Принятие управленческих решений в сфере оказания услуг на примере ОАО ГК Центральный

образования и науки Рф

ГОУ llkkjjjmnnnnnh ВПО «Нижегородский коммерческий институт»

Факультет менеджмента и коммерции

К o9opiokiiikikp; oollokolklklk. афедра теории менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Управленческие решения»

на тему: «Принятие управленческих решений в сфере оказания услуг на примере ОАО ГК «Центральный»

Выполнил: студент 4 курса

группы 4 МТГ

Ахмедов Э.И.

Проверил: к.т.н., доцент

Сироткин В.Б.

Нижний Новгород

2011г.

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. Теория управленческих решений

1.1. Сущность управленческих решений и требования, предъявляемые к

ним ………………………………………………………………………

1.2. Этапы процесса принятия управленческого решения …………………….

1.3. Управленческие решения в гостиничных организациях …………………

1.4. Определение эффективности управленческих решений ………….

ГЛАВА 2. Анализ деятельности ОАО ГК «Центральный»

2.1. Анализ ситуации ………………………………...

2.2. Выявление проблемы

2.3. Определение критериев выбора ………..

2.4 Разработка альтернатив

2.5 Выбор наилучшей альтернативы

2.6 Согласование решения

2.7 Управление реализацией

2.8 Контроль и оценка результатов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………

Список используемой литературы……………………………………………..

Введение

Гостиничный бизнес в Нижнем Новгороде — территория, свободная от конкуренции, утверждают участники рынка. По данным областного правительства, дефицит номерного фонда в Нижегородской области составляет 6000 мест. Уровень развития рынка гостиничных услуг в Нижнем Новгороде ярче всего иллюстрирует факт отсутствия в городе хотя бы одного пятизвездочного отеля, что невыгодно отличает его от других административных центров федеральных округов.

На данный момент в Нижнем Новгороде 78 гостиниц, включая ведомственные, их номерной фонд составляет 2979 номеров. Около 60% рынка делят пять крупных игроков: отель «Центральный» (450 номеров), гостиница «Ока» (281 номер), «Волна» (198 номеров), «Нижегородская» (170 номеров) и «Октябрьская» (79 номеров). В городе пока не представлены крупные профессиональные управляющие компании — операторы гостиничного бизнеса, отсутствуют отели, принадлежащие национальным и международным сетям. Крупные объекты гостиничного бизнеса только строятся, в Нижнем Новгороде активно развивается сектор мини-отелей — появившись в городе около четырех лет назад, они занимают 15% рынка, причем здесь ежегодно появляются новые игроки.

Управленческие решения, принимаемые в гостиничных организациях, могут изменить качество услуг и сервиса, улучшить, или напротив, ухудшить его. Организация может стать конкурентоспособной, а может, наоборот, потерять свои преимущества на рынке. Все это зависит от навыков и умения менеджера принимать своевременные, оптимальные решения, а также избирать наилучший стиль руководства трудовым коллективом. Несомненно, приоритетами управленческих решений в гостиничном бизнесе должны стать качество, марочный капитал и долгосрочная стратегия.

Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Именно этим и обусловлена несомненная актуальность данной работы.

Целью написания моей курсовой работы является изучение теоретических основ принятия управленческих решений в сфере оказания услуг, их анализ и оценка на предприятии ОАО ГК «Центральный» и формулировка собственных предложений по их совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

* проанализировать сущность и характерные особенности управленческого решения;

* проанализировать стадии принятия управленческого решения;

* провести анализ процесса принятия управленческих решений в ОАО ГК «Центральный».

Объектом исследования является ОАО ГК «Центральный», предметом исследования – непосредственно сами управленческие решения в сфере оказания услуг, принимаемые на предприятии ОАО ГК «Центральный».

Глава 1 Теория управленческих решений

1.1 Сущность управленческих решений и требования, предъявляемые к ним

Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя. Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: техническое развитие, организация основного и вспомогательного производства, маркетинговая деятельность, экономическое и финансовое развитие, организация заработной платы и премирования, соц.развитие, управление, кадровое обеспечение и прочие виды деятельности.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации. Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Данный процесс, включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями. Если в жизни принятое решение отражается на том человеке, который его принял и на его окружающих, то от решения менеджера зависит судьба предприятия и людей работающих на нем. Поэтому технология принятия управленческого решения - это более систематизированный процесс.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести: всестороннюю обоснованность решения; своевременность, необходимую полноту содержания, полномочность, согласованность с принятыми ранее решениями. Данные требования представлены в виде таблицы.

1.1. Понятие и классификация методов управления персоналом организации

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий.

Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т. к. менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде фирм считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди – персоны, личности – рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.

Традиционные методы управления персоналом, получившие распространение в корпорациях развитых стран в XX столетии имеют ряд общих характеристик:

1. До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства, линейных руководителей.

В практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать «архитектурная модель». Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации – менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Однако для отечественных кадровых служб, пока ещё только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит абстрактный характер.

Управление – целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Субъект управления персоналом – группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым.

Объект управления – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объект управления – организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями.

Трудовой коллектив – некая система «Кадры», состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и другим. Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.).

Механизм управления – система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определённому времени. Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов.

Методы управления – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1. Административные, – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2. Экономические, – основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3. Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

1.2. Административные методы управления персоналом

Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Способы административного воздействия:

1. Организационные воздействия: 1) штатное расписание; 2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; 8) Устав предприятия.

На предприятии, где имеется высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандартов предприятия и регламентов управления, высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.

С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утверждённым администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и любое их нарушение рассматривается как ЧП.

Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительного око начальства. Как следствие, – многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где эти случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.

2. Распорядительные воздействия: 1) приказы; 2) распоряжения; 3) указания; 4) инструктирование; 5) наставления; 6) целевое планирование; 7) нормирование труда; 8) координация работ; 9) контроль исполнения.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования.

Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия – приказ. Его невыполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из 5-ти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

3. Материальная ответственность и взыскания: 1) ответственность за задержку трудовой книжки; 2) добровольное возмещение ущерба предприятию; 3) удержания из заработной платы; 4) депремирование; 5) полная материальная ответственность; 6) коллективная материальная ответственность.

4. Дисциплинарная ответственность и взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор; 4) понижение в должности; 5) увольнение.

5. Административная ответственность: 1) предупреждения; 2) штрафы; 3) возмездное изъятие предметов; 4) административный арест; 5) исправительные работы.

Административные методы управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.

Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие чёткой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативным методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.

1.3. Экономические методы управления персоналом

Экономические методы – способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

Классификация экономических методов управления:

1. Плановое ведение хозяйства: 1) свободное предпринимательство; 2) план экономического развития; 3) портфель заказов; 4) критерий эффективности; 5) конечные результаты.

Плановое ведение хозяйства – главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития – основная форма обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Госзаказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

2. Хозяйственный расчёт: 1) самостоятельность; 2) самоокупаемость; 3) самофинансирование; 4) экономические нормативы; 5) фонды стимулирования.

Хозяйственный расчёт – метод ведения хозяйства, основанный на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка) полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозрасчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными производителями продукции (работ, услуг). самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования дотационности в покрытии убытков, т. е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротством. Самофинансирование – главный принцип расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли.

3. Оплата труда: 1) должностной оклад для служащих; 2) тарифная ставка для рабочих; 3) дополнительная зарплата; 4) вознаграждение; 5) премия.

Оплата труда – основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормативной продолжительности.

Руководитель предприятия с помощью 5-ти перечисленных компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальны и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня.

4. Рабочая сила: 1) рынок труда; 2) спрос (потребность); 3) наличие (численность); 4) стоимость рабочей силы; 5) уровень жизни.

Рабочая сила – главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.

Рынок труда – неотъемлемая часть рыночной экономики. Представляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной частью механизма формирования и изменения пропорций общественного воспроизводства, предопределяет распределение рабочей силы пропорционально структуре общественных потребностей и уровню материального воспроизводства, обеспечивает поддержание равновесия между спросом на труд и предложением рабочей силы, формирует резервы в сфере общения и позволяет увязать экономические интересы субъектов трудовых отношений.

5. Рыночное ценообразование: 1) стоимость; 2) цена; 3) себестоимость; 4) доход; 5) прибыль.

Рыночное ценообразование – регулятор товарно-денежных отношений и важный экономический инструмент в соизмерении расходов и доходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отражает общественно-необходимые затраты труда на производство и определяет отношение валовой стоимости товаров, произведённый в государстве за год, к количеству товаров. Цена – денежный эквивалент стоимости, формируется дважды: сначала путём калькуляции затрат (расчётная стоимость), а затем в результате рыночных отношений купли-продажи товара (продажная стоимость). Если цена завышена, то товар не продаётся, если занижена, то приносит убытки предприятию.

6. Ценные бумаги: 1) акции; 2) облигации; 3) векселя; 4) кредитные карты; 5) дивиденды.

Ценные бумаги – главный инструмент фондового рынка. Неденежный эквивалент имущественного права на собственность, реализация которого осуществляется путём их предъявления к оплате или продажи. Ценные бумаги – неотъемлемая часть фондового рынка. До реформы экономики они не играли значительной роли в условиях государственной монополии и социалистического производства.

Руководитель предприятия может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений.

7. Налоговая система: 1) на фонд оплаты труда; 2) подоходный налог; 3) НДС; 4) налог на прибыль; 5) прочие.

Налоговая система – важный экономический механизм пополнения казны государства путём взимания налогов с предприятий и граждан. Она задаётся государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для манёвра даже в условиях фискальной системы налогообложения.

