Аттестация персонала

Уважаемый
господин
Председатель!

Уважаемые
члены государственной
комиссии!

Цель
настоящей
работы – разработка
рекомендаций
по повышению
эффективности
использования
кадрового
потенциала
ОАО «Мурманский
тарный комбинат»,
отвечающего
современным
и перспектив­ным
задачам пред­приятия.

Актуальность
темы крайне
высока, так как
в современных
рыночных условиях
уровень и состояние
кадрового
потенциала
напрямую влияет
на достижение
генеральных
целей организации,
в том числе:

достижение
максимальной
прибыли;

способность
к конкурентной
борьбе;

обеспечение
социального
благополучия
ее работников.

В работе
были использованы
такие теоретические
материалы как:

Егоршин
А.П., Управление
персоналом;

Малиновский
П., Методы оценки
персонала и
др.

Федеральный
закон от 30.12.2001 г.
№ 197-ФЗ «Трудовой
кодекс Россий­ской
Федерации».

Положение
о проведение
аттестации
федерального
служащего,
утвержден­ное
Указом Прези­дента
Российской
Федерации от
09.03.1996г. № 353.

Исследование
и опыт кадровой
службы комбината
до настоящего
вре­мени
свидетельствуют
о том, что эта
служба чрезвычайно
мало реализовывала
свои функции
управления
персоналом
предприятия.
Дея­тельность
вчерашней
кадровой службы
ограничивалась
пассивной и
автоном­ной
регистрацией:
приём, увольнение,
учёт личного
состава и отчётность.

В период
преддипломной
практики мною
был проведен
опрос работни­ков,
а в особенности
– руково­дителей,
с целью выяснить
отношение к
перспек­тиве
введения на
комбинате
периодической
атте­стации
персонала.

Был
задан вопрос:
считаете ли
Вы своевременным
и актуальным
введение аттестации
пер­сонала
на нашем предприятии?
Да Нет
Затрудняюсь
ответить

Интересно,
что 62% опрошенных
не согласны
с введением
периодиче­ской
аттестации
персонала на
комбинате, а
8% затруднились
ответить на
этот вопрос.
Таким образом,
70% сомневаются
в целесооб­разности
аттестации
для предприятия
и для себя лично.
Это связано
с искусственным
характером
атте­стационных
процедур,
существовавших
до 1990 года. Работники,
подвергшиеся
аттестации
в указанный
период, как
правило, приобрели
к ней стойкое
от­вра­щение,
что мешает
вводить аттестацию
персонала на
комбинате в
настоящее
время.

Конечно,
возвращаться
к старой системе
аттестации
кадров вряд
ли ра­зумно.
Поэтому я предлагаю
бо­лее усовершенствованную
(чем проводилась
ра­нее) методику
оценки персо­нала
– комплексную,
включающую
собеседование
и непосредственно
пе­ред самой
аттестацией
анкетирование
работников.

Условно
контингент
аттестуемых
предлагаю
разделить на
3 группы. Первую
группу составят
спе­циалисты
всех направлений
и руководители
низовых трудо­вых
коллективов,
во вторую группу
войдут так
называемые
руко­водители
сред­него звена
(начальники
цехов, участков,
отделов и т.п.);
в третью группу
будут включены
главные специалисты,
руководители
структурных
под­разделений
и их замести­тели.

При
проведении
аттестации
на комбинате
я предлагаю
использовать
следующие
рекомендации:

1. Во
всех случаях
комиссии долж­ны
руководствоваться
официально
при­нятой
системой принятия
кадровых ре­шений
(в соответствии
с КЗоТ).

2. Члены
комиссии должны
иметь доступ
к материалам,
характери­зующим
результативность
труда оцениваемого
со­трудника.

3. Оценку
следует проводить
по от­дельным
специфическим
профессиональным
навы­кам, макси­мально
исключив общие
вопросы.

4.
Работникам
необходимо
предо­ставлять
возможность
ознакомиться
с решениями
относительно
оценки их работы.

5. Необходимо,
чтобы и сами
оцениваемые
сотрудники
ее понимали,
видели ее
спра­ведливость.

6. Руководитель
и оцениваемый
должны готовиться
к встрече и
быть го­товы
обсуждать
прошлую результатив­ность
на фоне задач
нового периода.

7. Необходимо
учитывать
способность
к творчеству,
пред­приимчивость;
в том числе
умение опера­тивно
принимать
решения для
достижения
цели, способность
прогнозировать
и планировать,
умение организовать,
анализиро­вать
и контролировать
работу под­чинен­ных.

Практическая
реализация
изложенных
предложений
и рекомен­даций
по изменению
кадровой поли­тики,
внесение дополнений
и изменений
в дейст­вующий
коллективный
договор, позволят
повысить
эф­фективность
ис­пользо­вания
кадрового
потенциала
ОАО «Мурманского
тарного комбината»,
сделать его
более совершенным,
отвечающим
текущим и
перспективным
целям и зада­чам
предприятия
в рыночных
условиях.

77

Оглавление

1. Введение.…………………………………………………………………………3

2. Концепция
управления
персоналом
предприятия.………………………….…6

2.1. Нормативно-правовые
акты по вопросам
управления
персонала и
аттеста­ции.……………………………………………………………………………….6

2.2.
Межличностные
различия и
мотивация
работников.…………………….9
2.3.
Профессиональная
ориентация
работников.……………………………..11
2.4.
Подготовка
руководящих
кадров.………………………………………...13

3. Внедрение
системы аттестации
персонала в
организации.…………………...15

Цели
аттестации
и роль руководителя.………..…………………………17

Методы
и критерии
оценки при
аттестации
персонала…………………23

3.3.
Подготовка
и проведение
аттестации.……………………………………38

4. Особенности
аттестации
персонала в
корпорациях
и организациях.………...45

4.1.
Особенности
аттестации
персонала в
ОАО «Московская
городская
теле­фонная
сеть»………………………………………………………………….….45

4.2.
Специфика
аттестации
государственных
служащих………………….…46

5. Система
управления
персоналом
в ОАО «Мурманский
тарный комбинат»…50

5.1. Характеристика
предприятия………………………………………….…..50

5.2. Организационная
структура
управления
предприятия…………………..52

5.3.
Анализ
положения о
коллективном
договоре на
предприятии…….…....54

5.4. Квалификационный
уровень персонала
ОАО «МТК»……………………55

5.5. Подготовка
кадров и развитие
персонала на
предприятии………………66

6. Заключение………………………………………………………………………..69

7. Литература,
нормативно-правовые
акты………………………………………..76

8. Приложения……………………………………………………………………….78

Человек
стоит столько,
во сколько
другие его
ценят.

Б.Грасиан

1. Введение.

Целями трудового
законодательства
являются установление
государст­вен­ных
гарантий трудовых
прав и свобод
граждан, создание
благоприятных
ус­ловий труда,
защита прав
и интересов
работников
и работодателей.1

Выполнение
хозяйственных
задач во многом
зависит от
правильности
применения
организационных
факторов,
способствующих
рациональному
ис­поль­зованию
трудовых ресурсов.
Значительное
место среди
них занимает
вне­дрение
мероприятий
по научной
организации
труда и, в первую
очередь, осу­ществление
принципов
рационального
разделения
и кооперации
труда работ­ников,
занятых в сфере
управления
производством,
обеспечение
правильного
подбора, расстановки
и использования
кадров в соответствии
с профессиональ­ной
подготовкой
и опы­том работы.

Организации
существуют
для достижения
стоящих перед
ними целей.
Степень реализации
этих целей
показывает,
насколько
эффективно
действует
ор­ганизация,
т.е. насколько
эффективно
она использует
находящиеся
в ее рас­поря­жении
ресурсы.

Показатель
прибыли позволяет
оценить эффективность
работы органи­за­ции
в целом, которая
складывается
из эффективности
использования
каждого из
организационных
ресурсов, в том
числе каждого
сотрудника.
Естественно,
что со­трудники
неодинаково
выполняют свои
профессиональные
обязанности
– в любой организации
есть лидеры,
аутсайдеры
и середняки.
Однако, чтобы
провести эту
дифференциацию,
необходимо
иметь единую
систему ре­гулярной
оценки эффек­тивности
выполнения
каждым сотрудником
своих должностных
функций. Такая
система повышает
эффективность
управления
человеческими
ресурсами
органи­зации
через:

положительное
воздействие
на мотивацию
сотрудников.
Обратная связь
благотворно
сказывается
на мотивации
работников,
позволяет им
скор­ректировать
свое поведение
на рабочем
месте и добиться
повышения
произво­дительности;

планирование
профессионального
обучения. Оценка
персонала дает
воз­можность
определить
недостатки
в квалификационном
уровне каждого
со­труд­ника
и предусмотреть
меры по их
исправлению;

планирование
профессионального
развития и
карьеры. Оценка
сотрудни­ков
выявляет их
слабые и сильные
профессиональные
качества, что
позволяет
подготовить
индивидуальные
планы развития
и эффективно
сплани­ровать
карь­еру;

принятие
решений о
вознаграждении,
продвижении,
увольнении.
Регу­ляр­ная
систематическая
оценка сотрудников
предоставляет
руководству
ор­ганизации
возможность
принимать
обоснованные
решения о повышении
зар­платы,
повышения в
должности или
увольнении.

Создать
систему оценки,
одинаково
сбалансированную
с точки зрения
точности,
объективности,
простоты и
понятности
очень сложно,
поэтому на
се­го­дняшний
день существует
несколько
систем оценки
персонала,
каждая из ко­торых
имеет свои
достоинства
и недостатки.
Однако
наиболее
распространен­ной
явля­ется,
безусловно,
система периодической
аттестации
персонала.

Аттестация
персонала
представляет
собой – 1) метод
оценки персонала
ор­ганизации;
руководитель
периодически
оценивает
эффективность
выполне­ния
должностных
обязанностей
с помощью стандартных
критериев; 2)
кадро­вые
ме­роприятия,
призванные
оценить уровень
труда, качеств
и потенциала
личности требованиям
выполняемой
работы; 3) процедура
определения
квали­фикации,
уровня знаний,
практических
навыков, деловых
качеств работника
и установления
степени их
соответствия
занимаемой
должности. Цель
аттестации
персонала –
по­вышение
эффективности
использования
кадрового
потенциала
организации;
по ее результатам
принимается
решение о сохранении
или изме­нении
аттестуемому
должности или
системы мотивации
его труда,
необходи­мости
дополнительной
подготовки.

Цель настоящей
работы – разработка
рекомендаций
по повышению
эффективности
использования
кадрового
потенциала
ОАО «Мурманский
тарный комбинат»,
отвечающего
современным
и перспективным
задачам пред­приятия.

2. Концепция
управления
персоналом
предприятия.
2.1. Нормативно-правовые
акты по вопросам
управления
персонала и
ат­те­стации.

Нормативные
акты имеют свою
иерархию. Главный
ранг имеет
Основ­ной закон,
или Конституция,
а в основании
пирамиды лежат
законы, указы,
по­станов­ления,
распоряжения,
инструкции,
приказы. Подобно
тому как должно­стная
ие­рархия
предполагает
выполнение
нижестоящими
приказов
вышестоя­щих,
а не на­оборот,
законодательный
акт, изданный
в целях развития,
конкре­тизации
закона, не должен
противоречить
этому закону.

Органы
государственной
власти субъектов
Российской
Федерации
при­ни­мают
законы и иные
нормативные
правовые акты,
содержащие
нормы трудо­вого
права, по вопросам,
не отнесенным
к полномочиям
федеральных
органов государ­ственной
власти. При
этом более
высокий уровень
трудовых прав
и га­рантий
ра­ботникам
по сравнению
с установленным
федеральными
законами и
иными нор­мативными
правовыми
актами Российской
Федерации,
приводящий
к увеличению
бюджетных
расходов или
уменьшению
бюджетных
доходов, обеспечивается
за счет бюджета
соответствующего
субъекта Российской
Феде­рации.

Органы
государственной
власти субъектов
российской
Федерации по
во­просам, не
урегулированным
федеральными
законами и
иными норматив­ными
правовыми
актами Российской
Федерации,
могут принимать
законы и иные
нор­мативные
правовые акты,
содержащие
нормы трудового
права. В слу­чае
принятия федерального
закона или
иного нормативного
правового акта
Российской
Федера­ции
по этим вопросам
закон или иной
нормативный
право­вой акт
субъекта Рос­сийской
Федерации
приводится
в соответствие
с Феде­ральным
законом или
иным нормативным
правовым актом
Российской
Феде­рации.

В случаях,
если закон или
иной нормативный
правовой акт
субъекта Рос­сийской
Федерации,
содержащий
нормы трудового
права, противоречит
на­стоя­щему
Кодексу или
иным федеральным
законам либо
снижает уровень
тру­довых прав
и гарантий
работникам,
установленный
настоящим
Кодексом или
иными фе­деральными
законами, применяется
настоящий
кодекс или иной
фе­деральный
за­кон.1

Работодатель
принимает
локальные
нормативные
акты, содержащие
нормы трудового
права, в пределах
своей компетенции
в соответствии
с зако­нами
и иными нормативными
правовыми
актами, коллективным
догово­ром,
со­глашениями.

