Розробити схеми проведення маркетингового стратегічного, тактичного й оперативного контролю прибутковості
Контроль в маркетингу – це процес виміру й оцінки результатів стратегій і планів маркетингу, виконання корегувальних дій, що забезпечують досягнення маркетингових цілей.
Існують три види контролю маркетингу:
1. стратегічний контроль.
2. тактичний контроль.
3. оперативний контроль прибутковості.
Спочатку розробимо схему проведення стратегічного контролю, таблиця 1.
Таблиця 1 – Система стратегічного контролю маркетингу
| Тип контролю
|
Ціль контролю
|
Етапи здійснення контролю
|
Зміст контролю
|
Відповідальні
|
| Стратегічний контроль маркетингу – це регулярна перевірка відповідності цілей, стратегічних установок, програм підприємства й інших стратегічних рішень, наявним і прогнозованим маркетинговим і ринковим можливостям. | Оцінка того, як підприємство використовує наявні можливості, наскільки ефективно, виявлення проблем і нових можливостей, а також розробка рекомендацій з підвищення ефективності маркетингової діяльності. | 1. Вивчення умов зовнішнього середовища діяльності підприємства, виявлення тенденцій їхньої зміни і вивчення перспектив. 2. Огляд установлених маркетингових цілей і програм та визначення їхньої відповідності умовам зовнішнього середовища. 3. Дослідження відповідальності використовуваних основних елементів маркетингової діяльності розділам прийнятої програми маркетингу. |
1. Оцінка ефективності маркетингу. 2. Маркетинговий аудит. 3. Перегляд якості маркетингу. 4. Перегляд етичної і соціальної відповідальності підприємства. |
Вище керівництво, маркетинговий аудитор. |
Схему проведення тактичного контролю представлена в таблиці 2.
Таблиця 2 – Системи тактичного контролю маркетингу
| Тип контролю
|
Ціль контролю
|
Етапи здійснення контролю
|
Відповідальні
|
| Тактичний контроль маркетингу полягає у тому, що фахівці з маркетингу постійно стежать за маркетинговими зусиллями і досягнутими результатами, зіставляють фактичні показники з плановими і при необхідності приймають корегувальні дії. | Перевірка відповідності результатів поставленим завданням, тобто чи дійсно вийшло підприємство на заплановані на конкретний рік показники маркетингової діяльності. | 1. Постановка цілей (чого хочемо досягти?). На цьому етапі необхідно чітко сформулювати цілі, бо основними є контроль досягнення намічених цілей. 2. Вимір показників діяльності (що досягнуто?). На другому етапі здійснюється оцінка і корегування рівня виконання за обсягом продажів, прибутку та іншими показниками у розрізі окремих ринків і продуктів. 3. Аналіз діяльності (чому це відбулося?). На третьому етапі здійснюється контроль річних планів за п’ятьма напрямками: – контроль збуту; – контроль частки ринку; – контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг і обсягом продажів; – фінансовий контроль; – оціночний контроль. 4. Корегувальні дії (що потрібно зробити?). На цьому етапі здійснюється розробка корегувальних дій відповідно до результатів контролю маркетингу. |
Вище керівництво, менеджери середньої ланки. |
Завершуємо процес розробки схем проведення маркетингового контролю складанням системи оперативного контролю, таблиця 3.
Таблиця 3 – Система оперативного контролю прибутковості маркетингу
| Тип контролю
|
Ціль контролю
|
Етапи здійснення контролю
|
Відповідальні
|
| Оперативний контроль прибутковості – це оцінка і здійснення корегувальних дій з метою забезпечення прибутковості різних продуктів, територій, груп споживачів, каналів збуту діяльності на різних ринках. Даний контроль може здійснюватися щотижня, щомісяця, раз у квартал, раз на рік. | Визначення витрат і фактичної рентабельності за різними товарами, територіями, типами споживачів, каналами збуту, тобто визначення, на що йдуть і де витрачаються гроші підприємства. | Оперативний контроль здійснюється за наступними напрямками: – продуктами; – територіями; – покупцями; – сегментами ринку; – каналами збуту; – розмірами замовлень. |
Маркетинговий контролер (інспектор). |
Таким чином, нами було розроблено три системи маркетингового контролю, а саме: системи стратегічного, тактичного і оперативного контролю. Керуючись цими системами ми проведемо маркетинговий контроль на підприємстві ТОВ «МКР».
