Мотивация деятельности в менеджменте (мотивационное управление). Механизм и методы управления

>улучшения
условий труда,
продвижения
по службе

человек может
разувериться
в своих способностях
и возможностях,
считая, что
раньше он их
преувеличивал,
т.е. что оплата
соответсвует
его способностям

человек может
сделать попытку
повлиять на
организацию
с целью снижения
оплаты других
лиц или на этих
лиц, заставив
их увеличить
затрачиваемые
усилия

человек может
изменить для
себя объект
сравнения,
заменив лицо
или группу лиц
на более подходящие
для него с точки
зрения их
способностей
и личностных
качеств

человек может
перейти в другое
подразделение
или же уйти из
организации

Рассмотрение
теории справедливости
позволяет
сделать вывод
о том, что люди
ориентируются
на комплексную
оценку вознаграждения,
однако оплата
труда играет
в ней важную,
но не определяющую
роль. Поэтому
задачей менеджеров
является не
только обеспечение
равного, справедливого
вознаграждение,
но и получение
сведений о том,
считают ли
работники
таковами это
вознаграждение.

2. Роль материальных
и моральных
стимулов в
системе мотивации
2. 1. Экономические
факторы мотивации
труда

Экономические
методы носят
косвенный
характер
управленческого
воздействия.
Такие методы
осуществляют
материальное
стимулирование
коллективов
и отдельных
работников,
они основаны
на использовании
экономического
механизма.

Оплата
труда является
основным мотивом
трудовой деятельности
и денежным
измерителем
стоимости
рабочей силы.
Она обеспечивает
связь между
результатами
труда и его
процессом и
отражает количество
и сложность
труда работников
различной
квалификации.
Устанавливая
должностные
оклады для
служащих и
тарифные ставки
для рабочих,
руководство
предприятия
определяет
нормативную
стоимость
рабочей силы
с учётом средних
затрат труда
при его нормальной
продолжительности.

Дополнительная
заработная
плата позволяет
учесть сложность
и квалификацию
труда, совмещение
профессий,
сверхнормативную
работу, социальные
гарантии предприятия
в случае беременности
или обучения
сотрудников
и др. Вознаграждение
определяет
индивидуальный
вклад работников
в конечные
результаты
производства
в конкретные
периоды времени.
Премия на прямую
связывает
результаты
труда каждого
подразделения
и работника
с главным
экономическим
критерием
предприятия
– прибылью.

Руководитель
предприятия
может с помощью
перечисленных
выше пяти компонентов
оплаты труда
регулировать
материальную
заинтересованность
работников
с экономически
возможными
расходами на
производство
по статье «заработная
плата», применять
различные
системы оплаты
труда – сдельную
или повременную,
формировать
материальные
и духовные
потребности
работников
и обеспечивать
рост их жизненного
уровня. Если
руководитель
чрезмерно жаден
или расточительно
щедр в оплате
труда, то его
перспективы
не безоблачны,
т.к. в первом
случае работники
«разбегутся»,
а во втором
доживут до
разорения
предприятия.

В
качестве примера
проявления
экономических
методов управления
персонала можно
привести следующее:

–
Субсидирование
персонала.
Многие компании
имеют субсидированные
столовые и
рестораны для
своего персонала.
Это может быть
невозможно
для малого
бизнеса в финансовом
отношении, но
можно рассмотреть
возможность
установки
автоматов для
продажи горячих
напитков и
лёгкой закуски
и предложить
талоны на завтрак.

–
Товары со скидкой.
Большинство
бизнесменов
позволяют
приобретать
своим работником
товары и услуги
фирмы со скидкой
от 10% и выше. Всегда
следует предоставлять
своим работникам
большие скидки.
Это позволит
увеличить
лояльность
персонала.

–
Ссуды. Некоторые
работодатели
дают своим
работникам
беспроцентные
ссуды или ссуды
с низким процентом
на различные
цели (например,
для переезда).

–
Частное страхование
здоровья. Некоторые
фирмы производят
частное страхование
здоровья своих
работников.
Многие из этих
работников
будут чувствовать
себя спокойнее
и увереннее,
зная, что о них
позаботятся,
если они заболеют.
Быстрая медицинская
помощь работникам
также будет
приносить
пользу – работник
скорее возвратится
на работу и
будет готов
выполнять свои
обязанности.

–
Также руководители
через вознаграждение,
премии, надбавки
вызывают у
персонала
заинтересованность
в конечных
результатах
своего труда,
качестве продукции
или услуг, тем
самым, принося
доход себе и
компании в
целом.

2. 2. Административные
факторы мотивации
труда

Административные
методы являются
способом
осуществления
управленческих
воздействий
на персонал
и базируются
на власти, дисциплине
и взысканиях.