В случаях,
предусмотренных
настоящим
Кодексом, законами
и иными нормативными
правовыми
актами, коллективным
договором,
работода­тель
при принятии
локальных
нормативных
актов, содержащих
нормы трудо­вого
права, учитывает
мнение представительного
органа работников.

Коллективным
договором,
соглашениями
может быть
предусмот­рено
принятие локальных
нормативных
актов, содержащих
нормы трудового
права, по согласованию
с представительным
органом работников.

Локальные
нормативные
акты, ухудшающие
положение
работников
по сравнению
с трудовым
законодательством,
коллективным
договором,
согла­шениями
либо принятые
без соблюдения
предусмотренного
настоящим
Кодек­сом
порядка учета
мнения представительного
органа работников,
яв­ляются
не­действительными.
В таких случаях
применяются
законы или
иные нормативные
правовые акты,
содержащие
нормы трудового
права.1

Применительно
к аттестации
роль законодательства
играют по­становле­ния
Министерства
труда и социального
развития Российской
Федера­ции.

Знание и
понимание
законодательства
представляется
пер­воочередным
вопросом во
многих сферах
управления
персона­лом.
Это касается
и его оценки,
которая должна
проводиться
в строгом
соответствии
с сущест­вующим
трудо­вым
законода­тельством
России.

Вот некоторые
рекомендации
по построению
системы
оценки,
кото­рую работодатель
при необходимости
сможет защитить
в суде:

решения по
персоналу не
должны различаться
для лиц раз­ного
пола, возраста,
национальности
и религии
рассматри­ваемых
лиц;

официальная
система подачи
жалоб и пересмотра
реше­ний на
фирме должна
быть доступна
для лиц, несогласных
с этими ре­шениями;

следует
использовать
более одного
независимого
оценщика;

во всех действиях
важно руководствоваться
официаль­ной
сис­те­мой
принятия кадровых
решений;

лица, производящие
оценку, должны
иметь доступ
к ма­териа­лам,
характеризующим
результативность
труда оценивае­мого
работ­ника;

следует
избегать оценки
таких качеств,
как «надежность»,
«энер­гичность»,
«способность»
и «личное
отношение»;

данные по
оценке результативности
труда должны
про­ве­ряться
эм­пирически;

стандарты
результативности
труда должны
быть известны
ра­ботни­кам;

оценщиков
следует снабжать
указаниями
по проведению
оценки ре­зультативности
труда;

оценку следует
проводить по
отдельным
специфиче­ским
рабо­чим навыкам,
а не в «общем»;

работникам
следует предоставлять
возможность
озна­комиться
с мне­ниями
относительно
их качеств.

2.2.
Межличностные
различия и
мотивация
работников.

В последнее
время наблюдается
тенденция
снижения интереса
и вни­мания
к проблемам
труда, анализу
состояния и
перспектив
развития трудовой
активности,
хотя оценка
состояния дел
в сфере труда
- необходимое
условие правильного
выбора направления
и методов реализации
мероприятий
по оздо­ровлению
экономики.

Кризис сферы
труда привел
к деформированному
поведению
персонала в
сфере производства.
Основная особенность
работников
в том, что кроме
вы­полнения
производственных
функций, они
являются активной
составляющей
производственного
процесса. Работники
могут способствовать
росту эффек­тивности
производства,
могут относиться
безразлично
к результатам
деятель­ности
предприятия,
на котором
работают, а
могут противодействовать
нововве­дениям,
если они нарушают
привычный для
них ритм работы.1

Для того чтобы
успешно управлять
персоналом,
необходимо
четко представлять
основные механизмы
и закономерности,
по которым
осуществля­ется
работа с кадрами,
на что нужно
обратить внимание,
иными словами
руко­водителю
необходимо
владеть современными
технологиями
управления
трудо­выми
ресурсами.

Одной из
основных проблем
современной
кадровой работы
является проблема
эффективной
мотивации
трудовой
деятельности.

Сегодня
система управления
персоналом
немыслима без
такой важной
со­ставляющей,
как мотивация
труда. Каждая
компания, серьезно
относящаяся
к во­просам
управления
персоналом
или, по крайней
мере, планирующая
свой зав­траш­ний
день, старается
разработать
собственную
систему стимулирования
труда пер­сонала.

Мотивация
труда - важнейший
фактор результативности
работы, и в этом
качестве она
составляет
основу трудового
потенциала
работника, т.
е. всей совокупности
свойств, влияющих
на производственную
деятельность.

Трудовой
потенциал
состоит из
психофизиологического
потенциала
и личностного
(мотивационного)
потенциала.

В исследованиях
современных
зарубежных
менеджеров
таких как Десслер
Г. и Якокка Л.
и отечественных
учёных Егоршина
А.П. и Одегова
Ю.Г. понятие
мотивации и
стимулирования
идентичны и
можно утверждать,
что ос­новная
роль в деле
стимулирования
труда, а значит,
в четком и
бесперебойном
функционировании
мотивации,
принадлежит
определённым
кадровым меха­низмам,
которыми в
совершенстве
должен владеть
руководитель.1

Методы мотивации
формально
делятся на две
группы: материальные
и нематериальные.
Известно, что
острое желание
работать у
человека возникает,
если за это ему
обещано достойное
вознаграждение.
Это и есть
материальная
мо­тивация.

К традиционно
материальным
методам относятся
система заработной
платы, различного
рода премии
и выплаты, участие
сотрудников
в прибыли ком­пании.
Но, к счастью
для работодателя,
на труд работника
вдохновляет
не только корыстный
интерес.

Для многих
людей чрезвычайно
важно ежедневно
находиться
в коллек­тиве,
чувствовать
свою значимость,
зарабатывать
авторитет у
коллег и многое
другое. Такая
мотивация
называется
нематериальной.

К нематериальным
стимулам обычно
относят различного
рода благодар­ности,
пакет социальных
льгот, повышение
статуса сотрудника.
Впро­чем, данное
разделение
весьма условно.
Многие специалисты
сходятся во
мне­нии, что
в ко­нечном
итоге все методы
стимулирования
материальны.
Умелое использование
на предприятии
материальных
и нематериальных
сти­мулов мо­жет
творить чудеса.1

Эффективное
управление
невозможно
без понимания
мотивов и
по­требно­стей
человека и
правильного
использования
стимулов к
труду.

Сегодня
при устройстве
человека на
работу его
физические
данные не имеют
большого значения.
Развитие технологии
позволило
значительно
сокра­тить
ряд работ, для
которых были
необходимы
физическая
выносливость
и сила.

Умственные
способности
личности могут
быть определены
как способ­ность
эффективно
использовать
свой интеллект
– сумму общих
умственных
функ­ций понимания,
мышления, обучения,
наблюдения,
решения проблем,
способ­ность
вступать во
взаимные отношения.
В некоторой
степени успешное
обучение и
сдача экзаменов
могут гарантировать
определенный
уровень умст­венных
спо­собностей,
хотя некоторые
работодатели
могут дополнительно
по­требовать
от предполагаемых
кандидатов
решить тесты
на проверку
уровня ин­теллекта,
а также склонностей
характера.

В контексте
подбора на
работу личные
свойства обычно
означают ком­би­нацию
эмоций, мотивации,
интересов и
социальных
пропорций;
другими словами,
если приравнять
это к личным
качествам, это
степень обаяния
и влия­ния на
лю­дей.

2.3. Профессиональная
ориентация
работников.

Первым шагом
к тому, чтобы
сделать труд
работника как
можно более
производительным,
является
профессиональная
ориентация
и социальная
адап­та­ция
в коллективе.
Если руководство
заинтересованно
в успехе работника
на новом рабочем
месте, оно должно
всегда помнить,
что организация
– это обще­ственная
система, а каждый
работник – это
личность. Когда
новый человек
приходит в
ор­ганизацию,
он приносит
с собой ранее
приобретенные
опыт и взгляды.
Если, например,
последний босс
но­вого работника
был человеком
вла­стным и
предпочитал
об­щаться только
путем переписки,
работник будет
счи­тать, что
ему лучше по­слать
бумагу, чем
просто поднять
телефонную
трубку, хотя
его новый босс
в действительности
предпочи­тает
устное общение.

Организации
используют
целый ряд способов,
как официальных,
так и не­официальных,
для того, чтобы
ввести человека
в свое общество.
Формально, во
время найма
на работу организация
дает человеку
информацию
о себе с тем,
чтобы ожидания
кандидата были
бы реалистичны.
За этим обычно
идет обуче­ние
специальным
трудовым навыкам
и собеседование
на тему, что
считается
эффек­тивной
работой. Правила,
процедуры и
наставления
со стороны
старших по
долж­ности
представляют
собой дополнительные
методы адаптации
работ­ников
в кол­лективе
организации.
Некоторые
орга­низации
разработали
офици­альные
про­граммы
для воспитания
нужной им
корпоративной
культуры в
своих организа­циях.
В этих программах
указывается,
чего же ждет
организация
от своих служа­щих,
чтобы все они,
независимо
от своего положения
или должно­сти,
вели себя
соответственно
имиджу корпорации.

В ходе неофициального
общения новые
работники
узнают неписаные
пра­вила организации,
кто обладает
реальной властью,
каковы реальные
шансы на продвижение
по службе и
рост вознаграждения,
какой уровень
производи­тельно­сти
считают достаточным
коллеги по
работе. Нормы,
отношения к
ра­боте и цен­ности,
принятые в
неформальных
группах, могут
работать либо
в поддержку,
либо против
официальных
целей.

Если
руководитель
не прилагает
активных усилий
для организации
адап­тации
новых подчиненных,
последние могут
разочароваться
из-за несбы­точности
своих надежд,
могут посчитать,
что в поведении
следует руково­дствоваться
опы­том, приобретенным
на прежней
работе, или
прийти к другим
неправильным
за­ключениям
о своей работе.
Руководитель
должен также
пом­нить о том,
что кое-что из
того, что новички
узнают в ходе
своей адаптации,
может ока­заться
для них просто
шоком.

2.4. Подготовка
руководящих
кадров.

Особое значение
имеет объективность
в определении
результатов
дея­тельности
руководителей
и специалистов
по выполнению
возложенных
на них обязанностей
и установление,
с учетом квалификации,
политических,
деловых и личностных
качеств работников,
их соответствия
занимаемым
должностям,
выяв­ление
на этой основе
перспективных,
энергичных,
творчески
мыслящих и
инициа­тивных
работников
для включения
в резерв на
выдвижение,
а также вы­работки
предложений
труда как отдельных
исполнителей,
так и коллективов
предприятия
в целом.

Главной
задачей подготовки
управленцев
следует, очевидно,
считать «соз­дание»
нового, демократического
управленца,
способного
быть лидером,
знаю­щего
менеджмент,
умеющего создавать
команду. Такая
задача требует
но­вых под­ходов
к обучению
управленцев
и повышению
их квалификации.

Подготовка
сводится к
развитию навыков
и умений, необходимых
слу­жа­щим
для эффективного
выполнения
своих должностных
обязанностей
или произ­водственных
заданий в будущем.
На практике
систематические
про­граммы
подго­товки
наиболее часто
используют
для того, чтобы
готовить
руко­водителей
к про­движению
по службе. Для
успешной подготовки
руководящих
кадров, как и
для обучения
вообще, нужны
тщательный
анализ и планирование.

Посредством
оценки результатов
деятельности
организация
прежде всего
должна определить
способности
своих менеджеров.
Затем, на основе
ана­лиза со­держания
работы, руководство
должно установить
– какие способности
и навыки требуется
для выполнения
обязанностей
на всех линейных
и штабных должностях
в организации.
Это позволяет
организа­ции
выяснить, кто
из руко­водителей
об­ла­дает
наиболее подходящей
квалификацией
для занятия
тех или иных
должно­стей,
а кто нуждается
в обучении и
переподготовке.
Решив все эти
вопросы, руко­во­дство
может разработать
график подготовки
конкретных
лиц, намечаемых
к воз­можному
продвижению
по службе или
переводу на
дру­гие должности.

Подготовка
руководящих
кадров в основном
ведется для
того, чтобы
ру­ководящие
работники
овладели умениями
и навыками,
требующимися
для реали­зации
целей организации.
Другим соображением,
неотделимым
от преды­дущего,
является
необходимость
удовлетворение
потребности
более высокого
уровня: профессионального
роста, успеха,
испытания своих
сил. К сожалению,
многие ор­ганизации
не предоставляют
достаточных
возможностей
для удовле­творения
та­ких потребностей
путем повышения
ответственности
и продвиже­ния
по службе.

