МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ АВІАЦІЙНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ІНСТИТУТ ПІСЛЯДИПЛОМНОГО НАВЧАННЯ
КОНТРОЛЬНА РОБОТА
з дисципліни «Транснаціональні корпорації»
тема: „Міжнародна кадрова стратегія та трудові відносини в ТНК”
Виконав:
Студент 2-го курса
спеціальність«Міжнародна економіка»
специализация 8.050103
Шаль Эдуард Альбертович
Перевірила: к.е.н., доцент
Новикова М.В.
Київ – 2009
Зміст
Вступ
І. Міжнародна кадрова стратегія та трудові відносини в ТНК
1.Особливості управління людськими ресурсами в ТНК
2. Підходи до підбору персоналу
3. Навчання персоналу
4. Мотивація і оплата праці
Висновки
ІІ. Світовий та український досвіди створення та функціонування ТНк
1. Масштаби діяльності транснаціональних корпорацій на світовому ринку
2. Стратегічні пріоритети функціонування на ринку України компанії «Nemiroff»
3. Тенденції створення ТНК національних суб’єктів господарювання
Висновки
Додатки
Література
ВСТУП
Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються зі складнішими проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики. За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягнення ними поставлених цілей. Дослідницька організація "Рада промислової конференції" провела "круглий стіл" для президентів корпорацій, де обговорювалося, як змінюється світ і що можуть зробити керівники компанії, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації "Юнілевер" сказав: "Єдине і найголовніше питання для нас - це організація і люди".
Навряд чи можна переоцінити потребу у висококваліфікованому персоналі для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання.
У контрольній роботі розкрито загальні особливості функціонування персоналу у транснаціональних корпораціях, методи ефективної роботи та управління персоналом.
І. Міжнародна кадрова стратегія та трудові відносини в ТНК
1.Особливості управління людськими ресурсами в ТНК
У системі міжнародного менеджменту виділяють 5 варіантів «фірмових» підходів транснаціональної компанії до формування культури і кадрової політики:
1) домінуючий стиль штаб-квартири і перенесення його елементів на філії;
2) пристосування до умов країни перебуття (домінують так названі «домашні» підходи);
3) «сплав» (відбувається своєрідний синтез різних управлінських і культурних аспектів діяльності штаб-квартири і філій);
4) універсалізм (встановлюється деякий нейтральний стиль, що приймається різними культурами);
5) комбінований підхід (поєднання всіх перерахованих підходів стосовно регіональних або глобальних умов діяльності міжнародних фірми).
Існує ряд факторів, що відрізняє управління персоналом у своїй країні («домашній» варіант управління персоналом) від транснаціонального управління персоналом:
1. Культурні фактори
. Існуючі культурні фактори і етнічні проблеми різних країн накладають відбиток на дії персоналу транснаціональнихкорпорацій.
2.
Економічні фактори
. Відмінності в економічних системах багато в чому визначають характер залучення і використання робочої сили у зарубіжних операціях ТНК.
3.
Стиль і практика управління
. Різні погляди на стилі управління в різних країнах можуть привести до конфліктів між персоналом штаб-квартири фірми і її зарубіжних філій. З іншого боку, знання національних особливостей управління персоналом дозволяє керівництву транснаціональні фірми переносити позитивний досвід в інші країни.
4.
Відмінності ринків праці і фактори трудових затрат
. Особливості структури робочої сили і затрат на неї існують у всіх країнах. Відмінності у трудових затратах можуть стати джерелом постійних конфліктів або, навпаки, забезпечити м/н фірмі переваги у глобальному масштабі.
5. Проблеми переміщення робочої сили
. При переміщенні робочої сили в інші країни перед людьми виникають правові, економічні, фізичні і культурні бар’єри. Для їх подолання транснаціональним фірмам приходиться розробляти власні методикинабору, орієнтації і стимулювання робітників.
6. Фактори відносин у промисловості
. Відносини у промисловості (особливо відносини між робочими, профсоюзами і підприємцями) мають суттєві відмінності у різних країнах і сильно впливають на практику управління персоналом.
7.
Національна орієнтація
. Персонал філій або місцевих відділень ТНК може роботи головний акцент не на глобальні, а на національні інтереси.
8.
Фактори контролю
. Територіальна віддаленість і специфічні риси зарубіжної діяльності ускладнюють контроль над персоналом ТНК.
Управління персоналом в ТНК характеризується більш різноманітними функціями; високим ступенем залучення менеджерів у повсякденне життя персоналу; диференційованим підходом до підготовки менеджерів і більш значним впливом зовнішніх факторів.
Зусилля і робочий час транснаціонального відділу управління людськими ресурсами розподіляються між 8 видами діяльності:
-планування персоналу;
-встановлення зарплати і системи стимулювання персоналу;
-орієнтація персоналу;
-підготовка і розвиток персоналу;
-трудові відносини;
-питання безпеки;
-кадрова політика;
-створення можливостей для просування персоналу.
2. Підходи до підбору персоналу
Відправним пунктом кадрової стратегії транснаціональної корпорації є прогноз потреби в кадрах за категоріями. При цьому необхідно розглянути чисельність робітників, можливості їхнього найму і навчання, підвищення кваліфікації та просування по службі, ступінь укомплектованості і засоби комплектування кадрів. Здебільшого прогноз потреби в робочій силі здійснюється за кожною країною місцевою фірмою-партнером, послуги якої компанія максимально використовує.
