Адаптация персонала при слиянии и реорганизации ЗАО «Энерпред»

Рис.
1. Шкала отношения
к коллективу

Исходные
данные этого
теста показали,
что на отметке
4 находятся в
большинстве
Энерпредовцы,
а на отметке
1 – Ирмашевцы.
Из этого можно
заключить, что
недовольство
тем распределением,
сложившимся
после слияния
двух коллективов,
растет в основном
у Энерпредовцев,
так как бывший
уклад, к которому
они привыкли
и коллектив,
который был
для них оплотом
работы, радикально
изменился.

Другие уровни
данного теста
показывают
существующую
осведомленность
сотрудников
и Энерпреда
и Ирмаша о деловых
и личных качествах
большинства
членов коллектива.

Рис.
2. Шкала определения
характеристик
коллектива

Общение
друг с другом
в коллективе
проходит на
деловом уровне.
Люди, в основном,
обращаются
за помощью
только по поводу
работы, общение
не включает
личных, частных
разговоров.
Охарактеризовать
личные качества
большинства
из своего коллектива
решились женщины.
Мужчины же
придерживались
нейтральной
позиции и не
смогли указать
личные качества
своих коллег.

На
предложенный
вопрос, согласились
бы сотрудники
компании провести
отпуск вместе
со своими коллегами,
ответы распределились
следующим
образом:

58,6 % не знаю

41,4 % нет

Результаты
данного вопроса
можно описать
как однозначные
и радикальные.
Соотношение
между Энерпредовцами
и Ирмашевцами
было практически
одинаковым.
Большинство
Ирмашевцев
отказались
вынести определенный
ответ и сказали
«не знаю», а
большинство
Энерпредовцев
отказались
проводить
отпуск со своими
коллегами. Это
обусловлено
тем, что постоянной
работы вместе
хватает для
их общения.
Личная жизнь
большинства
членов коллектива
построена на
постоянном
распределении
рабочего и
нерабочего
времени, притом,
что рабочее
время настолько
загружено, что
потребности
совмещать
личное время
с коллективом,
нет.

При
других вопросах
выяснилось,
что Ирмашевцы
еще не до конца
вошли в коллектив,
и плохо знают
своих коллег.
Но, как это ни
странно, Энерпредовцы
довольно
пренебрежительно
относятся к
своим коллегам.
Многие из них
не знают как
происходят
явзаимодействия
в самом коллективе
и между различными
отделами.

Большинство
опрошенных
считают, что
в их коллективе
довольно здоровая
атмосфера

Рис. 3. Выборка
из теста для
определения
атмосферы в
коллективе

Данная
выборка показывает,
как распределились
голоса при
определении
атмосферы в
коллективе.
Большинство
опрошенных
считают, что
атмосфера в
коллективе
близка к взаимопониманию
и расположению
ко всем его
членам. Однако,
есть некоторые
сотрудники,
которые полагают,
что их коллектив
менее «здоров».
Это, в основном,
руководители
отделов и сам
генеральный
директор. Исходя
из этих результатов,
можно полагать,
что либо руководители
департаментов
довольно негативно
настроены по
отношению к
своему коллективу,
либо все сотрудники
отделов слишком
переоценивают
взаимоотношения
в коллективе.
Однако, если
рассмотреть
шкалу повнимательнее,
то можно увидеть,
что большинство
сотрудников
отделов поставили
свои ответы
на отметке 7.
Это говорит
о том, что взаимоотношения
в коллективах
разных отделов
меняется время
от времени, и
возникают
некоторые
проблемы, хотя
в целом люди
довольны атмосферой,
царящей на
работе и теми
людьми, с которыми
по долгу службы
они общаются.

Исходя
из проведенных
исследований,
были выявлены
некоторые
проблемы на
этом уровне
анализа.

Среди
29 опрошенных
сотрудников
обеих компаний
2 являются прямыми
руководителями
коллективов
– генеральный
директор компании
и его первый
заместитель.
Кроме этого,
в число опрошенных
входят еще 3
руководителя
отделов. Поэтому
общее число
руководящего
состава, участвующего
в опросе, составляет
5 человек – 17,2%
всех опрошенных.