8. Формы собственности: 1) государственная (федеральная); 2) муниципальная; 3) частная; 4) общественная; 5) интеллектуальная.

Формы собственности – важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри предприятия.

9. Фазы воспроизводства: 1) производство; 2) обмен; 3) распределение; 4) потребление.

Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления товаров.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

1. Плановое ведение хозяйства.

1.1. Предприятие – свободный товаропроизводитель и действует на рынке на основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану.

1.2. Разрабатывается план экономического развития на основе поставленных долгосрочных целей, производится матричный расчёт объёмов производства и потребления ресурсов на основе экономических нормативов.

1.3. Портфель заказав формируется заблаговременно, служит базой разработки плана экономического развития, производится оптимизация портфеля заказав по времени и стоимости.

1.4. Критерии эффективности работы предприятия чётко определены и ранжированы по важности (самый важный – прибыль; оптимизация планов ведётся исходя из отобранных критериев эффективности.

1.5. Конечные результаты производства чётко определены (выручка, объём продаж, производительность, качество, себестоимость и т. п.). Они являются основой планирования, учёта и анализа, мотивации и стимулирования труда, стабильны во –все времена и по уровням управления, о них знают рядовые сотрудники.

1. Бесплановое ведение хозяйства.

1.1. Предприятие не является свободным товаропроизводителем, не имеет собственной маркетинговой стратегии, перспективный план отсутствует.

1.2. План экономического развития не разрабатывается, увязка объёмов производства и потребных ресурсов не производится, экономические нормативы отсутствуют.

1.3. Портфель заказов формируется стихийно, не служит базой экономического планирования, оптимизация плана по экономическим критериям не производится.

1.4. Критерии эффективности предприятия чётко не определены. Прибыль не является главным критерием. Оптимизация и оценка эффективности работы по критериям не ведутся.

1.5. Конечные результаты производства чётко не определены или размыты. Они не являются основой планирования, учёта или анализа, мотивации и стимулирования труда, часто меняются во времени и по уровням управления, не доведены до рядовых сотрудников.

1.4. Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т. к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических метолов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

1. Социальное планирование: 1) цели; 2) методы; 3) критерии; 4) нормативы; 5) результаты.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

2. Социологические методы исследования: 1) анкетирование; 2) интервьюирование; 3) социометрия; 4) наблюдение; 5) собеседование.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

3. Личностные качества: 1) деловые качества; 2) моральные качества; 3) достоинства; 4) недостатки.

ГЛАВА 2. Анализ методов управления персоналом в ООО «Паспарту»

2.1. Общая характеристика ООО «Паспарту»

Туристическое агентство ООО «Паспарту» .

Адрес:
603000, г
. Нижний Новгород, ул. Большая Покровская, д.73

Агентство доступно посетителям. Вывеска агентства видна с проезжей части . Агентство находится на первом этаже, что также делает его доступным для всех. Находясь в непосредственной близости от автодороги, у посетителей есть прекрасная возможность остановить транспортное средство прямо у жилого здания, в котором располагается агентство.

Турфирма работает с 10 июля 1999 года. Эти годы в условиях рынка и жесткой конкуренции доказали его жизнестойкость. За эти годы они сохранили и упрочили свои старые связи и приобрели много надежных друзей и партнеров.Качество работы компании неоднократно высоко оценивалось не только партнерами, но и клиентами. Подтверждением этому может служить и тот факт, что по итогам 2005 года туристическое агентство "Паспарту" стало обладателем "СЕРЕБРЯННОЙ КОРОНЫ", а год спустя уже "ЗОЛОТОЙ КОРОНЫ" в рамках международной премии "Лидеры туриндустрии".

Виды деятельности ООО «Паспарту»

Деятельность компании направлена на въездной, выездной и внутренний туризм.

• Экскурсионные туры

• SPA и талассо-отели

• Отдых на яхтах/аренда

• Помощь в оформлении виз

• Предоставление апартаментов

• Прямые вылеты из Нижнего Новгорода

• Деловой туризм / Выставки

• Лечение

• Активный отдых

• Морские и речные круизы

• Страхование на время путешествия

• Медицинское страхование

• Шоп-туры

• VIP - обслуживание

• Горящие туры

• Россия

• Кредитование туров "Отдых в кредит"

• Предоставление трансферов

• Недвижимость за рубежом

Миссия

Благодаря опытному коллективу компания за сравнительно короткий период своей деятельности зарекомендовала себя с надежной стороны у своих клиентов и партнеров. Компания сотрудничает со всеми крупнейшими туроператорами России. Финансовую гарантию осуществляет филиал «Нижегородский» ЗАО «ГЛОБЭКСБАНК». В своей деятельности они придерживаются базовых принципов и технологий успешной работы туристической фирмы: - Индивидуальный подход к каждому клиенту, доброжелательность, тщательность и корректность. - Каждый клиент, посетивший "Паспарту", ощутит теплоту и внимание специалистов. - Профессионализм, отличное знание предлагаемых туристических направлений и высокая компетентность менеджеров – залог нашего успеха. - Ответственность.