Оскільки в багатьох країнах, що розвиваються, трудові відносини ще недостатньо стабілізувалися, у транснаціональних корпорацій є можливість конструктивно впливати на них. у зв'язку з цим ТНК може здійснювати програми підвищення кваліфікації робітників і впроваджувати спеціальні системи оплати праці.
Таким чином, найраціональніше для будь-якої ТНК в закордонних країнах (тобто приймаючих) застосувати творчо перероблений внутрішній досвід. Подібна стратегія повинна містити в собі застосування загальної політики трудових відносин за всіма категоріями, постановлення спеціальних цілей відносно людських ресурсів, пом'якшення напруженості між адміністратором і підпорядкованими, політику високої оплати і великих обсягів виробництва, пріоритет процвітання компанії.
Отже, до особливостей управління людськими ресурсами в ТНК належать:
- Відмінність ринків праці у країнах-господарях.
- Переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах.
- Відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях.
- Національна орієнтація персоналу.
- Ускладнення контролю виконання.
Джерела людських ресурсів наведемо у звідній таблиці:
Табл. 1.1. Джерела людських ресурсів
| Джерело | Характеристика |
| 1.Домашні країни - Експатріанти | -Технічна компетенція -Висока кваліфікація -Контроль корпоративної стратегії |
| 2.Країни-господарі - Місцевий персонал | -Пристосованість до місцевих умов -Високі стимули -Імідж компанії -Довгострокові цілі персоналу -Мобільність -Менші витрати |
| 3.Треті країни | -Надійна експертиза -Високі здатності до роботи |
За даними дослідників , найсуттєвіший вплив на прийняття подібних рішень здійснює позиція топ-менеджмента м/н фірми по відношенню до національності менеджерів у країні перебуття. Існує 4 основних підходу до підбору персоналу, які використовують ТНК:
1)етноцентризм.
Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома, так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;
2)поліцентризм.
Призначення на керівні пости за кордоном у країні перебуття представників національностей цієї країни. Цей підхід оснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебуття;
3)регіоцентризм.
У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;
4)геоцентризм
. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові пости визначається кваліфікацією робітника і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.
Категорії робітників для зарубіжних операцій.У практиці ТНК управління персоналом виділяються 4 категорії призначення робітників для зарубіжних операцій за професійними ознаками:
-вищі керівники;
-функціональні спеціалісти;
-спеціалісти з кризових ситуацій;
-оперативні робітники.
З іншого боку, за ознакою належності до країни розміщення робітники м/н фірм поділяються на експатріантів і місцевих громадян. Експатріантами в м/н бізнесі вважають командированих робітників, які залишають свою країну для роботи за кордоном. Експатріанти поділяються на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн.Більша частина управлінських посад у транснаціональній фірмі належить місцевим громадянам. Це обумовлено факторами:
1. Обмеженою мобільністю експатріантів.
2. Місцевою конкурентоспроможністю. Місцеві управлінські кадри можуть краще розуміти місцеві умови, ніж будь-хто інший.
3. Місцевим іміджем. Управлінський персонал із місцевих кадрів може сприяти збільшенню реалізації (збуту) і розвитку вищої відповідальності співробітників.
4.Стимулами для місцевого персоналу. Якщо на вищі керівні посади будуть призначатись лише експатріанти, можуть виникнути ускладнення при прийомці кадрів.
5. Довгостроковими цілями. Як правило, експатріанти можуть орієнтуватись на більш короткострокові цілі, ніж місцеві робітники.
6.Відсутністю необхідності в адаптації персоналу. Вартість використання місцевих робітників набагато нижча.
Причини використання експатріантів:
1.
Технічна компетенція
. У країнах, що розвиваються спостерігається дефіцит кадрівз технічною підготовкою, тому використання експатріантів, які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, має переваги при освоєнні нових товарів або методів виробництва.
2. Підвищення кваліфікації керівного персоналу
. Знайомство з досвідом багатьох країн розширює горизонти курівника.
3.
Контроль.
Керівники і спеціалісти, які переведені із головної фірми за кордон, краще місцевих робітників володіють стратегією і тактикою ТНК. І навпаки, люди із філії, запрошені у головну фірму, починають краще розуміти цілі і методи роботи ТНК.Після повернення із відрядження у експатріантів можуть виникати проблеми, пов’язані з реадаптацією:
1)проблеми фінансового характеру. Знаходячись за кордоном, вони отримують різні фінансові пільги, які при поверненні на батьківщину втрачають;
2)реадаптація нових до умов роботи у своїй компанії. Багато співробітників після повернення спостерігають, що за час їх відсутності змінились умови роботи, колеги значно просунулись по службі або самі вони тепер мають менше самостійності, ніж раніше;
3)пристосування до життя на батьківщині. Після успішного пристосування до життя у чужому середовищі у експатріантів і членів їх сімей можуть виникнути ускладнення при поверненні на батьківщину у зв’язку із зниженням соціального статусу і адаптацією до інших аспектів життя у своєму середовищі.
Кадри третіх країн часто володіють кращими технічними і особистими навичками роботи в нових умовах, ніж, експатріанти, з одного боку, і місцеві кадри - з іншого. Вони можуть краще експатріантів знати мову і методи пристосування операцій до місцевих умов і набагато краще місцевих робітників володіти технічними і управлінськими методами роботи МНК.
3. Навчання
персоналу
Навчання кандидатів для зарубіжних призначень будується по програмі, що включає 4 рівні.