Остальные
82,8 % участвовали
как подчиненные,
и именно их
мнение оценивалось
более всего.
Всем 28 человекам
(за исключением
генерального
директора) было
предложено
поставить
оценки своим
прямым начальникам.
Ранжирование
было представлено
по следующим
критериям:
знания и опыт
– отношения
к коллективу
– оценка деятельности.

Рис.
4. Степень качеств
руководителя

Исходя из приведенных
выше оценок,
сотрудники
более всего
выделили трудолюбие,
профессиональные
знания, заботу
о людях, требовательность,
отзывчивость
и общительность.
Самые высокие
оценки получили
руководители
отделов за
требовательность
– 4,8 балла и общительность
– 4,5 балла. Справедливость
же и доброжелательность
остаются на
довольно низком
уровне. Это
объясняется
тем, что сотрудники
не видят объективности
в оценке руководителей,
хотя и принимают
их желание
общаться и быть
в курсе всех
дел, но этот
стиль не указывает
на доброжелательность
намерений .
Требования
находятся на
первом месте,
что говорит
о жесткости
большинства
руководителей,
независимо
от их статусного
положения.

100%
всех опрошенных
считают, что
их руководители
оказывают на
работу огромное
влияние, но
мало кто из них
указал на своих
руководителей
как на лидеров.

В Энерпреде
существуют
неформальные
лидеры, которые
пользуются
большим влиянием
на коллектив,
однако, формальные
руководители
не являются
лидерами. Их
уважают как
руководителей,
но не воспринимают
как лидеров.

Лидер должен:

высоко ценить
чужие идеи и
уметь выслушивать
и воспринимать
их (в данном
коллективе
это качество
у руководителей
отсутствует)

формировать
сплочение
отдела, концентрируя
на общем видении
коллектива,
вопросах стратегии
работы, и заряжать
своей энергией
других (зачастую
все происходит
наоборот, сотрудники
являются
инициаторами
работы, - многие
считают своих
руководителей
ленивыми и с
низкими профессиональными
знаниями (28 %))

ориентировать
на развитие
своих сотрудников,
обеспечивать
их ресурсами,
необходимой
обратной связью,
наставляя и
обучая (сотрудники
сами просят
дополнительные
ресурсы, результаты
их работы нередко
присваиваются
их руководителями)

Однако положительные
лидерские
качества у
некоторых
руководителей
существуют.
Например,
руководители
стараются
внести в своих
сотрудников
идею успеха
и радости от
трудной работы.
«Все, что сотрудники
делают – нацелено
на успех компании»,
- такое отношение
большинства
сотрудников
говорит об
успешной работе
их руководителей
в пользу этого.

Среди явных
формальных
лидеров можно
выделить Творогова
А.Г., которого
уважает как
хорошего руководителя
даже генеральный
директор. В его
качества входят
профессионализм,
способность
разбираться
в людях, общительность
и требовательность.
Исходя из косвенных
результатов,
Творогов, находясь
на месте первого
заместителя,
пользуется
огромным влиянием
у всех своих
прямых подчиненных
и даже многих
сотрудников
отделов. Он
быстро и оперативно
решает многие
вопросы. К нему
скорее обращаются
за помощью, чем
к кому бы то ни
было.

Уровень
межличностных
отношений в
Энерпреде даже
после прихода
сотрудников
из другой компании
довольно высок.
Сплоченность
на почве делового
общения, позволяет
добиться определенных
результатов
в работе. Многие
Ирмашевцы
высоко ценят
те отношения,
которые присутствуют
в коллективе.
Однако, некоторые
проблемы следует
немедленно
принять во
внимание и
постараться
найти решение.

отсутствие
формального
лидерства в
коллективах

неудовлетворенность
справедливостью
отношений

отсутствие
делегирования
полномочий,
при делегирование
работы

На
всех уровнях
иерархической
лестницы
прослеживается
четкое разделение
на руководителей
и подчиненных.
Это формирует
определенный
разрыв между
ними и создает
барьеры к
взаимопониманию
и эффективности
в работе.