2. Провести маркетинговий контроль у підприємстві ПБ, керуючись розробленою схемою
Підприємство повинно періодично переглядати свої загальні маркетингові цілі і стратегічний підхід до ринку. Для цього необхідно здійснювати наступне:
1. Оцінку ефективності маркетингу.
2. Маркетинговий аудит.
3. Перегляд якості маркетингу.
4. Перегляд етичності і соціальної відповідальності підприємства. Ефективність маркетингу всього підприємства характеризується п'ятьма складовими маркетингової орієнтації:
– спрямованістю на покупця;
– маркетинговою інтеграцією;
– адекватністю інформації;
– стратегічною орієнтацією;
– оперативною ефективністю.
Кожну з цих складових можна виміряти за допомогою методики оцінки ефективності маркетингу, яка представлена у таблиці 4.
Таблиця 4 – Методика оцінки ефективності маркетингу
| №
|
Складові маркетингової орієнтації
|
Бальна оцінка
|
||
| 0 балів
|
1 бал
|
2 бали
|
||
| I
|
Спрямованість на покупця
|
|||
| 1.1 | Чи розуміє керівництво важливість задоволення потреб споживачів? | Керівництво в основному зайнято продажем старих і нових товарів усім, хто хоче їх придбати. (*) | Керівництво намагається обслужити широкий спектр ринків і потреб з однаковою ефективністю. | Керівництво працює на обслуговування потреб і бажань чітко визначених ринкових сегментів відібраних з урахуванням їх потенційного довгострокового росту і прибутковості. |
| 1.2 | Чи розробляє керівництво різні пропозиції і плани маркетингу для різних сегментів ринку? | Ні (*) | Частково | Частіше так |
| 1.3 | Плануючи бізнес, чи бере керівництво до уваги всю маркетингову систему (постачальників, канали розподілу, конкурентів, покупців, зовнішнє середовище) у цілому? | Ні. Керівництво зайняте продажем товарів поточним покупцям і їхнім обслуговуванням. | Частково. Керівництво дивиться на всю систему цілком однак основна маса зусиль витрачається на обслуговування поточних покупців. (*) | Так. Керівництво бачить систему в цілому усвідомлює погрози і нові перспективи для підприємства. |
| II
|
Маркетингова інтеграція
|
|||
| 2.1 | Чи високі маркетингова інтеграція і контроль над основними маркетинговими функціями підприємства? | Ні. Збут та інші маркетингові функції не інтегровані в «верхах» підприємства (підрозділів), виникають конфлікти, що утруднюють роботу. | Частково. Існують формальна інтеграція і контроль над основними маркетинговими функціями, однак рівень координації і кооперування робіт незадовільний. (*) | Так. Відділи ефективно кооперуються один з одним і вирішують виникаючи проблеми в інтересах підприємства в цілому. |
| 2.2 | Чи добре погоджена робота керівників відділу маркетингу з іншими відділами (дослідницьким, виробничим, закупівельним, фінансовим і відділом логістики)? | Ні. Є скарги, що вимоги маркетологів до інших відділів так само як і їхні витрати, не обґрунтовані. | Частково. Відносини в цілому дружні, хоч кожен відділ працює в основному керуючись власними інтересами. (*) | Так. Відділи ефективно кооперуються один з одним і вирішують виникаючі проблеми в інтересах підприємства в цілому. |
| 2.3 | Як організований процес розробки нових товарів? | Система зовсім не визначена і погано керована. (*) | Формально така система існує, однак повноцінно застосовується лише зрідка. | Система добре структурована і працює як одна команда. |
| III
|
Адекватність маркетингової інформації
|
|||
| 3.1 | Коли востаннє проводилися дослідження покупців, факторів, що впливають на покупку, каналів збуту і конкурентів? | Багато років тому. (*) | Кілька років назад. | Нещодавно. |
