя свою политику цен: она в широких масштабах предлагает « более простые товары» по ценам на 30-40% ниже цен на марочные товары.

Стратегии «бросающего вызов»

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель агрессивной стратегии « бросающего вызов» - занять место лидера.

Две проблемы в этом случае являются ключевыми: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма
учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки. Фронтальная атака
заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего. В военной стратегии это соотношение обычно принимается равным 3 к 1.

В 1981 г. фирма АиБиЭм начала атаку на компьютерном рынке, приступив к выпуску своих персональных компьютеров. Примененные ею при этом средства маркетинга, в частности реклама, существенно превосходили средства фирм «Эппл», «Коммодор» и «Тэнди», доминировавших на этом рынке. Спустя два года лидером стала АйБиЭм.

Фланговая атака
предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Она может быть, например, направлена на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован. Классическая стратегия «бросающего вызов» - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Именно так действовали многочисленные японские фирмы на рынках электроники и автомобилей.

Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно если она невелика.

Фланговые, или непрямые, атаки могут принимать различные формы. Проводя прямую аналогию с военной стратегией, можно назвать стратегии обхода, окружения, партизанской войны, мобильнои защиты и т.д.

Правильная оценка возможностей реакции и защиты
со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступательного маневра. Портер предлагает использовать для такой оценки следующие критерии.

— Уязвимость:
в отношении каких стратегических маневров, каких действий правительства, каких событии и каких секторов конкурент наиболее уязвим?

— Провокация:
какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?

— Эффективность отпора:
какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он и попытается им противостоять или повторить их?

Идеальной представляется стратегия, которой конкурент, в связи с его текущим положением или приоритетными целями, бессилен противодействовать.

Уже подчеркивалась тенденция к обострению конкурентной борьбы на насыщенных или стагнирующих рынках; при этом противодействие атакам конкурентов может стать приоритетной целью. Риск стратегии, основанной исключительно на «воинственном маркетинге»
в том, что, уделяя слишком много сил борьбе с конкурентами, можно потерять из виду цель удовлетворения потребностей покупателей. Фирма, занятая только конкурентной борьбой, занимает скорее реактивную позицию, зависящую от действий конкурентов, а не от эволюции потребностей рынка. Очевидно, необходим баланс между этими двумя ориентациями.

4.4.2. Стратегии «следующего за лидером»

Уже говорилось, что « следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель « мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы. В исследовании стратегий фирм, владеющих малой долей рынка, было установлено, что они способны преодолеть трудности, связанные с их небольшой величиной, и в некоторых случаях добиваются более высоких показателей, чем доминирующие конкуренты. Как мы уже говорили, фирмы с малой долей на медленно растущих рынках вовсе необязательно являются «собаками», или «мертвым грузом».

Четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка следующие.

—
Творческая сегментация рынка.
Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

—
Эффективно использовать НИОКР.
Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

—
Оставаться малыми.
Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

—
Сильный руководитель.
Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.

Стратегия «следования за лидером», таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

4.4.3. Стратегии специалиста

Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель - стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией концентрации. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям:

—	обладать достаточным потенциалом прибыли;
—	иметь потенциал роста;
—	быть малопривлекательной для конкурентов;
—	соответствовать специфическим возможностям фирмы;
—	иметь устойчивый барьер входа.

Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.

по мере того как экономика все в большей степени становится мировой, растущее число фирм действует на рынках, конкуренция на которых носит глобальный характер. Поэтому стратегии международного развития касаются всех фирм, независимо от того, присутствуют ли они на иностранных рынках или нет. Мы рассмотрим этапы международного развития, а также стратегическую логику фирмы, ориентирующейся на маркетинг в глобальном масштабе.

Лекція 5.
Стратегии международного развития

4.5.1. Цели международного развития

Международное развитие больше не является уделом только крупных фирм. Чтобы расти или даже чтобы просто выжить, многие небольшие фирмы вынуждены становиться международными.

Цели международного развития могут быть различными.

— Увеличить потенциальный спрос
и, значит, расширить объем производства и улучшить результаты за счет экономии на масштабе. Для ряда направлений эта цель достижима только при большом потенциале рынка.

— Распределить коммерческий риск,
обращаясь к покупателям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях.

— Продлить жизненный цикл,
внедряясь на рынки, глобальный спрос на которых все еще является расширяющимся, тогда как на национальном рынке фирмы он уже достиг зрелости.

— Защитить себя от конкуренции,
диверсифицируя свои позиции и в то же время получая возможность следить за конкурентами на других рынках.

— Снизить снабженческие и производственные издержки,
используя сравнительные преимущества других стран.

4.5.2. Формы международного развития

Переход на международный уровень - это не мгновенный скачок, а результат сложного процесса, в котором можно выделить шесть стадии.

Самой распространенной формой является экспорт.
Часто он возникает в связи с появлением избытка продукции; затем он становится регулярным, но возобновляемым ежегодно без каких-либо средне- или долгосрочных обязательств. Отношения с иностранными партнерами чисто коммерческие.

На второй, контрактной стадии
фирма стремится к более прочным связям, чтобы стабилизировать сбыт, особенно в том случае, если ее производственные мощности приведены в соответствие с экспортными возможностями. Долгосрочный контракт может быть заключен с импортером или на основе франшизы или лицензии (если партнером является промышленная фирма).

Чтобы контролировать партнера или финансировать его расширение, фирма может перейти к прямому инвестированию; это стадия участия,
которая приводит к созданию торговой фирмы или совместного предприятия.

Через несколько лет долевое участие может стать абсолютным: фирма владеет 100% капитала иностранного филиала - это стадия прямого инвестирования
в контролируемый филиал.

Постепенно иностранный филиал начинает стремиться к автономному развитию, опираясь на национальный капитал, национальные кадры, собственные НИОКР. Это стадия автономного филиала.
Если у материнской фирмы несколько таких филиалов, она превращается в мультинациональную или, точнее, в «множественнонациональную» компанию.

Последний этап характерен для настоящего времени. Это стадия глобальной фирмы,
которая воспринимает международный рынок, как если бы он был единым. Такая фирма исходит из взаимозависимости рынков, управление которыми больше не происходит автономно. Описанная эволюция подразумевает серьезные изменения в стратегическом мышлении и обостряет дилемму стандартизации-адаптации, рассмотренную ранее.

4.5.3. Этапы организационного развития

Рассмотренным формам международного развития часто соответствуют определенные формы международной организации, которые отвечают различным подходам к международному рынку. Выделяют четыре различные ориентации.

Национальная организация.
Фирма действует в основном на внутреннем рынке и рассматривает экспорт лишь как дополнительную возможность, не думая о нем в долгосрочной перспективе. Подобную философию менеджмента часто можно обнаружить на фирмах, находящихся на стадии пассивного маркетинга.

Международная организация.
Процесс интернационализации идет более активно, но главным для фирмы остается внутренний рынок. Фирма имеет этноцентрическую ориентацию и осознанно или бессознательно исходит из того, что методы, ценности, подходы и кадры, используемые в стране происхождения, можно перенести во все страны мира. Акцент делается на сходство со страной происхождения, и базовой стратегией является стратегия «расширения»:
национальный рынок «расширяется» до интернационального без какой-либо модификации товаров.

«Множественно-национальная» организация.
Через некоторое время фирма осознает важность различий между рынками и пытается адаптировать свой маркетинг к местным условиям. Видение фирмы становится многонациональным (в противоположность национальному), а ее ориентация полицентричной, т.е. исходящей из того, что каждый рынок уникален и условием успеха является максимальная адаптация к национальным особенностям. Поэтому выбирается стратегия адаптации.
Организации в каждой стране управляются как независимые структуры.

Глобальная, или транснациональная, организация.
Глобальный рынок - это рынок, потребности которого можно удовлетворить одним базовым товаром, поддерживаемым аналогичными инструментами продаж и коммуникации. Видение глобальной фирмы является геоцентрическим. Геоцентрическая ориентация
подразумевает, что рынки по всему миру одновременно схожи и различны. Поэтому можно разработать глобальную стратегию, основанную на сходстве, т.е. преодолевающую локальные особенности, и в то же время адаптированную к ним там, где это необходимо. Такую организацию правильнее называть транснациональной, а не глобальной. Именно эта последняя фаза получает развитие в настоящее время в мировой экономике.

Лекція 6
Маркетинг інновацій

Задача этой лекции - проанализировать концепции и методы, позволяющие фирме осуществлять стратегии развития, основанные на выпуске новых товаров. В центре любой стратегии развития лежат цели расширения, диверсификации и инновации. В быстро изменяющейся среде фирма должна постоянно оценивать структуру своей деятельности, принимая решения о прекращении выпуска товаров, модификации выпускаемых товаров и запуске новых товаров. Эти решения крайне важны для выживания фирмы и затрагивают не только функции маркетинга, но и другие ее функции. В этой главе мы рассмотрим способы организации диалога
между различными функциями, задействованными в создании нового товара, имеющего целью минимизировать риск на всем протяжении процесса инновации.

4.6.1. Оценка риска инновации

Выражение «новый товар» используется очень широко, для обозначения как мелких усовершенствований существующего товара, так и важных нововведений, например выпуска нового медицинского препарата в результате многолетних исследований и разработок. Ясно, что риски в этих примерах имеют различную природу и существенно различаются по уровню. Поэтому важно правильно оценивать разнообразные нововведения и связанные с ними риски. Определив элементы, составляющие нововведение, мы рассмотрим различные классификации нововведений, а также главные факторы, определяющие успех или провал новых товаров.

Компоненты нововведения

Нужно отличать инновацию, или нововведение, от изобретения. Нововведение определяется как творческая и успешная имплементация прогрессивного открытия, изобретения или просто концепции. Можно выделить три составляющих нововведения:

— потребность,
подлежащая удовлетворению, т. е. функция или набор функций, которые нужно выполнить;

— концепция
объекта или совокупности объектов, способная удовлетворить потребность, т.е. новая идея;

— компоненты,
представляющие совокупность имеющихся знаний, материалов и доступных технологий, позволяющих довести концепцию до рабочего состояния.

Следовательно, уровень риска, ассоциированного с нововведением, будет, зависеть от двух факторов:

—
степени оригинальности и сложности концепции, определяющей восприимчивость рынка и издержки перехода для пользователя (рыночный риск);

—
уровня технологической инновации, необходимой для имплементации концепции, т.е. технической осуществимости нововведения (технологический риск).

К этим всегда присутствующим рискам добавляется также стратегический риск, зависящий от степени новизны для самой фирмы, т. е. от степени ее знакомства с рынком и технологией.

Из сказанного вытекают три возможных критерия классификации нововведений: степень новизны для фирмы, характер концепции, на которой основано нововведение, и (в) интенсивность нововведения.

Степень новизны для фирмы

Оценка по этому критерию важна, поскольку от новизны зависит, по крайней мере, в определенной степени, конкурентоспособность нововведения. Как видно из табл. 10.1, чем дальше фирма углубляется в новые области, тем выше становится стратегический риск. Можно выделить четыре градации риска:

— рынок и технология известны;
риск минимален, так как фирма опирается на свою особую компетентность;

— новый рынок, но известная технология;
риск в основном коммерческий, и успех определяется маркетинговым ноу-хау фирмы;

— рынок известен, но технология нова;
риск технический, и успех зависит от технологического ноу-хау фирмы;

— новый рынок и новая технология;
риски суммируются, и обнаруживаются основания для стратегии диверсификации.

Таблица 4.3 Степень новизны нововведения.

Рынок	Товары и технологии
	Известные	Новые
Известный	Концентрация	Технологический риск
Новый	Коммерческий риск	Диверсификация

С точки зрения новизны нужно различать товары «мировой новизны»1
и «новые для фирмы». Разработана следующая классификация (табл. 4.4).

Таблица 4.4 Классификация товаров

Товар	Доля
Товары мировой новизны	10%
Товары, новые для фирмы	20%
Расширение имеющейся гаммы продуктов	26%
Обновленные продукты	26%
Изменение позиционирования продукта	7%
Сокращение издержек (производственная инновация)	11%
Всего	100%

Видно, что лишь малая часть нововведений (10%) обладает мировой новизной, тогда как большинство из них (70%) - это дополнения к гамме существующих товаров или их модификации.

Также предложена следующая классификация, основанную на природе изменений физических или воспринимаемых характеристик нового товара.

— Оригинальные товары.
Как физические, так и воспринимаемые характеристики описываются в новых терминах.

— Обновленные товары.
Физические характеристики изменены, тогда как базовые воспринимаемые характеристики неизменны.

— Товары с новым позиционированием.
Изменены только воспринимаемые характеристики, благодаря чему покупатель оценивает эти товары по-новому.

Обе эти классификации дополняют друг друга. Последняя более точно раскрывает различия между обновленными товарами и товарами с новым позиционированием, подчеркивая, что потенциальный покупатель видит в любом товаре «набор свойств»,
физических и воспринимаемых. С другой стороны, эта классификация менее информативна в отношении рисков.

4.6.2. Природа и происхождение нововведений

Вторая из приведенных классификаций исходит из характера новой идеи. Следуя ей, мы можем выделить нововведения с маркетинговой и технологической доминантой.

Инновация технологическая или коммерческая

Нововведение с технологической доминантой
изменяет физические свойства товара на уровне производства (флотационное стекло), применения новой компоненты (стальной корд в покрышках) или нового материала

(пенополиуретан), создания принципиально новых продуктов

(композиционные материалы), новых изделий (телевизор высокой четкости), нового физического состояния (растворимый кофе) или новых комплексных систем (скоростной поезд).