Цели ООО «Паспарту»

Целью компании является предоставление клиентам самого лучшего отдыха из множества существующих вариантов, чтобы им не пришлось делать много затрат, а также - полное и широкое освещение возможностей отдыха и путешествий по всем имеющимся турам, курортам, туристским центрам и др.; - продвижение этой информации с помощью рекламы; - организация продажи туристского продукта в соответствии с современными методами торговли, а также используя специфику и особенности туристского рынка.

Еще целью деятельности компании является получение максимальной прибыли от не запрещенной законом деятельностью. Подцели хорошо видны на схеме «дерево целей».

Схема 1 – «дерево целей»

2.2. Анализ организационной структуры управления и численности персонала ООО «Паспарту»

Организационная структура управления ООО Паспарту

В зависимости от видов деятельности, решаемых проблем, размеров организации и некоторых других факторов организация определяет организационную структуру управления. Так на ООО Паспарту была сформирована линейная структура управления, которая выглядит следующим образом.

Схема 2 – Организационная структура управления

Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений. По мере роста фирмы, усложнение технологии, расширенная номенклатура выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре компании дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.

Преимущества линейной структуры управления:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. ясно выраженная ответственность;

4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

5. согласованность действий исполнителей;

6. оперативность в принятии решений;

7. простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

8. минимальные издержки и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.

Недостатки линейной структуры управления:

1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

2. в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

3. перегрузка управленцев верхнего уровня;

4. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

5. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

6. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

7. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Выбранное мною предприятие является общество с ограниченной ответственностью. Фирма имеет небольшие размеры, в нашем случае на предприятии работает 5 человек, включая руководителя. Для таких организаций большое значение имеет поведение руководителя, а в частности, может ли руководитель проявлять себя как лидер организации. Для максимально эффективного управления организацией руководитель должен уметь совмещать в себе характеристики и лидера, и менеджера. Добившись этого, максимальную

выгоду получит организация, персонал и руководитель.

Согласно штатному расписанию в туристической компании «паспарту» основные штатные единицы всегда заняты. Структура кадров, данной туркомпании подразделяется на несколько групп:

отдел управления, в состав которого входит заместитель

директора;

отдел туризма, состоящий из: старшего менеджера и менеджера;

бухгалтерия, в которую входит главный бухгалтер.

Необходимо подчеркнуть должностные обязанности менеджера по работе с клиентами отдела туризма они заключаются в следующем: работает с клиентами, разъясняет условия туробслуживания, предоставляет полную информацию о туре, дает информацию о необходимых формальностях и особенностях страны пребывания.

Служба управления персоналом туристической компании «паспарту» осознает те потребности, те нюансы, которые компанияя испытывает в персонале.

В основе подбора персонала туристической компании «паспарту» лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется туристической компании. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в компании, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Если вакансии существуют, начинается процесс набора персонала, состоящий из нескольких стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу. Обладая информацией о стратегии туристической компании, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. В туристической компании «паспарту» выработаны внутренние и внешние источники комплектования компании кадрами.

Факторы внешней среды:

-законодательные ограничения;

-ситуация на рынке рабочей силы;

-состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

-кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы;

-образ туристической компании — насколько она считается привлекательной как место работы.

Вопрос о зарплате и составляющих компенсационного пакета должен решаться исходя из ценности должности для организации, с учётом её рыночной стоимости.

Обработка вакансии

В ходе обработки вакансии для туристической компании подбора кандидатов решаются следующие задачи:

1. Разработка требований к кандидату на занятие вакансии

2. Подготовить рекламу вакансии (объявления о работе) и распространить её

3. Включить вакансию в штатное расписание

4. Подготовить изменения планов работы

5. Подготовить изменения бюджета

2.3. Основные методы управления персоналом в ООО «Паспарту»

В последнее время туристической компании « Паспарту » особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом.

Для эффективности управления персоналом в компании, руководство компании рассматривает систему управления персоналом с точки зрения инновации. Существует множество подходов к определению инновации. Однако большинство работ посвящены продуктовым инновациям, и почти не встречается работ рассматривающих в качестве инновации систему управления персоналом.

Сущность системы управления персоналом в туристической компании « Паспарту » .

Персонал является неотъемлемой частью компании, т.к. взаимодействие людей, объединенных общими целями является существенным фактором успешной деятельности.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития туристической компании « Паспарту » , она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой компании и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем компании, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления компанией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал компании.