| 3.2 | Чи добре керівництво знайоме з потенціалом збуту і прибутковістю різних сегментів ринку? | Зовсім не знайомо. | Частково знайомо. (*) | Добре знайомо. |
| Продовження таблиці 11.4 | ||||
| 3.3 | Які зусилля звичайно зачинаються для зниження витрат на різні маркетингові заходи? | Невеликі або не приймаються взагалі. | Деякі. (*) | Значні. |
| IV
|
Стратегічна орієнтація
|
|||
| 4.1 | У якому ступені проводиться маркетингове планування? | Керівництво мало займається маркетинговим плануванням або не займається їм зовсім. (*) | Керівництво складає щорічний план маркетингу. | Керівництво має довгостроковий стратегічний план, поновлювальний щороку і складає докладний щорічний план маркетингу. |
| 4.2 | Яке враження робить поточна маркетингова стратегія? | Поточна маркетингова стратегія не ясна. (*) | Поточна маркетингова стратегія ясна, вона являє собою продовження традиційної стратегії. | Поточна маркетингова стратегія ясна, заснована на реальних даних, обґрунтована і містить новаторські підходи. |
| 4.3 | У якому ступені враховуються і плануються непередбачені обставини? | Керівництво мало задумується про непередбачені обставини або не враховує їх зовсім. | Керівництво до деякої міри думає про непередбачені обставини, але практично не планує їх заздалегідь. (*) | Керівництво визначає найбільш важливі обставини і складає відповідні плани що до їх подолання. |
| V
|
Оперативна ефективність
|
|||
| 5.1 | Чи добре маркетингова стратегія доводиться до працівників і впроваджується? | Погано. (*) | Непогано. | Успішно. |
| 5.2 | Чи ефективно керівництво розподіляє свої маркетингові ресурси? | Ні. Маркетингові ресурси не відповідають тій роботі для якої призначаються. | Частково. Маркетингові ресурси адекватні, але використовуються вони не оптимально. (*) | Так. Маркетингові ресурси адекватні й ефективно використовуються. |
| 5.3 | Чи здатне керівництво швидко і негайно відреагувати на різні ситуації? | Ні. Інформація про збут і ринки не сама свіжа, керівництво реагує повільно. (*) | Частково. Керівництво одержує досить свіжу інформацію про стан ринків і збут, час реакції різний. | Так. Керівництво користується системою, що забезпечує саму свіжу інформацію і малий час реагування. |
(*) – позначення правильної відповіді.
Для аналізу результатів розробляємо наступну шкалу оцінки (таблиця 5).
Таблиця 5 – Шкала оцінки ефективності маркетингу
| 0–5
|
6–10
|
11–15
|
16–20
|
21–25
|
26–30
|
| Маркетинг неефективний | Поганий рівень | Середній рівень | Добрий рівень | Дуже добрий рівень | Відмінний рівень |
Таким чином, в результаті підрахунку балів, отриманих на основі даних таблиці 4 підприємство ТОВ «МКР» набрало наступну кількість балів: по позиції спрямованість на покупця, підприємство здобуло 1 бал; маркетингова інтеграція – 2 бали; адекватність маркетингової інформації – 2 бали; стратегічна орієнтація – 1 бал; оперативна ефективність – 1 бал. Тобто сумарна кількість балів склала 7. Це дає нам можливість зробити висновок про те, що організація маркетингу на підприємстві знаходиться на поганому рівні і вона практично не приносить бажаної ефективності.
Показовим є те, що по жодній з позицій підприємство не отримало максимальну оцінку, тобто 2 бали.
Наступним кроком є проведення маркетингового аудиту. Результати представлені в таблиці 6.
Таблиця 6 – Методика оцінки складових ринкової ситуації
| №
|
Складові маркетингового аудиту
|
Бальна оцінка
|
||
| 0 балів
|
1 бал
|
2 бали
|
||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| I
|
Аудит маркетингового середовища
|
|||
| 1.1
|
Макросередовище
|
|||
| 1.1.1 | Демографічне.