Технологические нововведения возникают как результат применения точных наук в производственной практике. Обычно они рождаются в лаборатории или в конструкторских бюро. Некоторые из этих нововведений требуют сложных технологий и крупных капиталов (атомная и космическая промышленность), другие - сложных технологий и небольших капиталов (потребительская электроника).

Нововведение с коммерческой, или маркетинговой, доминантой
касается в основном вариантов управления, сбыта и коммуникации как составляющих процесса коммерческой реализации товара или услуги.

Например: новая презентация товара (карманное издание), новая форма торговли (« кэш энд керри
»), новый вид рекламы (плакаты на автобусных остановках), новая комбинация эстетических и функциональных свойств (часы «Суотч»), новое применение известного товара, новое средство платежа (кредитная карточка), новый способ продаж (телемаркетинг).

Итак, коммерческие нововведения касаются любой деятельности, связанной с доведением товара от изготовителя до конечного пользователя. Они возникают в результате применения наук о человеке, являются организационными и не связаны с научно-техническим прогрессом в узком смысле этого понятия. Они больше нуждаются в творческом воображении, изобретательности и ноу-хау, чем в финансовых ресурсах. Тем не менее, некоторые из них, например, освоение компьютерной банковской сети, могут потребовать значительных средств.

Нужно признать, что граница между этими двумя формами нововведений размыта, и технологические нововведения часто приводят к нововведениям коммерческим.

Прогресс в обработке информации позволяет разработать кредитные карточки с памятью, которые революционизируют формы торговых расчетов.

Возможна и обратная последовательность: некоторые организационные новшества способствуют внедрению технологических нововведений. Так, распространение идеи самообслуживания способствовало созданию систем оптического считывания, торговых автоматов и компьютерных банковских сетей.

В целом технологические нововведения считаются более «тяжелыми», т.е. требующими больших финансовых ресурсов и, значит, более рискованными. Коммерческие нововведения «легче», менее рискованны, но зато проще копируются.

Нововведения, идущие из лаборатории или от рынка

Уровень риска, связанного с технологической инновацией, зависит также от источника идеи нового товара. Можно разделить товары на «втягиваемые спросом», т.е. вызванные к жизни наблюдаемыми потребностями, и на «вталкиваемые лабораторией», т.е. основанные на фундаментальных исследованиях и возможностях технологии.

Совокупность европейских и американских исследований, охватывающих многие сектора промышленности, свидетельствует, что:

— примерно 60-80% удачных нововведений имеет рыночное происхождение против 20-40%, исходящих из лаборатории;

— нововведения, базирующиеся на непосредственном анализе потребностей, в целом более успешны.

Отсюда видно, что стратегия инновации, опирающаяся на анализ потребностей рынка с последующим переходом в лабораторию, более эффективна, чем стратегия с обратной траекторией. Фундаментальные и прикладные исследования

Вместе с тем инновационная стратегия, основанная на фундаментальных исследованиях, хотя и более рискованная в краткосрочной перспективе, имеет больше шансов привести к технологическому прорыву,
дающему фирме преимущество, которое трудно повторить конкурентам. Здесь мы возвращаемся к поднятому в главе 1 аргументу об ограниченности маркетинговой концепции. Товарная политика, основанная исключительно на ощущаемых и выраженных потребностях рынка, неминуемо ведет к менее революционным, но воспринимаемым как привлекательные, т. е. к менее рискованным нововведениям.

Поэтому важно сохранять баланс между этими двумя инновационными стратегиями. Чрезмерный упор на прикладные исследования в ущерб фундаментальным может привести к трудноустранимому технологическому запаздыванию. В качестве положительного примера можно сослаться на стратегию НИОКР японских фирм.

4.6.3. Интенсивность нововведений

Третья классификация делает упор на степень новизны для рынка, разграничивая нововведения «радикальные», или прорывные, и «относительные». Интенсивность нововведения определяется новизной его концепции и технологии для его реализации. Как показано на рис. 4.8, чем выше степень новизны концепции и технологии, тем выше интенсивность нововведения и связанный с ним риск.

Рис. 4.8. Оценка интенсивности нововведения.

В связи с ускоряющимся ритмом технологических изменений и глубиной преобразований, которые они влекут, технология сейчас более чем когда-либо является ключевым элементом конкурентной борьбы.

При оценке стратегической роли технологии различают технологии трех следующих типов.

— Ключевые технологии -
освоенные фирмой и существенно влияющие на ее конкурентоспособность в отношении качества продукции или производительности.

— Базовые технологии -
широкодоступные и не образующие почвы для конкуренции.

— Возникающие технологии -
находящиеся еще в экспериментальной стадии, но в перспективе способные сыграть роль в перестройке конкурентной базы.

Заметим, что это разделение обусловлено не сущностью рассматриваемых технологий, а состоянием их освоения промышленностью. Например, сегодня компьютерное проектирование, ключевая технология современной автомобильной промышленности, является возникающей технологией для текстильной промышленности, но уже базовой для самолетостроения.

Учет технологической составляющей в стратегии создает базу для установления приоритетов в выборе технологий. В идеале конкурентоспособная фирма всегда должна:

(a) стремиться к контролю над своими ключевыми технологиями;

(b) заниматься как минимум одной возникающей технологией;

(c) быть готовой сократить, частично или даже полностью, применение базовых технологий.

4.6.4. Маркетинг высокотехнологичных товаров

Ритм технологических изменений в последние годы существенно возрос, и нововведения, «вталкиваемые лабораторией», все в большей степени становятся главным источником конкурентного преимущества на быстро растущих рынках. Часто ставится вопрос о существовании каких-либо особенностей маркетинга продуктов высоких технологий («хай-тек»).

Высокотехнологичные отрасли несомненно имеют определенные отличия от более традиционных секторов. Это наукоемкие, динамичные направления, в которых новые достижения часто опережают выраженные или осознаваемые потребности потенциальных потребителей и нарушают установленные границы между традиционными секторами промышленности. Для продуктов «хай-тек» характерны следующие особенности.

— Короткие жизненные циклы.
Тогда как ЖЦТ большинства промышленных изделий лежат в пределах 10-15 лет, ЖЦТ высокотехнологичных товаров обычно не превышает 3-5 лет. Для них характерна также практика копирования. Поэтому временной фактор в стратегии проникновения является для этих товаров ключевым.

— Творческий подход к применению.
Часто трудно предсказать, куда ведут фундаментальные исследования. При возникновении новой технологии вообще неясно, найдет ли она применение. Как только технология создана, очень важно быстро найти для нее коммерческие приложения и применить ее как новую « технологическую платформу» для максимального числа изделий. Фактически технология создает рынок.

— Размытая конкурентная
среда. Как правило, границы базового рынка нечеткие, т. е. конкурентные угрозы могут исходить из различных технологических горизонтов. В результате постоянных приходов и уходов конкурентов высока технологическая неопределенность. Границы промышленных секторов изменяются, и можно наблюдать как объединение нескольких рынков в новый базовый рынок (например, автоматики для офиса), так и, наоборот, распад рынка на узкоспециализированные сегменты.

Перечисленные свойства существенно влияют на процессы разработки новых товаров, определяя ключевую роль факторов гибкости и быстроты
(Stalk, 1988), а также связей с потенциальными пользователями с целью выявления наиболее перспективных применений.

Таким образом, на рынках продукции «хай-тек» стратегический маркетинг играет решающую роль, тесно взаимодействуя с лабораторией через интерфейс «НИОКР-Производство-Маркетинг».

Стратегическая важность инновации

Решения о выпуске новых товаров сложны и рискованны, но они чрезвычайно важны для выживания и развития фирмы. Ускорение технологических изменений только подчеркивает эту важность. В 1990 г. доля продаж, приходящаяся на изделия, не существовавшие 5 лет назад, в среднем доходила до 40%. Для секторов «хай-тек» эта доля выше, при постоянной тенденции к росту.

4.6.5. Анализ факторов успешности нововведений

Полнота данных о доле успешных новых товаров возрастает; сейчас она оценивается в 50-60%.

Проведенное в 1990 г. исследование 86 английских фирм и 116 японских фирм, действующих на британском рынке, дало долю успеха нововведений 59,8% для японских фирм и 54,3% - для английских. По данным недавнего анализа 189 фирм, уровень успеха равнялся 58%.

В лучшем случае вероятность успеха можно оценить как один шанс из двух. Это означает, что существенная часть затрат на НИОКР и на коммерческую реализацию их результатов непродуктивна.

Эффективность процесса управления инновацией

Изучася также зависимость уровня успеха от стадии процесса освоения новшества. Как показано на рис. 4.9, учитывается пять стадий.

Рис. 4.9. Процесс разработки нового товара

Анализ этих данных подтверждает систематический рост уровня успеха от стадии 1 (36%) к стадии 5 (71%).

Можно предположить, что фирмы признали рентабельным усиление стратегического маркетингового анализа на начальных стадиях за счет операционного маркетинга.

Исследование, проведенное в 1990 г., менее оптимистично: уровень успеха оказался несколько ниже (9%).

Из 100 идей, принятых к разработке, 26,6% в тои или иной степени дошли до стадии испытаний; 12,4% были введены на рынок и 9,4% оказались коммерчески успешными.

Таким образом, укрепление стратегического маркетинга рентабельно
для фирмы, поскольку существенно повышает эффективность инвестиций на стадиях формулирования концепции и разработки новых товаров. Это позволяет фирме снизить затраты на операционный маркетинг на стадиях выхода на рынок и коммерциализации.

Анализ ключевых факторов успеха

Сделанные выводы подтверждает анализ факторов, объясняющих успех

или провал новшества. Целый ряд исследований в Европе и в США дал удивительно схожие результаты.

Выявлены три ключевых фактора успеха.

— Превосходство товара
над своими конкурентами, т. е. наличие у него отличительных свойств, способствующих лучшему восприятию со стороны потребителей.

— Маркетинговое ноу-хау
фирмы, т. е. лучшее понимание рынка, поведения покупателей, темпов принятия новинки, длительности ЖЦТ и размеров потенциального рынка.

— Высокая синергия НИОКР и производства, т. е. наличие технологического ноу-хау.

Уровни успеха для товаров, высоко оцениваемых по одному из названных факторов, равны соответственно 82,79% и 64%. Товары с высокими оценками по всем трем ключевым факторам имеют уровень успеха порядка 90%.

Из трех указанных факторов два непосредственно зависят от качества стратегического маркетинга, который, следовательно, играет критическую роль в успехе инновации. Подчеркнем, что все три фактора находятся под контролем фирмы, что исключает всякий фатализм в инновационной стратегии. Успех определяется качеством организации и менеджмента.

4.6.6. Организация процесса разработки

Риск, связанный с выпуском нового товара, может быть существенно снижен, если ввести процедуру систематической оценки и развития идей новых товаров. Ключевыми факторами являются те, которые находятся под контролем фирмы. Рассмотрим организационные процедуры и методы, снижающие риск провала инновационного процесса. Задача фирмы в том, чтобы обеспечить систематический и постоянный диалог
между различными задействованными функциями: НИОКР, маркетингом, производством и финансами. Разработка новшества - дело всей фирмы, и соблюдение принципа равновесия функций здесь очень важно. В фирме с маркетинговой ориентацией межфункциональная координация особенно актуальна.

Необходимость в специальной организации

Несмотря на то, что окончательные решения о выпуске нового товара принимаются на высшем уровне руководства, необходимо иметь на фирме специальную структуру, координирующую процесс инновации в целом. Возможны различные организационные варианты. Крупные фирмы, например «Нестле», «Джонсон энд Джонсон», «Колгэйт Палмолив» создают управления или отделы менеджмента новых товаров.

Структуры межфункциональной координации

Очень гибкий вариант, пригодный для фирмы любого размера, - это создание «комитета по новым товарам» или «венчурной команды» по новому проекту.

—
Комитет по новым товарам
работает на постоянной основе, собираясь, например, раз в месяц. Включает ответственных за различные функции: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. В идеале им руководит генеральный директор. Его задача - обеспечить диалог между функциями и руководить процессом разработки на всем его протяжении.

—
«Венчурная команда» -
это группа, специально созданная под определенный проект. Ее участники на время проекта выводятся - полностью или частично - из состава соответствующих подразделений, чтобы сконцентрироваться на проекте.

Межфункциональная группа представляется предпочтительной для 76% опрошенных (табл. 4.5).

Таблица 4.5 Организационные формы разработки новых товаров

Организационные структуры	Частота использования, %
Межфункциональная команда Отдел новых продуктов Менеджер продукта Директор по новым товарам Комитет по новым товарам Специальная («венчурная») группа	76, 2 30, 2 30, 2 25, 9 16, 9 6, 9

Какая бы организационная модель не использовалась, важно иметь структуру, восприимчивую к новым идеям.
Цель в том, чтобы упорядочить процесс создания новых товаров, обеспечив его наибольшую гибкость, и способствовать тем самым предпринимательскому подходу к проблемам. Новаторские фирмы используют в этих целях последовательные или параллельные процессы разработки.

Последовательный процесс разработки

Процесс этого типа развивается поэтапно, проходя стадии идеи, концепции, опытного образца, испытания рынком и коммерциализации (рис. 4.9). Достоинство такой многостадийной процедуры - в возможности оценивать осуществимость проекта до перевода его на следующую стадию, обычно связанную с большими затратами. Как было показано, это снижает уровень риска.

У этого процесса имеется и ряд существенных недостатков.