На перший з них головна увага приділяється виявленню культурних відмінностей і їх впливу на результати бізнесу.
Другий рівень фокусується на формуванні відносин і їх впливу на поведінку.
Третій рівень забезпечує фактичними знаннями відносно конкретної країни.
На 4 включається знання мови, навички адаптації і коригування поведінки.
Існують рекомендації щодо організації навчання співробітників транснаціональних фірм:
1. Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, у Японії ризикувати не прийнято. Тому ви можете виявити, що ніхто із японців не захоче добровільно приймати участь у навчаючих ролевих іграх, так як це означає прийняття рішень і, відповідно, ризик. Подібним чином на Ближньому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.
2.Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. Із-за цього труднощі можуть виникнути навіть у такому простому питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведінки інших людей.
3. Важливо зберегти обличчя і не допустити незручності по відношенню до інших людей із країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути у будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення і/або критики.
4.Складним може бути і отримання адекватної оцінки викладання. Навіть якщо порушується табу, учні не виразять вам свого незадоволення, оскільки це означає критику вас і спровокує вас до втрати обличчя.
5.Правильно зрозуміти, яке відношення до роботи, яка вивчається, в національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їх доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються Особисті візити у фірму із залишанням візитних карток.
4. Мотивація і оплата праці
У системі управління персоналом у ТНК підсистема стимулювання займає важливе місце. Існують різноманітні проблеми визначення факторів мотивації, культурних традицій, внутрішньодержавних особливостей, оптимальних рівнів оплати праці і т.д.
В основі підсистеми стимулювання лежать принципи:
-системність;
-адаптивність;
-комплексність;
-результативність;
-врахування національних особливостей.
Політика м/н фірми у сфері УЛР багато в чому опирається на універсальний підхід до управління персоналом у розвинутих країнах.
Але західна практика управління не є однорідною. Існують принципові відмінності між тим, як здійснюється управління в США і Японії, серединне положення між цими двома крайностями займає так назване «європейське» управління. У США відмічається непропорційна увага до техніки і технології в ущерб людському фактору, у той час як японська управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину і підкресленою увагою до соціально-культурних факторів.
Форми стимулювання персоналу поділяються на 4 групи:
1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни і умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди робітника транснаціональної фірми. Другий рівень - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) - складають в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова - участь в прибутках та опціони представляють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі м/н фірми і в, основному, для керівних працівників.
2.Компенсації - специфічний набір інструментів стимулювання робітників в транснаціональній фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагородження у «домашньому» середовищі від м/н. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток.
3.Нематеріальне стимулювання представляє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального, спеціального навчання.
4. Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) направлені на укріплення лояльності робітників у теперішньому і збільшення продовження їх активності роботи в майбутньому.
Формування оптимального комплексу засобів стимулювання є найбільш важкою задачею, яку вирішує служба управління персоналом у ТНК, і потребує врахування різноманітних факторів глобального, національного і місцевого рівня.
Практика оплати праці безпосереднім чином впливає на конкурентні переваги м/н фірми як у локальному, так і в глобальному масштабах. Розмір оплати праці залежить від наступних факторів:
- коштів, вкладених в бізнес;
- попиту і пропозиції на певні професії у цьому регіоні;
- вартості життя;
- законодавства країни;
- особливостей відносин «підприємець - робітник - профсоюзи».
Тип оплати (оклад, надбавки, премії, комісійні, компенсації), в свою чергу, залежить від звичаїв, податків і вимог уряду. ТНК часто встановлюють більш високу заробітну плату, ніж місцеві компанії, щоб залучити висококваліфіковану робочу силу з діючих підприємств.
Додаткові блага у кожній країні можуть бути свої, тому крім основної оплати робітнику надається спеціальний набір благ. Ці блага можуть відноситись до матеріального, нематеріального і змішаного стимулювання.Гарантована зайнятість може сприйматись у деяких країнах як благо. Часто робітників неможливо або дуже дорого звільняти. Тому м/н фірми розглядають гарантію зайнятості як додатковий стимул для місцевих робітників.
ТНК або окремі її працівники можуть нести відповідальність за виробничий травматизм і нанесення ушкоджень. Розмір і розподіл затрат на страхування і техніку безпеки у країнах можуть бути різними. Але при здійсненні закордонних операцій фірми включають ці витрати у програму компенсацій.
Відносні затрати на робочу силу постійно змінюються, тому транснаціональної фірми повинні враховувати наступні фактори:
- зміни у рівні продуктивності;
- зміни у тарифах оплати праці;
- переведення тарифів в іноземну валюту.
У більшості випадків ТНК використовують один із наступних компенсаційних підходів:
1. „Домашня” шкала компенсації плюс надбавки, диференційовані для кожної філії. Ця система створює надійну базу для розрахунку розміру оплати менеджерів у країні перебуття штаб-квартири.
2.Шкала компенсації, прив’язана до громадянства робітників. Система використовується переважно для менеджерів із країн, що розвиваються. ТНК повинні обережно застосовувати даний підхід, так як він створює напругу у середовищі службовців.
3.Глобальна шкала компенсації. Ця система передбачає встановлення однакової винагороди за однакову роботу незалежно від громадянства. Реалізація даного підходу найскладніша, але, як показує практика ТНК, забезпечує найкращі результати.
Місцевим робітникам у країні перебуття м/н фірми установлюють розмір винагороди у відповідності з типовим місцевим рівнем. При цьому виникають проблеми незадоволення робітників.