Подготовка
управленческих
кадров может
проводиться
путем органи­заций
лекций, дискуссий
в составе небольших
групп, разбора
конкретных
дело­вых си­туаций.
Другим широко
применяемым
методом является
ротация по
службе. Пе­ремещая
руководителя
низового звена
из отдела в
отдел на срок
от трех месяцев
до одного года,
организация
знакомит нового
руководителя
со многими
сто­ронами
деятельности.
В результате
молодой менеджер
познает разнообразные
проблемы различных
отделов, уясняет
необходимость
коорди­нации,
неформаль­ную
органи­зацию
и взаимосвязь
между целями
различных
подразделений.
Такие знания
жиз­ненно
необходимы
и для успешной
работы на более
высоких должно­стях,
но особенно
полезны для
руководителей
низших уровней
управленческой
иерар­хии.1

Другим важным
приемом является
подготовка
руководящих
кадров в про­цессе
их работы. Некоторые
фирмы разработали
программы, в
соответствии
с ко­торыми
перспективным
новым руководителям
с самого начала
поручают
ответст­венную
работу, являющуюся
испытанием
их способностей,
но, предпо­ложи­тельно,
приходится
им по силам.

В
одном из исследований
была установлена
тесная связь
между уров­нем
требований
в процессе
обучения новых
менеджеров
и их последующим
про­дви­жением
по службе. Те
лица, перед
которыми с
самого начала
стави­лись
более трудные
задачи, выработали
в себе более
высокие рабочие
ка­чества.

Внедрение
системы аттестации
персонала в
организации.

Аттестация
является важным
этапом заключительной
оценки персонала
за период времени.
Аттестация
– это процедура
система­тической
формализо­ванной
оценки соответствия
деятельности
конкретного
ра­ботника
стандарту
выполнения
работы на данном
рабочем месте
в данной долж­ности.

В Кодексе
законов о труде
РФ, кроме определения
термина, содержится
также перечень
основных категорий
работников,
которые подлежат
обязатель­ной
периодической
аттестации.
Существуют
специальные
требования
к атте­стации,
например создание
аттестационной
комиссии. По
результатам
аттеста­ции
выно­сится
решение о
соответствии
или несоответствии
занимаемой
долж­ности.

Эти, явно
неполные, определения
отражают
искусственный
характер
атте­стационных
процедур,
существовавших
до настоящего
времени. Работ­ники,
под­вергшиеся
аттестации
в указанный
период, как
правило, приобрели
к ней стойкое
отвращение,
что мешает
вводить аттестационные
процедуры в
практику совре­менных
российских
компаний. Несмотря
на это, многие
круп­ные компании
нашей страны
сейчас возобновляют
практику проведения
атте­стации,
осознав важность
и полезность
ее для эффективности
работы компании
в целом.

Аттестовать
можно не только
человека, но
и подразделение,
предпри­ятие,
производственный
процесс, рабочее
место, продукцию,
государство
и во­обще лю­бой
социальный
объект.

У
процедуры
аттестации
есть свои противники
и приверженцы.
Аргу­менты
каждой из сторон
достаточно
весомы. «Менеджер
и так постоянно
оцени­вает
своих сотрудников.
Зачем нам про­водить
аттестацию?
Она отнимает
много сил, способна
разворошить
коллектив, и
неизвестно,
что мы получим»,
– считают первые.
Замечание
справедливое:
если не знаешь,
зачем, – лучше
не бе­рись. 1

Формализованная
система позволяет
повысить
эффективность
самой сис­темы
оценки. Кроме
того, она подходит
не только для
отдельного
сотруд­ника
и его руководителя,
но и отвечает
интересам
организации
в целом. Боль­шинство
специалистов
справедливо
полагают, что
аттестация
– один из наибо­лее
эффек­тивных
инструментов
управления
персоналом.
Аттестация
позволяет:

определить
внутри организации
стандарты
деятельности
и крите­рии
оценки (на
подготовительном
этапе) – без
этого аттестация
не имеет смысла;

провести
диагностику
персонала;

выявить
«болевые точки»;

определить
ценность сотрудников
не только для
подразделе­ния/группы,
но и для организации;

обоснованно
принимать
управленческие
решения, особенно
связан­ные
со стратегическими
задачами организации
и процессом
внедре­ния
изменений.

Роль аттестации
возрастает,
когда усиливается
государственный
и обще­ственный
контроль за
соблюдением
прав человека,
социальных
гарантий ра­бот­ника
и, наоборот,
снижается,
когда государственные
гарантии прав
чело­века
сла­беют или
они фактически
игнорируются.

Результат
аттестации
всегда в известной
мере субъективен,
несет на себе
отпечаток
личности того,
кто аттестует,
иначе это была
бы уже не аттеста­ция,
а просто измерение
параметров.

Проведение
аттестации
предпо­лагает
четкую последовательность
дей­ст­вий:

ЦЕЛЬ зачем
проводитсячто
оценивается|
КТО проводитКОГО
оценивают |
КРИТЕРИИСТАНДАРТЫ|
ВЫБОР МЕТОДА

затраты
ресурсы|
ПОДГОТОВКА|ПРОВЕДЕНИЕ|АНАЛИЗи
последующие
ДЕЙСТВИЯ

3.1.
Цели аттестации
и роль руководителя.

Одно из основных
требований,
предъявляемых
к процедурам
аттеста­ции
– это объективность
оценки сотрудника.
Объективность,
как правило,
про­тивопос­тавляют
субъективности,
которая довольно
часто считается
злом, ве­дущим
к не­поправимым
ошибкам. Боязнь
таких ошибок
часто приводит
к тому, что от
субъ­ективности
пытаются избавиться
всевозможными
способами.

Субъективность,
как правило,
связывается
с индивидуальными
особен­но­стями
личности человека.
Проблематика
индивидуальных
различий под­робно
об­суждается
и широко исследуется
в психологии.
Ответ на вопрос
о зна­чении
субъ­ективности
руководителя
для аттестации
персонала
следует искать
в психологии
управления.
Такой выбор
определяется
тем, что взаимоотношения
руководитель
- подчиненный
и руководитель
- группа всегда
были предметом
исследования
и изучения выше
названной ветви
психологии.
И вместе с тем
любая теория
стано­вится
практичной,
если за ней
увидеть жизнь.

Ориентированный
на задачу
руководитель
заинтересован
главным обра­зом
в достижении
успеха в поставленной
задаче, рискуя
иметь плохие
межлично­стные
отношения с
подчиненными.
Для него успех
в решении задачи
есть способ
повысить самооценку.

Ориентированный
на межличностные
отношения
руководи­тель,
рас­смат­ривает
отношения как
средство выдвинуться
и завоевать
уважение членов
группы. Руководители
различных
личностно-стилевых
типов при оценке
со­трудников
так же ориентируются
на различные
харак­теристики
последних. Так,
при оценке
наи­менее
предпочитаемого
сотрудника
руководители,
ориентиро­ван­ные
на меж­лич­ностные
отношения
давали ему
более высокие
оценки, чем
руково­дители,
ори­ен­тированные
на задачу.

Субъективность,
таким образом,
в данной модели
может быть
пред­ставлена,
как готовность
ценить и замечать
одно, не за­мечая
другого. Отсюда
следует, что
субъективность
руководителя
при аттестации
персонала,
мо­жет привести
к одностороннему,
в обыденной
речи субъективному,
восприятию
со­трудника
и как следствие
к неверным
кадровым решениям.
Именно эта
причина лежит
в основе многочисленных
приемов направленных
на повышения
объек­тив­ности
получаемых
результатов.

Позиция власти
руководителя
характеризуется
той степенью,
в которой занимаемая
позиция позволяет
руководителю
«заставлять»
своих сотрудников
подчинятся
его требованиям
и соглашаться
с его руководством.
Это может
про­яв­ляться
в таких характеристиках
как возможность
контроля над
действиями
подчи­ненных,
использование
различных
способов
стимулирования
их активно­сти.

Таким образом,
субъективность
руководителя
с одной стороны
может привести
к односторонней
оценке сотрудника.
С другой же
стороны, субъектив­ность
руководителя
в определенных
ситуациях
является залогом
эф­фективного
руководства.
Однако, здесь
возникает
вопрос: при чем
тут эффек­тивность
руково­дства,
когда мы говорим
об аттестации
персонала и
влиянии субъективности
ру­ководителя
на точность
оценки сотрудника?
Как связаны
между собой
процедуры
аттестации
персонала и
руководство
коллективом
под­чиненных?1

Всем известно,
что основная
задача аттестации
персонала –
это оценить
соответствие
уровня труда,
качества и
потенциала
личности требованиям
выпол­няемой
деятельности.
Однако, такая
оценка проводится
не ради самой
оценки. Она
проводится
для того, чтобы
на ее основе
принять верное
кадровое реше­ние
о поощрении
(наказании),
перемещении
или обучении
сотрудников.

Иными словами,
основной целью
аттестации,
так же как и
других кадро­вых
мероприятий,
является приведение
человеческого
ресурса в
соответ­ствие
со стратегией
фирмы. Основная
цель линейного
руководителя
по сути та же
– реали­зация
стратегии фирмы
на порученном
ему участке
бизнес процесса.

Линейный
руководитель
осуществляет
вспомогательные
функций при
раз­работке
аттестации
и ее проведении
(консультации
по выделению
парамет­ров
оценки; экспертиза
количества,
качества и
интенсивности
труда подчинен­ных).
Однако линейный
руководитель
может использовать
процедуры
аттеста­ции
и в качестве
дополнительного
рычага управления
сотрудниками
своего от­дела.
Мы предположили,
что разработав
специальные
процедуры
аттестацион­ного
собесе­дования
линейного
руководителя
с сотрудниками,
можно обогатить
руководителя
дополнительным
средством
управления
– рычагом влияния
на его сотрудников.

Однако,
превратившись
в средство
управления,
аттестационное
собесе­до­вание
должно оставаться
так же и средством
кадровой работы.
Иными сло­вами,
руководитель
может использовать
аттестацию,
чтобы повлиять
на со­трудников
и это может
само по себе
повысить
эффективность
работы его
под­разделения,
даже учитывая,
что руководитель
субъективен.
Но аттестация
также должна
служить основанием
для принятия
кадровых решений
о направ­лении
на обучение,
зачисле­нии
в кадровый
резерв, изменении
оплаты труда
и т.п. Для этого
результаты
оценки сотрудника
и рекомендации,
подготовленные
на их основе,
должны быть
объективны.

Таким образом,
позитивное
влияние субъективности
руководителя
на эф­фективность
управления
коллективом
и негативное
влияние на
результаты
оценки сотрудников
– составляют
проблему при
аттестации.

Традиционно
влияние субъективности
непосредственного
руководи­теля
на результаты
аттестации
персонала
предотвращается
следующими
спосо­бами:

используется
перекрестная
оценка сотрудника
– один сотрудник
оцени­вается
несколькими
экспертами
и несколькими
методиками;

игнорируются
крайние оценки
– самая низкая
и самая высокая,
чтобы избежать
специального
«завалива­ния»
или «подтягивания»
сотрудника
кем-то из аттестационной
комис­сии;

используется
дифференциация
оценок – оценка
сотрудника
осуще­ств­ляется
по трем направлениям:
личностно-деловые
каче­ства,
требуемые
знания и умения,
результаты
труда. По каждому
направ­лению
оценку дает
соответствующий
специалист
или группа
спе­циалистов.

Иными словами,
роль линейного
руководителя
в системе аттестации
пер­сонала
минимизируется,
дабы уменьшить
влияние его
субъективности
на итоги аттестации.
Такой подход
к построению
процедур аттестации
мо­жет быть
назван – «стратегия
минимизации
субъективного
влияния».

В качестве
альтернативы,
предложим иной
подход – «стратегию
ком­пенсации
субъективного
влияния». Ранее
было изложено,
что сущность
субъек­тивности
руководителя
заключается
в его односторонней
оценке сотруд­ников.
Стороны, которые
будет замечать
руководитель,
определяются
его лич­ностно
сти­левым типом.
Иными словами,
руководитель
будет стараться
оты­скать даже
в «плохом»
сотруднике
что-то хорошее,
либо наоборот
преувеличи­вать
его от­рица­тельные
стороны.

Думается,
что использование
«стратегии
компенсации
субъективного
влияния» при
подготовке
и реализации
аттестации
существенно
повысит точ­ность
оценки сотрудников
руководителем.
С другой стороны,
оно позволит
со­хранить
возможность
позитивного
влияния субъективности
руководителя
на эф­фектив­ность
руководства
группой.

Субъективность
руководителя
(в виде его личностно
стилевых
особен­но­стей)
может конструктивно
влиять на
эффективность
руководства
группой. Руководитель
определенного
типа, оказываясь
в группе с
соот­ветствующим
уровнем ситуативного
контроля, становится
максимально
эффек­тивным.
Дума­ется, что
аттестационное
собеседование,
построенное
на основе
«ве­роятностной
модели руководства»,
позволит руководителю
более эффективно
управлять
своими сотрудниками.