—
Он не облегчает интеграцию различных функций, так как они включаются в работу друг за другом.

—
Переход на следующую стадию происходит, когда решены все проблемы на предыдущей; задержка на любой стадии влечет задержку всего последующего процесса.

—
Процесс развивается так медленно, что за это время может измениться технология.

Этот вариант организации требует больших затрат, причем замедленность процесса не снижает, а увеличивает риск в связи с запаздыванием выхода на рынок. Этот временной фактор особенно критичен для товаров высокой технологии.

Параллельный процесс разработки

Этот процесс, предложенный Такеучи и Нонакой, основан главным образом на японском опыте (рис. 4.10).

Рис. 4.10. Процесс параллельной разработки новых товаров

Упор делается на самоорганизующиеся команды, действующие на протяжении всего процесса. В таком варианте процесс разработки развивается в результате спонтанного взаимодействия членов группы: вся команда задействована одновременно. Преимущества такого варианта значительны.

— Лучшая межфункциональная координация.

—
Возможность ускорения процесса за счет одновременного осуществления нескольких действий. Пока служба НИОКР разрабатывает концепцию товара, инженеры-производственники проверяют ее совместимость с ограничениями, накладываемыми оборудованием, а коммерческие службы убеждаются, что эта концепция отвечает желаемому позиционированию.

—
Эффективный контроль за всеми видами деятельности, поскольку все они непосредственно связаны между собой.

—
Значительный выигрыш во времени благодаря интенсификации и лучшей координации работы.

Подобная организация матричного типа подразумевает командный дух и делегирование полномочий лидеру межфункциональной бригады.

Генерация идей новых товаров

Процесс разработки нововведения начинается, естественно, с поиска идей, отвечающих принятой стратегии развития. Некоторые фирмы действуют чисто эмпирически, рассчитывая на спонтанный поток идей, исходящих от внутренних и внешних источников. Мы, однако, видели, что уровень «смертности» этих идей очень высок, следовательно, их рождение нужно организовывать и стимулировать. Для сбора идей можно применять различные методы, способные предвидеть эволюцию потребностей, а не просто реагировать на требования рынка. Подход должен быть не столько реактивным, сколько проективным.

ТВОРЧЕСКАЯ ИДЕЯ - это в сущности неожиданная комбинация двух к более концепций. Поэтому

Творчество
можно определить как «интеллектуальную деятельность по увязыванию информации непредсказуемым образом с целью создания новой структуры».

Методы, способные генерировать новые идеи, можно сгруппировать в две категории:

(a) методы функционального анализа, исследующие товар с целью выявления возможных улучшении;

(b) методы, прямо или косвенно адресующиеся к потребителям с целью обнаружения проблем, неудовлетворительно решаемых с помощью имеющихся товаров.

Допустимы как упорядоченные, так и творческие методы.

Методы функционального анализа

Опираются на систематический анализ ситуации использования товара или его характеристик.

Анализ проблем
начинается с наблюдения поведения пользователя. Каждая выявленная проблема, связанная с применением товара, может привести к идее усовершенствования. Такой подход часто применяют при анализе промышленных рынков, где часто имеются организованные группы пользователей.

Метод инвентаризации характеристик
имеет ту же цель, но исходит из свойств самого товара. Предусматривает составление перечня главных характеристик и их варьирование с целью выявления новой комбинации, ведущей к улучшению. В рамках этого метода разработан набор вопросов, которые должны помочь в выдвижении новых идей.

«Можно ли применить товар по другому назначению, адаптировать его, изменить, увеличить, уменьшить, заменить, переоснастить, развернуть, скомбинировать?».

Морфологический анализ
предусматривает выявление основных структурных измерений товара с последующим попарным анализом связей между измерениями с целью выявления новых интересных комбинаций.

Рассмотрим для примера средство для чистки. Шесть главных измерений: на что наносится (щетка, тряпка, губка, тампон), ингредиенты (спирт, аммиак, дезинфектант), объекты чистки (стекла, ковры, умывальники, стены, машины), удаляемые вещества (жир, пыль, кровь, краска), текстура (крем, пудра, соли, жидкость), упаковка (коробка, бутылка, баллон, пакет).

Попарные сочетания измерений на каждом уровне оцениваются с точки зрения их потенциальной ценности как нового товара.

Поиск идей творческими методами

Основан на воображении и интуиции. Обычно реализуется в рамках «творческих групп»
в соответствии с гипотезой о том, что благодаря эффекту синергии, или взаимодействия, группа людей более способна к творчеству, чем каждый из них в отдельности. В эту категорию методов входят методы « мозговой атаки» и синектики.

«Мозговая атака»
- вероятно, самый популярный метод, так как его легко осуществить. Сеанс «мозговой атаки» проводится с единственной целью собрать как можно больше идей. В нем участвуют от шести до десяти человек с различным образованием и опытом. Основные правила при проведении сеанса таковы:

—
Говорить все, что придет в голову, поощряется фантазия. Чем больше идей, тем лучше: среди них легче найти полезную.

—
Любая критика или ограничения запрещены; оценка идей дается потом.

—
Нужно систематически развивать идеи других, модифицируя и комбинируя их.

Такой подход часто оказывается эффективным; нередко за один часовой сеанс группе удается выдать более ста идей.

Синектика
- более структурированный метод, разработанный на основе принципов «мозговой атаки». Здесь реализован косвенный подход к поставленной проблеме, исходящий из гипотезы о том, что приобретенные привычки мешают подлинно свежему взгляду на проблему. Чтобы разбудить воображение, нужно создать «творческий круг», начав сначала двигаться в другом направлении. После того как проблема перенесена в другое, хотя и взаимосвязанное, измерение, можно приступить к поиску аналогии и идей, у которых больше шансов оказаться действительно новыми.

Использовать клиентов как источник идей

Описанные методы поиска идей обычно реализуются по инициативе разработчика. Показано, что на рынках товаров промышленного назначения идеи новых товаров часто исходят от клиентов, если они осознают существование проблемы (табл. 4.6).

Таблица 4.6 Поиск идей новых промышленных товаров.

Потребности промышленного клиента	Возможности производителя
	Ограниченные	Широкие
Ощущаемые потребности	Доминирует инициатива клиента	Совместная инициатива
Латентные потребности	Никакой инициативы	Доминирует инициатива производителя

В секторе потребительских товаров инициатива в поиске идей обычно исходит от производителя. В промышленных секторах, напротив, тесная связь с клиентами, лидерами в своем секторе, может оказаться весьма полезной для формирования концепции нового товара. Вот, например, описание проблемы, с которой столкнулся потенциальный клиент:

«(а)... мы должны повысить рентабельность завода по выпуску полупроводников (б)... это может быть достигнуто за счет роста производства (в) ... для этого нужно устранить узкое место в фазе D
производственного цикла, (г) что требует установки нового оборудования, ... (д) с такими-то функциональными характеристиками, ... (е), которое может быть построено по следующему плану».

Этот перечень задач уже содержит элементы решения, устраивающего клиента. Отметим, что для множества товаров промышленного назначения направления желаемых улучшений хорошо известны, так что их реализация зависит только от технологического прогресса.

Применительно к полупроводникам, компьютерам, пластмассам «каждый знает», что рынок ожидает большей емкости памяти, лучшего быстродействия, большей жесткости и т.д.

Здесь потребности рынка очевидны, и производители прилагают массу усилии, чтобы добиться улучшения этих ключевых параметров.

Добавим к рассмотренным методам еще систематический анализ конкурирующих товаров с применением «обратного конструирования»: объект разбирается, чтобы понять, как обойти патент (если он существует). Как видим, методы генерации идей многочисленны и разнообразны. Важно, чтобы фирма всегда располагала портфелем идей новых товаров,
достаточно полным, чтобы противостоять конкуренции в среде, пронизанной инновацией.

Фильтрация идей

Цель второй стадии инновационного процесса - профильтровать предложенные идеи новых товаров, исключив те, которые несовместимы с ресурсами или задачами фирмы или просто непривлекательны. Производимая оценка предложений
подразумевает существование критериев отбора. На этой стадии углубленный анализ не проводится; нужно лишь быстро и с малыми затратами выделить проекты, заслуживающие дальнейшего рассмотрения, и отбросить те, которые для фирмы непригодны. Это еще не анализ осуществимости, а только предварительные оценки.

Как правило, для такой фильтрации лучше всего подходит Комитет по новым товарам. Простым и эффективным методом является оценочная сетка,
главные принципы которой таковы.

—
Создается полный перечень ключевых факторов успеха
по каждой функции: маркетинг, финансы, производство, НИОКР.

—
Каждому фактору или группе факторов придается вес с учетом его относительной важности.

—
Каждой идее нового товара эксперты
из Комитета по новым товарам приписывают баллы по каждому из факторов.

—
На базе этих оценок рассчитывается сводный индекс качества.

Этот метод, с одной стороны, обеспечивает простои и систематический учет всех важных факторов и, с другой стороны, исходит из интересов и возможностей фирмы.

При расчете сводного индекса предпочтительно применять метод совместного анализа,
а не ограничиваться простым компенсаторным методом средневзвешенной оценки. Как было показано в главе 4, совместный анализ не дает интегральной оценки, но помогает отделить идеи, приемлемые для фирмы, от идей, не соответствующих ее задачам и возможностям. Совместный анализ предполагает, что по каждому из факторов верхний и нижний пределы заданы и отбираются лишь проекты, удовлетворяющие этим пороговым условиям.

Структуру сетки устанавливает Комитет по новым товарам. Важно, чтобы она была адаптирована к конкретным задачам фирмы Известны различные варианты оценочной сетки. Пример сетки маркетинговых факторов, используемой фирмой по выпуску потребительских товаров, приведен в табл. 4.7.

Таблица 4.7

Пример сетки предварительных оценок

Основными критериями, как правило, считаются следующие:

1) расходы на реализацию;

2) вероятность технического успеха;

3) ожидаемая рентабельность;

4) размер потенциального рынка;

5) сроки разработки;

6) рыночные тенденции;

7) совместимость с целями;

8) коммерческий ноу-хау;

9) технологический ноу-хау;

10) ожидаемая доля рынка;

11) наличие патента; 12) потенциальный риск; 13) необходимые инвестиции. Разработка концепции товара

На этой стадии осуществляется переход от «идей», прошедших предварительную оценку, к концепции товара,

которую можно определить следующим образом: письменное описание физических и воспринимаемых конечных характеристик товара и набора выгод, который он обещает определенной группе пользователей.

Поскольку акцент делается на преимущества,
которые получат пользователи, речь идет не просто о техническом документе. Концепция конкретизирует понятие товара как набора свойств, или атрибутов. Понятно, что одна и та же идея товара может привести к разным концепциям. Определяя концепцию, фирма делает выбор, исходя из своих целей.

Иметь ясное и точное определение концепции важно по многим причинам.

—
Для руководителей фирмы концепция товара описывает его желательное позиционирование и указывает на характер средств, которые нужно выделить на достижение ожидаемого результата.

—
Концепция товара - это перечень требований
для службы НИОКР, которая должна оценить техническую осуществимость концепции.

—
Описание обещания, т. е. выгод, приносимых пользователю, служит также перечнем требований к рекламному агентству,
которому будет поручено довести до сведения рынка притязания нового товара.

Концепция, следовательно, определяет базовый рынок товара,
на котором будущий товар должен быть позиционирован. При этом нужно ответить на четыре вопроса.

—
На какие свойства
или характеристики потенциальные покупатели реагируют благоприятно?

—
Как по этим свойствам воспринимаются товары-конкуренты?

—
Какую нишу
может занять новый товар с учетом ожиданий целевого сегмента и позиций, занятых конкурентами?

—
Каковы наилучшие инструменты маркетинга
для достижения желаемого позиционирования?

Ответы на эти вопросы предполагают наличие детальной сегментации рынка, позволяющей получить первые численные оценки его потенциала.

Разработка концепции «зеленого» товара

Сегодня экология относится к числу неконтролируемых переменных, поэтому важно учитывать экологический аспект уже на стадии разработки. На стадии формулировки концепции следует рассмотреть различные варианты.

— Сократить расходы сырья и упаковки:

— исключить или облегчить упаковку,

— создать более концентрированные продукты, — применить более крупную расфасовку,

— создать многофункциональные товары.

— Использовать вторичные материалы.

— Уменьшить расход дефицитных природных ресурсов.

— Разработать энергосберегающие товары.

— Повысить безопасность товаров для окружающей среды.

— Увеличить срок жизни товара.

— Разработать товары с многократно используемой упаковкой.

— Обеспечить возможность переделки, ремонта или утилизации товара.

— Обеспечить сбор использованных товаров для переработки. — Создать товары, которые можно закапывать или сжигать.

— Создать товары, которые можно перерабатывать в компост.

Принимая концепцию «зеленого» товара, нужно удостовериться в обоснованности притязаний на подобное позиционирование и в возможности его научно обоснованного подтверждения
для всего жизненного цикла товара. Данная проблема осложняется существованием значительной неопределенности в оценке экологического воздействия многих продуктов и сырьевых материалов.

Проверка концепции товара

Проверка концепции - это первая инвестиция фирмы в разработку (не считая затрат времени управляющего персонала). Она предусматривает оценку восприятия концепции группой отобранных пользователей, которым передается ее описание.

Это описание концепции можно составить в форме нейтрального текста или рекламного сообщения, представляющего концепцию как уже существующий товар. Первый вариант проще и позволяет избежать трудно контролируемого влияния творческого характера рекламы. Достоинства же рекламы в том, что она лучше передает атмосферу покупки и тем самым делает проверку более реалистичной.