При визначенні винагороди відрядженого за кордон співробітника виникають наступні питання:
- який оклад запропонувати йому? У якій валюті?
- трудове законодавство якої країни буде діяти в таких умовах?
- які додаткові пільги будуть поширюватись на нього?Форма вирішує ці питання, виходячи із конкретної країни, характеристики і особистості командированого.
Для більшості людей, що їдуть за кордон, вартість життя зростає. Життя за кордоном, як правило, обходиться дорожче із-за того, що звички людей змінюються повільно і люди часто не знають, де і як робити покупки.
Існує також проблема посадового статусу. Переведення за кордон представляється більш привабливим, якщо співробітник розглядає його як підвищення. Як правило закордонне призначення супроводжується більш високою оплатою праці. Тому експатріанти порівнюють свою оплату з відповідною оплатою праці інших керівників у своїй країні і за кордоном.Практика міжнародного бізнесу показує, що універсальної системи винагородження, яка була б прийнятною для будь-якого типу робітника і будь-якої країни, не існує.
Висновки
Отже у першій частині роботи було дослідження проблем управління персоналом у ТНК. Було виявлено такі фактори, які мають вагу на діяльність ТНК: культурні фактори; економічні фактори; стиль і практика управління; відмінності ринків праці і фактори трудових затрат. проблеми переміщення робочої сили; фактори відносин у промисловості; національна орієнтація; фактори контролю.
Форми стимулювання персоналу транснаціональних корпорацій поділяються на 4 групи:
1. Основна матеріальна винагорода;
2. Компенсації - специфічний набір інструментів стимулювання робітників в ТНК.
3.Нематеріальне стимулювання - класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження
4. Змішане стимулювання.
В залежності від часу перебуття співробітника за кордоном поправки на вартість товарів і послуг можуть знижатись. ТНК обчислюють розмір індексації вартості життя, використовуючи один із наступних варіантів:
- збільшують компенсацію, якщо вартість життя за кордоном вище;
- не зменшують компенсацію, якщо вартість життя за кордоном нижче;
- ліквідують диференціацію оплати праці, якщо менеджер повертається додому.
ІІ. Світовий та український досвіди створення та функціонування ТНК
1. Масштаби діяльності транснаціональних корпорацій на світовому ринку
Сучасні ТНК відрізняються від своїх попередників масштабами, формами та структурою організації діяльності, стратегією трансграничних операцій.
Характерною рисою сучасного етапу транснаціоналізації є величезний масштаб операції ТНК. Насамперед це виявляється в значному зростанні кількості материнських компаній ТНК та їхніх зарубіжних філій.
Протягом останніх двох десятиліть кумулятивний обсяг прямих іноземних інвестицій за темпами зростання більш, ніж удвоє випереджав показниксвітових валових інвестицій в основний капітал. Зазначені дані свідчать про те, що міжнар
Про зростання масштабів транснаціоналізації світової економіки свідчить те, що сума внутрішнього та зовнішнього нагромаджених обсягів прямих іноземних інвемтицій досягла 1/5 світового ВВП, експорт закордонних філій ТНК - 1/3 світового експорту; ВВП, вироблений за рахунок закордонних філій, становить 7 % світового ВВП.
90 % кількості транснаціональних фірм базується в розвинутих країнах з ринковою економікою. Однак з кожнім роком в процес транснаціоналізації дедалі більше залучаються фірми країн, що розвиваються, а також країни Схілної та Центральної Європи. П'ять країн - Німеччина, Японія, США, Велика Британія, Франція є районами базування для половини материнських транснаціональних корпорацій промислово розвинутих країн. На ці країни припадає також 2/3 сукупного вивозу прямих іноземних інвестицій. У промислово розвинутих країнах розміщено близько 46 % усіх філій ТНК, у той час у країнах, що розвиваються, - 42 %.
На долю ТНК припадає основна частина міжнародних прямих інвестицій та міжнародної торгівлі. Вони відіграють вирішальну роль у структурі міжнародного виробництва, слугують чинником інтеграційних та глобадізаційних процесів, здійснюють глобальний трансфер нових технологій, прискорюють міжнародний рух капіталу, приводять до мобільності факторів виробництва та багато іншого.
Транснаціоналізація виробництва та обігу здійснюється на основі закордонної інвестиційної діяльності. Ось чому майже всі теорії ПІІ розглядають транснаціональні корпорації як основні суб'єкти прямого іноземного інвестування.
У 2005 р. 100 найбільших нефінансових ТНК усього світу володіли закордрнними активами на суму 1,8 трлн дол. США, обсяг їхнього закордонного продажу становив 2,1 трлн дол США, на їхніх іноземних філіях було зайнято близько 6 млн осіб. Майже 90 % із 100 найбільших ТНК припадає на країни “тріади” (ЄС, США, Японія). Найбільші компанії зосереджені в таких галузях, як автомобільна промисловість, електроніка, виробництво електрообладнання, нафтова промисловість, хімічна та фармацевтична промисловість. У 2002 р. загальний обсяг закордонних активів 50 найбільних нефінансових ТНК, розташованих у країнах, що розвиваються, станавив 105 млрд. дол США. Ці компанії в основному розміщені у невеликій групі країн та територій, включаючи Гонконг, Корею, Венескелу, Мексику і Бразилію. Вони зосереджені в таких галузях, як виробництво харчових продуктів та напоїв, нафтова промисловість, будівництво і диверсифіковані операції.