На данном этапе
исследования
рассматривается
фирма в целом,
ее культура,
и стратегия,
- все то, что
позволяет
сотрудникам
фирмы легко
адаптироваться
к изменениям
и вселяет в них
уверенность.
При проведении
некоторых
тестов, были
выявлены определенные
разрывы внутри
компании.

Анализ этих
разрывов поможет
сосредоточиться
на существующих
проблемах и
понять какие
изменения нужно
внести в культуру
компании, чтобы
она помогла
ускорить процесс
адаптации
персонала к
изменениям
и упрочить свое
положение в
глазах своих
сотрудников.

Таб.
6. Разрывы внутри
системы организации

Данная таблица
охватывает
большинство
проблем в
организации,
которые препятствуют
нормальному
ходу работы
и постепенной,
безболезненной
адаптации
персонала к
новым условиям.

При проведении
теста на выявления
ожиданий сотрудников
были выявлены
следующие
тенденции:

Таб.6. Ожидания

В основном,
ожидания приобретают
общий характер
и ничем не отличаются
друг от друга.
Данное распределение
обусловлено
тем, что многие
сотрудники
формально
отнеслись к
этому тесту
и не высказали
особого мнения
по всем требуемым
параметрам.
Данный тес не
может быть
показательным
и принимается
во внимание
как формальное
обобщение
существующих
проблем.

Согласно обобщенному
тесту на выявление
мощности
организационной
культуры, культура
Энерпреда была
определена
как умеренно
мощная. Сила
организационной
культуры зависит
от организационного
уклада компании.
Следовательно,
являясь строго
иерархичной
компанией с
сильным вертикальным
распределением,
Энерпред не
может не иметь
организационную
культуру ниже
мощной. Такие
структуры, как
правило, закрыты
от прямого
внешнего давления,
и носят строго
сбалансированные
уровневое
распределение.
Хотя мощность
организационной
культуры довольно
высокая, это
обусловлено
наличием правил
и норм, которые
негласно определены
в компании.
Являясь лидером
на рынке, Энерпред
постоянно
направляет
свою политику
в русло необходимости
эффективной
деятельности,
следованию
миссии и целям.
Установка
долгосрочных
целей, церемониальная
поддержка
имиджа, поддержание
общего видения
компании являются
основными
характеристиками
организационной
культуры Энерпреда.

У многих сотрудников
обеих компаний
складываются
различные формы
сопротивления
изменениям.
Достаточно
большое количество
людей испытывает
неудобство
в связи с новыми
условиями
работы. Многие
стараются уйти
от проблем,
наблюдая за
тем, что происходит
в компании.
Принимая политику
невмешательства,
они затормаживают
процесс адаптации
и вводят элемент
неопределенности
в саму компанию.
Данную тактику
ввели и успешно
воплотили
большинство
Ирмашевцев.
Поэтому во
многих тестах
можно заметить
элементы
неопределенности
в отношениях,
как между людьми,
так и в личных
взаимоотношениях
с персоналом
из всех уровней
компании. Среди
Ирмашевцев
есть и те, что
принимают форму
сравнения того,
где они накодились
до слияния
компании и где
она работают
сейчас. У таких
людей обычно
очень резко
выражается
негативизм
по отношению
ко всему. В тестах
их ответы были
менее положительными
и более негативными
по отношению
к работе, людям
и руководителям.
Другую форму
сопротивления
– когда возникает
понятие, что
что-то надо
менять, но все
же окружающее
нравится –
опять-таки
приняли некоторые
работники,
пришедшие из
Ирмаша. В их
ответах сквозила
неопределенная
экзальтация
по поводу либо
коллектива,
либо формы
работы одновременно
с осуждением
определенных
параметров
работы и несогласием
с излишней
тратой времени
на то, что так
сильно восхвалялось.