Нужно стремиться к максимальному реализму и быть уверенным, что опрашиваемый хорошо понимает концепцию и ее свойства. Очень полезным может стать использование рисунков, фотографий, видеофильмов.

Организация проверки концепции

Для оценки восприятия концепции приглашают 20-50 человек из целевой группы покупателей. С помощью диапозитивов или видеофильма им представляют идеи товара и просят проявить свою реакцию на глобальную концепцию и ее свойства, используя наводящие вопросы типа:

1. Ясна ли концепция; насколько легко она воспринимается?

2. Видите ли вы у этого товара достоинства по сравнению с товарами-конкурентами?

3. Верите ли вы в реальность этих достоинств?

4. Предпочтете ли вы этот товар товарам-конкурентам?

5. Купили бы вы этот товар?

6. Отвечает ли он реальной потребности?

7. Кто будет использовать или потреблять этот товар? Проверка должна выявить:

—
меру интереса
респондента к концепции с объяснением интереса;

—
предпочтительные и менее предпочтительные свойства;

—
сравнительную
меру предпочтения, определенную по отношению к существующим маркам или к товарам-конкурентам, а также причины этого предпочтения;

—
цену,
которую респондент будет готов заплатить за новый товар;

—
степень готовности к покупке
по определенной цене;

—
любую другую информацию, необходимую для определения позиционирования товара, воспринимаемого респондентом.

Главный вопрос, очевидно, тот, который касается намерения купить. Доля положительных ответов
(объединяющих ответы «определенно купил бы» и «возможно, купил бы»), не достигающая 60%, обычно признается недостаточной, по крайней мере, в секторе потребительских товаров.

Результаты подобной проверки следует воспринимать с осторожностью, особенно когда концепция нова. Потребителей просят выразить интерес к товару, который они никогда не видели и не использовали. Часто они не в состоянии предвидеть, понравится он им или нет. Многие товары, получившие средние оценки при проверке, затем пользовались огромным успехом.

Например, сначала потребители очень прохладно отнеслись к идее автоматов для выдачи наличных денег. Потребовалось несколько лет, чтобы достоинства данной услуги стали очевидными. Проверка этой концепции, проведенная в начале 70-x годов, наверняка дала бы неблагоприятный результат.

С другой стороны, проверка концепции, с которой потребители уже знакомы, обычно дает завышенные одобрительные оценки.

Розділ 5.
УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОМ

Лекція 1
Маркетингове стратегічне управління

5.1.1 Функції управління стратегічним маркетингом

Стратегическое планирование маркетинга представляет собой управленческий процесс создания и поддержания долгосрочного соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями (ресурсами) и рисками в сфере маркетинговой деятельности, основывающийся на принятии тех или иных управленческих решений. Они разрабатываются по всем функциям управления, для их разработки необходимо производить анализ и синтез, прогнозировать, оптимизировать и оценивать решения. Чем сложнее и больше повторяемость объектов, тем глубже и качественнее должно быть решение. Для повышения точности управленческих решений рекомендуется выполнять функции управления стратегическим маркетингом, приведенные в таблице 5.1.

Таблица 5.1

Функции управления, выполняемые на стадии стратегического маркетинга

1	2	3	4	5
Функция	Организация работ по	Анализ и синтез проблем	Прогнозирование параметров	Оптимизация и оценка параметров	Оформление
1	Нормирование	нормированию	повышения конкурентоспособности объекта	конкурентоспособности	норм и нормативов конкурентоспособности	документа с нормами и нормативами конкурентоспособности объектов организации
2	Планирование	планированию	планирования конкурентоспособности объекта и стратегии организации	стратегии организации	стратегии организации	стратегии организации
3	Организация процессов	выполнению стратегии	выполнения стратегии	и условий выполнения стратегии	и условий выполнения стратегии	организационного проекта выполнения стратегии
4	Учет	учету	налаживания учета выполнения стратегии	учета выполнения стратегии	и условий учета выполнения стратегии	документа по организации учета выполнения стратегии
5	Контроль	контроля выполнения стратегии	контроля выполнения стратегии	контроля выполнения стратегии	и условий выполнения контроля	документа по организации контроля выполнения стратегии
6	Мотивация	мотивации выполнения стратегии	мотивации	мотивации выполнения стратегии	мотивации	документа по организации мотивации выполнения стратегии
7	Координация	координации и регулированию выполнения стратегии	координации выполнения стратегии организации	координации выполнения стратегии организации	координации	документа по координации выполнения стратегии организации

5.1.2. Систематизація і аналіз плану маркетингу

Стратегическое мышление фирмы должно воплотиться в программу действий, которая уточняет стратегические цели и определяет средства, обеспечивающие реализацию избранной стратегии развития. В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений ее текущей деятельность. В долгосрочной перспективе ее выживание и развитие зависят от способности своевременно предвидеть изменения на рынке и соответственным образом адаптировать свою структуру и содержание своего портфеля товаров. Стратегический план должен довести принятые решения до сведения тех, кто будет воплощать их в жизнь. «Планирование» непредсказуемого также входит в разработку стратегического плана. Рассмотрим процесс приведения в действие системы стратегического маркетинга в рамках средне- и долгосрочного планирования.

Назначение плана стратегического маркетинга - четко и системно описать стратегический выбор, сделанный фирмой в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действии.

Общая структура плана стратегического маркетинга

Процесс стратегического маркетинга связан с шестью ключевыми вопросами. Ответы на эти вопросы определяют цели фирмы и соответственно структуру плана.

— В каком бизнесе мы находимся (т.е. какой рынок является для фирмы базовым)
и какова стратегическая миссия
фирмы на этом рынке?

— Какие рынки товара
образуют базовый рынок и какое позиционирование
может быть избрано на этих рынках?

— Какова объективная привлекательность
рынков товара и какие возможности и угрозы
связаны с ними?

— В чем отличительные особенности
фирмы по отношению к рынкам товара, ее сильные и слабые стороны
и ее конкурентное преимущество?

— Какую стратегию охвата и развития
избрать и каков должен быть уровень стратегических притязаний
на товарных рынках, входящих в портфель фирмы?

— Как выбранные стратегические цели преобразуются в комплекс операционного маркетинга:
товар, сбыт, цена и коммуникация?

После того как стратегический анализ рынка
даст ответы на шесть ключевых вопросов, на завершающем этапе надлежит согласовать избранные цели, средства, необходимые для их достижения, конкретные программы действий, подлежащие выполнению, и, наконец, предварительную ведомость доходов и расходов по каждому направлению деятельности и по фирме в целом.

В сущности, план стратегического маркетинга - это финансовый план, но обогащенный информацией об источниках и назначении финансовых потоков. Фактически он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на все остальные ее функции: НИОКР, производство и управление финансами (рис. 5.1).

— НИОКР:
потребности рынка должны быть переведены в новые, улучшенные или адаптированные товары.

— Финансы:
программа маркетинга должна учитывать финансовые ограничения и доступность ресурсов.

— Производство:
объемы продаж имеют ограничения по производственным возможностям и скорости доставки.

— Кадровые ресурсы:
выполнение плана подразумевает наличие квалифицированного и подготовленного персонала.

Рис. 5.1. Роль маркетинга в операциях фирмы

Задача стратегического маркетинга - в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Исходящие от него импульсы воздействуют на все функции, а не только на маркетинг. Поэтому его роль значительно шире традиционного управления маркетингом: она включает и межфункциональную координацию.

Значение стратегического плана

Любой руководитель фирмы, даже если он противник идеи планирования, вынужден формировать прогнозы как минимум по трем направлениям:

— инвестиции,
необходимые для того, чтобы соответствующим образом ответить на эволюцию рынка или чтобы проникнуть на новые рынки товара;

— производственная программа,
которую нужно согласовать с предвидимым объемом заказов, в свою очередь зависящим от сезонности спроса, действий по продвижению товаров и т.д.;

— оборотные средства,
которые будут необходимы для выполнения финансовых обязательств, рассчитанных на базе прогноза доходов и расходов.

Очевидно, что для решения перечисленных задач управления, необходимо располагать надежными прогнозами продаж. Дополнительные обоснования важности стратегического планирования состоят в следующем.

— План отображает систему ценностей, взгляды высшего руководства фирмы, его видение будущего,
которое помогает сориентировать персонал фирмы в нужном направлении.

— План объясняет исходную ситуацию и описывает ограничения, накладываемые средой, и ее эволюцию. Это делает планируемые результаты более осмысленными
для руководства фирмы.

— План есть инструмент координации,
который обеспечивает согласованность целей и в случаях конфликтов или противоречий облегчает выработку компромиссов на базе объективных критериев.

— План облегчает слежение
за деятельностью фирмы и позволяет дать объективную интерпретацию расхождений между целями и результатами.

— План повышает готовность фирмы реагировать
на непредвиденные изменения, при условии, что анализ возможных изменений уже был проведен на стадии планирования.

— План способствует более жесткому управлению
фирмой, основанному не на импровизации, а на нормах, бюджетах и графиках.

Часто стратегический план дополняется «планом критических ситуаций», сфокусированным на факторы, ключевые для выживания фирмы.

Несмотря на перечисленные достоинства процесса планирования, его оппоненты часто отмечают следующие недостатки этого процесса: неполнота информации, ненадежность прогнозов и излишняя жесткость, вносимая планом.

Недостаточность информации

В идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим новшествам и т.д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее, углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации.

Наличие систем маркетинговой информации, слежения за конкуренцией и технологической средой составляет сегодня условие, критичное для успеха и даже для самого существования фирмы. Затраты на эти важные системы необходимы независимо от существования формального планирования.

Тщетность прогнозирования

Какой смысл имеют в турбулентной среде прогнозы и планы, если они будут опровергнуты будущими событиями? Подобная позиция свидетельствует о непонимании роли прогнозирования. которое ошибочно отождествляется с прорицанием. Предвидение -это не самоцель. а сценарии, средство побудить к размышлению о том. что может произойти в среде и к каким последствиям для фирмы это приведет. Предвидение повышает нашу бдительность и, следовательно, нашу способность реагировать. Этот эффект достигается даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались.

Жесткость плана

План способствует бюрократизации, очерчивает границы деятельности, тогда как среда требует быть «готовым ко всему». Это возражение более серьезно, но оно направлено скорее против авторитарного и формального понимания плана, а не самого принципа планирования. План, напротив, должен увеличивать гибкость реакции благодаря быстрой интерпретации и наблюдаемых изменений на базе проведенного систематического анализа возможных ситуаций. Естественно, план должен своевременно пересматриваться.

5.1.3. Содержание процесса стратегического планирования маркетинга

Рассмотрим содержание каждого из этапов стратегического планирования, а также информацию, которая необходима для выработки стратегических рекомендаций.

Изложение стратегической миссии

Речь идет об основополагающем документе, в котором фирма описывает область своей деятельности, свой базовый рынок, излагает свои руководящие принципы в отношении экономических и неэкономических показателей и постулирует свою систему ценностей. Этот документ важен как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности фирмы.

— Внутри фирмы
он дает персоналу понимание целей фирмы и помогает выработке единой позиции,
способствующей укреплению фирменной культуры.

— Во внешней сфере
он способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть и какого восприятия со стороны клиентов, торговцев, служащих, акционеров и общества в целом она добивается.

Определение миссии фирмы должно включать четыре обязательных элемента.

История фирмы

Краткое сообщение о происхождении фирмы и ее последующем развитии важно для лучшего понимания нынешнего положения и значения, которое придается определенным целям внеэкономического характера.

В поисках новых направлений развития фирма должна заботиться об их согласованности с ее прошлыми достижениями и отличительными особенностями.

Определение области деятельности

Чтобы избежать «близорукого» производственного подхода, фирма должна определять свой бизнес не в технологических терминах, а через основные функции или потребности. Покупателю нужен не товар, а обеспечиваемый им набор благ (базовая функция и необходимые или дополнительные услуги). Именно поэтому фирма должна описывать область своей деятельности и выгоды, приносимой покупателю.

Определяя свой базовый рынок не через технологию, а через потребности, фирма способствует принятию фирмой концепции маркетинга, ориентирующейся, прежде всего, на нужды покупателя.

Приоритетные цели и ограничения

Приоритетные цели, сформулированные руководством фирмы и/или ее владельцами, являются одновременно общими указаниями и ограничениями, которые надлежит учитывать в стратегическом планировании, Четкость их определения позволяет избежать анализа множества предложений, которые заведомо не будут приняты.

Эти цели могут иметь как экономический так внеэкономический характер. Примеры целей: минимальная отдача на инвестированный капитал, увеличение доли рынка, сохранение семейного управления, отказ от некоторых видов деятельности, сохранение численности персонала и т. д.

Чтобы избежать одобрения «непосильных свершений», в число указываемых ограничений включают также описание имеющихся ресурсов (капитал, производственные возможности, кадры). Кроме того, постулируются этические и моральные ценности,
которые учитываются фирмой в отношениях с клиентами, сбытовиками, поставщиками и конкурентами.

Факторы, которые принимаются во внимание в процессе формулирования стратегической миссии, перечисляются в табл. 5.2.