У 1980 р. у 15 найрозвиненіших країнах світу розміщувалися штаб-квартири 7,5 тис. транснаціональних корпорацій. За станом на 2000р. їх кілбкість збільшилася до 25 тис. У 2003р. у світі налічувалося 50 тис. ТНК, які контролювали 40 % приватних капіталовкладень і забезпечували виробництво третини товарів у країнах з рикновою економікою. Безпосередньо на ТНК працюють понад 100 млн. чол. Транснаціональні корпорації забезпечували зайнятість населення у розвинених країнах на 4 %, а у країнах, що розвиваються, - 12 %.
Стратегічні союзи дедалі частіше вкладають між ТНК рівних країн базування. Кожна транснаціональна фірма може вступати в союз з великою кількістю інших компаній. Іноді такі альянси об'єднують фірми- конкуренти, породжуючи складні взаємовдіносини одночасного співробітництва та суперництва. В результаті створюються цілі “скупчення”, “галгктики” ТНК, що об'єбнують значну кількість прямо й опосередковано контрольованих ними фірм. Нерідко при цьому надвеликі ТНК опиняються в центрі численних міжфірмових угод.
Значного розвитку стратегічні союзи набули у високотехнологічних галузях, де швидкі темпи інновацій та стрімко зростаючі витрати на НДДКР спонукають ТНК кооперуватися, щоб спільно нести витрати і ризики, пов'язані з розробкою нової продукції. Прискорення темпів НТП приводить до того, що ТНК змушені розробляти, виробляти і продавати продукти на глобальній основі з самого початку циклу життя продукту. В умовах обмеження часу і ресурсів транснаціональні фірми розподіляють шляхом альянсів витрати інновацій і забезпечують ефективнімть використання своїх інвестицій.
Про значне поширення стратегічних альянсів свідчить те, що тільки європейські ТНК у галузі інформатики у 90-ті роки створили понад 700 таких союзів. Великий резонанс викликав, наприклад, альянс ТНК “Сіменс” та ІВМ з виробництва напівпровідників, до якого потім приєдналися найбільші японські ТНК, а потім і головні споживачі напівпровідників. Цей стратегічний союз символізував фундаментальну трансформацію цієї галузі електроніки. “ Тошиба”, “Епл” та ІВМ вступили в стратегічний альянс у галузі розробок та обміну програмними продуктами для нового покоління ЕОМ.
Децентралізація внутрішньої управлінської структури ТНК, у свою чергу, передбачає появу в межах цілого частин, ідентичних рівнів макросистеми ТНК. Ілюстрацією цього є дедалі більше поширення регіональних штаб-квартир, які беруть на себе багато функцій центральної штаб-квартири і використовують, на додаток до цього, специфічні переваги розміщення даного регіону, що веде до зростання ефективності діяльності регіональних філійних мереж. Японські ТНК, наприклад, одним з перших створили в Сінгапурі регіональні офіси, що керують виробництвом автомобілів та електропобутової техніки в країнах Південно- Східної Азії. Іншим проявом зміни структури управління є активне створення транснаціональними фірмами за кордоном центральних органів за основними напрямами господарської діяльності. ТНК США ІВМ перенесла свою штаб-квартиру з виробництва комп'ютерних систем із країни базування в Англію, AT&T створили в Франції головний офіс для керівництва своєю глобальною мережою з виробництва телефонної техніки, а “Дюпон” - дві зарубіжні штаб-квартири з певних видів діяльності.
Для ведучих промислово розвинених країн саме зарубіжна діяльність їх ТНК оприділяє характер зовнішньоекономічних зв'язків. Так, до 40 % вартості майна 100 крупніших ТНК (вклячаючи фінансові) находяться за межами їх країни базування. Якщо співставити об'єм зарубіжного (міжнародного ) виробництва ТНК з об'ємом їх експорта, очищеного від внутрішньофірмової торгівлі, то в кінці 90-их років це відношення для США, Японії і Німеччини складало відповідно: 4,1 : 1; 2,6 : 1; 1,5 : 3.
Активну участь в процесах міжнародного виробництва на базі традиційного міжнародного поділу праці, ТНК створили власне внутрішньофірмове міжнародне виробництво на основі модернізованого МРТ з підключенням ряду розвиваючихся ринків з новою для них спеціалізацією. Саме цей внутрішньофірмовий варіант міжнародного виробництва став для сучасних міжнародних корпорацій основним.
ТНК в найбільшій степені стає опреділяючим фактором для рішення долі тієї чи іншої країни в міжнародній системі економічних зв'язків. Активна виробнича, інвестиційна, торгівельна діяльність ТНК дозволяє їм виконувати функцію міжнародного регулятора виробництва і розпреділення продукції і також, як рахують експерти ООН сприяти економічній інтеграції в світі.
ТНК порушують сфери, які традиційно рахувались областю державних інтересів - роблять висновки експерти ООН в докладі ЮНКТАД і транснаціональних корпорацях. Разом з тим мова не іде проо рух в повній інтеграції світової економіки під керівництвом ТНК. В дійсності діяльність ТНК веде до інтеграції, інтернаціоналізації тільки в тих рамках і границях, які опреділені полученням максимального прибутку.