У Энерпредовцев
восприятие
измениений
более спокойное,
потому что
негласно политика
компании нацелена
на изменения
во внешней
среде, поэтому
подсознательно
эти изменения
воспринимаются
и во внутренней
среде с некоторым
спокойствием.
Многие сотрудники
приняли тактику
самоизменения
и принятия
любых изменений
как должного.
Из-за яростного
сопротивления
слиянию, некоторые
работники
Энерпреда ушли
из компании
по собственному
желанию. Если
в октябре эта
цифра составляла
19 человек в месяц,
то в ноябре
число ушедших
уже достигло
22. Если данные
цифры сравнить
с прошлым годом,
то число увольнений
выросло почни
в 3,5 раза. Необходимо
заметить, что
эти увольнения
наблюдались
в рабочем составе
в большинстве.
Это обусловлено
тем, что среди
рабочих и сотрудников
самых низших
классов в компании
недостаточно
хорошо была
проведена
политика изменений.
Можно предположить,
что тенденция
увольнений
будет увеличиваться
из-за отсутствия
соответствующей
политики со
стороны руководства.
У многих Энерпредовцев
до сих пор
присутствует
непонимание
самого акта
изменения.
«Зачем все это
было нужно?
Разве без этого
нельзя было
обойтись?» -
такие слова
можно было
услышать от
некоторых
работников
отделов, которые
в основном не
связаны так
прочно со слиянием
(отсутствие
пришедших из
Ирмаша в их
отдел).

Сопротивление
лучше всего
преодолевать
обсуждением
проблем методом
прямых контактов,
лицом к лицу.
Как правило,
в результате
выясняется,
что не были как
следует разъяснены
цели изменений
или люди просто
не поняли, что
к изменениям
принуждает
сам рынок. Однако
избежать
сопротивлений
невозможно.
Необходимо
попытаться
решить возникшие
проблемы и
уменьшить
уровень сопротивления
настолько,
насколько это
возможно.

Данное
исследование
позволило
оценить процесс
адаптации
персонала к
изменениям
внутри организации
и выявить основные
проблемы,
происходящие
в среде работников
компании.
Нижеследующие
рекомендации
помогут решить
некоторые из
этих проблем
либо собственными
силами, либо
при помощи
специалистов
со стороны.
Осуществление
данных кампаний
необходимо
для работников
Энерпреда и
Ирмаша приспособиться
к новым условиям
труда и безболезненно
пережить этот
процесс.

Успешно
проведенный
интеграционный
процесс должен
начинаться
с продуманной
информационной
компании, запускаемой
как можно раньше.
Только когда
работник ясно
представит
себе, что же
происходит
вокруг, он будет
способен активно
включиться
в процесс адаптации
к новым организационным
изменениям.
Туманность
целей и перспектив
как во всей
компании, так
и для конкретного
индивида в ней,
как раз и ведут
к состоянию
беспокойства,
страха, тревоги,
фрустрации
сотрудника,
что и приводит
к сопротивлению
изменениям.
Поэтому очень
важно сделать
процесс изменений
в компании
“прозрачным”
для каждого
работника, что
позволяет снять
психологическое
напряжение,
а также позволяет
получить от
сотрудников
идеи по улучшению
способов реализации
данного процесса.
Поэтому, так
называемая
информационная
компания должна
быть всеобъемлющей,
подробной, и
использующей
все возможные
виды коммуникации,
такие как личные,
письменные,
электронные
и т.д. средства
связи между
сотрудниками.
Кроме этого,
можно устроить
конференции,
где высшие
руководители
будут иметь
возможность
выступить перед
сотрудниками
с разъяснениями
стратегических
целей слияния
и других изменений
в компании.
Немаловажный
факт состоит
в том, что сопротивление
сотрудников
может уменьшиться,
если в курсе
текущих преобразований
их регулярно
держат именно
их непосредственные
руководители.
Это связано
с тем, что работники
хорошо умеют
"читать" стиль
общения и поведение
своего начальства,
и трактовка
невербального
языка не вызывает
у них сомнений.
Так, каждый
руководитель
должен поговорить
со своими работниками
и выяснить
основные претензии
и недовольства.
Разговор же
должен быть
акцентирован
на положительных
моментах.