Таблица 5.2 Разработка стратегической миссии фирмы. Учитываемые факторы

Клиенты	Кто является клиентами фирмы?
Товары/услуги	Какие товары предлагаются?
Размещение	Где фирма ведет конкурентную борьбу?
Технология	Какова базовая технология фирмы?
Проблемы выживания	Какую экономическую цель преследует фирма?
Философия	Каковы базовые убеждения, ценности и приоритетные устремления?
Представление о себе	Каковы заявляемые отличительные качества и конкурентные преимущества?
Желательный имидж	К какому имиджу стремится фирма и какую ответственность перед обществом она принимает?
Социальная ответственность	Какова позиция фирмы по отношению к своему персоналу?

Основные стратегические варианты

В дополнение к широким целям, заданным высшим руководством, полезно также уточнить стратегические притязания фирмы, т.е. ее общую политику на базовом рынке и роль, которую она хочет на нем играть. Речь идет о различных конкурентных стратегиях,
например, о стратегиях лидера, «бросающего вызов», «следующего за лидером» или специалиста. Естественно, притязания должны быть совместимы с имеющимися средствами и должны указывать на тип позиционирования, из которого они исходят.

Вот реальный пример. Компания Х хочет входить в первую пятерку технологических лидеров в изготовлении специальных жестких емкостей для

трудносохраняемых веществ (аэрозолей, газированных напитков, химических реагентов и т. п.). Цель: добиться доли от 20% до 40% на каждом локальном рынке. Рост фирмы будет обеспечен с помощью небольших децентрализованных заводов, распределенных таким образом, чтобы обеспечить быстрые поставки при низких транспортных расходах.

Формулировка стратегических притязаний должна также принимать во внимание базовые стратегии (доминирование за счет экономии на издержках, дифференциация или концентрация), а также выбранный вариант конкурентного преимущества. На этой стадии планирования речь идет только об общей ориентации, которая будет переведена в количественные термины в программах действий, разработанных для каждой бизнесединицы.

Анализ внешних факторов: привлекательность среды

Решения по охвату базового рынка тесно связаны с эволюцией глобального спроса в пределах каждого рынка товара и, следовательно, с главными тенденциями на этих рынках. Эти тенденции принимают форму объективных возможностей или угроз для действующих здесь фирм, независимо от сильных и слабых сторон фирмы, проводящей анализ.

Такие возможности и угрозы могут быть обусловлены различными факторами, неподконтрольными фирме. Следует, в частности, изучить:

— тенденции рынка,

— поведение покупателей,

— конкуренцию,

— эволюцию среды,

— международный контекст.

Не существует конкретных рецептов поведения; можно лишь дать совет думать о событии своевременно, т.е. до того, как оно произошло.

Для этого необходима система маркетинговой информации и наблюдения за средой. По каждой исследуемой области следует располагать соответственным вопросником. Его содержание, естественно, должно определяться особенностями рынка (видом и характером использования товаров и т. п.).

Анализ рыночных тенденций

Требуется определить перспективы изменения глобального спроса на базовом рынке в течение ближайших трех-пяти лет. Задача состоит в том, чтобы установить профиль жизненного цикла рынка товара и на этой основе дать количественную оценку емкости рынка.

Вопросник 1: Тенденции эволюции глобального рынка

— Какова емкость глобального рынка в физическом и денежном выражении?

—	Какая тенденция имеет место (рост, стагнация, спад)?
—	Каково среднее потребление на душу населения, семью, клиента?
—	Каково значение уровня насыщения?
—	Какова степень оснащенности семьи или фирмы?
—	Каков средний срок службы товара?
—	Какая доля продаж обусловлена спросом на замену?
—	Имеют ли продажи сезонную структуру?
—	Каковы товары-заменители, выполняющие ту же функцию?
—	Каковы главные нововведения в данном секторе?
— сбыта?	Каковы относительные издержки для альтернативных каналов
—	Какова структура сбытовой системы?
—	Каковы тенденции изменения средних цен?
—	Каков уровень интенсивности рекламной деятельности?
—	Какие рекламные средства наиболее популярны?
—	/.../

Этот, разумеется, неполный перечень вопросов лишь указывает, информацию какого типа следует отыскивать. Если речь идет о промышленном товаре, вопросы должны касаться не только непосредственных клиентов, но также и клиентов.

Анализ поведения покупателей

Необходимо описать поведение потребителей при закупке, пользовании и обладании. Помимо фактических данных о профиле покупателя, полезно описать процесс закупки и факторы, способные на него повлиять (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Размерности анализа поведения при покупке

Вопросы	Поведение приобретения	Поведение использования	Поведение обладания
Что?	Привычные марки Последняя купленная марка	Тип использования продукта Товар-заменитель	Реально сохраненные марки
Сколько?	Объем одной закупки (формат или число единиц)	Объем недельного потребления	Количество сохраненного товара
Как?	Условия приобретения	Какова форма использования товара?	Способ хранения
Где?	Обычные и случайные места закупки	Места потребления	Места хранения
Когда?	Дата последней закупки • Интервал между закупками	Обычное время использования	Период и продолжительность обладания
Кто?	Кто обычно закупает товар?	Кто потребляет товар чаще всего?	Кто хранит товар?

Вопросник 2: Анализ поведения покупателя

— Каков социально-демографический профиль покупателей в данном сегменте?

— Какова структура центра, принимающего решение о покупке?

— Кто является покупателем, пользователем, лицом, принимающим решение, советчиком?

—	Каков процесс принятия решения о покупке?
—	Каковы основные применения товара покупателями?
—	Как изменяются покупательские навыки потребителей?
—	Каковы ожидания и потребности покупателей?
—	Какова частота или периодичность закупок?
—	К каким факторам маркетинга (цене, рекламе, обслуживанию,

имиджу марки) покупатели наиболее чувствительны?

— Каковы причины удовлетворенности и неудовлетворенности? — /.../

Эти данные в основном описательного характера должны быть дополнены измерениями восприятия, отношения, намерений и предпочтений, а также анализом имиджа марок товара или фирменных марок.

Анализ структуры сбыта

Этот этап более важен для рынков потребительских товаров, чем товаров промышленного назначения. Нужно оценить возможную эволюцию различных сбытовых каналов и понять мотивацию и ожидания торговых посредников по отношению к фирме.

Вопросник 3: Структура и мотивации сбытовой сети,

— Какова доля рынка для каждого сбытового канала?

— Каковы тенденции изменений по каждому каналу?

— Насколько велика концентрация в системе сбыта?

— Является ли сбыт интенсивным, селективным или эксклюзивным?

—	Какую часть рекламы берет на себя система сбыта?
—	Каковы наблюдаемые изменения в ассортименте?
—	Какая доля рынка принадлежит маркам торговцев?
—	Какие сегменты покупателей обслуживает данный канал?
—	Каковы сбытовые издержки от канала к каналу?
—	Каковы торговые наценки от канала к каналу?
—	Каковы типичные торговые льготы и скидки?
—	Насколько важен кредит, предоставляемый поставщиком?
—	На какую поддержку со стороны фирмы рассчитывают оптовые и

розничные торговцы?

— Какие перспективы открывает для торговца и фирмы прямой маркетинг?

— /.../

Торговец в качестве клиента способен оказывать давление на фирму. Анализ системы сбыта позволяет оценить степень автономности или зависимости фирмы по отношению к своим торговым посредникам.

Анализ структуры конкуренции

Структура конкуренции в секторе очерчивает рамки, внутри которых фирма должна добиваться своих целей роста и рентабельности. Объективная привлекательность сектора в значительной степени определяется конкурентными силами, которые фирма не контролирует, но должна учитывать при выработке собственной стратегии. Вопросник 4: Анализ конкурентных сил в секторе
— Сколько имеется прямых конкурентов?

— Какой долей рынка владеют три-пять крупнейших конкурентов?

— Каков преобладающий тип конкурентного поведения

(независимый, «следующий за лидером», «бросающий вызов», лидер)?

— Насколько сильны марки конкурентов?

— Какова природа конкурентного преимущества у главных конкурентов?

— Насколько сильны и защищены элементы дифференциации конкурентных товаров и марок?

— На чем основано преимущество по издержкам приоритетных конкурентов?

— Каковы барьеры для прихода на рынок новых конкурентов?

— Насколько серьезны барьеры входа для конкурента, обладающего сильной международной позицией?

— Какие товары являются заменителями и какую угрозу они представляют?

— Какова степень концентрации поставщиков и какое давление они способны оказывать?

— Какова степень концентрации клиентов и/или посредников и какое давление они способны в связи с этим оказывать?

— /.../

Данные, полученные на этом этапе, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность расширенного соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Анализ экономической, социальной и политической среды

Здесь рассматриваются главные макроэкономические индикаторы: демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные и экологические, - которые влияют на развитие рынка. Очевидно, что не все из приводимых вопросов являются обязательными. Содержание данного раздела должно быть адаптировано к каждому конкретному случаю.

Вопросник 5а: Экономическая среда

— Каков ожидаемый темп роста ВНП или промышленной продукции?

— Каков ожидаемый рост цен?

— Какое изменение в экономике способно отрицательно повлиять на развитие рынка или спроса?

— Какие меры следует принять, если такое изменение произойдет?

— /.../

Вопросник 5б: Технологическая среда

— Какие технологические достижения, влияющие на себестоимость продукции, могут появиться?

— Что следует предпринять, если эти достижения будут иметь место?

— Какое развитие технологии может повлиять на спрос на наши товары?

— Какие сектора технологии могут представлять угрозу для нашей области деятельности?

— Какие меры позволят минимизировать влияние такой угрозы?

— По каким направлениям разработок технологический прорыв может затронуть наш рынок?

— В какие сроки можно ожидать подобного технологического прорыва?

— Какие меры следует принять, начиная с сегодняшнего дня, чтобы минимизировать влияние подобных изменений?

— /.../ Вопросник 5в: Социально-демографическая и культурная среда

— Какие социально-демографические изменения затрагивают наш бизнес?

— Какие изменения в позиции покупателей могут повлиять на глобальный спрос?

— Каковы предсказуемые последствия этих изменении?

— /.../ Вопросник 5г: Политическая среда

— Какой закон или какие правила, способные повлиять на наш бизнес, могут быть приняты в ближайшем будущем?

— Что следует сделать в таком случае?

— Какой закон или какие правила могут повлиять на наши процессы продаж, сбыта, коммуникации?

— Что следует сделать в таком случае?

— Какие финансовые или налоговые инструкции могут повлиять на рентабельность нашего бизнеса?

— Подвергается ли наша отрасль критике со стороны ассоциаций потребителей?

— Как мы должны на это реагировать? — /.../

Вопросник 5д: Международная среда

— Являемся ли мы импортерами сырьевых материалов или компонентов?

— Если да, то какова экономическая стабильность в странахэкспортерах?

Какие шаги следует предпринять в случае резкого прекращения

поставок?

— Какие изменения, способные повлиять на наш бизнес, могут произойти в странах, в которых мы присутствуем?

— Какие возможности и угрозы несет создание единого европейского рынка? — Как подготовиться к процессу глобализации рынков?

— /.../ Вопросник 5е: Экологическая среда

— Какие процессы, применяемые нашими поставщиками, создают угрозу для окружающей среды?

— Как поступить, если наши поставщики будут вынуждены изменить свой производственный процесс?

— Какие используемые нами процессы и сырьевые материалы создают угрозу для здоровья или окружающей среды?

— Какие меры должны быть приняты в случае необходимых изменении?

— Может ли наша отрасль стать мишенью для экологических движений?

— Если да, то как поступить в этом случае?

Эти сведения, характеризующие среду, полезны для проработки сценариев развития рынка: не только базового,
но и альтернативных сценариев, учитывающих наиболее критичные факторы среды.

Информация, с которой должна работать система постоянного слежения за средой, обширна и, как правило, рассеяна во множестве источников, Профессиональные организации и региональные торговые палаты обычно предоставляют своим членам экономическую информацию, полезную для прогнозирования. Другими центрами, регулярно публикующими экономические данные, являются национальные институты статистики. внешнеторговые организации. международные финансовые учреждения типа Банка для международных расчетов, Международного валютного фонда, Европейской организации по сотрудничеству и развитию, ООН. Весьма полезными источниками для слежения за изменением среды могут служить статьи, монографии и журналы новостей, публикуемые исследовательскими центрами университетов, крупными международными консалтинговыми фирмами типа «Бизнес Интернэшнл» и «МакКинси». Анализ текущей рыночной ситуации для фирмы

Его цель - описать положение каждого товара или марки на рынке не только в терминах продаж и доли рынка, но и в терминах маркетингового давления.

Вопросник 6: Анализ портфеля товаров

— Каковы тенденции продаж в физическом и денежном выражении (с разбивкой по товарам, сегментам, каналам сбыта)?

— Как изменялась доля рынка (с разбивкой по товарам, сегментам, каналам сбыта и регионам)?

Каковы отличительные характеристики товаров?

—	Насколько силен имидж марки у товаров фирмы?
—	Насколько широка ее товарная номенклатура?
—	Какие улучшения были внесены в товары?
—	Как структурирована клиентура?
—	Насколько велика концентрация по объемам продаж?
—	Как изменялся объем продаж во времени?
—	Какова эволюция рынка в отношении возраста товаров?
—	Чему равны номинальная цена и относительные цены?
—	/.../

Такой анализ должен быть повторен по каждому товару, входящему в портфель фирмы. По каждому товару должны быть представлены ведомости расходов и убытков за последние годы.

Анализ программы коммуникации

Реклама наряду с торговым персоналом - это рычаги конкурентной борьбы, которые приобретают особое значения на тех рынках, где возможности дифференциации ограничены.

Вопросник 9: Оценка действенности коммуникации
— Как эволюционирует интенсивность рекламы?