Чи вживає підприємство заходи у відповідь на демографічні зміни і тенденції? |
Ні. Ніяких заходів підприємство не вживає. | Частково. Підприємство намагається вживати заходи у відповідь, але не завжди це вдається. (*) | Так. Підприємство проводить моніторинг зовнішнього середовища, оперативно реагує на зміни в ньому та вживає необхідні заходи. |
| 1.1.2 | Економічне.
Чи вживає підприємство заходи у відповідь на зміни в доходах, цінах, заощадженнях і кредитуванні? |
Ні. Ніяких заходів підприємство не вживає. | Частково. Підприємство намагається вжити заходи у відповідь, але не завжди це вдається. (*) | Так. Підприємство проводить моніторинг зовнішнього середовища, оперативно реагує на зміни в ньому та вживає необхідні заходи. |
| 1.1.3 | Екологічне.
Чи робить підприємство кроки спрямовані на захист навколишнього середовища? |
Ні. (*) | Періодично реалізується екологічні програми. | Так. Підприємство робить усе можливе для покращення стану навколишнього середовища. |
| 1.1.4 | Технологічне.
Який рівень технологічного розвитку на підприємстві? |
Низький. | Середній. (*) | Високий. |
| 1.1.5 | Політичне.
Чи впливають на роботу підприємства зміни в законодавстві? |
Так. Впливають дуже сильно. (*) | Частково. | Ні. |
| 1.1.6 | Культурне.
Яке відношення громадськості до бізнесу і продукції підприємства? |
Негативне. | Задовільне. | Позитивне. (*) |
| 1.2
|
Робоче середовище (безпосереднє оточення)
|
|||
| Продовження таблиці 11.6 | ||||
| 1.2.1 | Ринки.
Чи впливає на роботу підприємства зміна розміру ринку, його ріст, прибутковість? |
Ні. | Вплив незначний. | Так. Впливає позитивно, бо збільшується ринок збуту та його прибутковість. (*) |
| 1.2.2 | Покупці.
Як покупці і цільові споживачі в цілому оцінюють підприємство (репутацію, сервіс, продавців, ціни)? |
Негативно. | Скептично. | Позитивно. (*) |
| 1.2.3 | Конкуренти.
Чи досліджує підприємство діяльність конкурентів? |
Ні. | Час від часу досліджує. (*) | Так. Підприємство постійно слідкує за діяльністю своїх основних конкурентів. |
| 1.2.4 | Розподіл і дилери.
Яка ефективність і потенціал росту різних каналів товароруху? |
Ефективність низька. Потенціал росту відсутній. | Середня ефективність, присутній потенціал росту. (*) | Висока ефективність, наявність потенціалу росту. |
| 1.2.5 | Постачальники.
Які тенденції існують серед постачальників підприємства? |
Відмова від праці з підприємством. | Співпраця в короткостроковому періоді. | Довготривалі, ефективні, ділові стосунки. (*) |
| 1.2.6 | Допоміжні і маркетингові фірми.
Наскільки ефективно працюють рекламні агентства, підприємства і фірми, що здійснюють маркетингові дослідження? |
Не працюють взагалі. | Ефективність праці не дуже висока. (*) | Ефективність праці на дуже високому рівні. |
| 1.2.7 | Громадськість.
Чи зачинає підприємство якісь кроки для ефективної роботи з кожною з груп суспільства? |
Ні. Підприємство не робить жодних кроків в цьому напрямку. | Так. Підприємство робить певні кроки, але цього недостатньо. (*) | Так. Підприємство задовольняє в повному обсязі потреби усіх груп суспільства. |
| II
|
Аудит маркетингової стратегії
|
|||
| 2.1 | Бізнес.
Чи виражений основний бізнес підприємства в маркетинговому змісті? Чи здійснимий він? |
Ні. Не виражений. | Частково. Деякі елементи комплексу маркетингу використовуються. (*) | Так. Бізнес підприємства виражений в маркетинговому змісті. |
| 2.2 | Цілі і завдання.
Чи досить чітко виражені цілі і завдання підприємства в цілому і маркетингу зокрема, чи можна з їхньою допомогою здійснювати планування і оцінку діяльності? |
Цілі і завдання підприємства виражені не чітко. З їхньою допомогою не можливо здійснювати планування і оцінку діяльності. | Цілі і завдання підприємства достатньо чітко виражені для того, щоб з їх допомогою здійснювати планування і оцінку діяльності. (*) | Цілі і завдання підприємства чітко виражені, з їхньою допомогою можна здійснювати ефективне планування і оцінку діяльності. |
| 2.3 | Стратегія.