Административные
методы (Приложение
1) ориентированы
на такие мотивы
поведения, как
осознанная
необходимость
дисциплины
труда, чувство
долга, стремление
человека трудиться
в определённой
организации
и т.п. Эти методы
воздействия
отличает прямой
характер воздействия:
любой регламентирующий
или административный
акт подлежит
обязательному
исполнению.
Для административных
методов характерно
их соответствие
правовым нормам,
действующим
на определённом
уровне управления,
а также актам
и распоряжениям
вышестоящих
органов управления.

Различают
пять основных
способов
административного
воздействия:
организационные
воздействия,
распорядительные
воздействия,
материальная
ответственность
и взыскания,
дисциплинарная
ответственность
и взыскания,
административная
ответственность.

Организационные
воздействия
основаны на
подготовке
и утверждении
внутренних
нормативных
документов,
регламентирующих
деятельность
персонала
конкретного
предприятия.
К ним относятся
устав предприятия
или организации,
коллективный
договор между
администрацией
и трудовым
коллективом,
Правила внутреннего
трудового
распорядка,
организационная
структура
управления,
штатное расписание
предприятия,
положения о
структурных
подразделениях,
должностные
инструкции
сотрудников
и организация
рабочих мест.
Эти документы
(кроме устава)
могут оформляться
в виде стандартов
организации
и обязательно
вводятся в
действие приказом
руководителя.
Эти документы
обязательны
для всех сотрудников,
и их несоблюдение
влечёт за собой
применение
дисциплинарных
взысканий.

Распорядительные
воздействия
направлены
на достижение
поставленных
целей управления,
соблюдение
внутренних
нормативных
документов
или поддержание
системы управления
предприятием
в заданных
параметрах
путём прямого
административного
регулирования.
К известным
способам
распорядительного
воздействия
следует отнести
приказы, распоряжения,
указания, инструкции,
целевое планирование,
нормирование
труда, координацию
работ и контроль
исполнения.

Наиболее
категоричной
формой распорядительного
воздействия
является приказ.
Он обязывает
подчинённых
точно выполнить
принятое решение
в установленные
сроки, а его
неисполнение
влечёт за собой
соответствующую
санкцию. Приказ
обычно состоит
из пяти частей:
констатация
ситуации или
события, меры
по устранению
недостатков
или обеспечению
административного
регулирования,
выделенные
ресурсы для
реализации
решения, сроки
исполнения
решения, контроль
исполнения.
Пример приказа
приведён ниже.

Распоряжение
выступает в
качестве второго
основного вида
распорядительного
воздействия.
Оно обязательно
для исполнения
в пределах
конкретной
функции управления
и структурного
подразделения.
Распоряжение
может содержать
все перечисленные
выше части
приказа и так
же, как и приказ,
обязательно
для исполнения
перечисленными
в нём подчинёнными.
Отличие распоряжения
от приказа
заключается
в том, что оно
не охватывает
все функции
предприятия
и обычно подписывается
заместителями
руководителя
предприятия.

Указания
и инструкции
являются локальным
видом организационного
воздействия
и чаще всего
направлены
на оперативное
регулирование
управленческого
процесса в
короткие сроки
и для ограниченного
числа сотрудников.
Если указания
или инструкции
даются в устной
форме, то они
нуждаются в
чётком контроле
исполнения
или должны быть
основой высокого
доверия в схеме
отношений
“руководитель
- подчинённый”.
Кроме того, при
их реализации
выше степень
исполнения
решений.

Дисциплинарная
ответственность
и взыскания
Применяются
в случае нарушения
трудового
законодательства,
когда имеет
место дисциплинарный
проступок, под
которым понимается
противоправное
виновное неисполнение
или ненадлежащее
исполнение
трудовых обязанностей
работником.
Невыполнение
работником
трудовых обязанностей
существует
тогда, когда
доказана его
личная вина
и он действовал
умышленно и
неосторожно.
Если же работник
нарушил свои
трудовые обязанности
по причине от
него не зависящей
(отсутствие
нормальных
условий труда,
недостаточная
квалификация
для выполнения
порученной
работы и др.),
то он не может
быть привлечён
к дисциплинарной
ответственности.
Для привлечения
работника к
дисциплинарной
ответственности
необходимо
наличие трёх
условий: неисполнение
или ненадлежащее
исполнение
трудовых
обязанностей;
противоправные
действия или
бездействие
работника;
нарушение
правовых норм
по вине работника.
Дисциплинарные
взыскания
налагаются
руководителем
предприятия,
а также другими
должностными
лицами, которым
делегированы
в установленном
законном порядке
соответствующие
права. Право
налагать
дисциплинарные
взыскания могут
иметь начальники
цехов, руководители
отделов и служб,
руководители
самостоятельных
структурных
подразделений,
начальники
участков. Увольнение
могут осуществлять
только руководители
предприятия,
руководители
же структурных
подразделений
могут ходатайствовать
о применении
этих взысканий.