Проводя
аттестационное
собеседование,
линейный руководитель
может задавать
приемлемую
для себя степень
ситуативного
контроля следующим
обра­зом:

Степень
структурированности
задачи может
варьироваться
за счет конкретизации
для сотрудника
результатов
и шагов по реше­нию
но­вых задач;

Позиция
власти может
варьироваться
за счет частоты
апелляции
ру­ко­водителя
к согласованным
задачам и функциям
сотрудника
и санкциям
(поощрениям),
принимаемым
по итогам
аттестацион­ного
собеседования;

Степень
благоприятности
межличностных
отношений
руководи­теля
и подчиненного
может варьироваться
за счет глубины
обсу­ждения
социальных
и организационных
проблем, мешающих
эф­фективной
деятельности
сотрудника.

Аттестация
персонала может
быть нацелена
на:

1.
Принятие решений,
связанных с
изменением
компенсационного
па­кета, имеющих
конкретные
материальные
последствия
для работников:

изменение
заработной
платы;

изменение
системы поощ­рения
(наказания);

повышение
мотивации.

2. Принятие
решений, связанных
с развитием
организации
(приведение
в соответствие
человеческих
ресурсов с
планами организации):

получение
обратной связи;

выявление
потенциала;

информирование
сотрудников
о том, чего ждет
от них фирма;

развитие
карьеры;

личное развитие;

корректировка
планов организации;

информация
для планирования
человеческих
ресурсов.

3. Принятие
решений, связанных
с оценкой текущей
деятельности
(поло­жения)
всей организации
и выявлением
рабочих проблем.
При этом в ходе
атте­стации
работника
оцениваются:

прошлая
деятельность;

достижение
результатов;

потребность
в обучении;

выявление
рабочих проблем;

улучшение
деятельности.

На этапе
выработки цели
определяются:

1. Собственно
цель и ее конкретизация
(подцели). Чем
четче опреде­лены
цели, тем легче
построить
процедуру. Если
цель невозможно
описать, по­следую­щая
деятельность
становится
бессмысленной.

2. Как будут
применяться
результаты.
Для начала
целесообразно
охарак­теризовать
кратко ситуацию
в организации
(например,
планируется
ре­структури­зация
компании и
расширение
бизнеса, внедрение
новых условий
ра­боты). Дан­ную
информацию
мы будем использовать
для планирования
челове­ческих
ресур­сов. Мы
сможем оценить,
способен ли
каждый конкретный
со­трудник
приспосо­биться
к новым условиям,
следует ли нам
производить
увольнения,
переме­щения,
можем ли мы с
существующим
коллективом
решить поставленные
задачи и т.п.

3. Прежде чем
приступить
к процедуре,
стоит задуматься,
как резуль­таты
будут обобщаться
и анализироваться.
Аттестация,
как и любой
сбор ин­формации,
предполагает
дальнейшую
ее обработку.
Если этот фактор
не учтен, процедура
работы с информацией
может оказаться
чрезмерно
затянутой и
до­рогостоящей
(особенно в
крупных организациях).

3.2. Методы
и критерии
оценки при
аттестации
персонала.

Применение
современных
методов объективной
оценки труда
управ­ленческих
работников,
и особенно
руководителей,
в услови­ях
рыночной эконо­мики
и демократизации
управления
приобре­тает
особое значение.
Проведение
таких оценок
накануне атте­стации,
в процессе
выборов руководителя,
при фор­мировании
резерва кадров
на выдвижение,
а также в текущих
перестановках
в кадровом
составе - таковы
основные практические
направления
оценочной
дея­тельности
организаций.

Оценка является
неотъемлемым
и важнейшим
элементом в
структуре
управления
трудом управленческого
персонала. Она
представляет
собой опре­деленную
систему, имеющую
достаточно
сложную структуру,
позволяющую
выполнять
регулятивную
функцию в отношении
деятельности
оцениваемых
управленческих
работников
и руководителей.

Существует
большое количество
«за» и «против»
официальной
оценки
управленческих
работников.
Аргументом
в ее пользу
являет­ся то,
что она спо­собствует
решению ряда
управленческих
задач. Например,
помогает руково­дству
определить,
кому следует
повы­сить
зарплату, кого
- повысить в
должно­сти,
а кого - уволить.
Оценка, особенно
объективная,
побуждает
работников
ра­ботать более
результативно.
Наличие соответствующей
программы и
гласность
результатов
ее выполнения
развивают
инициативу
и вызывают
чувство ответ­ственности,
стимулируют
стремление
ра­ботать лучше.
Такая оценка
служит юридической
основой для
переводов,
продвижений
по службе,
награждений
и увольнений,
дает материал
для разработки
вопросов по
найму, позволяет
по­лу­чить
необходимую
информацию
для определения
размеров зар­платы
и возна­граждения
работникам.

Сегодня в
некоторых
организациях
одним из важнейших
принципов
ра­боты с кадрами
является требование
объективно
оценивать
управленческого
работника по
деловым и личностным
качествам.
Понятно, что
для этого необ­ходимо
сформировать
со­ответствующие
качественные
критерии.

По общему
признанию
специалистов
в области управления
любой управленец
должен обладать
рядом
обязательных
деловых качеств.
К ним обычно
относят:

знание производства
- его тех­нических
и технологических
особенно­стей,
современных
направ­лений
развития;

знание экономики
- методов планирования,
эко­номического
анализа и т.
п.

умение выбирать
методы и средства
достижения
наилучших
результа­тов
производственно-хозяйственной
деятельности
при наименьших
финансовых,
энергетических
и трудовых
затратах;

наличие
специальных
знаний в области
организации
и управления
производством
(теоретических
основ, передовых
методов и форм,
рекоменда­ций
современной
отечественной
и зарубежной
науки управления),
а также уме­ние
применять их
в своей практической
деятельности;

способность
рационально
подбирать и
расстанавливать
кадры;

умение мобилизовать
коллектив на
решение поставленных
задач;

способность
и умение поддерживать
дисциплину
и от­стаивать
инте­ресы дела;

умение
целесообразно
планировать
работу аппарата
управления;

распределять
права, полномочия
и ответственность
между подчинен­ными;

координировать
деятельность
всех служб и
подразделений
как еди­ной
системы управления
организацией;

умение планировать
и организовывать
личную деятель­ность,
соче­тать в
ней основные
принципы управления,
при­менять
в зависимости
от ситуа­ции
наиболее
целесообразные
и эффективные
стиль и методы
работы;

умение проявлять
высокую требовательность
к себе и под­чинен­ным;

конкретность
и четкость в
решении оперативных
вопросов и
повсе­дневных
дел;

учитывать
и контролировать
результаты
своей работы
и ра­боты кол­лектива;

стимулировать
работников,
принимать на
себя ответствен­ность
в осу­ществлении
своих решений;

устранять
и не допускать
любые проявления
бюрократизма
в своей работе
и работе подчиненных.

В условиях
рыночной экономики
предъявляются
повышенные
требова­ния
и к
личностным
качествам
управленческого
работника.
В кадровой
ра­боте ряда
организаций
методические
материалы
содержат перечень
таких ка­честв
управленческих
работников,
как:

честность,
справедливость,

умение работника
наладить
добро­желательные
отношения с
подчи­ненными,

выдержанность
и так­тичность
при любых
обстоятельствах,

целеустремленность,

прин­ципиальность,

решительность
в принятии
управленческих
ре­шений,

а также
настойчивость
и энергичность
в их реализации,

умение отстоять
свое мнение,

самокритичность
в оценках своих
действий и
поступков,

умение выслушивать
советы подчиненных,

правильное
восприятие
критики с умением
делать соответствую­щие
выводы,

умение держать
слово и не обещать
того, что не
бу­дет выполнено,

умение пользоваться
своими правами
и полномо­чиями,
особенно в
случаях применения
административного
и организационного
воздействия,

а также умение
личным приме­ром
и поведением
в повседневной
жизни положительно
воздей­ствовать
на подчиненных.

Система оценки
результативности
труда должна
обеспечи­вать
точные и достоверные
данные. Чем она
строже и определенней,
тем выше вероятность
получить достоверные
и точные данные.
Специалисты
рекомендуют
создавать
основу
для такой системы
в шесть этапов:

установить
стандарты
результативности
труда по каждо­му
рабо­чему месту
и критерии ее
оценки;

выработать
политику проведения
оценок результативно­сти
труда, то есть
решить, когда,
сколь часто
и кому следует
проводить
оценку;

обязать
определенных
лиц производить
оценку результа­тивно­сти
труда;

вменить в
обязанности
лицам, производящим
оценку, соби­рать
данные по
результативности
труда работников;

обсудить
оценку с работником;

6. принять
решение и
задокумен­тировать
оценку.

Оценка результатов
труда – это
важный этап
управления
кадрами, ре­шаю­щий
целый ряд задач,
которые могут
быть охарактеризованы
как ад­мини­стратив­ные,
информационные
и мотивационные.

1.
Решение административных
задач означает,
что результаты
оценки дают
информацию
о работниках,
на основании
которой они
могут быть
повы­шены или
понижены в
должности,
переведены
на другую работу,
уволены из
организа­ции,
им может быть
изменен уровень
или система
оплаты труда.

Продвижение
по службе служит
двум целям:
позволяет
предприятию
за­полнить
имеющиеся
вакансии; позволяет
работникам
удовлетворить
стрем­ление
к успеху, самовыражению,
признанию.

Понижение
работников
по службе возникает,
когда показатели
оценки труда
не соответствуют
требованиям
и исчерпаны
возможности
достижения
за­данных
показателей.

Перевод с
одной работы
на другую возникает
тогда, когда
предприятие
хочет использовать
работников
более эффективно
в других должностях
или рас­ширить
его опыт. Иногда
перевод используется,
когда работник
работает
неудов­летворительно,
но в связи с
его стажем,
заслугами,
организация
считает неэтич­ным
и негуманным
уволить его
с работы.

Прекращение
трудового
договора (увольнение)
наступает в
тех случаях,
когда работнику
сообщили оценку
его труда и
предоставили
возможности
для ее улучшения,
но он не хочет
или не может
работать по
стандартам
организа­ции.

Решение
информационных
задач означает,
что оценка
служит источни­ком
информации
об эффективности
работы сотрудников
как для руко­водителей,
так и для самих
работников.
Имея такую
информацию,
руководи­тели
могут при­нимать
решения или
осуществлять
определенные
воздействия
на подчиненных.
Например,
сотрудника,
у которого
выявлен недостаток
знаний, могут
направить на
учебу, повышение
квалификации;
сотрудника,
у которого
выявлены
способно­сти,
которые раньше
были в «тени»,
могут пере­вести
на другой участок
работы для
того, чтобы он
мог реализовать
их.

Решение
мотивационных
задач обеспечивается
за счет того,
что поло­жи­тельные
результаты
оценки, как
правило, вызывают
у человека
чувство удовлетворения,
гордости,
уверенности
в своих силах.
Кроме того, со
стороны ру­ководителя
по результатам
оценки работник
может получить
вознаграждение
или благодарность,
со стороны
коллег – признание
и уважение.
Отрицательные
ре­зультаты
оценки могут
подвигнуть
работника на
улучшение
результата
его труда.

Следует
отметить, что
к оценке персонала
могут привлекаться
как непо­средственные
руководители
оцениваемых,
так и другие
начальники,
коллеги, под­чиненные,
специалисты
кадровых служб,
внешние консультанты
и, нако­нец, сам
оцениваемый
(самооценка).
Таким образом,
минимальное
знакомство
с методами
оценки персонала
всех работников
– гарантия
того, что применяемые
методы да­дут
ожидаемый
эффект.

Совершенствование
систем управления
персоналом
в компаниях,
рабо­тающих
в России, характеризуется
усилением
интереса к
освоению эффектив­ных
процедур оценки
и аттестации
персонала.

Все методы
оценки можно
разделить на
методы индивидуальной
оценки работников,
которые основаны
на исследовании
индивидуальных
ка­честв работ­ника,
и методы групповой
оценки, которые
основаны на
сравнении
эффективно­сти
работников
внутри.

Многие методы
оценки, которые
используются
сегодня, сложились
еще в прошлом
веке. Однако
в ходе эволюции
эти методы
подверглись
значитель­ной
трансформации.

Итак, перейдем
к обсуждению
наиболее
распространенных
методов оценки
персонала.

В ниже приведенных
таблицах указаны
наиболее
распространенные
ме­тоды оценки
персонала и
характеристики
их применения.