Скільки ресурсів |
Мало. (*) | Достатньо. | Занадто
багато. |
| Продовження таблиці 11.6 | ||||
| виділяється на досягнення цілей маркетингу? | ||||
| III
|
Аудит організації маркетингу
|
|||
| 3.1 | Формальна структура.
Чи оптимально структурована маркетингова діяльність у плані функцій, товарів, сегментів, кінцевих користувачів? |
Ні. Не оптимально. (*) | Так. Проте існує можливість покращення структури маркетингової діяльності. | Так. Маркетингова діяльність структурована оптимально. |
| 3.2 | Функціональна ефективність.
Чи добре налагоджені комунікація і робочі відносини між відділами маркетингу і збуту? |
Ні. Постійно виникають непорозуміння між цими відділами. | Комунікація і робочі відносини між відділами налагоджені добре, але інколи виникають непорозуміння. (*) | Комунікація і робочі відносини між відділами на дуже високому рівні. |
| 3.3 | Ефективність взаємодії.
Чи існують проблеми між маркетингом і торгівлею, дослідженнями і розробками, закупівлями, фінансами, бухгалтерією і/або законодавством, що вимагають особливої уваги? |
Так. Ці проблеми постійно виникають. | Інколи виникають такі проблеми, проте вони не значні і швидко вирішуються. (*) | Ні. Ніколи не виникає проблем подібного характеру. |
| IV
|
Аудит маркетингових систем
|
|||
| 4.1 | Система маркетингової інформації.
Чи надає система маркетингової «розвідки» точну, достатню і своєчасну інформацію про покупців, цільових споживачів, дилерів і інших розповсюджувачів продукції, конкурентів, постачальників і різні суспільні групи? |
Ні. | Так. Але не завжди точну, достатню і своєчасну. (*) | Так. Підприємство завжди отримує точну, достатню і своєчасну інформацію. |
| 4.2 | Система маркетингового планування.
Чи використовується на підприємстві система маркетингового планування? |
Ні. Не використовується. | Використовується частково. (*) | Так. Постійно використовується і дає прийнятні результати в плані продажу і часток ринку. |
| 4.3 | Система маркетингового контролю.
|
Ні. Заходи контролю не достатні. | Заходи контролю цілком достатні. (*) | Заходи контролю постійно забезпечують |
| Продовження таблиці 11.6 | ||||
| Чи достатні заходи контролю для того, щоб забезпечити досягнення щорічних цілей? | досягнення щорічних цілей. | |||
| 4.4 | Система розробки нових товарів.
Чи добре організована система збору, генерування і добору ідей про нові товари? |
Ні. Система збору, генерування і добору ідей про нові товари зовсім не діє на підприємстві. (*) | Система організована на середньому рівні. | Так. Система збору, генерування і добору ідей про нові товари організована на вищому рівні. |
| V
|
Аудит маркетингової продуктивності
|
|||
| 5.1 | Аналіз прибутковості.
Яка прибутковість різних продуктів і каналів розподілу підприємства? |
Підприємство несе збитки. (*) | Середній рівень прибутковості. | Високий рівень прибутковості. |
| 5.2 | Аналіз ефективності витрат.
Чи споживають деякі види маркетингової діяльності надлишкову кількість коштів? |
Так. Витрати на маркетинг перевищують ефект від його використання. | Ні. На маркетинг виділяється і так не достатня кількість коштів. (*) | Ні. На підприємстві встановлений оптимальний розподіл коштів між усіма видами маркетингової діяльності. |
| VI
|
Аудит маркетингових функцій
|
|||
| 6.1 | Товари.
Які цілі підприємства у відношенні до товарного асортименту? |
Не визначені. | Підприємство досить чітко формулює цілі у відношенні до товарного асортименту, усвідомлює необхідність розробки ефективної товарної політики. (*) | Цілі підприємства у відношенні до товарного асортименту досить амбітні, вони висловлюються вголос. Підприємство постійно займається дослідженням товару. |
| 6.2 | Ціни.