За
проступки в
сфере трудовых
правоотношений
могут также
применяться
наказания,
которые по
своему статусу
не являются
дисциплинарными
взысканиями
и которые могут
применяться
одновременно
с дисциплинарными
взысканиями.
К таким мерам
можно отнести
лишение провинившегося
сотрудника
премий , предусмотренных
Положением
об оплате труда.
Руководство
предприятия
вправе лишить
провинившегося
работника
вознаграждения
по итогам за
год, не предоставлять
ему льготные
путёвки в санатории
и дома отдыха,
перенести
очередь на
получение жилой
площади. В ряде
случаев допускается
одновременное
наложение
административного
и дисциплинарного
взыскания. Так,
работник за
появление на
работе в нетрезвом
виде может быть
подвергнут
мерам дисциплинарного
наказания и
административному
штрафу.

Материальная
ответственность
и взыскания.
Материальная
ответственность
работников
выражается
в их обязанности
возместить
ущерб, причинённый
виновным действием
или бездействию
предприятию,
на котором они
работают.
Материальная
ответственность
возлагается
на работников
за ущерб, причинённый
предприятию,
с которым они
состоят в трудовых
отношениях,
а также за ущерб,
возникший в
связи с возмещением
им ущерба,
причинённого
его работниками
третьим лицам,
если этот ущерб
возмещён
предприятием.
В этом случае
по заявленному
иску на работника
может быть в
порядке регресса
возложена
обязанность
возместить
этот ущерб
предприятию
в пределах,
предусмотренным
гражданским
законодательством.
Чаще всего к
видам ущерба,
который необходимо
возмещать,
относятся
следующие
случаи: уничтожение
или порча имущества
по небрежности
рабочего; утрата
документов,
оборудования;
вынужденный
простой на
предприятии
по вине работника
и др. Материальная
ответственность
может быть
полной и ограниченной,
индивидуальной
и коллективной.

Административная
ответственность
и взыскания
применяются
в случаях совершения
административных
правонарушений.
Различают такие
виды административного
взыскания, как
предупреждения,
штрафы, административный
арест, исправительные
работы, конфискация
или возмездное
изъятие предметов.

Административные
методы управления
являются мощным
рычагом достижения
поставленных
целей в случаях,
когда нужно
подчинить
коллектив и
направить его
на решение
конкретных
задач управления.
Идеальным
условием их
эффективности
является высокий
уровень регламентации
управления
и трудовой
дисциплины,
когда управленческие
воздействия
без значительных
искажений
реализуются
нижестоящими
звеньями управления.
Это особенно
актуально в
больших многоуровневых
системах управления,
к которым относятся
крупные предприятия.
Демократизация
управления
и развитие
рыночных отношений
в стране, развал
централизованной
административной
системы и деформация
Морального
кодекса строителя
коммунизма
понизили роль
административных
методов управления
на предприятиях.
Ряд противоречивых
процессов в
обществе также
препятствует
использованию
административных
методов. К ним
относятся рост
безработицы
и частичная
занятость на
предприятиях,
значительная
инфляция в
течение последних
лет, превышение
темпов роста
цен на потребительные
товары над
темпами роста
заработной
платы, нарушение
привычного
уклада жизни
в семье.

2. 3. Социально
– психологические
методы мотивации
труда

Социально-психологические
методы - это
способы осуществления
управленческих
воздействий
на персонал,
базирующиеся
на использовании
закономерностей
социологии
и психологии.
Объектом воздействия
этих методов
являются группы
людей и отдельные
личности. По
масштабу и
способам воздействия
эти методы
можно разделить
на две основные
группы: социологические
методы, которые
направлены
на группы людей
и их взаимодействия
в процессе
производства
(внешний мир
человека);
психологические
методы, которые
направленно
воздействуют
на личность
конкретного
человека (внутренний
мир человека).

Такое
разделение
достаточно
условно, т.к. в
современном
общественном
производстве
человек всегда
действует не
в изолированном
мире, а в группе
разных по психологии
людей. Однако
эффективное
управление
человеческими
ресурсами,
состоящими
из совокупности
высокоразвитых
личностей,
предполагает
знание как
социологических,
так и психологических
методов.

Социологические
методы играют
важную роль
в управлении
персоналом,
они позволяют
установить
назначение
и место сотрудников
в коллективе,
выявить лидеров
и обеспечить
их поддержку,
связать мотивацию
людей с конечными
результатами
производства,
обеспечить
эффективные
коммуникации
и разрешение
конфликтов
в коллективе
.