Таблица
1

Методы
оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, лис­ток по учету кадров, личные заявления, автобиография, до­кументы об образовании, ха­рактеристика.	Логические заключе­ния о семье, образова­нии, карьере, чертах характера.
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее со­ставленной или произвольной схеме для получения дополни­тельных данных о человеке.	Вопросник с ответами.
Анкетирование (са­мооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для само­оценки качеств личности и их последующего анализа. Оце­ночная анкета представляет собой определенный набор во­просов и описаний. Оцени­вающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.	Анкета «вакансия»
Социологический оп­рос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работ­ника (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности	Анкета социологиче­ской оценки, диа­грамма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в рабочей обста­новке методами моментных наблюдений и фотографии ра­бочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование Тестирование	Определение профес­сиональ­ных знаний и умений, способ­ностей, мотивов, психо­логии личности с помощью специ­альных тестов с после­дующей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работ­ника могут быть применены и различные тесты. По сво­ему содержанию они разделяются на три группы: - квалификационные, позво­ляющие определить степень квалификации ра­ботника; - психологические, дающие возможность оценить лично­стные качества работника; - физиологические, выявляю­щие физиологические особен­ности чело­века. Положитель­ные стороны тестовой оценки в том, что она позво­ляет полу­чить количественную характе­ристику по большинству кри­териев оценки, и воз­можна компьютерная обработка ре­зультатов. Однако, оценивая по­тенциаль­ные возможности работника, тесты не учиты­вают, как эти способности прояв­ляются на практике.	Психологический портрет Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспер­тов, определение совокупно­сти качеств и получение экс­пертных оценок идеального и реального работника	Модель рабочего места
Критический инци­дент	Создание критической ситуа­ции и наблюдение за поведе­нием человека в процессе ее разрешения (конфликт, приня­тие сложного решения и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра Деловая игра	Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирова­ние игроков по их ролям («ге­нератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблю­датель» и др.) и оценка спо­собности работы в малой группе. Оценка персонала осуществляется в рамках спе­циально разработанных ими­тационных и развивающих де­ловых игр. К оценке привле­каются как сами уча­стники де­ловых игр, так и эксперты-на­блюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что по­зволяет оценить готовность персо­нала к решению текущих и будущих задач, а также ин­дивидуальный вклад каж­дого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективно­сти командной работы персо­нала.	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкрет­ной производственной ситуа­ции с заданием проведения анализа и подготовки предло­жений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернати­вами решения ситуа­ции
Ранжирование	Сравнение оцениваемых ра­ботников между собой дру­гими методами и расположе­ние по выбранному критерию в порядке убывания или воз­растания рангов (мест в группе)	Ранжированный спи­сок работников (кан­дидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня ин­теллекта, опыта и работоспо­собности с помощью кон­трольных вопросов	Карта программиро­ванного контроля, оценка знаний и уме­ний

Таблица
2

Характеристики
применения

Характе-ристика ме­тода	Аттеста-ционная комиссия	Ранжирова-ние	Оценочные шкалы	Оценка по результатам (МВО)	Социо-метрия	Assessment Center
Количест-венная опре­деленность	Нет	Частично	Есть	Частично	Есть	Частично
Трудоемкость	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая	Средняя	Высокая
Приемлемость для сотрудни­ков	Средняя	Низкая	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
Приемлемость для руководи­теля	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая
Полезность для обосно­вания возна­граждений	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Низкая	Низкая
Полезность для обсужде­ния с сотруд­никами	Низкая	Низкая	Средняя	Очень вы­сокая	Высокая	Высокая
Полезность для опреде­ления потен­циала к росту	Средняя	Низкая	Низкая	Высокая	Высокая	Очень вы­сокая

Едва ли не
самое сложное
при проведении
аттестации
– выработать
крите­рии оценки.
Предметами
оценки могут
быть:

выполнение
должностных
обязанностей;

особенности
поведения;

эффективность
деятельности;

уровень
достижения
целей;

уровень
компетентности;

особенности
личности и
т.п.

При выборе
предмета оценки
следует понимать,
насколько
организация
способна определить
стандарты.
Например, при
отсутствии
четко оп­ределен­ных
должностных
обязанностей
оценить выполнение
должностных
обя­занно­стей
кон­кретным
сотрудником
можно лишь
приблизительно,
при этом не
ис­ключено,
что результат
будет поверхностным
и субъективным.

На подготовительном
этапе необходимо
ответить на
следующие
во­просы:

Что конкретно
мы оцениваем?

Каковы критерии
оценки?

Какая информация
у нас имеется?

Основными
объектами
оценки при
аттестации
персонала могут
быть:

Результаты
труда за определенный
период времени.

2. Те или иные
стороны деятельности
или отношение
к своим обязанно­стям.

3. Черты личности,
связанные с
выполнением
рабочих или
служебных
функций.

4. Потенциальные
способности
к соответствующей
работе.

Нужно иметь
в виду, что
вследствие
различия функций
эти моменты
имеют неодинаковое
значение и
формы проявления
для различных
категорий
пер­сонала.
В соответствии
с этим объективно
должны различаться
основные факторы
и показатели
самой оценки.

Под факторами
оценки здесь
понимается
набор характеристик
оценивае­мого,
позволяющий
получить адекватное
представление
о нем, а под
показателями
– степень
выраженности
этих характеристик.
Кроме того,
необ­ходимо
выделить такое
ключевое понятие,
как критерий
оценки. Это
своего рода
порог, за которым
состояние
фактора оценки
будет удовлетворять
или не удовлетворять
неким тре­бованиям.

Факторы оценки
делятся на
основные и
дополнительные.
К основ­ным
от­носятся
те, без которых
невозможно
составить
представление
о субъекте и
рас­шифровать
содержание
его оценки.
Дополнительные
факторы помогают
глубже раскрыть
и уточнить это
содержание.
Они бывают как
самостоятель­ным,
т.е. «за­полняющими
пробелами»
между основными,
так и вспомогатель­ными,
уточняю­щими
последние.

Установление
факторов оценки
не означает,
что всем им в
обязательном
порядке должны
соответствовать
качества работника,
так как они
являются ориен­тирами
для нее. В то
же время отсутствие
четкости и
конкретности
в кри­териях
и факторов
оценки приводит
к тому, что на
практике разные
руководи­тели
при оценке
одних и тех же
качеств подчиненных
подходят с
разных, а иногда
и с про­тивоположных
позиций. В результате
работники
теряют ориен­тировку,
из-за чего снижается
эффективность
их деятельности.

Рассмотрим
основные факторы
оценки, применимые
к большинству
ра­ботников.
К ним можно
отнести: профессиональные
(знания, опят,
навыки); мо­ральные
(трудолюбие,
принципиальность,
честность,
обязательность,
самокри­тич­ность);
волевые (энергичность,
упорство,
работоспособность);
деловые и
органи­заторские
(инициативность,
целеустремленность,
самостоятельность,
со­бранность,
исполнительность,
дисциплинированность,
лидерские
задатки, опе­ративность,
творческий
поход к делу);
потенциальные
способности,
т.е. каче­ства,
которые не
раскрыты, но,
вероятно, раскроются
в будущем (в
данный мо­мент
определяются
на основе
тестирования).
При этом люди
аттестуются
только с точки
зрения со­держания
работы. Личность
человека как
таковая оценке
не подлежит,
иными словами,
нельзя делать
выводы, хорошим
он явля­ется
в целом или
плохим.

Если рассматривать
вопрос более
конкретно, в
качестве основных
фак­то­ров
оценки руководителей
можно назвать
моральные и
волевые качества,
эруди­цию,
организаторские
способности,
общие итоги
работы организации
или подраз­деления.
Причем при
оценке руководителей
функциональных
служб речь идет
об управленческих
итогах, а линейных
– о производственных
с уче­том «цены»
этих результатов.

Для специалистов
факторами
оценки будут
компетентность,
творче­ская
активность,
потенциальные
возможности,
умение излагать
свои мысли.
Ре­зуль­таты
их труда могут
оцениваться
степенью достижения
поставленных
це­лей, свое­временностью,
оперативностью,
полнотой и
качеством
выполнения
зада­ний. Ос­новным
фактором оценки
квалификации
работника
является
произ­вод­ственный
стаж; деловые
качества
количественной
оценке не поддаются.

Основной
фактор оценки
ра­боты вспомогательного
персонала –
ко­личе­ство
перерабатываемой
информации.

В специальной
литературе
приводятся,
например, такие
рекомендации
по факторам
оценки работников
промышленных
предприятий:

для директора
– объем производства,
себестоимость,
производитель­ность
труда, прибыль,
рентабельность;

для заместителя
директора по
персоналу –
текучесть
кадров (основной
фактор), дисциплина
(число прогулов),
объем реализации,
оборачиваемость
средств, на
которые влияет
состояние
персонала;

для главного
инженера –
использование
мощностей
(основной фактор),
коэффициент
сменности,
качество продукции,
снижение материальных
и трудо­вых
затрат, рост
производительности;

для начальника
отдела кадров
– их текучесть,
укомплектованность
(глав­ный фактор),
число прогулов,
состояние
подготовки
и повышение
квали­фикации
кадров;

для мастера
– выполнение
задания по
объему производства,
рост произ­во­дительности,
качество продукции,
дисциплина
труда.

Деятельность
людей оценивается
по таким факторам,
как комплект­ность,
масштабность.
Управленческая
и технологическая
сложность.

Сложность
труда работника
управления
оценивается
по таким фак­то­рам,
как содержание
работы, разнообразность,
самостоятельность,
масштабы и
слож­ность
руководства,
характер и
степень ответственности,
соотношение
твор­ческих
и стандартных
процедур.

При оценке
стандартных
работ можно
пользоваться
затратами
времени на
выполнение
основных
обязанностей,
поэтому важно
разделять
ра­боты на
свойст­венные
и несвойственные
должности,
планируемые
и не плани­руемые,
нормируе­мые
и ненормируемые.

Саму оценку
затрат времени
можно проводить,
учитывая перечень
и удельный вес
следующих
работ: свойственных
данной должности,
повторяю­щихся,
планируемых,
нормируемых,
нестандартных
и творческих.

Для измерения
сложности труда
и качеств работника
могут приме­няться
следующие
методы:

- Описательная
характеристика
труда или работника.

- Характеристика,
исходящая из
идеальных
критериев
(реальные работ­ники
сопоставляются
с ними и фиксируются
отличия), но в
этом случае
сложно опреде­лить
идеал.

- Сравнение
с реальными
критериями
– другими видами
труда или
ра­ботни­ками
(индивидуальные,
парные, групповые
сравнения).

В некоторых
организациях
аттестация
проходит по
трем направлениям:

1. Оценка
деятельности
включает в себя
выполнение
должностных
обя­занностей,
выполнение
плана работ
(сроки, качество),
достижение
постав­ленных
задач. В организации
четко определены
должностные
обязанности
(ясно, с чем
сравнивать),
есть план-график
работ (фиксируется
выполнение
за­даний), сотруд­ники
имеют четкие
задачи. Аттестация
проходит быстро
и объ­ективно.
Надо пом­нить,
что, чем слабее
организационная
основа оценки
дея­тельности,
тем слож­нее
получить объективный
результат.

2. Оценка
квалификации
заключается
в «экзамене»
– работники
в пись­менной
форме отвечают
на вопросы по
специальности.
(Возможна и
устная форма
– необходимо
только стандартизовать
ее.) Опросник
заранее подготов­лен
и согла­сован
с ведущими
специалистами,
определено,
какой результат
«эк­замена»
при­емлем для
специалистов
различной
квалификации.

3. Оценка
личности.
Организа­ция
использует
систему Томаса.
Сис­тема Томаса
позволяет
оценить основные
поведенческие
характеристики
чело­века,
со­поставить
их с поведенческими
тре­бованиями
к данной должности,
оце­нить
взаи­моотношения
в коллективе.
В результате
можно:

а) сравнив
личностные
требования,
предъявляемые
к должности,
с фак­ти­ческими
личностными
особенностями
сотрудника,
занимающего
данную долж­ность,
разработать
для сотрудника
программу
обучения и
развития;

б) при наличии
стрессовых
или конфликтных
ситуаций определить
при­чины и пути
устранения
конфликтов;

в) при наличии
существенных
претензий к
деятельности
сотрудника
оце­нить, одинаково
ли работник
и его руководитель
понимают
поведенческие
требо­вания,
предъявляемые
к данной должности;

г) избегая
субъективизма,
построить
структурированное
аттестационное
интервью.

Такое проведение
аттестации
позволяет
получить и
формализовать
ком­плексную
информацию
о работнике.
Однако для
многих компаний
этот вариант
мало применим,
особенно на
первых порах,
когда только
начинается
внедрение
процесса аттестации.
Например, если
в компании нет
четкого плана
работ (дове­денного
до каждого
сотрудника)
или не фиксируются
случаи отклонения
от плана, оценка
деятельности
может оказаться
непонятной
как руководителю,
так и подчи­ненному.
Разработка
миниэкзамена
по специальности
– также про­цесс
трудоем­кий,
требующий
высокого уровня
квалификации
экзаменатора.

Вышесказанное,
безусловно,
не означает,
что от аттестации
следует от­ка­заться
вообще. Следует
лишь отказаться
от распространенного
подхода: раз­рабо­таем
положение об
аттестации,
несколько
бланков, чтобы
создать види­мость
фор­мализации,
соберем руководителей
и будем по очереди
вызывать подчиненных
на собеседование.
Как только
организация
достигла того
уровня развития,
когда проведение
аттестации
ставится на
повестку дня,
следует в
со­ответствии
с поставленными
целями определить
свои возможности
и присту­пить
к выбору ме­тода.