Мотивация персонала в туристической компании « Паспарту » является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации компании - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В туристической компании « Паспарту » разработаны организационно-технические мероприятия по повышению эффективности работы на 2010-2013 годы. Одними из пунктов мероприятий – это обеспечение достаточно высокого уровня оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни каждого сотрудника и членов его семьи.

В рамках реализации мероприятий в компании применяются несколько видов стимулирования и мотивации, которые представлены в таблице1

Осным методом управления в турфирме Паспарту – являетяся профессионализм персонала.

Руководство турфирмы разработало должностные инструкции, в которых указываются обязанности и права персонала. Отдельно составляются положение о правилах поведения работников. Например, персонал не имеет права в присутствии посетителей вести личные разговоры, принимать пищу или напитки; персонал должен сводить к минимуму ожидание посетителей, обслуживание посетителей должно быть первоочередным по отношению к другим служебным обязанностям. Эффективность туристской деятельности в современных условиях жесткой конкуренции на рынке туристских услуг в решающей мере зависит от системы менеджмента и профессионализма персонала туристской фирмы, что обусловлено сложностью структуры и механизма взаимодействия менеджера и клиента.

Уровень профессионализма менеджмента определяется следующими факторами:

- профессиональной подготовкой менеджера любого уровня управления;

- профессионализмом персонала;

- наличием организационных и социально-экономических условий (условия труда, заработная плата), в которых возможно проявление профессионализма, его практическая реализация;

- стимулированием творческой инициативы работника;

- ориентацией персонала на максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

Менеджеры турагенства во всех своих действиях руководствуются буквой закона, они должны знать не только законодательство в сфере туризма, но и основные нормативно-правовые акты — кодексы, концепции, федеральные законы и ссылаться на них при необходимости.

Основой взаимоотношений потребителя и менеджера туристской услуги является доверие. Умение менеджера вселить уверенность в выполнении турфирмой обязательств, в обеспечении безопасности и получении обещанных впечатлений в сознание клиента, убедить его в необходимости совершить данную поездку непосредственным образом отражается на решении клиента о приобретении услуги. Таким образом, первоочередным умением менеджера, основной составляющей его профессионализма являются коммуникативные навыки:

- умение слушать и слышать — выявлять истинные потребности клиента;

- умение представить, "презентовать" предложение туристской услуги;

- умение описать преимущества турпродукта (с использованием наглядных материалов, рассказов туристов, уже совершивших подобное путешествие);

- умение создать благожелательную атмосферу "желанного" клиента;

- умение убеждать (в безопасности путешествия, в целесообразности выбора места отдыха и т.д.);

- умение оставить о себе и турфирме приятное впечатление даже в том случае, если клиент не воспользовался услугами турфирмы. Знание иностранных языков является важной составляющей профессиональных знаний и навыков менеджера в турфирме. Умение общаться на иностранном языке расширяет круг его клиентов. Менеджер, который может не только привести сведения о месте пребывания, но и сопроводить клиента, установить диалог с местными жителями, рассказать об истории туристского региона.

Все менеджеры турфирмы должны уметь пользоваться современными информационными технологиями. Самый быстрый и достоверный источник информации о туристских регионах, предприятиях отдыха и развлечениях, уникальных предложениях и скидках — интернет. Обращение к сети позволяет не только найти нужную информацию, но и представить ее потребителю в наглядном виде, постоянно поддерживать контакт с ним.

Влияние руководителя на эффективность работы персонала

руководитель заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей - это ключевой элемент эффективности управления, который позволяет получить следующие результаты:

• рост заинтересованности и воодушевления работника;

• более высокие результаты работы;

• появление кандидатов на выдвижение;

• увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата;

• постоянное повышение стандартов.

Руководителя интересует, что могут сделать управленцы-практики для развития своих преподавательских навыков, среди которых можно выделить:

• создание благоприятной среды для личного роста;

• умение оценить индивидуальные потребности;

• умение консультировать;

• способность извлекать уроки из опыта работы.

В каком-то смысле каждый руководитель крупной туристкой фирмы является по совместительству преподавателем, который постоянно развивает людей. Исходным материалом для обучения становятся текущие вопросы. Никто не ожидает обнаружить у менеджеров патоки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что происходит на работе, реально. Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной деятельности. И старший по должности среди присутствующих может внести очень важный вклад в это.

кадровое планирование в туристической фирме «паспарту»

Туристическая компания «Паспарту» всегда развивает свою деятельность, даже в период экономического кризиса с 2009 года, тем не менее компания развивает свой потенциал и свою деятельность, путем разработкой и реализацией многочисленных программ кадрового планировании, а также путем эффективного управления персоналом в своей компании.

Кадровое планирование в туристической компании «паспарту» позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на сотрудников компании позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателя и работников компании. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является основным фактором развития компании.

Организационно-технические изменения оказания туристических услуг делает необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых организационных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности туристической компании «паспарту» по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в туристической компании «паспарту» .