Социальное
планирование
обеспечивает
постановку
социальных
целей и критериев,
разработку
социальных
нормативов
(уровень жизни,
оплата труда,
потребность
в жилье, условия
труда и др.) и
плановых показателей,
достижение
конечных социальных
результатов.
Например: увеличение
продолжительности
жизни, снижение
уровня заболеваемости,
рост уровня
образования
и квалификации
работников,
сокращение
производственного
травматизма,
увеличение
жилой площади
на 1 работника
и др. Конкретной
формой социального
планирования
является план
социального
развития коллектива,
который в 70-80-х
гг. имелся на
всех крупных
предприятиях
СССР (ГАЗ, ВАЗ,
"Электросила",
ЗМЗ и др.). В настоящее
время проблема
социального
планирования
актуальна для
многих крупных
западных и
японских компаний,
которые успешно
используют
передовой опыт
советского
периода.

Психологические
методы играют
очень важную
роль в работе
с персоналом,
т. к. направлены
на конкретную
личность рабочего
или служащего
и, как правило,
строго персонифицированы
и индивидуальны.
Главной их
особенностью
является обращение
к внутреннему
миру человека,
его личности,
интеллекту,
чувствам, образам
и поведению
с тем, чтобы
направить
внутренний
потенциал
человека на
решение конкретных
задач предприятия.

Психологическое
планирование
составляет
новое направление
в работе с персоналом
по формированию
эффективного
психологического
состояния
коллектива
предприятия.
Оно исходит
из необходимости
концепции
всестороннего
развития личности
человека, устранения
негативных
тенденций
деградации
отсталой части
трудового
коллектива.
Психологическое
планирование
предполагает
постановку
целей развития,
и критериев
эффективности,
разработку
психологических
нормативов,
методов планирования
психологического
климата и достижения
конечных результатов.
К наиболее
важным результатам
психологического
планирования
относится:

-
формирование
подразделений
("команд") на
основе психологического
соответствия
сотрудников;

-
комфортный
психологический
климат в коллективе;

-
формирование
личной мотивации
людей исходя
из философии
предприятия;

-
минимизацию
психологических
конфликтов
(скандалов,
обид, стрессов,
раздражений);

-
разработку
служебной
карьеры на
основе психологической
ориентации
работников;

- рост
интеллектуальных
способностей
членов коллектива
и уровня их
образования

-
формирование
корпоративной
культуры на
основе норм
поведения и
образов идеальных
сотрудников.

Целесообразно,
чтобы психологическое
планирование
и регулирование
выполняла
профессиональная
психологическая
служба предприятия,
состоящая из
социальных
психологов.

3. Механизмы и
методы управления
3. 1. Система методов
управления,
их содержание,
взаимосвязь
и взаимодействие

Методы
управления
- совокупность
способов и
средств воздействия
управляющего
субъекта на
объект управления
для достижения
определенных
целей.

Метод
управления
характеризует
законченный
акт воздействия
на объект управления.
Различают
экономические,
организационные
и социально-психологические
методы управления.

Экономические
методы управления
- способы воздействия
посредством
создания
экономических
условий, побуждающих
работников
предприятий
действовать
в нужном направлении
и добиваться
решения поставленных
перед ним задач.
При этом следует
учесть, что
кроме сугубо
личных целей
участник процесса
преследует
и общественные,
и групповые
цели.

Применяя
экономические
методы управления
необходимо
соизмерять
затраты и результат
(материальное
стимулирование
и санкции,
финансирование
и кредитование,
зарплата,
себестоимость,
прибыль, цена).
Обычно воздействуют
через систему
заработной
платы и премирования,
которая должна
быть максимально
связана с
результатами
деятельности
исполнителя.
Оплату труда
менеджера
целесообразно
связать с
результатами
его деятельности
в сфере ответственности
или с результатами
деятельности
всей фирмы.

Организационно-распорядительные
методы управления
- способы воздействия
на организационные
отношения для
достижения
конкретных
целей. Воздействие
носит директивный,
обязательный
характер. Оно
основано на
дисциплине,
ответственности,
власти, принуждении.

К
числу организационных
методов относят:

организационное
проектирование;

регламентирование,

нормирование.

При
этом не указываются
конкретные
лица и конкретные
даты исполнения.

При
распорядительных
методах (приказ,
распоряжение,
инструктаж)
указываются
конкретные
исполнители
и сроки выполнения.

Организационные
методы основаны
на типовых
ситуациях, а
распорядительные
относятся
большей частью
к конкретным
ситуациям.
Обычно распорядительные
методы основываются
на организационных.