Подготовка
и проведение
аттестации.

После того
как определена
цель проведения
аттестации
и выбран метод,
стоит просчитать,
во что обойдется
процедура
аттестации.
Сделать это
доста­точно
просто – умножить
количество
планируемых
человеко-часов
(на подго­товку
и проведение)
на почасовую
заработную
плату, прибавить
к этому недо­получен­ную
прибыль (так
как во время
аттестации
работник не
будет выпол­нять
основные должностные
обязанности),
прибавить
организационные
рас­ходы (печать
бланков, обработка
материалов).
Если полученная
сумма пред­ставляется
разумной, можно
начинать подготовку.
Если цель не
оправдывает
средства, стоит
пересмотреть
масштабы аттестации,
число и ранг
вовлеченных
в процедуру
менеджеров,
подоб­рать
более простые
методы.

Когда окончательное
решение принято,
необходимо:

Подготовить
Положение об
аттестации
(Приложение
1). Имеет смысл
про­консультиро­ваться
с юристом, так
как возможные
изменения
(должность,
оклад) в результате
аттестации
должны быть
юридически
грамотно оформлены.

Ознакомить
заранее всех
сотрудников
с целями, датой
и методом
атте­ста­ции,
чтобы избежать
естественного
страха и негативного
отношения.
Под­черкнуть
положительные
моменты аттестации.

Составить
план аттестации
(подготовка,
проведение,
анализ результа­тов).

Обязательно
предусмотреть
обратную связь
– каждый сотрудник
имеет право
знать о результатах
своей аттестации
и, в случае
несогласия,
обсудить спор­ные
моменты с
руководителем.

Процесс
аттестации
кадров можно
разделить на
четыре основных
этапа:

Подготовительный
этап: подготовка
приказа о проведении
ат­теста­ции,
утверждение
аттестационной
комиссии,
подго­товка
и размножение
доку­ментации,
информирование
трудо­вого
коллектива
о сроках и
особенностях
ат­тестации.

Формирование
состава ат­тестационной
комиссии и его
ут­вер­жде­ние:
директор по
персоналу
(председатель),
началь­ник
отдела кадров
(зам.председателя),
руководитель
подразде­ления,
где проходит
аттестация
(член), юристконсульт
(член), социальный
психолог (член).

Основной
этап: организация
работы аттестационной
комис­сии по
под­разделениям
предприятия,
оценка индивидуальных
вкладов работников,
за­полнение
анкет, компью­терная
обработка
результатов.

Заключительный
этап: подведение
итогов аттестации,
приня­тие
пер­сональных
решений о
про­движении
работников,
направлении
на учебу, пе­ремещении
или увольнении
сотруд­ников,
не прошедших
аттестацию.

От аттестации
освобождаются
руководители
и специалисты,
прорабо­тавшие
в данной должности
менее года,
беременные
женщины, женщины,
имеющие ребенка
до года и др.

Субъект оценки
– лицо, группа
лиц, орган, которым
предопределено
право проводить
оценку работников.
Чаще всего в
качестве субъекта
оценки выступает
аттестационная
комиссия.
Аттестационная
комиссия
возглавляется
председателем,
(в состав входят
члены комиссии
и секретарь).
В качестве
чле­нов комиссии
привлекаются
руководящие
работники,
ведущие специалисты
различных
структурных
подразделений
предприятия,
представители
общест­венности
(профсоюза),
эксперты
высококвалифицированные
специали­сты,
уполномоченные
для проведения
оценки. В качестве
экспертов могут
вы­сту­пать,
работники
данного подразделения,
хорошо знающие
атте­стуемого.
Со­став аттестационной
комиссии не
более 5 - 6 человек.

Среди работников
предприятия
проводится
разъяснительная,
работа о задачах
аттестации,
ознакомление
с методикой
проведения,
порядком подго­товки
необходимых
документов.
График проведения
аттестации
доводится до
работников
не менее чем
за один месяц
до начала аттестации,
а документы
в комиссию
должны представляться
не менее чем
за две недели
аттестации.
Это чаще всего
аттестационный
лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный
лист (Приложение
1-3 к положению
об аттестации
руководителей
и специалистов)
содержит объективную
информацию
о работ­нике:
образование,
стаж работы
по специальности
на предприятии,
в должности
и т.д. Данная
информация
готовится
работниками
кадровой службы.

Отзыв-характеристика
отражает обобщенные
результаты
оценки дея­тельности
работника,
анкетного
опроса о поведении
работника в
коллективе,
оценка работника
руководителем.
Регулярное
проведение
экспертной
оценки проведения
аттестуемых
возлагается
на специалистов
кадровой
(социологиче­ской)
службы. Ответственность
за учет и оценку
деятельности
работника несет
руководитель
подразделения.
Отзыв-характеристика
обсуждается
на собрании
коллектива.
Работник должен
быть ознакомлен
с ней не менее
чем за неделю
до аттестации
под роспись.
Отзыв-характеристика
передается
в кадровую
службу или
непосредственно
в аттестационную
комиссию.
Аттестационная
комиссия
рассматривает
представленные
ей документы,
заслушивает
сообщение о
работ­нике,
о достигнутых
успехах и
недостатках,
результатах
текущих оценок.

При неявке
аттестуемого
на заседание
аттестационной
комиссии без
уважительных
причин комиссия
может провести
аттестацию
в его отсутствие.

Оценка работы
аттестуемого
принимается
с учетом: личного
вклада в выполнение
планов работы
предприятия,
совершенствованию
организации
труда и производства,
соблюдение
трудовой дисциплины,
квалификации
и ис­полнения
должностных
обязанностей,
установленных
в соответствии
с квали­фикационным
справочником
должностей
служащих.

На основании
этого, с учетом
обсуждения
в отсутствие
аттестуемого
открытым голосованием
дает одну из
следующих
итоговых оценок:

а) соответствует
занимаемой
должности;

б) соответствует
занимаемой
должности при
условии улучшения
работы и выполнения
рекомендаций
аттестационной
комиссии с
повторной
аттестацией
через год;

в) не
соответствует
занимаемой
должности.

Работника
знакомят с
решением комиссии
(Приложение
6к положе­нию
об аттестации
руководителей
и специалистов),
указывая на
сильные и сла­бые
стороны его
работы. Комиссия
может дать
рекомендации
в отношении
его продвижения
(профессиональном
росте) или о
необходимости
повышения
ква­лификации.

Заседание
аттестационной
комиссии
протоколируется
(Приложение
7 к положению
об аттестации
руководителей
и специалистов).

Материалы
аттестации
передаются
руководителю
предприятия
для принятия
решения. Аттестационный
лист и отзыв-характеристика
хранятся в его
личном деле.

Руководство
предприятия,
общественных
организаций
и отдел кадров
подводят итоги
аттестации,
разрабатывают
план работы
с кадрами
руководите­лей
и специалистов
на следующий
аттестационный
период.

На основании
собранных в
ходе аттестационной
процедуры
данных можно
решать ряд
управленческих
задач. Первая
группа задач
может быть
ре­шена только
на основании
аттестационных
данных, без
всякой дополнительной
информации,
вторая требует
дополнительной
инфор­мации
о прямых и косвен­ных
результатах
хозяйственной
деятельности
предприятия
или организации.1

Аттестационные
комиссии по
окончании
аттестации
подводят итоги
и представляют
руководителю
предприятия
отчет с анализом
расстановки
трудо­вой
активности
аттестованных
кадров. Выводы
и предложения
по дальней­шему
совершенствованию
работы с кадрами
и организации
проведения
атте­стации.

Важно, чтобы
аттестация
работников
проходила в
доброжела­тель­ной
обстановке,
чтобы комиссия
осознавала
свою ответственность
в обес­пече­нии
объективности
оценки.

Эффективность
аттестации
возрастает,
если с ней связаны
определен­ные
правовые последствия:
поощрение,
перевод на
более высокую
должность,
увольнение
и др. Поэтому
по итогам аттестации
издается приказ,
которым ут­верждаются
ее результаты,
решения об
изменениях
в расстановке
кадров, о должностных
окладах, зачислении
перспективных
работников
в резерв на
по­вышение,
поощряются
положительно
аттестованные
работники и
т.д.

Результаты
аттестации
обсуждаются
на производственных
собраниях,
совещаниях
совместно с
профсоюзной
организацией,
анализируются
итоги ат­тестации,
соблюдение
порядка и усло­вий
ее проведения,
принимаются
ре­шения по
устранению
выявленных
недостатков.

Таблица 2

К Т О	К О Г Д А	п л ю с ы	м и н у с ы
Непосредственный ру­ководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».	Имеет наилучшее представление о работе и работ­нике. Логическое завершение оценки сотруд­ника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обрат­ной связи. Де­шево.	Работник и так общается с руко­водителем посто­янно. Нет притока «свежей крови». Субъективизм. Учет преимуще­ственно целей подразделения, а не организации.
Руководитель руково­дителя	Два способа — участвует в про­цессе оценки руко­водителем или проводит само­стоятельно. Ис­пользуется, когда необходимо срав­нивать деятель­ность в разных подразделениях или если цель — «Потенциал».	«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечат­ков особенностей множества линей­ных руководите­лей. Возможность работнику пооб­щаться с выше­стоящим руково­дством.	Требует больше затрат и времени.
Представитель службы персонала	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной струк­турой, или при ко­мандной работе. Цель — «Деятель­ность». Идеально при оценке психо­логического кли­мата.	Подходит, когда нет другого вари­анта: например, компания рабо­тает, создавая ко­манды под про­екты, и каждый сотрудник взаи­модействует с разными руково­дителями и колле­гами в процессе работы.	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персо­нала.
Самооценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различ­ных аспектов своей собственной дея­тельности. Исполь­зуется редко, чаще является элемен­том системы.	Помогает избе­жать субъектив­ного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение резуль­татов самооценки и оценки руково­дителя может стать отправной точкой аттестаци­онного интервью.	Самостоятельное применение крайне ограни­чено изза воз­можности пере­оценки и неадек­ватного воспри­ятия.
Оценка равными (кол­легами)	Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если ис­пользуется, оценка осуществляется группой, резуль­таты осредняются.	У коллег более ясное понимание того, как оцени­ваемые выпол­няют работу.	Коллеги могут не захотеть оцени­вать работу друг друга (восприни­мается как «до­нос»).
Оценка подчиненными	Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал».	Показывает вы­шестоящим руко­водителям воз­можности оцени­ваемого и управ­ленческие спо­собности. Может использоваться для планирования карьеры или кор­ректировки дея­тельности оцени­ваемого.	Подчиненные знают не все ас­пекты работы ру­ководителя. Ру­ководители могут возражать против оценки из-за бо­язни подрыва ав­торитета. Подчи­ненные опаса­ются, что их оценки иденти­фицируют и по­следуют репрес­сии.
Центр оценки (ассес­мент)	Используется для цели «Потенциал». Оцениваются пре­имущественно ру­ководители.	Позволяет учиты­вать больше фак­торов, чем при сравнении со стандартами вы­полнения работы. Очень хорошо для решения о про­движении.	Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квали­фикации (пред­полагается уча­стие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних кон­сультантов.

4. Особенности
аттестации
персонала в
корпорациях
и организациях.
4.1. Особенности
аттестации
персонала в
ОАО «Московская
городская
те­ле­фонная
сеть».

Проблемы
повышения
эффективности
использования
человеческих
ре­сурсов –
предмет особого
внимания органов
управления
коллектива
общества.

При
оценке сложности
и качества
работы служащих
учитываются
осо­бенности
деятельности
различных
должностных
и профессионально-квалифи­кационных
групп этой
категории
работников
и результативность
их трудового
вклада.

Аттестации
подлежат служащие
всех наименований
и категорий
в соот­ветствии
с приказом «Об
утверждении
номенклатуры
должностей
Генераль­ного
директора АО
МГТС» (Приложение
2) и приказом
отделения
(фи­лиала,
обособленного
подразделения)
«Об утверждении
номенклатуры
должно­стей
управляющего
отделением
(начальника,
директора
филиала, обособлен­ного
подразделения
АО МГТС».

Аттестация
служащих может
носить очередной
(регулятивный)
и вне­очередной
характер.

Результатом
аттестации
служащих является
установление
соответствия
их профессиональных
и личностных
качеств, а также
достигнутых
результатов
деятельности
предъявляемым
работнику
данной должности
квалификационным
требованиям
в соответствии
с квалификацией
выполняемой
ими работы.
Ос­новной
характеристикой
квалификации
работника
являются ее
сложность и
ка­чество,
которые оцениваются
исходя из содержания
труда (функции).

Оценка
квалификационного
уровня служащего
осуществляется
ком­плексно
и основывается
на учете специфики
труда той или
иной категории
служащих и
достигаемой
результативности
в работе. Оценка
уровня квалифи­кации
служащих на
основе рассмотрения
их профессиональных
и личностных
качеств обязательно
должна сопровождаться
проведением
анализа результатов
труда.