— Какова интенсивность нашей рекламы по сравнению с конкурентами?

— Какова структура рекламных средств?

— Какие рекламные темы являются основными?

— Насколько высок творческий уровень рекламы?

— Какова сила рекламного воздействия (показатель Я) для различных рекламных сред?

— Какова коммуникационная эффективность рекламы

(запоминание, узнавание)?

— Как реклама влияла на объемы продаж, на доли рынка, на сбыт в физическом выражении?

— Какова численность торгового персонала?

— Каков уровень торгового персонала?

— Какие применялись средства стимулирования сбыта?

Собранная информация обобщается в сводном документе, который служит основой для синтеза текущей маркетинговой ситуации фирмы.

5.1.4. Выбор целей и стратегической ориентации

В результате проведенного стратегического анализа фирма располагает необходимыми данными для принятия основополагающих решений, связанных с формированием системы целей, и для выбора соответствующей стратегии развития, которая затем будет трансформирована в программы действий.

Формирование целей

Многочисленные цели фирмы могут быть объединены в две группы:

цели внеэкономического характера и цели маркетинга.

Цели внеэкономического характера
связаны с личными

интересами руководителей и владельцев фирмы или с социальными задачами. Уже говорилось, что эти цели должны быть уточнены при определении миссии фирмы.

— Цели маркетинга
могут быть заданы относительно уровня продаж, прибыли, или покупателей.

Цели по уровню продаж

Представляют собой количественную меру влияния, которое фирма планирует оказать на конкретный рынок товара. Это не прогноз того, что может произойти в пределах горизонта планирования, а конкретная величина, к которой должна активно стремиться фирма.

Эти цели могут быть заданы как объемы продаж в физическом выражении или как доля рынка. Соответствующие примеры:

Достичь к концу 2009 г. объема продаж в размере 1, 5 миллиарда руб. в Северо-Западном регионе России в сегменте торговцев красками для населения. Достичь к концу 1996 г. доли рынка 20% в том же регионе и в том же сегменте. Довести к 1997 г. годовой объем продаж продукции до 10000 тонн.

— Выручка.
Это самый удобный и простой индикатор, поскольку он легко интегрируется с другими финансовыми показателями. Однако он может вводить в заблуждение, если его не откорректировать с учетом инфляции и с учетом возможного изменения соотношения дешевых и дорогих товаров.

— Продажи в физическом выражении.
Это наиболее репрезентативный индикатор при условии, что определение единицы продукции остается неизменным. Во многих случаях сравнение усложняется различием в расфасовке, например использованием ящиков на 12 или 18 бутылок. В таких случаях следует выражать объем продаж в литрах. Во многих секторах понятия объема продаж в физическом выражении не существует. Например, при страховании жизни хорошим индикатором служит не количество заключенных контрактов, а соответствующие им капиталы.

— Доли рынка.
Этот индикатор наиболее удобен для оценки конкурентоспособности товара, которая в случае наличия эффекта опыта преобразуется в конкурентное преимущество в терминах себестоимости. Цель в этом случае формулируется в относительных единицах, причем за базу может быть выбрана доля лидера рынка или самого опасного конкурента.

Данные по продажам необходимы для подготовки предварительной ведомости доходов и расходов.

Цели по прибыли

На маркетинг, как и на другие функциональные службы фирмы, возлагается определенная финансовая ответственность. Установление финансовых показателей заставляет службу маркетинга оценивать влияние выдвинутых задач по продажам на рентабельность фирмы. Примеры возможных финансовых целей приведены ниже:

Получить к концу 1989 г. прибыль до выплаты налогов в размере 120 миллионов рублей.

В течение двух ближайших лет достичь уровня возврата на вложенный капитал, равного 18%.

Получить к концу 1989 г. валовую прибыль в размере 120 миллионов.

Формулирование целей по финансовым показателям требует хорошей межфункциональной координации. Финансовые оценки предполагают глубокий анализ связи между издержками и объемом производства, а также производственными возможностями. Перед принятием решения о запуске новых товаров нужно тщательно взвесить расходы, связанные с инвестициями в новое оборудование. Кроме того, следует измерить влияние маркетингового давления на объемы продаж и соответственно спрогнозировать расходы на маркетинг.

Цели в отношении потребителей

Эти цели вытекают из принятых решений по позиционированию. Они определяют тот тип отношения и поведения, которого фирма стремится добиться от покупателей для своей марки или для своих услуг. Примеры подобных целей следующие:

К концу 1989 г. добиться для марки А уровня спонтанной известности в возрастной группе 15-25 лет, равного 40%.

К концу 1989 г. увеличить уровень повторных закупок марки А в возрастной группе 15-25 лет на 20%.

Позиционировать марку А в сознании покупателей, принадлежащих в среднему классу, как относящуюся к продукции высшей категории

Данная группа целей имеет особое значение для разработки коммуникационной платформы, согласованной с искомым позиционированием. Кроме того, она позволяет оценивать эффективность рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта.

Согласование целей

Котлер предлагает начать с финансовых целей, из которых выводятся соответствующие цели маркетинга. Рекомендуется следующий порядок действий:

— определить желаемый уровень чистой прибыли;

— рассчитать размер выручки,
необходимый для достижения этого результата;

— исходя из средней цены продаж определить соответствующий объем продаж в физическом выражении;

— с учетом ожидаемого уровня глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка;

— установив долю рынка, сформулировать цели в отношении сбыта и коммуникации.

В этом случае цели маркетинга могут, например, быть следующими:

— получить такую-то выручку, что означает рост на х%
по сравнению с прошлым годом;

— соответственно продать столько-то единиц продукции, что означает долю рынка, равную у%;

— определить уровень «известности», необходимый для достижения этого результата, а затем долю намерений совершить покупку;

— рассчитать необходимый рост сбыта в количественном

выражении;

— уточнить средний уровень цен, который нужно отстаивать.

Этот метод, кажущийся простым и логичным, очевидно, предполагает полную информированность в отношении ожидаемого уровня глобального спроса и функциональных зависимостей между долей рынка, с одной стороны, и известностью марки, системой сбыта и ценой с другой. Именно этим обусловлен интерес к различным способам измерения реакции покупателей, описанным в главе 5. Там, где информация такого рода недоступна, приходится формулировать различные гипотезы и в рамках различных сценариев или альтернативных планов маркетинга проверять чувствительность результатов расчетов к этим гипотезам.

Характеристики правильно выбранных целей
Разумно выбранные цели маркетинга должны быть:

— четкими и ясными, не содержать длинных фраз и утверждений;

— представлены в письменной форме, чтобы облегчить

коммуникацию;

—	определены во времени и по территории;
—	выражены в количественной форме, поддающейся измерению;
—	согласованы с широкими целями фирмы;
—	реальными, но не легкими, чтобы создать мотивацию;
—	реализуемыми, что означает наличие средств, необходимых для

их достижения.

Кроме того, необходимо четко распределить ответственность и распределение целей во времени.

Выбор стратегического пути

Выбрать цель - это одно дело:
знать. как ее достичь - совсем другое. Одна и та же цель может быть достигнута различными способами.

— Увеличение выручки на 10% может быть обеспечено, например, повышением средней цены, расширением глобального спроса благодаря снижению цены или увеличением доли рынка без изменения цены путем интенсивной рекламы и мер по стимулированию сбыта.

Очевидно, что эти варианты неравноценны, причем их эффективность будет зависеть от особенностей рынка и конкурентной ситуации. Поэтому необходимо конкретизировать общую ориентацию, опираясь на данные, полученные в рамках стратегического анализа.

Так, если цель состоит в том, чтобы, используя стратегию проникновения
без изменения содержания портфеля товаров, увеличить выручку на конкретном рынке товара на 10%, фирма может рассмотреть такие варианты стратегического пути:

— применяя меры по стимулированию сбыта, воздействовать на тех, кто еще не пользуется товаром, чтобы добиться пробной закупки;

— побудить нерегулярных пользователей стать приверженцами товара, предложив им абонемент, дающий право на скидку;

— увеличить разовое потребление товара, предложив более крупную расфасовку.

Если цель соответствует стратегии расширения гаммы
товаров, возможны следующие стратегические пути:

— заполнить пробелы в существующей гамме;

— создать новые товары для сегментов, принадлежащих смежным, еще не охваченным секторам;

— систематически увеличивать количество марок, чтобы охватить весь рынок;

— приобрести фирму, выпускающую товары, дополняющие имеющуюся гамму;

— приобрести лицензию на выпуск дополняющего товара, который будет продаваться под маркой фирмы.

Если цель в том, чтобы увеличить объем продаж, реализуя стратегию развития рынков,
без изменения содержания портфеля товаров, следует рассмотреть следующие стратегические пути:

— расширить территорию продаж, создав, например, коммерческую сеть в другой стране, где потребление соответствующего товара ниже, чем на национальном рынке;

— повысить интенсивность сбыта, увеличив число потенциальных клиентов, регулярно посещаемых торговыми представителями;

— увеличить заметность товара на полках крупных магазинов.

Избранный путь следует затем трансформировать в программу конкретных действий с оценкой их стоимости и ожидаемых результатов.

Изложение стратегии

Необходимо обосновать стратегический выбор фирмы, сделанный с учетом всех рассмотренных вариантов. Изложение стратегии - это обобщающий документ, который должен уточнить способ достижения поставленных целей. Он ориентирует действия не только в сфере маркетинга, но и в производстве, НИОКР и в финансовой службе. Данный документ служит базой на всех последующих этапах процесса планирования. Изложение стратегии должно содержать следующие элементы:

— определение одного или нескольких целевых сегментов;

— избранное позиционирование относительно приоритетных конкурентов;

— требования к гамме товаров;

— каналы сбыта;

— цены и условия продаж;

— торговый персонал, его задачи и организация;

— реклама и стимулирование сбыта;

— послепродажное обслуживание, гарантии, услуги;

— исследование рынков.

Этот документ, объемом не более 3-4 страниц, представляется на одобрение высшему руководству фирмы.

Критерии выбора стратегического пути

При выборе стратегии полезно пользоваться некоторыми простыми правилами, заимствованными из военной стратегии.

—	Осуществимость: оцени требуемые ресурсы и ограничения.
—	Сила: стремись всегда иметь преимущество в силе.
—	Концентрация: избегай распыления сил.
—	Синергия: обеспечь координацию и согласованность действий.
—	Гибкость: будь готов к неожиданностям.
—	Экономность: не растрачивай ограниченные ресурсы.

В турбулентной обстановке конца века предвидение - это динамическое упражнение, требующее адаптивности и гибкости перед лицом непредсказуемого.

5.1.5. Бюджет маркетинга

После того как направление действий определено, должно быть подготовлено детальное описание необходимых средств по каждому компоненту комплекса маркетинга. Эти средства состоят из кадров, программы действий и бюджета.

Достижение цели предполагает наличие компетентных кадровых ресурсов,
действующих в рамках подготовленной структуры.
Наличие плана позволяет предусмотреть набор недостающего персонала или повышение квалификации имеющихся сотрудников. План может включать также перестройку структуры фирмы. например переход к системе управляющего товаром.

Программа
действий содержит подробное описание всех мероприятий, которые нужно выполнить, чтобы осуществить избранную стратегию. Она дополняется календарным планом и документом, фиксирующим распределение ответственности и обязанностей между исполнителями программы. Эта программа служит основанием для разработки бюджета маркетинга,
который после его одобрения руководством фирмы становится по сути ведомостью доходов и расходов. Структура бюджета и порядок его составления поясняется табл. 5.4.

Таблица 5.4 Структура предварительной ведомости доходов и расходов.

Сегмент	Товар:			Зона:
год-3 (200..)	год-2 (200..)	год-1 (200..)	Текущ (200..) Бюджет	i-й год (200..) Оценка	год+1 (200..)	год+2 (200..)
• СУММАРНЫЙ РЫНОК - Продажи (единиц) - Выручка
• ПРОДАЖИ ФИРМЫ
- Продажи (единиц) -Доля рынка
• ПРЯМЫЕ ИЗДЕРЖКИ
• ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ - В денежном выражении - В % от выручки
• ИЗДЕРЖКИ, ПРОПОРЦИОНАЛЬНЫЕ ПРОДАЖАМ - Стимулирующие скидки - Скидки в конце года - Рекламные брошюры - Прочие издержки - Всего пропорц. издержек
• ПРОЧИЕ ИЗДЕРЖКИ, ЗАВИСЯЩИЕ ОТ ПРОДАЖ - Рекламные каналы - Другие виды рекламы - Связи с общественностью - Прочие издержки - Всего издержек, зависящих от продаж
• ПОСТОЯННЫЕ СБЫТОВЫЕ ИЗДЕРЖКИ - Служба маркетинга - Торговый персонал - Исследования рынка - Образцы - Прочие издержки - Всего постоянных издержек
• СУММАРНЫЕ СБЫТОВЫЕ ИЗДЕРЖКИ - В денежном выражении - В % от чистого дохода
• ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ - В денежном выражении - В % от чистого дохода

Разработка и согласование бюджета маркетинга

Планирование может осуществляться различными способами. Принятая процедура должна быть простой, но охватывать всю фирму, прежде всего тех, кому будет поручено выполнять соответствующий план. Чаще всего она состоит из двух этапов:

— руководители подразделений, управляющие товарами и марками определяют свои потребности в финансировании для реализации поставленных целей; эти данные обобщаются менеджером по маркетингу и представляются исполнительной дирекции и совету директоров;

— исполнительная дирекция и совет директоров анализируют бюджет, оценивают совместимость конкретных целей и средств с широкими целями фирмы, дают свои замечания и рекомендации.