Можно выделить основные предпосылки планирования персонала выработанные в туристической компании «паспарту», в частности:

Предпосылки кадрового планирования:

1. Готовность руководства туристической компании к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования.

3. Выбор периода планирования.

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование.

5. Минимальный набор информационных документов.

Особенности управления деловой карьерой в туристической фирме «паспарту»

Планирование карьеры работника туристической компании «паспарту» представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

Управление карьерой работников в туристической компании «паспарту» определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в туристической компании «паспарту» .

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

• ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

• разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

• перемещение работников по трем направлениям:

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

Наличие конфликтов и управление ими в туристической фирме «паспарту»

Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

В системе программных мероприятия туристической компании «паспарту» имеются методы и способы управления конфликтами.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Конструктивное разрешение конфликта в туристической компании «паспарту» выражена в следующих факторах:

1. адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

2. открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

3. создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4. определение существа конфликта.

Методы управления ООО «Паспарту» – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия и нашли широкое применение в ООО «Паспарту» :

Экономические
– основываются на правильном использовании экономических законов производства;

Административные
– базируются на власти, дисциплине и взысканиях;

Социально-психологические
– базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

В соответствии с организационной структурой процесса и в зависимости от направлений работы в процессе участвуют: главный директор, бухгалтерия, менеджеры

Экономические методы:

В ООО "Паспарту" разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы.

В компании ООО «Паспарту» в отделах менеджмента используется сдельная система оплаты труда. Так, заработная плата менеджера по продаже туров напрямую зависит от того, на какую сумму он продаст тур путевки. Бухгалтерия получает фиксированную заработную плату, то есть оклад.

Кроме того, в зависимости от выполнения плана организацией в целом, начисляются дополнительные выплаты, которые учитывают как уровень участия каждого работника в выполнении плана, так и качество выполняемой ими работы. Размеры этих выплат утверждены специальным положением.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отноше нию к деньгам. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Та зарплата, которая еще вчера мотивировала его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычной и теряет свою побудительную силу.

Социально-психологические методы:

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств н ематериального стимулирования. Практика морального стимулирова­ ния не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики о на имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи т рудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического со­ ревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работни­ ков, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая по всеместно практика.

В рассматриваемой организации также применяются некоторые приёмы морального стимулирования. По итогам года происходит торжественное награждение лучших сотрудников компании дипломами, памятными подарками, денежными сертификатами. Так, например, двое менеджеров, которые перевыполнили в летний период план в 2 раза, были награждены путёвками в Турцию. Два года подряд выбирали по результатам лучшего сотрудника отдела по продажам туров , награждали его памятным дипломом и делали скидку 50% на отдых в ОАЭ. А специально к пятилетию организации был изготовлен и торжественно вручён памятный медальон с гравировкой «Лучший сотрудник офиса 2010».Проводятся корпоративные мероприятия такие как: празднование Дня Рождения компании, корпоративные поздравления с праздниками:Новый год,8 марта и 23февраля.

За годы существования ООО «Паспарту» организация достигла достаточно высокого уровня корпоративной культуры. В компании предусмотрена ежедневная отчетность сотрудников отделов перед своими непосредственными руководителями, а еженедельно перед Генеральным директором. Это один из механизмов формирования корпоративной культуры, воспитывающей в сотрудниках высокую ответственность за проделанную работу и способствующей пробуждению поиска новых путей работы. Т.к. организация еще сравнительно молодая, то вся корпоративная культура находиться на стадии формирования. Одним из принципов работы является дух соревнования, который, по мнению руководителей, способствует улучшению результатов работы. Это проявляется в вывешивании ежемесячной таблицы результатов каждого сотрудника отдела по продажам туров. В организации хорошо развита принадлежность сотрудника к компании, которая проявляется в использовании фирменных ручек, блокнотов и календарей, не только в рабочих целях, но и личных.

Механизмами формирования корпоративной культуры в организации является наставничество и обучение (тренинги) новых сотрудников, показательные примеры более опытных сотрудников, приемы «мозгового штурма» на собраниях, позволяющие общими усилиями найти оптимальные пути для решения проблем. Все это помогает сформировать единую команду для достижения общих целей.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и ха рактеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересо­ ванность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в кото рых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, руководство компании ООО «Паспарту» обращает внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работ­ ников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

- разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

- законченность выполняемых работником задач;

- значимость, важность, ответственность заданий;

- самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

- обратная связь.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие. В организации ООО «Паспарту» есть возможности для принятия самостоятельных решений, не выходящих за пределы нормы.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эф фективности своей работы.