Сущность
организационного
регламентирования
состоит в
установлении
правил, обязательных
для выполнения
и определяющих
содержание
и порядок
организационной
деятельности
(положение о
предприятии,
устав фирмы,
внутрифирменные
стандарты,
положения,
инструкции,
правила планирования,
учета и т.д.).

Организационное
нормирование
включает нормы
и нормативы
расходов ресурсов
в процессе
деятельности
фирмы.

Регламентирование
и нормирование
являются базой
организационного
проектирования
новых и действующих
фирм.

Распорядительные
методы реализуются
в форме: приказа,
постановления,
распоряжения,
инструктажа,
команды, рекомендации.

Управление
производством
осуществляется
на основе правовых
норм, которые
касаются
организационных,
имущественных,
трудовых и иных
отношений в
процессе
производства.

Социально-психологические
методы управления
- способы воздействия
на объект управления:
основанные
на использовании
социально-психологических
факторов и
направленные
на управление
социально-психологическими
отношениями,
складывающимися
в коллективе.

Поскольку
участниками
процесса управления
являются люди,
то социальные
отношения и
отражающие
их соответствующие
методы управления
важны и тесно
связаны с другими
методами управления.

К
ним относятся:
моральное
поощрение,
социальное
планирование,
убеждение,
внушение, личный
пример, регулирование
межличностных
и межгрупповых
отношений,
создание и
поддержание
морального
климата в коллективе.

Рассмотренные
методы управления
неразрывно
связаны между
собой, и искусство
управления
состоит в овладении
этими методами,
в правильном
их выборе и
сочетании,
образующем
механизм управления.

Следующая
матрица иллюстрирует
взаимосвязь
между стилями
руководства
и методами
управления,
где число знаков
«+», характеризует
степень предпочтительности
методов.

Методы управления	Стили управления
	Автократический	Демократический	Либеральный
Экономические	+ +	+ +	+
Организационно-распорядительные	+ + +	+ +	+
Социально – психологические	+	+	+ + +

Автократический
стиль управления
- явно тяготеет
к организационно-
распорядительным
методам, более
ярко выражающим
императив
власти, принуждение.
Либеральный
стиль руководства
существенно
тяготеет к
социально –
психологическим
методам управления
возможно даже
в ущерб правам
и ответственности.
Наибольшие
потенциальные
возможности
использовании
методов управления
у демократического
стиля управления.

3. 2. Зарубежный
и отечественный
опыт создания
материальных
и моральных
стимулов к
труду

Во
многих странах
Западной Европы
и в США мотивационные
аспекты управления
персоналом
компаний и фирм
приобрели
большое значение,
и эти методы
и опыт мотивации
могут быть с
успехом перенесены
на российскую
почву.

В
качестве примера
европейских
исследований
по данной
проблематике
можно привести
исследования
мотивации труда
в Финляндии,
выполненные
Тапани Алкулой.
Он замечает,
что для работников
организация,
в которой они
трудятся, является
местом проведения
значительной
части времени
и поэтому
представляется
интересным
окружение, в
котором хотели
бы работать
люди, и их ожидания
по поводу работы.
Весь универсум
таких ожиданий
автор обозначает
понятием «ориентация
на работу»
(«work orientation»). Эта проблема
имеет два аспекта.

I.
Количественный
аспект — какое
место в жизни
занимает работа
или «центральность
работы» («centrality
of work»). Алкула выделяет
несколько
доминант,
определяющих
его:

а)
Рабочее время.
Автор делает
важную оговорку,
что было бы
неправильно
говорить о
прямой корреляции
рабочего времени
и места, которое
работа занимает
в жизни.

б)
Семейный статус.
Чем большее
значение имеет
семья (если она
есть), тем

меньшее
внимание уделяется
работе, и наоборот.

в)
Половой аспект.
Влияние пола
может быть
интерпретировано
как индикация
традиционных
половых ролей
не только внутри
семьи, но и в
общем смысле
как показатель
полового женского
или мужского
самосознания,
самоидентификации
независимо
от семейного
статуса.

Алкула
рассматривает
также проблему
соотношения
работы и досуга.
Здесь ис­пользуются
данные по Швеции
и Финляндии,
которые показывают,
что в обеих
странах значение
работы в жизни
имеет тенденцию
к снижению. В
Швеции это
ведет к увеличению
роли досуга,
а в Финляндии
из-за сильной
протестантской
этики к повышению
роли семьи.

II.
Качественный
аспект. Здесь
используется
понятие «работа
для вознаграждения»
и ставится
вопрос, какого
рода вознаграждение
превалирует.
Для разработки
этой проблемы
Алкула кратко
обращается
в прошлое. Для
древних греков,
по его мнению,
работа не была
чем-то унизительным,
так как она
была естественна
и приносила
пользу, красоту
и счастье; но
для афинянина
была бы бессмысленной
идея считать
работу самоцелью.
Алкула делает
следующее
любопытное
сравнение: он
вычисляет
индекс «рабочих
усилий» по
следующей
формуле:

S = W / С,

где
W - количество
рабочих дней;
С - общее количество
дней.