По
итогам проведения
аттестации
издается приказ
(Приложение
3), в котором
содержится
краткий анализ
положительных
сторон и недостатков
в ее проведении,
утверждаются
разработанные
мероприятия
по результатам
атте­стации.

4.2.
Специфика
аттестации
государственных
служащих.

В соответствии
со статьей 24
Федерального
закона «Об
основах государственной
службы Российской
Федерации»
и Положением
о проведении
аттестации
федерального
государственного
служащего,
утвержденным
Указом Президента
от 9 марта 1996 г.,
аттестации
подлежат федеральные
государственные
служащие, замещающие
в государственных
органах младшие,
старшие, ведущие,
главные и высшие
государственные
должности
федеральной
государственной
службы. Аттестация
проводится
не чаще одного
раза в два года,
но не реже одного
раза в четыре
года.

Аттестация
проводится
в федеральном
органе государственной
власти или его
аппарате, а
также ином
государственном
органе, образованном
в соответствии
с Конституцией.

Аттестации
не подлежат
служащие:

1) замещающие
должность
соответствующей
группы менее
года;

2) достигшие
предельного
возраста,
установленного
для замещения
должности;

3) беременные
женщины;

4) находящиеся
в отпуске по
уходу за ребенком;

5) в течение
года с момента
присвоения
квалификационного
разряда (классного
чина, дипломатического
ранга), назначения
на должность
по конкурсу
и (или) сдачи
государственного
квалификационного
экзамена, окончания
повышения
квалификации
или переподготовки.

Аттестация
призвана
способствовать
совершенствованию
деятельности
по подбору,
повышению
квалификации,
расстановке
федеральных
государственных
служащих, определению
уровня их
профессиональной
подготовки
и соответствия
замещаемой
должности, а
также решению
вопроса о присвоении
конкретному
лицу очередного
квалификационного
разряда.

Организация
проведения
аттестации
федеральных
государственных
служащих возлагается
на руководителей
органов. Положением
определено,
что для проведения
аттестации:
формируется
аттестационная
комиссия;
утверждается
график проведения
аттестации;
составляются
списки лиц,
подлежащих
аттестации;
подготавливаются
необходимые
документы для
аттестационной
комиссии.

Аттестационная
комиссия состоит
из председателя,
его заместителя,
секретаря и
членов комиссии.
Руководитель
органа привлекает
к работе комиссии
независимых
экспертов. В
состав аттестационной
комиссии включаются
представители
кадровой и
юридической
служб государственного
органа, а также
может включаться
представитель
соответствующего
профсоюзного
органа.

График проведения
аттестации
утверждается
руководителем
органа и доводится
до сведения
каждого аттестуемого
не менее чем
за месяц до
начала аттестации.
В графике
указываются:
наименование
государственного
органа, подразделения,
в котором проводится
аттестация;
дата и время
проведения
аттестации;
дата представления
в аттестационную
комиссию необходимых
документов
с указанием
ответственных
за это руководителей
подразделений
государственного
органа.

Не позднее
чем за две недели
до начала проведения
аттестации
в аттестационную
комиссию
представляется
отзыв на подлежащего
аттестации,
подписанный
его непосредственным
руководителем
и утвержденный
вышестоящим
руководителем
Отзыв составляется
по установленной
Положением
форме. В нем
отражаются:
замещаемая
им должность
на момент проведения
аттестации
и дата назначения
на нее; перечень
основных вопросов,
в решении которых
он принимал
участие; мотивированная
оценка его
профессиональных,
личностных
качеств и результатов
служебной
деятельности.
При каждой
последующей
аттестации
в аттестационную
комиссию
представляются
отзыв о служащем
и его аттестационный
лист с данными
предыдущей
аттестации.

Кадровая
служба государственного
органа не менее
чем за неделю
до начала аттестации
должна ознакомить
каждого аттестуемого
с отзывом о его
служебной
деятельности.
При этом он
вправе представить
в аттестационную
комиссию
дополнительные
сведения о
служебной
деятельности
за предшествующий
период, а также
заявление о
своем несогласии
с представленным
отзывом.

Положением
определен
порядок проведения
аттестации.

Аттестация
проводится
в присутствии
аттестуемого.
В случае его
неявки на заседание
аттестационной
комиссии без
уважительных
причин она
может провести
аттестацию
в его отсутствие.

Аттестационная
комиссия
рассматривает
представленные
документы,
заслушивает
сообщения
аттестуемого
и в случае
необходимости
его непосредственного
руководителя.
Аттестационная
комиссия в
целях объективности
после рассмотрения
представленных
аттестуемым
дополнительных
сведений о его
служебной
деятельности
и его заявления
о несогласии
с отзывом вправе
перенести
аттестацию
на очередное
заседание
комиссии. Обсуждение
профессиональных
и личностных
качеств аттестуемого
должно быть
объективным
и доброжелательным.

В результате
аттестации
федеральному
государственному
служащему
дается одна
из следующих
оценок:

соответствует
замещаемой
государственной
должности;

2) соответствует
замещаемой
государственной
должности при
условии выполнения
рекомендаций
аттестационной
комиссии по
его служебной
деятельности;

3) не соответствует
замещаемой
государственной
должности.

Результаты
аттестации
заносятся в
аттестационный
лист, оформленный
по установленной
Положением
форме (Приложение
4). Этот документ
подписывается
председателем,
заместителем
председателя,
секретарем
и членами
аттестационной
комиссии,
присутствующими
на заседании
и принимающими
участие в
голосовании.
С аттестационным
листом служащий
знакомится
под расписку.
Другие документы
по результатам
аттестации
не оформляются.

Аттестационный
лист и отзыв
хранятся в
личном деле
государственного
служащего.

Результаты
аттестации
представляются
руководителю
органа не позднее
чем через семь
дней после ее
проведения,
и он может принять
одно из следующих
решений:

о повышении
федерального
государственного
служащего в
должности;

о присвоении
ему в установленном
порядке очередного
квалификационного
разряда;

об изменении
служащему
надбавки за
особые условия
службы (сложность,
напряженность,
специальный
режим работы);

о включении
служащего в
резерв на выдвижение
на вышестоящую
государственную
должность.

Федеральный
государственный
служащий в
случае признания
его не соответствующим
замещаемой
должности
направляется
на повышение
квалификации
или переподготовку
либо, с его согласия,
переводится
на другую
государственную
должность. При
его отказе от
повышения
квалификации,
переподготовки
или перевода
на другую
государственную
должность
руководитель
органа вправе
принять решение
об увольнении
служащего в
соответствии
с трудовым
законодательством.

После проведения
аттестации
издается приказ
(распоряжение
или иной акт)
государственного
органа или его
руководителя,
в котором
анализи­руются
результаты
проведения
аттестации,
утверждаются
мероприятия
по про­ве­дению
очередной
аттестации
и улучшению
работы с кадрами.

5. Система
управления
персоналом
в ОАО «МТК»
5.1. Характеристика
предприятия

ОАО «Мурманский
тарный комбинат»
стал родоначальником
промыш­ленного
производства
тары, предназначаемой
для обеспечения
нужд рыбной
промышленности:
деревянных
бочек и ящиков,
позднее - картонных
ящиков и металлических
консервных
банок.

С
середины 80-х
годов комбинат
активно осваивает
выпуск новой
про­дукции
- многокрасочной
металлической
упаковки, продолжая
и возрождая
сложившуюся
еще в 19 веке в
России традицию
русских кондитеров
помещать в
металлические
ларцы с литографией
и росписью
самые вкусные
и изыскан­ные
сладости, которые
являлись лицом
и гордостью
производителя.
Сегодня Мурманский
тарный комбинат
вышел в лидеры
по производству
металличе­ской
многоцветной
упаковки в
России, неоднократно
на международных
вы­ставках
завоевывало
золотые медали:
в 1997 г. - в Новосибирске,
в 1998 - в Санкт-Петербурге,
в 2001 - в Москве.

Более
двухсот предприятий
на всей территории
страны от
Калинин­града
до Сахалина,
от Мурманска
до Ставропольского
края стали
потребите­лями
продукции
комбината,
используя ее
для упаковки
конфет, печенья,
зе­фира, мороженого,
чая, кофе, водки,
коньяка, новогодних
подарков, рыб­ных
и мясных консервов,
лакокрасочной
продукции,
крема для обуви.

Жестяная
упаковка обеспечивает
сохранность
хрупкой продукции
при складировании
и транспортировке,
бережет аромат
продукта и не
дает ему от­сыреть,
эксклюзивный
«фирменный»
дизайн является
гарантией от
подделки.

ОАО «Мурманский
тарный комбинат»
– одно из основных
(по чис­ленности
и объёму производ­ства)
предприятий
в городе. Общество
создано пу­тем
преобразования
Товари­щества
с ограниченной
ответственностью
«Мур­манский
тарный комбинат»
в соответствии
с Законом РФ
«Об обществах
с ог­раниченной
ответственностью»,
является его
правопреемником,
несет права
и обязанности,
возникшие у
ука­занного
предприятия
до момента его
пре­обра­зо­вания
в акционерное
общество. В
настоящее время
завод является
ак­ционерным
обществом
открытого типа,
которое одним
из первых (чем
боль­шинство
дру­гих) начало
у себя путь к
раз­витию
рыночных
преобразований.

С переходом
к системе рыночных
отношений
завод, хоть и
приобрел элементы
рыночной модели,
но вместе с тем
сохранил тип
традиционной
совет­ской
модели: сосредоточение
фактической
власти в руках
одного лица
– гене­рального
директора.
Изменение
общественно-политического
строя, форм
соб­ственности,
переход на
рыночные отношения
с иной системой
ценообразова­ния,
финансовой,
кредитной и
налого­вой
жесткостью
– все это объективно
влияет на ход
производственного
процесса всего
завода в целом,
на психоло­гию
личности, как
производителей,
так и подчиненных.

Сегодня
комбинат является
несомненным
лидером в
производстве
мно­гокрасочной
металлической
упаковки России.
Потребителями
этой продукции
являются более
ста предприятий,
расположенных
почти на все
территории
страны. Металлическая
упаковка для
кондитерских
изделий комбината
завое­вала
в конкурентной
борьбе с производителями
из Дании, Венгрии,
Польши зо­лотые
медали на
международных
выставках в
Новосибирске
(1997г.), Санкт-Петербурге
(1998г.), Москве (2001г).

5.2. Организационная
структура
управлением
предприятия
Органами
управления
общества являются:

Общее собрание
акционеров;

Совет директоров;

Единоличный
исполнительный
орган – Генеральный
дирек­тор.

Совет
директоров
избирается
общим собранием
акционеров
в порядке,
предусмотренном
Уставом и положениями
об общем собрании
акционеров,
со­вете директоров.

Единоличный
исполнительный
орган, в лице
Генерального
директора
из­бирается
общим собранием
акционеров
в соответствии
с положениями,
утвер­ждаемыми
общим собранием
акционеров:

об общем
собрании акционеров;

о совете
директоров.

Руководство
текущей деятельностью
общества
осуществляется
Гене­ральным
директором
(Единоличным
исполнительным
органом) Общества.
К компетен­ции
Единоличного
исполнительного
органа Общества
относятся все
вопросы руководства
текущей деятельностью
общества, за
исключением
во­просов,
от­несенных
к исключительной
компетенции
общего собрания
акционе­ров
и со­вета директоров
общества. Генеральный
директор организует
выполне­ние
ре­шений общего
собрания акционеров
и совета директоров
общества.

5.3. Анализ
положения о
коллективном
договоре на
пред­приятии

Коллективный
договор – это
правовой акт,
регулирующий
трудовые, социально
экономические
и профессиональные
отношения между
работодате­лем
(его администрацией)
и работниками
на предприятии,
т.е. трудовым
кол­лективом.

Уровень
активности
трудового
коллектива
в разработке,
обсуждении
и выполнении
коллективного
договора влияет
и на его эффективность
в решении вопросов
труда, быта,
социального
развития трудового
коллектива.
Коллектив­ный
договор ныне
является важнейшим
правовым актом,
приспособленным
к конкретным
условиям данного
производства
и трудовому
коллективу.
Он имеет смешанную
юридическую
природу, поскольку
коллективный
договор – право­вой
акт, устанавливающий
согласие работодателя
(администрации)
и работни­ков
(трудового
коллектива)
как социальных
партнеров на
конкретном
произ­водстве,
в котором
закрепляются
локальные
нормы, повышающие
социальные
гарантии.
Следовательно,
коллективный
договор – это
не только правовой
акт, но и акт
социального
партнерства
на уровне предприятия
между работниками
и работодателями.
Он является
также морально-политическим
актом, так как
оп­ределяет
и условия поведения
сторон.