Чи проводить підприємство послідовну цінову політику? |
Ні. | Намагається проводити, але це не завжди вдається. (*) | Підприємство постійно додержується послідовної цінової політики. |
| 6.3 | Розподіл.
Наскільки ефективно працюють дистриб’ютери, дилери, представники виробників, брокери та інші контрагенти підприємства? |
Їх робота незадовільна. | Досить ефективно. (*) | Працюють дуже ефективно. |
| 6.4 | Реклама, стимулювання збуту, просування товару й особистих продаж (прямий маркетинг).
|
Кошти на реклами не витрачаються зовсім. Ефективність засобів | Кошти на рекламу витрачаються, але не в достатньому обсязі. На підприємстві досить | На рекламу витрачається достатня кількість коштів, застосовується |
| Продовження таблиці 11.6 | ||||
| Чи достатня кількість коштів витрачається на рекламу. Чи достатньо і наскільки ефективно проводяться заходи щодо стимулювання збуту – надання зразків, купонів, організація вітрин, різні конкурси? | стимулювання збуту дуже низька. | Ефективно використовуються деякі заходи щодо стимулювання збуту. (*) | Широкий комплекс засобів щодо стимулювання збуту. | |
| 6.5 | Торговельний персонал. Як працює персонал в порівнянні з фірмами конкурентами? |
Ефективність праці нижче ніж у конкурентів. | Ефективність праці на одному рівні з конкурентами. (*) | Ефективність праці вище ніж у конкурентів. |
(*) – позначення правильної відповіді.
Для аналізу результатів розробляємо шкалу оцінки яка наведена у таблиці 7.
Таблиця 7 – Шкала оцінки результатів маркетингового аудиту
| Бали
|
|||||
| 0–10
|
11–20
|
21–30
|
31–40
|
41–50
|
51–60
|
| Складові ринкової ситуації не ефективні. | Складові ринкової ситуації на поганому рівні. | Складові ринкової ситуації на середньому рівні. | Складові ринкової ситуації на доброму рівні. | Складові ринкової ситуації на дуже доброму рівні. | Складові ринкової ситуації на відмінному рівні. |
Таким чином, в результаті підрахунку балів, отриманих на основі результатів таблиці 6, підприємство ТОВ «МКР» здобуло наступну кількість балів: аудит маркетингового середовища (макросередовище – 5 балів; безпосереднє оточення – 10 балів); аудит маркетингової стратегії – 2 бали; аудит організації маркетингу – 2 бали; аудит маркетингових систем – 3 бали; аудит маркетингової продуктивності – 1 бал; аудит маркетингових функцій – 5 балів. Тобто сумарна кількість балів дорівнює 28. Це дає нам можливість зробити висновок про те, що складові ринкової ситуації знаходяться на середньому рівні.
Наступним кроком проведення стратегічного контролю на підприємстві ТОВ «МКР» є аналіз етичної і соціальної відповідальності маркетологів і працівників, бо цей аспект має важливе значення оскільки успіх ділової діяльності пов'язаний з дотриманням стандартів ділової і маркетингової поведінки. Так як на підприємстві відсутній відділ маркетингу, то проаналізуємо моральні принципи загалом усіх робітників, які так чи інакше виконують маркетингові функції.
Варто відзначити, що на підприємстві ТОВ «МКР» усі робітники несуть відповідальність за виконувану ними роботу і докладають повних зусиль для задоволення потреб споживачів на ринку.
Працівники підприємства дотримуються принципів чесності і справедливості при обслуговуванні покупців, при контактах з персоналом, постачальниками, громадськими організаціями. В області управління товарами персонал підприємства намагається дотримуватися принципу відкритості: опис усіх характеристик товарів, повідомлення про зміни в товарах, повідомлення про додаткові характеристики товарів.
При здійснені заходів просування працівники уникають використання недостовірної реклами, використання тиску на споживача під час рекламних заходів.
Так як стратегія підприємства орієнтована на існуюче положення, то воно намагається не створювати жодних конфліктних ситуацій. Тому підприємство не укладає угоди з конкурентами про фіксування цін на ринку, не влаштовує цінові війни.