Відмічаючи позитивні сторони функціонування ТНК в системі світового господарства і міжнародних економічних відношеннях, треба сказати про їх негатавний вплив на економіку тих країн, де вони функціонували. Спеціалісти вказують :
· на протидію реалізації економічної політики тих країн де ТНК виконують свою діяльність;
· на порушення законодавства країни перебування. Так, маніпулюють політикою трансферних цін, дочірні компанії ТНК, які діють в різних країнах, уміло обходять національні закони в цілях скриття доходів від налогообкладання шляхом перекачування їх із однієї країни в іншу;
· на встановлення монопольних цін, диктат умов.
В цілому ТНК - це досить складний і постійно розвиваючийся феномен в системі міжгосподарських зв'язків, потребуючий постійної уваги, вивчення і міжнародного контролю.
В деяких зарубіжних вивченнях до міжнародним корпораціям відносять компанії, які мають 25 % активів за кордоном. Самі великі закордонні активи серед ТНК ( крім фінансового сектора ) мають англо-голандський концерн “Роял Датч/Шелл”, а також чотири фірми США: “Форд”, “Дженерал моторс”, “Екссон” і “ІВМ”.
Таблиця 2.1 Відмінні характеристики найбільших корпорацій
| Компанія | Галузь | Доля іно- земних ак- тивів в спільних активах (%) |
Річний продаж за кордон в загальному об'ємі продажу | Число занятих за кордоном від загальної численості персоналу |
| Роял Датч/шелл | Енергетика | 67,8 | 73,3 | 77,9 |
| Форд | Автомобілебудівництво | 29,0 | 30,6 | 29,8 |
| Дженерал електрик | Енергетика | 30,4 | 24,4 | 32,4 |
| Екссон | Енергетика | 79,1 | 79,6 | 53,7 |
| Дженерал моторс | Автомобілебудівництво | 24,9 | 29,2 | 33,9 |
| Фольксваген | Автомобілебудівництво | 84,8 | 60,8 | 44,4 |
| ІВМ | Виробництво ЕОМ | 51,9 | 62,7 | 50,1 |
| Тойота | Автомобілебудівництво | 30,5 | 45,1 | 23,0 |
| Нестле | Харчова промисловість | 86,9 | 98,2 | 97,0 |
| Баєр | Хімічна промисловість | 89,8 | 63,3 | 54,6 |
| АББ | Електротехнічне виробництвл | 84,7 | 87,2 | 93,9 |
| Нісан | Автомобілебудівництво | 47,2 | 44,2 | 43,5 |
| Єльф Акітен | Енергетика | 54,5 | 65,4 | 47,5 |
| Мобіл | Енергетика | 61,8 | 65,9 | 52,2 |
| Даймлер-Бенц | автомобілебудівництво | 39,2 | 63,2 | 22,2 |
2.
Стратегічні пріоритети функціонування на ринку України компанії
«Nemiroff»
Розглянемо приклад формування сучасної ТНК на прикладі української компанії “«Nemiroff»”. Українська горілчана компанія “«Nemiroff»” — один з лідерів серед легальних виробників міцного алкоголю України. Компанія «Nemiroff» експортує свою продукцію в більш ніж 50 країн світу.
На сьогодні Українська горілчана компанія ««Nemiroff»» є найбільшим виробником і експортером алкогольних напоїв в країні. Об'єм виробництва в 2001 році складав 2350 тис. дав, а вже в 2004 році - 6550 тис. Те ж саме можна сказати і про об'єми реалізації: 2280 тис. дав в 2001 році і 6420 тис. дав - в 2004 (див. рисунок 2.1).
Рис 2.1. Темпи росту виробництва та продажу компанії ««Nemiroff»»
Серед чинників успіху можна відзначити:
- наявність власної виробничої бази, що гарантує стабільну якість продукції;
- організація контролю над всім життєвим циклом продукції шляхом розробки і здійснення програм в області управління якістю;
- ефективна маркетингова політика, що реагує на щонайменші запити і зміни ринку;
- продумане поєднання екстенсивного і інтенсивного методів освоєння зовнішніх ринків;
- гнучка політика збуту, що формує відладжену систему дистрибуції.
Якість продукції ««Nemiroff»» підтверджена численними вітчизняними і міжнародними нагородами. За наслідками 2003 і 2004 років рейтинг Світового Клубу Мільйонерів, що представляє найбільші алкогольні бренди, два роки підряд визнавав компанію ««Nemiroff»» міжнародним брендом №1 в світі по динаміці розвитку. Щорічно показники зростання компанії складають понад 40%. У загальному рейтингу світових виробників алкоголю компанія за 3 роки піднялася з 33-го на 13-е місце. Серед виробників горілки бренд ««Nemiroff»» - на 3-м місці, поступаючись тільки Smirnoff і Stolichnaya.
Напрями діяльності компанії
Бренд ««Nemiroff»» другий рік підряд (тепер уже за наслідками 2004г.) визнаний брендом №1 в світі по динаміці розвитку серед міжнародних алкогольних брендів згідно рейтингу Світового Клубу Мільйонерів (Великобританія).
Структура компанії
.
Філіали: Київ, Дніпропетровськ, Донецьк, Одеса, Харків, Москва, Польща, Білорусія
Кількість персоналу - 1423 людини
Рік 1992
. У ««Nemiroff»» приходять іноземні інвестори. (У їх числі був Ріхард Біттнер, що не має потреби, як нам здається, в окремих рекомендаціях.) Умови виявляються як не можна більш відповідними для реалізації поставлених цілей: випускати високоякісну горілку на експорт. Так через дорогу від спіртзавода був закладений Неміровській лікероводочний завод, що проводить горілку тільки на основі місцевого перевіреного роками спирту. Експортна спрямованість підштовхнула до оригінального написання торгової марки - ««Nemiroff»» (близькому і зрозумілому по суті західному споживачеві). Завдяки інвесторам почався перший етап оновлення заводу - технологічний: були встановлені нові розливні лінії, модернізовано устаткування по очищенню води і спирту, відреставрований колишній кальвадосний цех і т.д.