У
животных этот
индекс равен
приблизительно
1, у жителей пустыни
Калахари 0,11 - 0,31,
а у стандартной
европейской
семьи (два взрослых
- два ребенка)
- 0,36.

Существуют
три основных
типа ожиданий
от работы -
инструментальные,
ценностные
и социальные.
Под инструментальными
Алкула, прежде
всего, понимает
различного
рода материальные
стимулы, например,
обеспечение
нормальных
условий существования;
под ценностными
— разного рода
желания, которые
в целом можно
охарактеризовать
как моральное
удовлетворение,
а под социальными
- желание, работая,
выполнять
определенную
функцию в обществе.

Проведено
интересное
исследование,
в ходе которого
респондентам
задано два
вопроса. В первой
части опроса
респондентов
просили назвать
качественные
характеристики
идеальной
работы. Названы
следующие:
независимость
от других;
разнообразие;
возможность
видеть результат;
возможность
приносить
пользу обществу;
хорошие отношения
с коллегами;
высокий заработок:
легкость работы;
возможность
творчества;
отсутствие
стресса; возможность
роста; содержательная
часть ра­боты
как самоцель.
Выяснилось,
что для женщин
больше, чем для
мужчин, важна
польза работы
и социальные
аспекты, для
«серых воротничков»
по сравнению
с «белыми» -
высокий заработок
и легкость
работы.

На
второй вопрос:
«Назовите черты
работы, которой
Вам менее всего
хотелось бы
заниматься»
получены следующие
ответы: монотонность;
плохие, вредные
для здоровья
условия работы;
стресс, неудобные
рабочие часы;
недостаток
свободы; плохие
отношения в
коллективе;
работа, которая
не нравится;
невозможность
видеть результат
работы; низкий
заработок;
невозможность
карьерного
роста; бесполезная
для общества
работа; недостаток
творчества.
Наконец, менее
1% сказали, что
им бы подошла
любая работа.

Теперь
обратимся к
конкретным
методам мотивации
персонала.

Для
разрешения
проблем соответствия
эффективности
деятельности
сотрудника
и размера получаемой
им зарплаты
на предприятиях
США и Западной
Европы используется
система «Pay for
Performance» - «плата за
исполнение»
(PFP). Под PFP понимается
применение
любых способов
оплаты труда,
при которых
вознаграждение,
получаемое
работником,
зависит от
индивидуальных
и групповых
различий в
выполнении
деятельности.
Это конкретно
выражается
в системе гибкой
оплаты труда.
Существует
множество типов
гибких схем
оплаты труда:

1.
Комиссионные.
Это самая простая
и одновременно
самая старая
PFP-схема. Суть
ее в том, что
сотрудник
(прежде всего
это относится
к агентам по
продаже) получает
определенный
процент от
сумм, которые
ему платят
клиенты при
покупке у него
товаров. Комиссионные
могут использоваться
как в сочетании
с базовым окладом,
так и независимо
от него, полностью
составляя
заработную
плату сотрудника.
Хотя комиссионные
и являются
наиболее «прямой»
PFP-схемой, пик
их популярности,
безусловно,
остался в прошлом.

2.
Денежные выплаты
за выполнение
поставленных
целей. Это наиболее
распространенный
тип PFP-планов
(по некоторым
данным, вознаграждения
такого рода
использует
61% компаний,
применяющих
PFP). Такие выплаты
(было бы адекватно
называть их
премиями) в
целом осуществляются
при соответствии
работника
некоторым
заранее установленным
критериям.
Среди них могут
быть экономические
показатели,
показатели
качества, оценка
сотрудника
другими лицами.
Каждая компания
устанавливает
собственные
цели такого
рода, и иногда
они бывают
весьма необычными.
Так, совершенно
неожиданно
нововведение,
примененное
в компании
United Airlines Inc. Начиная
с 2000 г., размер
вознаграждений,
которые полу­чают
менеджеры
компании, будет
частично зависеть
от удовлетворенности
трудом рядовых
сотрудников
UAI. Эта удовлетворенность
будет измеряться
независимой
аудиторской
организацией.
В настоящее
время даже
ведутся разговоры
о введении
PFP-схем при оплате
труда учителей
в зависимости
от успеваемости
их учеников.