Эффективная обратная связь дает сотрудникам знание о результатах сво­ ей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены такой инфор­ мацией, то у них появляется большее понима­ ние того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу, и само по себе является дополнительным стиму­ лом, повышающим уровень мотивации исполнителя. Так, в отделе продажи туров существуют финансовые планы по продаже турпутевок на каждый месяц. И каждый день месяца на информационную доску вывешиваются результаты по выполнению этих планов, т.е. конкретные цифры, видя которые, люди реально могут оценить ситуацию.

На протяжении нескольких лет среди сотрудников ООО «Паспарту» менеджерами по продаже туров было проведено тестирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом, на основе которого были составлены рекомендации по её повышению. Было опрошено 20 человек по следующим вопросам:

1. Размер заработной платы.
Так как вполне удовлетворены заработной платой всего 40% рабочих, а большая часть опрашиваемых - 60% - неудовлетворенны ей, обязательно нужно уладить эту проблему. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует изменить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

2. Сам процесс выполняемой работы.
По этому показателю ситуация намного лучше. 90% опрашиваемых сотрудников работа вполне удовлетворяет или скорее удовлетворяет, чем нет. Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять.

3. Взаимоотношения с непосредственным руководителем.
70% ответили, что их удовлетворяет этот фактор, следовательно, взаимоотношения уже наладились. При смене кадров или расширении предприятия этот показатель может измениться.

4 .
Важность и ответственность выполняемой работы.
85% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности. Действительно, ответственность у всех довольно высокая, промах даже одного сотрудника может сказаться на состоянии предприятия.

5. Условия труда.
Как выяснилось, в организации этому показателю уделяется недостаточно внимания. В помещениях отсутствует комната для проведения переговоров и тренингов, отсутствует комната отдыха по совместительству кухня. Обязательно надо решать эти вопросы, так как это один из важнейших факторов удовлетворенности работой.

6. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне
. 60% удовлетворены работой по этому показателю, но 30% - совершенно не удовлетворены. Это связано, с одной стороны, с довольно стабильным производством. С другой стороны - с нестабильностью российского рынка туриндустрии.

7. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.
63% людей удовлетворены этим показателем. Продажа туров - очень уважаемая обществом работа. И все, что с этим связано, должно считаться уважаемым. Поэтому здесь проблем нет. Работники понимают важность существования такой организации и заинтересованы в его развитии.

8. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.
95% опрошенных ответили, что их удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий.

9. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.
72% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 28% - что не удовлетворяет, или они не могут определиться. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможности предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

10. Режим работы.
Высокая удовлетворенность этим показателем (88%) обусловлена тем, что график работы стандартный: 40-часовая рабочая неделя с 8-часовыми рабочими днями. Остальным 12%, видимо, было бы удобнее работать по гибкому графику. Но это невозможно ввиду обязательного присутствия всех работников на рабочих местах (особенно в период весна-лето)

11. Соответствие работы вашим способностям.
Опрос показал очень высокую удовлетворенность этим показателем – 85%, потому что на ответственных должностях работают высококвалифицированные специалисты.

12. Работа как средство достижения успеха в жизни.
40% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с самой организацией, но и с невысоким уровнем жизни в России.

Социально-психологические методы управления позволяет руководителю коллектива объ­ективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологичес­кий климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру.

Административные методы:

Деятельность по управлению издательства невозможна без разумного применения административных методов. С их помощью формируются основные системы управления в сфере услуг в виде ее устойчивых связей и отношений, положений, предусматривающих права и ответственность подразделений аппарата управле­ния, отдельных работников.

Необходимость использования централизованного воздействия на компанию «Паспарту» посредством админи­ стративных методов вытекает из объективной потребности в реализации общенародных интересов и правильного их сочетания с интересами отдельного коллектива, каждого работника, собственника.

Административные методы в сфере туристического бизнеса реализуются путем прямого воздействия руководи­ телей, собственников на подчиненных. Такое воздей­ ствие осуществляется на основе заключенных договоров, через административные приказы и рас­поряжения, различные положения, правила, норма­тивы и другие документы, организационно регламен тирующие деятельность подчиненных лиц, их четкую работу, обеспечивающие надлежащую дисциплину и ответственность .

В компании ООО «Паспарту» практикуются: предупреждения и штрафы за опоздания, употребление ненормативной лексики, за неисполнение должностных обязанностей и приказов в течение определенного срока, штрафы за невозврат дебиторской задолженности сверх определенного срока .

ГЛАВА 3. Предложения по совершенствованию методов управления персоналом ООО «Паспарту»

Необходимо уделять большое внимание имиджу туристической компании « Паспарту » , уделять большое значение фирменному стилю, постоянно обновлять сайт компании, участвовать в различных туристических выставках – это поможет найти новых клиентов, даст возможность найти новых партнеров, расширить круг делового общения.

На компанию оказывают влияние много различных факторов, внешние факторы и внутренние. Все факторы взаимосвязаны и влияют друг на друга. Каждый сотрудник компании должен уметь анализировать все эти факторы. Это является залогом успеха фирмы.