Щодо взаємовідносин всередині організації, то варто відзначити, що керівництво підприємства своєю поведінкою намагається на подавати поганий приклад іншим співробітникам. При роботі із закритою інформацією працівники дотримуються цілковитої конфіденційності. Підприємство намагається вчасно виконувати свої зобов'язання по договорам із своїми партнерами.
Переходимо до проведення тактичного контролю маркетингу на підприємстві ТОВ «МКР».
Процес тактичного контролю складається з наступних етапів:
1. Постановка цілей.
2. Вимір показників діяльності.
3. Аналіз діяльності.
4. Корегувальні дії.
Більш детально зупинимось на третьому етапі тактичного контролю маркетингу.
На цьому етапі здійснюється контроль річних планів за п'ятьма напрямками:
- Контроль збуту;
- Контроль частки ринку;
- Контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг і обсягом продажів;
- Фінансовий контроль;
– Оціночний контроль.
Контроль збуту проведемо в таблиці 8.
Таблиця 8 – Контроль збуту ТОВ «МКР»
| Товарообіг
|
од. вимір
|
2006
|
2007
|
Відхилення, +/-
|
Темп зміни, %
|
| Продовольчі товари | Тис. грн.. | 1166,8 | 1234,3 | 67,5 | 105,78 |
| Непродовольчі | Тис. грн.. | 2970,9 | 1438 | -1532,9 | 48,4 |
| Валовий прибуток | Тис. грн.. | 399,6 | 268,1 | -131,5 | 67,1 |
Аналіз таблиці 8 показав за період 2006–2007 року спостерігається приріст за продовольчими товарами (5,78 %), а за непродовольчими товарами спостерігається значний спад (52,6 %). Валовий прибуток підприємства за цей період також скоротився на 33 % за рахунок зменшення продажів непродовольчих товарів. Тож підприємство рекомендовано вживати заходи щодо стимулювання збуту непродовольчих товарів, проводити їх активне позиціонування.
Далі необхідно оцінити частку ринку підприємства ТОВ «МКР». Аналіз проведемо в таблиці 9.
Таблиця 9 – Аналіз ринкової долі підприємства ТОВ «МКР»
| Показник
|
2006
|
2007
|
Темп зміни, %
|
Частка ринку, % |
1,34 | 1,3 | 97,01 |
| Частка ринку відносно ТОВ «Амстор», % | 1,78 | 2.06 | 115,7 |
| Частка ринку відносно конкурентів, % | 0,066 | 0,061 | 92,4 |
Як показали результати таблиці 9, у 2007 р. спостерігалося зменшення ринкової частки ТОВ «МКР» на 3 % порівняно з 2006 р. Проте спостерігалося збільшення частки ринку по відношенню до основного конкурента ТОВ «Амстор» на 15,7 %. А по відношенню до інших конкурентів м. Донецька також спостерігалося зниження долі ринку на 7,6 %. Причинами цього можуть бути зниження рівня продажів товарів ТОВ «МКР» на ринку, поява нових конкурентів та неефективне застосування маркетингових заходів.
Далі нами проаналізовано контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг і обсягом збуту (таблиця 10).
Таблиця 10 – Співвідношення між витратами на маркетинг і обсягом продажів
| Показники
|
2006 рік
|
2007 рік
|
Відхилення (+;-)
|
Темп зміни, %
|
Витрати на маркетинг, у тому числі: на рекламу (3 %) на СТИЗ (4 %) на маркетингові дослідження (3 %) |
305 9,15 12,2 9,15 |
345 10,35 13,8 10,35 |
40 1,2 1,6 1,2 |
113 113 113 113 |
| Співвідношення загальних фактичних витрат і загального обсягу продажів. | 0,39 | 0,83 | 0,44 | 212 |
| Співвідношення витрат на маркетингові дослідження і загального обсягу збуту. | 0,002 | 0,003 | 0,001 | 150 |
| Співвідношення витрат на рекламу і обсягу збуту. | 0,002 | 0,003 | 0,001 | 150 |
| Співвідношення витрат на СТИЗ і обсягу збуту. | 0,002 | 0,004 | 0,002 | 200 |
| Співвідношення валового прибутку і обсягу збуту. | 0,14 | 0,13 | -0,01 | 93 |
Таким чином, на основі даних з таблиці 11.10 можна зробити висновок, що у 2007 році відбувся приріст витрат на маркетинг в порівнянні з 2006 роком на 13 %. Фінансування на рекламу, заходи СТИЗ та маркетингові дослідження збільшилося на 13 % у 2007 році в порівнянні з 2006 роком.