3.
Специальные
индивидуальные
вознаграждения
в качестве
признания
ценности того
или иного работника.
Во-первых, это
могут быть
специальные
премии, выплачиваемые
сотрудникам
за владение
навыками, остро
необходимыми
компании в
настоящий
момент (так
называемые
hot skills). Во-вторых,
это могут быть
премии за верность
компании, которые
получают сотрудники,
проработавшие
в организации
определенное
количество
времени. Такие
премии могут
выплачиваться
и специалистам,
уход которых
очень нежелателен
для компании.
В-третьих, это
могут быть
премии «звездам»
компании.

4.
Программы
разделения
прибыли. При
такой схеме
сотрудники
получают определенный
процент прибыли
компании. Такие
схемы могут
использоваться
двояко. С одной
стороны, эти
программы могут
применяться
как индивидуальные
вознаграждения,
и в таком случае
при хорошем
выполнении
своей работы
сотрудник
получает заранее
оговоренный
процент прибыли.
С другой, компания
может установить
схему разделения
прибыли для
всех сотрудников
(или для отдельно
взятого подразделения):
в таком случае
это не способ
вознаграждения
за отличную
работу, способ
психологического
объединения
работников
компании.

5. Акции
и опционы на
их покупку. При
такой схеме
формально
сотрудник
никаких выплат
в форме «живых»
денег не получает.
Вместо этого
совет директоров
компании принимает
решение о
безвозмездном
предоставлении
сотруднику
в собственность
определенного
числа акций,
либо просто
о предоставлении
ему права приобрести
пакет акций
оговоренного
размера.

Плюсы
PFP очевидны. Тесная
связь вознаграждения,
которое получает
сотрудник, с
эффективностью
его деятельности
приносит дивиденды
и сотруднику
и компании. По
некоторым
данным, типичная
PFP-программа
повышает
организационную
продуктивность
на 5 - 49%, а доходы
сотрудников
- на 3 - 29%. Работник
получает возможность
заработать
большее количество
денег при условии
хорошей валюты,
а также ориентиры
для оценки
своей эффективности.
Компания же
получает
мотивированных
сотрудников:
люди стараются
сделать больше,
чтоб заработать
(больше, а тех,
кто не выдерживает
конкуренции,
заменяют новые
сотрудники
с подходящей
философией.

В
качестве
отечественного
опыта создания
материальных
и моральных
стимулов к
труду авторами
предлагается
рассмотреть
так называемый
Механизм Активного
Развития (MAP),
предложенный
и внедренный
на множестве
предприятий
ведущим отечественным
консультантом
С.В. Хайнишем.

MAP
представляет
собой совокупность
организационно
и процедурно
оформленных
средств и методов,
обеспечивающих
реализацию
инновационной
деятельности
в процессе
активного
развития предприятия.

Основу
деятельности
MAP составляет
процедура
осуществления
нововведений,
включающая
4 этапа:

1 -
определение
потребности;

2 -
генерация идеи
(или предварительный
выбор) нововведения;

3 -
разработка;

4 -
внедрение.

Первый
этап обычно
выполняется
непосредственно
руководителями
предприятия
или специально
созданным в
рамках MAP отделом
активного
развития. Потребность
в нововведениях
определяется
на основе диагностики
или инициативных
предложений.

Последующие
этапы процедуры
осуществления
нововведений
выполняются
двумя способами:
традиционным
(включение этих
работ в качестве
заданий в планы
подразделений
и служб предприятия)
или путем создания
временных групп
(ВГ). В состав
ВГ могут включаться
как работники
предприятия,
так и внештатные
специалисты.

Организационно
MAP представляет
собой комплекс
структурно-реализованных
субъектов
инновационной
деятельности
(Отдела (служба)
активного
развития и
система временных
групп) и системы
их взаимоотношений
с различными
структурными
подразделениями
предприятия.

Авторами
предлагается
один из возможных
вариантов
построения
механизма
активного
развития, который
ориентирован
главным образом
на активизацию
индивидуального
творческого
потенциала
работников
предприятия
и организацию
их групповой
работы. Это
достигается
за счет создания
определенной
мотивационной
обстановки
и обеспечения
комплекса
условий для
осуществления
инновационной
деятельности
силами (в частности)
малых временных
целевых групп.

Активное
развитие предприятия
отличает следующее:

-
внедрение новых
методов управления
и организации;

- поиск
более эффективных,
в сравнении
с применяемыми,
методов решения
стандартных,
рутинных задач;

- трансфер
(передача) передового
практического
опыта и др.;

- активное
выявление
актуальных
проблем предприятия,
поиск и постановка
новых задач;

- широкая
опора на творческую
активность,
создание на
предприятии
климата новаторства;

-
стимулирование
и использование
инициативы
коллектива
к отдельных
новаторов.