Коллективный
договор комбината
(Приложение
6) является
документом,
гарантирую­щим
защиту прав
и интересов
различных
профессиональных
групп трудящихся
предприятия.
Администрация,
согласно деятельности
предприятия
и его орга­низационных
структур, признает
профсоюзный
комитет в качестве
единствен­ного
и полномочного
представителя
трудового
коллектива
в коллективных
пе­реговорах
по вопросам
регулирования
трудовых отношений,
норм труда и
оп­латы труда,
условий найма,
социальных
льгот и гарантий
работников.

Содержание
коллективного
договора – это
все его условия,
о которых стороны
договорились
при его заключении.
Эти условия
определяют
права и обязанности
сторон и ответственность
за их нарушение.

Примерный
перечень вопросов,
по которым
могут включаться
взаим­ные
обязательства
сторон:

оплата труда
– форма, система
и размер оплаты
труда, денежные
возна­граждения,
компенсации
и доплаты, механизм
регулирования
оплаты с учетом
роста цен, инфляции,
выполнения
показателей,
установленных
коллективным
договором.

обеспечение
занятости –
занятость,
переобучение,
условия высвобожде­ния
работников.

рабочее время
и время отдыха
– их продолжительность,
отпуска, льготы
для совмещающих
работу с обучением.

охрана труда
– улучшение
условий и охраны
труда работников,
в том числе
женщин и молодежи.

5.4.
Квалифика­ционный
уровень персонала
ОАО «МТК»

Сегодня
на комбинате
работает 740 человек,
из которых 16%
– ИТР. (рис.5.4.1)

Кадровый
состав ОАО
«Мурманский
тарный комбинат»
сформирован:

по
качественному
составу:

мужчины
- 38%

женщины
- 62%;

по
возрастным
группам:

до 30 лет
- 13%

от 31 до 40 лет
- 21%

от 41 до 50 лет
- 50%

от 51до 55 лет
- 13%

старше 55 лет
- 3%; (рис.5.4.2)

по
уровню образования:

высшее
- 8%

среднее
профессиональное
- 34%

среднее общее
- 49%

ниже среднего
- 9% (рис.5.4.4)

по
профессиональной
категории:

руководители
- 7%

специалисты
- 9%

служащие
- 2%

рабочие –
всего
- 82% (рис.5.4.3)

Генеральный
директор - руководит
всеми видами
деятельности
пред­приятия.
Организует
работу и эффективное
взаимодействие
производственных
единиц, цехов
и других структурных
подразделений
предприятия,
направляет
их деятельность
на достижение
высоких темпов
развития и
совершенствование
производства;
повышение
производительности
труда, эффективности
произ­водства
и качества
продукции на
основе широкого
внедрения новой
техники, научной
организации
труда, производства
и управления.
Принимает меры
по обеспечению
предприятия
квалифицированными
кадрами, по
наилучшему
ис­пользованию
знаний и опыта
работников,
созданию безопасных
и благоприят­ных
условий для
их труда. Директор
должен знать:
постановления,
распоряже­ния,
приказы, другие
руководящие
и нормативные
материалы
вышестоящих
органов, касающиеся
деятельности
предприятия;
профиль, специализацию
и особенности
структуры
предприятия;
технологию
производства
продукции
комбината;
методы хозяйствования
и управления
предприятием.

Квалификационный
уровень: высшее
техническое
образование
и стаж ра­боты
на руководящих
должностях
в соответствующей
профилю пред­приятия
отрасли экономики
не менее 5 лет.

Рис.5.4.1
Численность
работников
ОАО «МТК»

мужчины

женщины

до
30 лет

от
31 до 40 лет

от
41 до 50 лет

от
51до 55 лет

старше
55 лет

Рис.5.4.2 Структура
персонала ОАО
«МТК» по качественному
составу.

Рис.5.4.3 Структура
персонала ОАО
«МТК» по профессиональной
кате­го­рии.

Рис.5.4.4 Структура
персонала ОАО
«МТК» по уровню
образования.

Главный
бухгалтер
– обеспечивает
рациональную
организа­цию
учета и отчетности
на предприятии
на основе
прогрессивных
форм и мето­дов
бухгал­терского
учета и контроля.
Организует
также расчеты
по зарплате
с работни­ками
предприятия,
правильное
начисление
и перечисление
платежей в
государ­ственный
бюджет. Принимает
меры по предупреждению
недостач,
не­законного
расходования
денежных средств
и товарно-материальных
ценностей,
наруше­ний
финансового
и хозяйственного
законодательства.
Обеспечивает
своевре­менное
составление
бухгалтерской
отчетности
на основе данных
пер­вичных
документов
и бухгалтерских
записей. Руководит
работниками
бухгал­терии
предприятия.
Гл. бухгалтер
должен знать:
постановления,
распоряжения,
при­казы вышестоящих
органов, методические,
нормативные
и другие руково­дящие
материалы
финансовых
и контрольно-ревизионных
органов по
органи­зации
бухгалтерского
учета и составление
отчетности,
а также касающиеся
хо­зяйст­венно-финансовой
деятельности
предприятия;
формы и порядок
финансо­вых
расчетов; порядок
приемки, оприходования,
хранения и
расходования
де­неж­ных
средств; правила
расчетов с
дебиторами
и кредиторами;
порядок спи­сания
с бухгалтерских
балансов недостач,
дебиторской
задолженности
и других по­терь;
экономику,
организацию
производства.

Квалификационные
требования:
высшее экономическое
образование
и стаж бухгалтерской
работы на руководящих
должностей
не менее 5 лет.

Бухгалтера
– производят
начисление
и перечисление
платежей в
госу­дарственный
бюджет, взносов
на государственное
социальное
страхование,
средств на
финансирование
капитальных
вложений, заработной
платы рабочих
и служащих,
налогов и других
выплат и платежей,
а также отчисление
средств в фонды
экономического
стимулирования
и другие фонды.
Следит за
сохранно­стью
бухгалтерских
документов,
оформляет их
в соответствии
с уста­новлен­ным
порядком для
передачи в
архив. Бухгалтер
должен знать:
постанов­ления,
распоряжения,
методические,
нормативные
и другие руководящие
мате­риалы
по организации
бухгалтерского
учета и составлению
отчетности;
формы и ме­тоды
бухгалтерского
учета на предприятии;
организацию
документообо­рота.

Квалификационные
требования:

Бухгалтер
первой категории:
высшее экономическое
образование
и стаж работы
в должности
бухгалтера
второй категории
не менее 3-х лет.

Бухгалтер
второй категории:
высшее экономическое
образование
без предъявления
требований
к стажу работы
или среднее
специальное
образование
и стаж работы
в должности
бухгалтера
не менее 3-х лет.

Бухгалтер:
среднее специальное
образование
без предъявления
требова­ний
к стажу работы
или специальная
подготовка
по установленной
программе и
стаж работы
по учету и контролю
не менее 3-х лет.

Начальник
отдела кадров
– систематически
изучает деловые
каче­ства и
другие индивидуальные
особенности
специалистов
предприятия
с целью под­бора
кадров на замещение
должностей,
входящих в
номенклатуру
руково­дителя
предприятия.
Участвует в
организации
повышения
квалификации
спе­циали­стов
и подготовке
их к работе на
руководящих
должностях.
Организует
свое­времен­ное
оформление
приема, перевода
и увольнения
работников
в соот­ветст­вии
с законодательством;
выдачу справок
о настоящей
и прошлой трудо­вой
деятель­ности
трудящихся,
хранение и
заполнение
трудовых книжек,
и веде­ние
установ­ленной
документации
по кадрам. Он
должен знать:
методические,
нор­мативные
и другие руководящие
материалы,
касающиеся
работы с кадрами,
учета лич­ного
состава предприятия;
основные
технологические
процессы
про­изводства
продукции
предприятия;
методы учета
движения кадров.

Квалификационные
требования:
высшее образование
и стаж работы
по организации
управления
кадрами на
инженерно-технических
и руководящих
должностях
не менее 5 лет.

Главный
экономист
– методически
руководит и
координирует
дея­тель­ность
всех подразделений
предприятия
по составлению
перспективных
планов экономического
развития.
Обеспечивает
строгое соблюдение
режима экономии
материальных,
трудовых и
финансовых
ресурсов на
всех участках
хозяйствен­ной
деятельности
предприятия.
Организует
разработку
методов эко­номической
оценки мероприятий,
направленных
на совершенство­вание
органи­зации
произ­водства.
Контролирует
своевременность
представле­ния
от­четности
о результа­тах
экономической
деятельности
в вышестоящие
ор­ганы. Главный
экономист
должен знать:
распоряжения
вышестоящих
органов, мето­дические
и норматив­ные
материалы по
организации
экономической
ра­боты на
предпри­ятии;
эконо­мические
методы управления
предприятием;
орга­низацию,
формы и методы
плановой работы
на предприятии;
порядок расчета
экономи­ческой
эф­фектив­ности
от внедрения
новых видов
продукции и
тех­ники.

Квалификационные
требования:
высшее экономическое
образование
или инженерно-экономическое
образование
и стаж экономической
работы на
руко­водящих
должностях
не менее 5 лет.

Главный
инженер
– руководит
разработкой
перспективных
планов раз­вития
предприятия,
реконструкции
и модернизации,
мероприятий
по предот­вращению
вредного воздействия
про­изводства
на окружающую
среду, бе­реж­ному
использованию
природных
ресурсов, созданию
благоприятных
и безопас­ных
условий труда.
Организует
проведение
научных исследований
и экспери­ментов,
испытаний новой
техники и технологии.
Обес­печивает
посто­янное
со­вершенствование
подготовки
и повышения
квалифика­ции
кадров в со­ответст­вии
с требованиями
научно-технического
процесса. Он
должен знать:
профиль, специализацию
и особенности
структуры
предприятия;
перспективы
техниче­ского,
экономического
и социального
развития отрасли
и предприятия;
техно­логию
производства
продукции
предприятия;
методы хо­зяйствования
и управ­ления
предприятием.

Квалификационные
требования:
высшее техническое
образование
и стаж работы
по специальности
на руководящих
должностях
в соответствующей
профилю предприятия
отрасли народного
хозяйства не
менее 5 лет.

Инженер-технолог
(гл. технолог)
– рассматривает
и утверждает
изме­не­ния,
вносимые в
техническую
документацию
в связи с корректировкой
техно­логических
процессов и
режимов производства.
Контролирует
выполне­ние
перспективных
и готовых планов
технологической
подготовки
производ­ства,
строгое соблюдение
установленных
технологических
процессов.
Рассмат­ривает
проекты конструкций
изделий или
состава продукта,
отраслевых
и госу­дарст­венных
стандартов.
Согласовывает
наиболее сложные
вопросы, отно­ся­щиеся
к технологической
подготовке
производства,
с подразделениями
пред­приятия,
проектами,
исследовательскими
организациями,
представителями
за­казчиков.
Он должен знать:
методические
и нормативные
материалы по
техно­логической
подготовке
производства;
перспективы
технического
развития от­расли
и пред­приятия;
технические
характеристики,
режимы работы
оборудова­ния,
правила его
эксплуатации;
порядок и методы
планирования
технологиче­ской
подго­товки
производства;
технические
требования,
предъявляемые
к сы­рью, материа­лам
и готовой продукции.

Квалификационные
требования:
высшее техническое
образование
и стаж работы
по специальности
на инженерно-технических
и руководящих
должно­стях
в соответствующей
профилю предприятия
отрасли народ­ного
хо­зяйства
не менее 5 лет.

Инженер-механик
– организует
проведение
инвентаризации
производ­ст­венных
основных фондов,
определяет
устаревшее
оборудование,
объекты, тре­бующие
капитального
ремонта и
устанавливает
очередность
производства
ре­монтных
работ. Участвует
в экспериментальных,
наладочных
и других рабо­тах
по внедрению
и освоению
новой техники
в испытаниях
оборудования.
Прини­мает
меры по выявлению
неиспользуемого
оборудования
и его реализа­ции,
улучшению
эксплуатации
действующего
оборудования.
Должен знать:
ру­ково­дящие
материалы по
организации
ремонта оборудования,
сооружений,
зданий; организацию
ремонтной
службы на
предприятии;
порядок и методы
планиро­вания
работы оборудования
и производства
ремонтных
работ.

Квалификационные
требования:
высшее техническое
образование
и стаж работы
по специальности
на инженерно-технических
и руководящих
должно­стях
в соответствующей
профилю
предприятия
отрасли народ­ного
хо­зяйства
не менее 5 лет.

5.5. Подготовка
кадров и развитие
персонала на
предприятии.

Важнейшим
фактором эффективной
работы предприятия
является не­прерывная
переподготовка
персонала.
Между квалификацией
работника и
эф­фективностью
его труда существует
прямая зависимость:
чем выше его
разряд, тем
выше производительность
его труда. На
выполнение
одной и той же
работы у квалифицированных
работников
уходит значительно
меньше времени,
чем менее
квалифицированных.
Более квалифицированные
работники
быстрее и эффективнее
осваивают новую
технику, технологию,
методы организации
труда. Благодаря
сво