В процессе обсуждения участвуют также менеджеры по основным функциям, которых в той или иной степени затрагивает стратегический план: маркетингу, финансам, производству, исследованиям и разработкам, персоналу.

— В этом одна из причин, по которым план стратегического маркетинга должен представлять собой письменный документ: он имеет значение контракта, определяющего обязанности каждого руководителя по введению в действие средств, необходимых для реализации поставленной цели. Чтобы стать эффективным, план маркетинга должен:

— быть достаточно стандартизованным,
что облегчит его

редактирование, обсуждение и апробацию;

— предусматривать запасные варианты
и необходимые корректирующие воздействия в ситуациях, когда принятые гипотезы не подтвердились;

— включать систематический пересмотр
в заданные моменты времени с осуществлением необходимой коррекции;

— рассматриваться как инструмент управления,
жестко фиксирующий базовые цели и избранную политику, но гибко адаптируемый в отношении количественных показателей на базе краткосрочных прогнозов

(Thuillier, 1987, р. 25).

Горизонт планирования обычно является «скользящим»
и не превышает трех лет.
Некоторые фирмы принимают пятилетний горизонт планирования, который в реальной турбулентной обстановке представляется весьма отдаленным.

Стратегический план маркетинга должен периодически пересматриваться, чтобы адаптировать бюджет с учетом новейших данных. Обычно удовлетворительное слежение за выполнением плана достигается при ежемесячном сопоставлении целей и достигнутых результатов. Оценка плана в целом может проводиться ежеквартально.

Анализ расхождений

Проводя анализ целей, бывает полезно оценить расхождение между ожидаемыми показателями при реализации гипотезы «естественного» роста и желаемыми показателями, соответствующими гипотезе оптимального роста. Обе эти гипотезы иллюстрируются рис. 5.2.

— «Естественные» показатели
соответствуют результатам, которые будут получены при сохранении тенденций товаров и рынков, при отсутствии серьезных попыток повышения эффективности.

— Желаемые показатели
соответствует реализации приоритетных целей фирмы и конкретных задач, стоящих перед ней.

Рис. 5.2. Анализ расхождений между ожидаемыми и желательными показателями

Как видно из рис. 5.2, расхождение между сравниваемыми уровнями может быть разделено на операционное и стратегическое.

— Операционное расхождение
отражает имеющийся потенциал улучшения существующих товаров и рынков, который может быть реализован при осуществлении стратегии рационализации, снижающей издержки и/или повышающей эффективность маркетинга, но не изменяющей структуры фирменного портфеля.

— Стратегическое расхождение
может быть ликвидировано только с помощью новых товаров, новых рынков, экспорта, диверсификации, интеграции и т.д.

Обнаружив расхождения, следует разработать стратегии их ликвидации и оценить ожидаемый вклад каждой из них в достижение желаемых показателей.

5.1.6. Анализ риска и планирование непредвиденных обстоятельств

Полезность стратегического планирования является предметом постоянных дискуссии. Еще недавно отделы планирования имели высокий престиж. Сегодня ответственные за стратегическое планирование склонны скорее преуменьшать свою роль. Последствия крупных непредвиденных потрясений типа двух нефтяных кризисов 70-х годов, войны в Персидском заливе, экономических революции в Центральной Европе и России обнаружили слабости и ограничения жесткого планирования. В условиях стабильности оно действует прекрасно, но перед лицом неопределенности, турбулентности, неожиданных изменении на рынках руководители фирмы с подозрением смотрят на прогнозы выручки и прибыли, представляемые бизнес-единицами.

Проверка стратегического плана на устойчивость

Необходимость разработки стратегии в трудных и неопределенных условиях не должна служить причиной отказа от структурного планирования. Планирование - необходимое условие существования фирмы. Чтобы повысить его эффективность, целесообразно прибегнуть к проверке предлагаемого плана на устойчивость.

Перед тем как быть принятым, опытный образец должен пройти серию лабораторных испытаний, включая испытание «на тряску». Предлагается аналогично поступать и со стратегическим планом: его нужно как следует « потрясти», прежде чем допустить к той жестокой проверке, которой его неизбежно подвергнут рынок и конкуренты. Дэи предлагает включить в эту проверку семь следующих вопросов.

—
Целесообразность.
Представляет ли план или проект реальное и устойчивое конкурентное преимущество?

—
Обоснованность.
Являются ли гипотезы, положенные в основу плана, реалистичными; каково качество исходной информации?

—
Осуществимость.
Обладаем ли мы необходимыми ресурсами и целеустремленностью?

—
Согласованность.
Согласованы ли элементы плана между собой и соответствуют ли они характеристикам среды?

—
Уязвимость.
Каков уровень риска и какие факторы определяют успех или поражение?

—
Гибкость.
Насколько мы связаны в наших решениях? Можем ли мы отсрочить выбор, сократить наши обязательства, провести преобразования, диверсификацию, деинвестирование?

—
Рентабельность.
Какова реальная финансовая привлекательность проекта? Совместима ли ожидаемая рентабельность с приоритетными целями фирмы?

В табл. 5.5 перечислены основные факторы уязвимости и стабильности фирмы.

Таблица 5.5 Факторы уязвимости и стабильности

Факторы уязвимости	Факторы стабильности
Явления моды Узкое применение Технологическая зависимость Единственная сбытовая сеть Высокая степень капитализации, связанность инвестиций Имидж ограниченности Базирование на неконтролируемые факторы	Базовые ценности Разнообразие применений Многочисленные технологии Несколько сбытовых сетей Аренда, лизинг, совместное владение собственностью Имидж универсальности Базирование на стабильные факторы

Особенно важным представляется критерий обоснованности принятых гипотез. Любой план опирается на те или иные гипотезы. Их следует представить в явном виде, проводя различие между гипотезами, относящимися: к экономической и социальной среде, к сектору, в котором действует фирма, к самой фирме, ее ресурсам, производственным возможностям и т.д.

Принимая во внимание скорость изменения среды, проверку на устойчивость целесообразно проводить периодически, чтобы облегчить пересмотр плана. Полезно привлечь к проведению проверки лиц, не участвующих в проекте, и избежать тем самым опасности «близорукости» со стороны исполнителей, стоящих слишком близко к плану, чтобы объективно оценить его обоснованность.

Анализ уязвимости

Уязвимость стратегического плана зависит от двух факторов: масштаба риска и степени контроля
этого риска со стороны фирмы. Масштаб риска есть функция: (а) чувствительности плановых показателей к отступлению значений ключевых факторов от предсказанных значений и (б) вероятности того, что такое отступление произойдет.

На рис. 5.3 оба этих критерия использованы для формирования матрицы, в которую можно поместить различные ключевые факторы стратегического плана. Каждый квадрант соответствует определенному уровню уязвимости, требующему специфичных действий по отслеживанию.

—
В квадранте, для которого риск и степень его контроля высоки, находятся стратегические факторы, контролируемые фирмой, которая должна располагать системой постоянного слежения и выработки корректирующих воздействий.

Там, где риск высок при низкой степени или отсутствии контроля, располагается зона уязвимости. Здесь требуется разработка антикризисных планов.

Рис. 5.3. Анализ уязвимости стратегического плана

—
Когда риск незначителен, а контролируемость высока, имеем зону операционных проблем,
для которых не требуется особых процедур управления.

—
Наконец, для факторов, расположенных в зоне низкого риска
и низкой степени контроля, достаточно сформулировать различные гипотезы и выбрать наиболее правдоподобную.

Таким образом, наибольшее внимание должно быть уделено зоне уязвимости, поскольку отсюда исходят опасности, которые труднее всего предвидеть; их внезапное появление означает «кризис»
для фирмы. Именно для таких ситуаций фирме следует разработать резервные стратегии, которые могут быть оперативно введены в действие. Планирование чрезвычайных ситуаций

Даже при самом тщательном планировании во внешней среде фирмы возникают неожиданные проблемы или изменения, которые провоцируют «кризисы» или, по выражению Ансоффа, « стратегические сюрпризы».

Кризис характеризуется следующими четырьмя элементами:

— событие возникает внезапно, непредвиденно;

— оно ставит проблемы, в отношении которых у фирмы нет

никакого предыдущего опыта;

— неспособность к быстрой реакции ведет к финансовым потерям или упущенной возможности;

— необходима экстренная реакция, которая не может быть выработана достаточно быстро в рамках обычных систем и процедур.

В качестве примеров кризиса можно назвать дело «Фирма «Нестле» убивает младенцев», инцидент с препаратом «Тайленол», взрыв самолета «Боинг-747» фирмы «ПанАм» и многие другие.

Заметим, что, для того чтобы потребовать немедленного внимания и корректирующих воздействий, кризис на фирме вовсе не должен приобретать масштаба перечисленных катастроф. Любое резкое изменение, создающее угрозу для ее развития, требует введения в действие плана восстановления или переориентации. Цель системы экстренного планирования - обеспечить быструю реакцию на непредвиденные события, которые могут иметь серьезные последствия.

Для создания системы управления в чрезвычайных ситуациях необходимо:

— по результатам анализа уязвимости выявить чувствительные места и зоны опасности;

— построить систему слежения и выработки сигналов тревоги,
в максимальной степени использующую предварительные индикаторы;

— разработать план реакции или переориентации, который опирается на заранее выработанную резервную стратегию
и может быть оперативно введен в действие;

— адаптировать описанную процедуру к главным рискам.

Чтобы противостоять кризису, фирма нуждается в плане выхода из него, поскольку обычные формы реакции в данной ситуации оказываются неадекватными; возникает дефицит ресурсов в части экспертизы и коммуникации.

Согласно Ансоффу, план выхода из кризиса должен предусматривать следующие элементы:

— систему экстренной коммуникации, которая преодолевает организационные границы, фильтрует информацию и оперативно общается со всей организацией;

— распределение функций высшего руководства фирмы между тремя группами: (а) группой поддержания морального климата на фирме;

(б) группой текущего управления («как ни в чем не бывало»);

(в) группой выработки реакции на чрезвычайное событие;

— создание специальной целевой группы, которой поручается

борьба с кризисом;

— заблаговременную (докризисную) подготовку этой группы и сети оперативной коммуникации.

Такой подход не предотвратит появления неожиданных событий, но позволит снизить опасность крупных рисков, источники которых обычно трудно обнаружить.

Лекція 2
Визначення конкурентних переваг підприємства

5.2.1. Аналіз і оцінка конкурентних переваг підприємства – основа переоцінки існуючої стратегії маркетингу та управління маркетингом

Систему управления конкурентоспособностью целесообразно рассматривать как систему управления исходя из следующих позиций:

- непосредственный объект управления (управляемая система) – производственно-технологический цикл формирования качества и конкурентоспособности продукции на всех стадиях производственного цикла;

- субъект управления (управляющая система) – органы управления, выполняющие общие и специфические функции в системе управления

качеством и конкурентоспособностью продукции;

- процесс управления – это информационный процесс;

- цель (задача управления), стоящая перед субъектом управления – выработка таких управляющих воздействий, при которых состояние объекта управления для него приемлемо с точки зрения критериев эффективности деятельности организации;

- процесс принятия решения по управлению качеством и конкурентоспособностью можно отнести к слабо структурированным задачам управления.

Каждая стадия производства и пребывания продукции в процессе ее продвижения к потребителю выдвигает свои задачи по управлению качеством и конкурентоспособностью, что позволяет их рассматривать как подсистемы. Схема управления конкурентоспособностью продукции включает в себя следующие блоки (рис. 5.4):

Рис. 5.4. Схема управления конкурентоспособностью продукции

1 блок – Анализ ситуации на рынке продукции, который в свою очередь делится на анализ внутренней и внешней среды предприятия.

2 блок – Оценка конкурентоспособного положения отдельного продукта на рынке.

3 блок – Формирование целей и стратегии и определение критериев конкурентоспособности.

4 блок – Выбор методов и средств достижения целей и реализации стратегии.

5 блок – Планирование мероприятий по всему жизненному циклу продукции.

6 блок – Организация и контроль исполнения.

7 блок – Оценка результатов деятельности системы управления конкурентоспособностью продукции.

Для анализа ситуации необходима информация о ресурсах предприятия, о действиях и намерениях конкурентов, о сырьевой зоне, о развитии ситуации на рынке. В предпринимательской и консультационной практике используется ряд специфических средств для анализа, ориентированного на стратегические задачи, например, анализ конкурентов, анализ шансов-риска.

На рис. 5.5 представлена общая схема и взаимосвязь этих методов, а также предмет исследования в каждом конкретном случае.

Рис. 5.5 Система стратегического анализа ситуации

Анализ потенциала предприятия должен включать практически все сферы деятельности предприятия – производство, сбыт, финансы, научные исследования, кадры и т.д.

Исследование конкурентов должно быть направлено на те же области, которые были предметом анализа собственного потенциала. Это должно обеспечить сравнимость информации. Как минимум нужно учесть следующие аспекты:

- возможные стратегии и текущее положение конкурентов;

- финансовые возможности;

- предпринимательскую философию и культуру; - цели конкурентов.

Анализ рынка заключается в систематическом, с привлечением методов исследования рынка, выявлением всех обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными партнерами предпринимателя по рынку. В центре внимания стоят потребители, поставщики, торговля, посредники. Для получения необходимой информации нужно вначале выделить рыночные сегменты, которые должны служить предметом анализа.