Руководитель, который четко знает цели организации, не боится новых преобразований в компании, которые необратимы, должен «вести» за собой, убеждать весь коллектив в необходимости нововведений, получения новых знаний, тем самым стимулируя свой коллектив.

Для эффективного управления руководитель должен сочетать в себе качества менеджера и лидера

Исходя из всех отрицательных сторон работы персонала, можно предложить следующее:

Экономическое стимулирование:

- при определении размера оклада и премиальных, уделить внимание дополнительно отработанному времени персонала, это значительно повысит заинтересованность и производительность;

-Частное страхование здоровья. Произвести частное страхование здоровья своих работников. Большинство работников будут чувствовать себя спокойнее и увереннее, зная, что о них позаботятся, если они заболеют. Быстрая медицинская помощь работникам также будет приносить пользу – работник скорее возвратится на работу и будет готов выполнять свои обязанности;

-Питание. Предоставить сотрудникам бесплатный обед два раза в неделю. Повысит заинтересованность и производительность.

Социально-психологическое:

- Организация рабочего места. Оснастить рабочие места техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников. Персонал будет удовлетворен состоянием рабочего места, будет получать удовольствие от работы и более качественно выполнять задания.

Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно, снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва. Необходимо создать комнату отдыха.

Что касается проблемы развития персонала, то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала, (а именно руководителей отделов продаж). При этом необходимо определить потребность в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения (курс, семинар, тренинг). Следует также учитывать реальные возможности компании, прежде всего производственные (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые (наличие средств для оплаты обучения). Повысится уровень личных продаж персонала, что способствует увеличению прибыли компании.

Поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом.

Руководителю компании для поддержания хорошей работы сотрудников можно порекомендовать: Быть ближе к народу. По-моему, многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Если служащие не видят и не слышат Вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи. Лидер руководит личным примером.

Приняв за основу экономический метод, можно добиться материальной заинтересованности людей в качественной работе, что играет колоссальную роль в современных условиях. Но любой системой нужно управлять, поэтому на предприятии не обойтись без административного вмешательства, что и обосновывает необходимость использования при управлении предприятием административных методов. В то же время в сфере услуг огромную роль играют взаимоотношения в коллективе; важно создать приятную атмосферу, обеспечить все условия для качественной бесперебойной работы. А для этого, в свою очередь, широко используются социально-психологические методы управления предприятием. Таким образом, для наиболее эффективной работы предприятия административные и социально-психологические методы используются как приложение к основным используемым – экономическим методам управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из проведенных мною исследований данной темы, я пришел к следующим теоретическим выводам:

Обобщение опыта туристических предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом предприятия. В качестве базы для ее построения используются методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Необходимо уделять большое внимание имиджу туристической компании «паспарту» , уделять большое значение фирменному стилю, постоянно обновлять сайт компании, участвовать в различных туристических выставках – это поможет найти новых клиентов, даст возможность найти новых партнеров, расширить круг делового общения.

На компанию оказывают влияние много различных факторов, внешние факторы и внутренние. Все факторы взаимосвязаны и влияют друг на друга. Каждый сотрудник компании должен уметь анализировать все эти факторы. Это является залогом успеха фирмы.

Руководитель, который четко знает цели организации, не боится новых преобразований в компании, которые необратимы, должен «вести» за собой, убеждать весь коллектив в необходимости нововведений, получения новых знаний, тем самым стимулируя свой коллектив.

Список используемой литературы:

1. Гуляев В.Г. «Организация туристской деятельности». -М.: Нолидж, 2006

2. З.П.Румянцева «Общее управление организацией. Теория и практика». М., 2009г.

3. Егоршин А.П.. Управление персоналом. Нижний Новгород. 1999 г.

4. www.paspartu-tour.ru

5.Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности: Учебное пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 414 с.

6.Моисеева Н.К. «Стратегическое управление туристской фирмой». М.: Финансы и статистика, 2006.

7.Сухов, Р.И. «Организация работы туристского агентства: учебное пособие» «Март», 2008.

8.Ревинский И. А., Романова Л. С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие.- Новосибирск: Сиб. Унив. Изд-во, 2001.-304 с.

9.Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Питер, 2007.

10.Чудновский А. Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учебное пособие – М.: КНОРУС, 2005.-320 с.

11. Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 448 с.

12. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. – М.: Элит-2000, 2003. – 304 с.

13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

15. Зинченко Г.П. Социология управления. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 384 с.

Приложения

Таблица 1 Перечень стимулирующих систем в туристической компании «Паспарту»

Форма Стимулирования Заработная плата (номинальная)	Основное содержание, источник Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, за сверхурочную работу и т.д.) заработную плату
Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: повышения тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом, введения компенсационных выплат, индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли компании (вознаграждения, премии). Это годовой, полугодовой бонус, связанный, как правило, с размером получаемой зарплаты