Рік 1997
.
Росія вводить нові правила по ввезенню в країну імпортної алкогольної продукції і імпорт української горілки стає для росіян нерентабельним бізнесом. Це рішення ламає сталі схеми реалізації продукції Неміровського заводу. Необхідно було терміново вживати кардинальним заходам, щоб змінити стратегію просування продукції і вийти на нові ринки збуту. Саме у цей момент приходять нові інвестори, президентом компанії стає Яків Грібов і починається найбільш успішний період в історії компанії. Цей період продовжується до цього дня.
Сьогодні
. Українська горілчана компанія "««Nemiroff»»" - це суперсучасне виробництво, в якому разом з традиційними, перевіреними часом, підходами використовуються останні досягнення науки і техніки. Якість продукції ««NEMIROFF»» підтверджена численними вітчизняними і міжнародними нагородами.
Організаційна структура УВК ««Nemiroff»»
достатньо складна і включає систему територіально-розподілених структурних підрозділів — підприємств і філіалів. Взаємодія між цими підрозділами здійснюється через документообіг. Початкові дані для ухвалення управлінських рішень, супутня інформація і самі рішення представляються у вигляді документів. Автоматизація документообігу покликана спростити процес ухвалення рішень, зробити його максимально прозорим і зрештою підвищити швидкість ухвалення рішень і якість оперативного управління. Тому для підвищення ефективності управління в «Nemiroff» велика увага приділяється автоматизації роботи з документами у всіх офісах компанії.
Система має централізоване управління: з центрального офісу по корпоративній мережі здійснюється адміністрування всієї системи, де б не були фізично розташовані її фрагменти. У системі передбачений механізм часткових реплікацій, коли сервери обмінюються тільки зміненою інформацією. Це дозволяє добитися істотного зменшення трафіку.
З впровадженням системи документообігу в УВК «Nemiroff» автоматизовані наступні бізнес-процесси:
-о
бробка вхідних і витікаючих документів
. У системі реєструються всі вхідні і витікаючі документи. В даний час удосконалюється порядок використання копіювальної техніки (сканерів, ксероксів), щоб оптимізувати систему обліку і зберігання документів:
-п
ідтримка внутрішнього документообігу
. Помітно скоротилися терміни обробки документів, ухвалення рішень. З урахуванням того, що деякі категорії співробітників багато часу проводять у відрядженнях, був організований видалений доступ до системи як на основі мобільної технології GPRS, так і з використанням дротяного зв'язку. Система корпоративної електронної пошти доступна у видаленому режимі в повному об'ємі, система документообігу тільки починає переводитися в цей режим. Спочатку в технічному завданні таке завдання не було поставлене, необхідність її була усвідомлена в процесі впровадження.
-формування і виконання доручень. В даний час велика частина доручень віддається і їх виконання контролюється за допомогою системи.
-п
овний цикл узгодження документів
. У зв'язку з тим, що регламенти роботи з документами до кінця не пропрацювали, це завдання знаходиться у стадії рішення. ІТ-СПЕЦИАЛІСТИ компанії вважають, що тут поспіх недоречний і потрібно адаптувати систему до завдань бізнесу, а не навпаки. «Не слід підходити до впровадження з фанатизмом, — говорить Вячеслав Чухно. — Можна поки частину документів продовжувати погоджувати по-старому, зате набудувати систему якісно».
-у
правління зовнішніми контактами, робота з договорами
. Це завдання теж знаходиться у стадії рішення, оскільки вимагає юридичної бази, що серйозно пропрацювала.
-п
ідтримка деяких офісних бізнес-процесс
і
в
. Співробітники мають можливість самостійно документувати свою діяльність: створювати власні бази даних, структурувати набори документів, що знаходяться у них в роботі, вести «щоденник діяльності».
-о
рганізація конференцій і каналів новин
. При активній участі PR-служби планується використовувати базу даних новин для оперативного сповіщення співробітників компанії.
-з
берігання і динамічне оновлення даних про структуру, працівників і контрагентів організації
. Збудована і пропрацювала модель структури організації, впорядковані відомості про персонал.
п
ідтримка інженерного забезпечення господарських об'єктів організації
. В даний час йде впровадження цього модуля в ІТ-департаменті компанії. Надалі планується впровадження у ряді інших підрозділів.
Впровадження автоматизованої системи документообігу — одна з ланок в ланцюзі створення єдиного інформаційного простору компанії. «Зараз доступність, достовірність і своєчасне надання інформації стають конкурентними перевагами бізнесу, — підкреслює Вячеслав Чухно. — Можна пустити інформаційні потоки на самоплив, і тоді вони з часом захлеснуть і втоплять бізнес, а можна направити їх в потрібні русла, структурувати і зв'язати так, щоб кожен співробітник у будь-який момент часу міг знайти необхідну йому інформацію в повному об'ємі. Ми узяли курс на створення єдиного інформаційного простору компанії, з тим щоб наш бізнес мав могутній сучасний інструмент оперативного реагування на зміни динамічної бізнес-среди».