Анализ макросистемы направлен на изучение условий окружающей среды. Из-за слишком большого числа факторов макросистемы практически невозможно учесть все влияющие на нее величины. Целесообразнее ограничить анализ макросистемы небольшим числом ключевых характеристик, имеющих решающее значение в данной ситуации.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам.

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому рекомендуется использовать схему исследований, предложенную М.Портером. Эта схема (рис. 5.6) заключается в сведении информации к четырем элементам, а именно:

- цели на будущее,

- текущие стратегии,

- представления конкурентов о самом себе, - возможности конкурентов.

Рис. 5.6. Элементы анализа конкурентов

Таким образом, управление конкурентоспособностью на первом этапе предполагает комплексное изучение маркетинговой среды во всей полноте ее производственных и рыночных связей, внутренних и внешних факторов функционирования и развития.

После общего анализа ситуации на рынке проводится оценка конкурентоспособного положения конкретного товара на целевом рынке.

Оценка конкурентоспособности является важным элементом системы управления конкурентоспособностью. Схема оценки конкурентоспособности товара представлена на рис. 5.7.

Рис. 5.7. Схема оценки конкурентоспособности товара

Формирование целей и стратегии и определение критериев конкурентоспособности заключается в определении схемы иерархии связей системы управления конкурентоспособностью.

Иерархия связей системы управления качеством и конкурентоспособностью представлены на рис 5.8.

Рис. 5.8. Схема иерархии связей системы управления качеством и конкурентоспособностью продукции

Критерии качества продукции, а следовательно, и конкурентоспособности задаются на мировом рынке продукции, а критерии и стандарты подсистем должны согласовываться с ними. Это необходимое требование системности, без которого нормальное функционирование системы управления невозможно, так как повышение критериев на одном уровне без согласования с критериями рынка может привести к снижению эффективности работы предприятия.

Формирование целей и стратегии ведется на основе анализа ситуации на рынке, оценки конкурентоспособности продукции и определения критериев качества и конкурентоспособности. Достижение целей предприятия, зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Таким образом, обеспечение конкурентоспособности – это, прежде всего, философия управления всей системой в условиях рынка, ориентирующая на решение следующих задач:

- понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

- поведение и возможности конкурентов;

- знание состояния и тенденций развития рынка;

- знание окружающей среды и ее тенденций;

- умение создать такой товар, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента;

- искусство осуществлять все это на долговременной, рассчитанной на перспективу основе.

Конечной целью всей работы предприятия является выпуск продукции, которая полностью соответствовала бы требованиям целевого рынка. Такой результат обеспечивает комплексная система управления качеством и конкурентоспособностью продукции на предприятии, поэтому ее разработка, внедрение и функционирование являются основой для выпуска

высококачественной продукции на предприятии.

5.2.2. Управление конкурентным преимуществом фирмы, его оценка и прогнозирование

Конкурентное преимущество
– какая-либо особенная ценность, которой обладает организация и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

На стадии стратегического маркетинга изучаются потребности, ценности, рынки, потенциальные товары и разрабатываются нормативы, обеспечивающие удержание конкурентного преимущества либо формирование нового преимущества.

Факторы конкурентного преимущества
фирмы подразделяются на: внешние – их проявление в малой степени зависит от организации; внутренние – практически полностью определяются руководством

организации.

Ниже представлены перечни факторов конкурентных преимуществ организации.

Внешние факторы
конкурентных преимуществ организации.

1. Уровень конкурентоспособности страны, отрасли, региона.

2. Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах.

3. Правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов.

4. Открытость общества и рынков.

5. Научный уровень управления экономикой страны, отрасли, региона и т.д.

6. Национальная система стандартизации и сертификации.

7. Государственная поддержка развития личности.

8. Государственная поддержка науки и инновационной деятельности.

9. Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии.

10. Уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества.

11. Налоговые ставки в стране и регионах.

12. Процентные ставки в стране и регионах.

13. Наличие доступных и дешевых природных ресурсов.

14. Уровень конкуренции среди товаров-заменителей.

15. Уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров, выпускаемых организацией.

16. Активность контактных аудиторий (общественных организаций, общества потребителей, СМИ и т.д.).

17. Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране.

18. Климатические условия и географическое положение страны или региона.

19. Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране.

К внутренним факторам
конкурентного преимущества организации относятся:

1. Структурные

Производственная структура организации;

Миссия организации;

Организационная структура организации;

Специализация и концентрация производства;

Уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства;

Учет и регулирование производственных процессов;

Персонал;

Информационная и нормативно-методическая база управления;

Сила конкуренции на выходе и входе системы.

2. Ресурсные Поставщики;

Доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;

Учет и анализ использования всех видов ресурсов;

Функционально-стоимостной анализ выпускаемой продукции;

Оптимизация эффективности использования ресурсов.

3. Управленческие

Менеджеры;

Анализ выполнения законов организации;

Организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок»;

Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации;

Функционирование системы управления качеством в организации; Проведение внутренней и внешней сертификации продукции и

систем.

4. Рыночные

Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации;

Доступ к рынку новых технологий;

Лидирующее положение на рынке товаров;

Эксклюзивность товара организации, каналов распределения, рекламы;

Эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания;

Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.

5. Эффективность функционирования организации

Показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж);

Интенсивность использования капитала (по коэффициентам

оборачиваемости видов ресурсов или капитала);

Финансовая устойчивость функционирования организации; Доля экспорта наукоемких товаров.

Прогнозирование конкурентного преимущества осуществляется на основе:

системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон

системы; системного анализа конкурентных преимуществ выпускаемых

системой товаров по стадиям их жизненного цикла; системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон

конкурентов и выпускаемых ими товаров;

анализа набора ценностей, которые могут быть превращены в

конкурентные преимущества системы или ее товаров; оценки стоимости ценностей, приобретаемых системой; разработки программы (проекта) прохождения ценностей до их воплощения, получения конкретного результата или эффекта в пространстве и во времени;

анализа возможности соблюдения принципов качественного

прогнозирования.

Управление конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью объектов следует строить на основе эксклюзивных ценностей объектов. Ценность – это нечто особенное, то, чем система владеет, стремится сохранить либо иметь в будущем.

Задачами специалиста по стратегическому маркетингу в области управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью объекта являются:

1) анализ, отбор и обоснование конкурентных преимуществ и факторов конкурентоспособности объектов;

2) развитие слабых сторон объекта и создание новых конкурентных преимуществ;

3) формирование цели функционирования и развития объекта;

4) фокусирование и направление факторов конкурентоспособности на цель.

В отличие от анализа среды объектом анализа конкурентоспособности (называемого также анализом «сильных и слабых сторон») являются внутренние факторы, находящиеся в определенной степени под контролем фирмы. Сильные стороны - это достоинства и отличительные
особенности, которые покупатели считают важными и которые, следовательно, должны быть акцентированы в стратегии позиционирования и коммуникации. Слабые стороны фирмы или марки должны быть усилены. Подобный анализ должен обязательно проводиться относительно наиболее опасных (приоритетных) конкурентов.

Перечислим в качестве примера возможные сильные стороны
марки микрокомпьютера:

— известность марки и ее имидж товара высокого качества;

— компетентные и очень активные дилеры;

— отличное послепродажное обслуживание, быстрая реакция на требования клиентов и дилеров.

Слабыми сторонами той же марки могут быть следующие:

— качество дисплея, играющее решающую роль при выборе марки, не является существенно лучшим, чем у конкурентов;

— рекламный бюджет составляет только 5% от выручки, тогда как конкуренты расходуют на рекламу и стимулирование спроса вдвое больше;

— при отсутствии различий по воспринимаемому качеству цена марки выше, чем у конкурентов.

«Сильные стороны» определят тип конкурентного преимущества
фирмы, на котором будет основана ее базовая стратегия.

«Слабые стороны» определяют уязвимость фирмы и, следовательно, требуют корректирующих воздействий. Некоторые «слабости» структурного характера
(например, обусловленные размерами фирмы) могут плохо поддаваться корректировке. В качестве примеров подобных слабостей можно назвать следующие:

— лидер на национальном рынке, не обладающий международной сбытовой сетью, уязвим, поскольку, будучи атакован приоритетным конкурентом на своем рынке, он не может защитить себя путем нанесения ответного удара на национальном рынке этого конкурента;

— концентрация значительной доли продаж в руках одного мощного дистрибьютора ослабляет позиции фирмы в переговорах с ним;

— недостаток финансовых средств не позволяет, небольшой фирме использовать наиболее мощные рекламные каналы типа телевидения.

Таким образом, нужно различать слабости, которые фирма может устранить и которым следует уделить приоритетное внимание при планировании, и структурные слабости, плохо поддающиеся коррекции и, следовательно, создающие высокий риск, т. е. требующие постоянного отслеживания.

В организационном плане анализ конкурентоспособности строится аналогично анализу привлекательности. Анализ приоритетных конкурентов

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. По всем этим конкурентам производится сравнительный анализ данных, аналогичных использованным при анализе товаров самой фирмы (табл. 5.6). Для оценки силы приоритетного конкурента нужно ответить и на ряд дополнительных вопросов.

Таблица 5.6

Сравнительный анализ стратегий конкурентов

Переменные маркетинга	Наш товар	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
ПРОДУКТ Качество Цена Гамма Упаковка Оценка по - свойству 1 - свойству 2 - свойству 3 СБЫТ В физическом выражении В денежном выражении - канал 1 - канал 2
Переменные маркетинга	Наш товар	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
- канал 3 Номинальная цена Торговая наценка Скидки Стимулирование сбыта ТОРГОВЫЙ ПЕРСОНАЛ Число агентов Уровень агентов Частота визитов Обучение РЕКЛАМА Размер бюджета Комплекс средств - среда 1 - среда 2 - среда 3 Ориентация рекламы Творческий уровень
СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА Размер бюджета Тип стимулирования - розничная цена - скидка дистрибьютору - другие меры УСЛУГИ Ассортимент Сроки оказания Послепродажный сервис НИОКР Размер бюджета Количество работников Эффективность НИОКР ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА Качество информационной системы Банк данных Ноу-хау

Вопросник: Анализ приоритетных конкурентов
— Какова относительная доля рынка?

— Обладает ли конкурент преимуществом по издержкам?

—	Чему равна относительная цена?
—	Каково поведение приоритетного конкурента?
—	Насколько сильный имидж имеет марка конкурента?
—	Каковы элементы дифференциации товара конкурента?
—	Насколько велики его финансовые ресурсы?
— атаки?	Как велики его способности для отпора в случае фронтальной

— В чем состоят уязвимые точки приоритетного конкурента?

— Какие агрессивные действия могут предпринять наши приоритетные конкуренты?

— Какие ответные или защитные меры нам следует принять в случае фронтальной атаки?

— Какие события могут существенно изменить соотношение сил между нами и нашими конкурентами?

— Какие меры могут быть приняты в таком случае?

— В какой степени конкуренты способны ликвидировать конкурентное преимущество, которым мы обладаем?

— /.../

Совокупность ответов на вопросники 6 и 7 позволяет перейти к анализу портфеля
по методу матрицы БКГ или «Дженерал Электрик».

Анализ проникновения в систему сбыта

Торговые фирмы, партнеры по реализации товаров, контролируют доступ к рынкам конечных пользователей и играют важную роль в успехе разрабатываемой маркетинговой программы. При этом они могут обладать большими возможностями давления на изготовителя. Фактически их, наряду с конечными пользователями, следует рассматривать в качестве клиентов. Задача «торгового маркетинга» состоит в том, чтобы на основе анализа потребностей этих « промежуточных клиентов» установить с ними взаимовыгодные отношения.

Вопросник 8: Отношения с торговлей

— Сколько оптовых и розничных фирм торгуют нашим товаром в ка-ждой из действующих сбытовых сетей?

— Каковы объемы сбыта в физическом и денежном выражении?

— Каков потенциал роста сбыта для нашей марки в данном канале с учетом ее доли рынка?

—	Как распределены продажи по типам сбытовиков?
—	Каковы темпы роста продаж с разбивкой по типам сбытовиков?
—	Каково качество каналов сбыта нашего товара?
—	Чем мотивирован торговец на продвижение нашей марки?
—	Какие события могут существенно повлиять на наши отношения

с нашими главными сбытовиками?

— Какие меры следует принять, если один из основных сбытовиков откажется от наших товаров?

— Какие изменения в технологии могут существенно повлиять на сбыт наших товаров?

— Какие меры следует принять, если такие изменения произойдут? — /.../

Цели изготовителя и торговца не всегда совпадают, и это может привести к конфликту в системе сбыта. Поэтому между производителями и торговцами необходимо создавать и систематически поддерживать отношения обмена информацией.

Оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Интегральную оценку конкурентных преимуществ товара можно осуществить по формуле:

n

КП
Т
Ф
ij,

где КП
Т
- интегральный показатель конкурентных преимуществ конкретного товара; i
=1, 2, …, n – номер конкурентного преимущества конкретного товара; j
=1, 2, …, m – номер фактора i
-го конкурентного преимущества товара; - весомость i
-го конкурентного преимущества; - весомость j
-го фактора i
-го конкурентного преимущества;

относительное или нормативное значение i
-го фактора j
-го конкурентного преимущества.

Интегральный показатель конкурентных преимуществ товара характеризует его потенциальную конкурентоспособность. Не все конкурентные преимущества и определяющие их факторы можно оценить количественно. Если это невозможно, то применяются экспертные методы оценки как факторов и преимуществ, так и их весомости.