Помимо
объявления
новых принципов
работы и разъяснения
причин их
возникновения,
информационная
компания при
слиянии должна
отражать понимание
руководством
переживаний
сотрудников
и сложностей,
которые последним
приходится
преодолевать.
Человеческое
понимание и
сопереживание
ничего не стоят
компании, но
оказывают
серьезное
положительное
влияние на
персонал.

Помимо
этого, возможно
привлечение
внешних специалистов
для проведения
тренингов с
целью снятия
стресса за счет
выхода эмоций.
Такие собрания
способствуют
сплочению групп
внутри отделов
и налаживанию
хороших взаимоотношений
с прибывшими
сотрудниками
из другого
предприятия.
Соответственно,
привлекая
работников
обеих компаний-партнеров
к участию в
таких мероприятиях,
их можно использовать
для “естественного”
построения
новых неформальных
групп.

Для
того, чтобы
процесс адаптации
персонала
происходил
намного быстрее,
необходимо
создать интеграционную
группу. Эта
команда должна
пронизывать
всю организационную
структуру
компании и
состоять как
минимум из трех
уровней – высшего
руководящего
совета, “менеджеров
изменений”
и “целевых
групп”. На первом
уровне должны
приниматься
стратегические
решения относительно
интеграции,
в то время как
“менеджеры
изменений”
должны координировать
выполнение
этих решений
в организации
и обеспечивать
обратную связь.
“Целевые группы”
должны работать
над сбором
необходимой
информации
и выработкой
альтернатив
по более узким
направлениям.
Состоящие из
нескольких
талантливых
менеджеров
среднего звена,
такие группы
могут привлекать
к своей работе
огромное количество
сотрудников
различных
уровней, обеспечивая,
таким образом,
вовлечение
широкого круга
работников
в принятие
решений. Такая
схема позволяет,
как донести
важную информацию
до всех сотрудников,
так и постоянно
поддерживать
обратную связь
с ними. Одним
из важнейших
вариантов
составления
интеграционной
команды – это
на каждую ключевую
позицию назначить
двух специалистов-представителей
обеих объединившихся
компаний Энерпреда
и Ирмаша. В этом
случае проблемы
обратные – хотя
такой “дует”
менеджеров
будет иметь
полное представление
о подходящих
кандидатурах
в их команду
из обеих организаций,
но внутри него
могут быть
трения, процесс
принятия решений
может затянуться
или привести
к компромиссным,
не самым эффективным
решениям. Другим
решением может
оценка менеджеров
независимой
третьей стороной,
например,
консалтинговыми
специалистами,
что предполагает
наиболее эффективные
и объективные
решения, хотя,
естественно,
это требует
большего времени
для осуществления.

Дополнительное
обучение позволяет
работникам
всех уровней
преодолеть
страх перед
новыми требованиями
к ним, создать
позитивное
отношение к
текущим преобразованиям
(ведь новые
знания – хотя
бы одно позитивное
последствие
слияния для
конкретного
сотрудника,
а также сам
факт внимания
к нему со стороны
руководства)
и широко распространить
необходимые
нововведения
в организации.
Это может быть
как обучение
необходимым
профессиональным
навыкам, так
и, например,
тренинги по
коммуникативным
навыкам, построению
команды или
усиливающие
понимание
происходящих
в компании
психологических
процессов,
преодолению
стресса и т.д.,
в зависимости
от потребностей
компании.
Руководителям
среднего звена,
которым придется
каждый день
сталкиваться
с негативными
реакциями
подчиненных,
необходимо
научиться
справляться
с ними, терпеливо
демонстрируя
понимание и
поддержку.

Marks
Mitchell L., Mirvis Philip H. “Managing mergers, acquisitions
and alliances: creating an effective transition structure”.
Organisational Dynamics, Winter 2000

PriceWaterhouse,
исследование
300 слияний
за 1987-1997

Mergers
& Acquisitions Journal, 1998