3. Тенденції створення ТНК національних суб’єктів господарювання
Україна, відстаючи від більшості європейських постсоціалістичних держав на ціле десятиліття у створенні ринкової інфраструктури, сьогодні змушена переходити від етапу напівреформ до реформ. Одна зі складових цього етапу — проведення повномасштабної приватизації стратегічно важливих, тож і досить дорогих промислових об’єктів. Вітчизняний капітал, плеканий офіційним Києвом протягом 90-х років, на жаль, не в змозі запропонувати за стратегічні підприємства суми, які могли б сьогодні влаштувати владу. Таким чином, прихід нерезидентів, спроможних викласти на купівлю підприємств, які зацікавили їх в Україні, адекватні суми, — тенденція, якої навряд чи вдасться уникнути.
Слабкість національного капіталу закриває для нього можливість серйозної участі у приватизації великих промислових підприємств та індустріальної інфраструктури і ставить офіційний Київ перед складною проблемою. З одного боку, подальше «притримування» потенційно прибуткових об’єктів української економіки в нереформованому вигляді (з розрахунком на «дозрівання» вітчизняного капіталу) призводить до прискореної деградації і повної зупинки промисловості, провокує зростання соціального напруження. З другого — «негрошове» (або «псевдогрошове») роздавання власності вітчизняним олігархічним і впливовим бізнес-групам, яким не передбачено реалізації інноваційно-інвестиційних проектів, попри всі заклики до зміцнення «національного капіталу», прирікає промислові об’єкти на остаточну деградацію. В таких умовах стимулювання і прихід іноземного транснаціонального капіталу в українську економіку експерти вважають мало не єдиним способом якщо не зупинити, то принаймні загальмувати процес деіндустріалізації і, відповідно, — соціальної деградації в Україні.
В Україні існує 8 найбільших об’єднань підприємств, дані про які вміщено. Серед них – група «Приват», корпорація НПІГ «Інтерпайп», групи «SystemKapitalManagement», Індустріальний союз Донбасу (ІДС), «Укрсиббанк», «Укрпромінвест», «Енерго», «Укркредитбанк». Із основних українських ФПГ сьогодні найбільш жваво й експансивно розвивається політико-бізнесове угруповання, пов'язане з Донецьким регіоном.
На даний момент найуспішніше український ринок освоюють транснаціональні корпорації (ТНК) індустріально розвинених країн — США, Німеччини, Великобританії, Франції тощо. Інструментом освоєння вітчизняного ринку у цьому випадку виступають міжнародні фінансові організації (МФО), до співпраці з якими українську владу (передусім виконавчу) сьогодні вже не підштовхує, а вимушує великий зовнішній борг.
Висновки
Отже, цілком очевидно, що в Україні поступово формується така економічна структура, у якій значну роль відіграватиме транснаціональний капітал (західний або російський). В остаточному підсумку присутність ТНК відчують не тільки окремі ділянки й сегменти ринку, транснаціональний капітал вплине і на українську економіку, і на політику загалом.
В обставинах, які склалися, єдиним конструктивним кроком, своєрідним «організованим відступом», на думку аналітиків, може стати розробка комплексної системи законодавства, що регламентуватиме діяльність ТНК в Україні і визначатиме взаємні права та обов’язки між ТНК й державою. Крім того, спроможність української влади і політичної еліти не втрачати витримки перед обличчям «примусової глобалізації» стане своєрідним індикатором їхньої політичної зрілості, здатності гарантувати економічну безпеку держави.
Література
1. Damodaran A. Corporate Finance: Theory and Practice.- N. Y. ed.: John Wiley & Sons, inc., 1997.- 876 p.
2. Porter M. E. The Competitive Advantage of Nations.- N. Y.: Free Press, 1990.- P.609.
3. Ross Stephen A., Westerfield Randolph W., Brandon D. Jordan. Essentials of Corporate Finance.- Mc Grow-Hill, 1999.- 540 p.
4. Shapiro Alan C., Balbierer Sheldon D. Modern Corporate Finance.- N. Y.: Prentice Hall Inc., 2000.- 810 p.
5. Пехник А.В. Глобалізація сучасної світової економіки // Міжнародні відносини (Історія. Теорія. Економіка): Навч. посібник. – Львів, Видавничий центр ЛНУ ім. Івана Франка, 2002. – 397 с. – С.251-271.
6. Пехник А.В. Транснаціоналізація як об’єктивна вимога сучасного бізнесу // Вісник Львівського університету. Серія міжнародні відносини. - 2001. - Вип. 5. - 256 с. – С. 237– 240.
7. Пехник А.В. Експансія транснаціональних корпорацій: тенденції та динаміка // Вісник Львівського університету. Серія міжнародні відносини. - 2000. - Вип. 2. - 626 с. – С.520-527.
8. Пехник А.В. Стратегічний підхід до завоювання ринку у практиці сучасних транснаціональних корпорацій // Формування ринкової економіки в Україні. – Львів, Інтереко, 2000. – Вип. 6. – С.39-41.
9. Пехник А.В. Транснаціональні корпорації як феномен світової економіки кінця XX ст. // Вісник Львівського університету. Серія міжнародні відносини. - 1999. - Вип.1. - С. 341-345.
10. Портер М. Стратегія конкуренції. - К.: Основи, 1997.
11. Інтернет сайт компанії „«Nemiroff»”: http://www.»Nemiroff».ua