Наступним кроком в проведенні контролю діяльності підприємства є проведення оперативного контролю прибутковості. Класифікація витрат представлена в таблиці 11.
Таблиця 11 – Класифікація витрат ТОВ «МКР» за звичайними статтями
| Статті
|
Витрати, гр. од.
|
| 1. Чистий збут (без повернень і знижок) | 2777,0 |
| 2. Вартість проданих товарів | 2377,4 |
| 3. Валовий прибуток | 399,6 |
| 4. Поточні витрати (витрати за звичайними статями) | |
| 4.1. Зарплата і додаткові виплати | 746,5 |
| 4.2. Реклама | 10,35 |
| 4.3. Відрахування на соц. заходи | 274.2 |
| 4.4. Матеріальні затрати | 389,2 |
| 4.5. Амортизація | 228,3 |
| Разом поточні витрати | 1648,55 |
| 5. Чистий прибуток до сплати податків | -1248,95 |
У таблиці 12 представлено перерахування звичайних статей у функціональні.
Таблиця 12 – Перерахування звичайних статей бюджету у функціональні.
| Звичайні статті
|
Разом
|
У тому числі за функціональними статтями
|
||||||
Управління марке-
тннгом
|
Персо-нальні продажі
|
Рек-
лама
|
Тран-спорт
|
Збере-ження
|
Маркетингові дослідження
|
Загальне управлін-ня
|
||
Зарплата і додаткові виплати |
746,5 | 101,5 | 246 | - | 43 | 50 | 10,35 | 295,65 |
| Реклама | 10,35 | - | - | 10,35 | - | - | - | - |
| Відрахування на соц. заходи | 274,2 | 110 | - | - | - | - | - | 164,2 |
| Матеріальні затрати | 389,2 | 60 | 50 | 10,35 | 35 | 85,2 | 25,65 | 123 |
| Амортиза-ція | 228,3 | 25 | 50 | - | 45 | 57,5 | 30,5 | 20,3 |
| Разом | 1648,55 | 296,5 | 346 | 20,7 | 123 | 192,7 | 66,5 | 603,15 |
Розподіл функціональних витрат за товарами представлений в таблиці 13.
Таблиця 11.13 – Розподіл функціональних витрат за товарами
| Статті
|
Разом
|
Прод. товари
|
Непрод. товари
|
| 1. Чистий збут (без повернень і знижок) | 2777,0 | 1689 | 1088 |
| 2. Вартість проданих товарів | 2377,4 | 2000 | 377,4 |
| 3. Валовий прибуток | 399,6 | 270 | 129,6 |
| 4. Поточні витрати | |||
| 4.1. Управління маркетингом | 296,5 | 158 | 138,5 |
| 4.2. Персональні витрати | 346 | 173 | 173 |
| 4.3. Реклама | 20,7 | 9 | 11,7 |
| 4.4. Транспорт | 123 | 66 | 57 |
| 4.5. Збереження | 192,7 | 92 | 100,7 |
| 4.6. Маркетингові дослідження | 66,5 | 30,5 | 36 |
| 4.7. Загальне управління | 603,15 | 425,2 | 177,95 |
| Разом поточні витрати | 1648,55 | 953,7 | 694,85 |
| 5. Чистий прибуток до сплати податків | -1248,95 | 525 | 723,95 |
| 6. Прибуток у% від збуту | 44,9 | 25 | 19,9 |
В результаті проведеного контролю ми виявили те, що найбільше збитків підприємству ТОВ «МКР» приносить торгівля непродовольчими товарами, тому підприємству необхідно більш повно та ефективно вживати маркетингові заходи саме по цій групі товарів.