MAP
создает условия
для возникновения,
поддержки и
реализации
инициативных
решений в различных
областях:

-
конструкторско-технологических,
направленных
на создание
и освоение
новой продукции,
создание и
использование
новых технологий
и материалов,
модернизацию
оборудования,
техническое
перевооружение
и реконструкцию
производства
реализацию
мероприятий
по охране окружающей
среды;

-
производственных,
ориентированных
на расширение
производственных
мощностей,
диверсификацию
производственной
деятельности,
изменение
структуры
производства,
поиск путей
повышения
эффективности
использования,
снижения
себестоимости
и т.д.;

-
экономических,
направленных
на изменение
методов и способов
планирования
производственно-хозяйственной
деятельности,
снижение
производственных
затрат, экономическое
стимулирование
работников
и т.д.;

-
управленческих,
способствующих
совершенствованию
организационной
структуры,
стиля и методов
принятия решений,
использованию
новых средств
обработки
информации
и т.д.;

-
социальных,
связанных с
улучшением
условий и характера
труда, социального
обеспечения,
психологического
климата и характера
взаимоотношений
на предприятии
или между отдельными
подразделениями;

-
маркетинговых,
направленных
на изменения
в маркетинговой
деятельности
и др.

Важная
особенность
MAP состоит в
ориентации
на человека.
Создание мотивации
активного
развития повышает
общий уровень
трудовой активности
работников,
а для их наиболее
активной части
создаются
разнообразные
возможности
и обеспечиваются
условия для
новаторской
деятельности.
Кроме того,
создание MAP
позволяет
устанавливать
дифференцированную
оплату труда:
активному
новатору к
заработной
плате за выполнение
основной работы
выплачивается
не надбавка,
весьма приближенно
учитывающая
инициативу
и дополнительный
трудовой вклад,
а воз­награждение
за конкретную
работу в составе
ВГ.

Важнейшие
компоненты
MAP составляют
блоки (системы)
мотивации
активно­го
развития и его
обеспечения.
Складываясь
из отдельных
известных в
той или иной
мере элементов
(стимулирование,
временные
группы и т.д.),
MAP дает эффект
системности:
все его элементы
взаимоувязаны,
согласованы
и целенаправленно
работают на
конечный результат
- активное развитие
предприятия.
Не полная реализация
блоков мотивации
и обеспечения
активного
развития не
позволяет
полностью
использовать
тот потенциал,
которым обладают
оставшиеся
элементы, и
нарушает целостность
MAP.

Заключение

Понятие
мотивации тесно
связано с проблемой
управления
персоналом.
Новые экономические
отношения,
порожденные
переходным
периодом, выдвигают
и но­вые требования
к персоналу.
Это не только
подбор, обучение
и расстановка
кадров, но и
формирование
нового сознания,
менталитета,
а, следовательно,
и методов мотивации.

В
настоящее
время, при переходе
к рыночным
отношениям,
основным мотивирующим
фактором работников
является желание
иметь гарантированную
заработную
плату. При этом
ни интенсивность,
ни качество
труда в расчет
не берутся,
преобладает
желание иметь
спокойную
работу с небольшим,
но гарантированным
заработком,
нежели интенсивную
работу с высокой
оплатой.

Вместе
с тем, на рынке
труда появляются
работники,
обладающие
достаточным
профессионализмом
и новым трудовым
сознанием, т.е.
люди с хорошей
нравственной
основой и пониманием
труда. Однако
шансов найти
хорошую работу
у них немного
из-за возрастного
барьера или
отсутствия
рекомендаций.

Таким
образом, и
потребности,
и мотивация
большинства
работников
нуждаются в
дальнейшем
изучении и
систематизации.

На
основе обобщения
теоретических
и методологических
позиций в отношении
мотивации труда
показано, что
необходимо
различать
понятия «мотивация»
и «стимулы».
Учеными, работающими
в области управления,
разработано
множество
теорий мотивации
внутри организации.
В курсовой
работе рассмотрены
некоторые из
них, дана их
оценка и определена
возможность
использования
на практике.
В работе показано,
что большинство
теорий рассматривает
работника как
часть персонала,
объект управления.
По моему мнению,
на предприятиях
работник не
объект управления,
а его субъект,
не им должны
управлять в
производственном
процессе - он
должен им управлять.
Это и есть цель
внутрифирменного
механизма
мотивации
труда.

Список использованных
источников

Агапцов
С. А, Мордвинцев
А. И., Фомин П.А.
Мотивация
труда как фактор
повышения
эффективности
производственно-хозяйственной
деятельности
предприятия.
–– Корпоративный
менеджмент
–– http://cfin.ru

Виханский
О. С., Наумов А.
И. Менеджмент:
Учебник, 3-е изд.
– М.: Гардарика,
1998. – 528 с.

Дряхлов
Николай, Куприянов
Евгений. Системы
мотивации
персонала в
Западной Европе
и США. –– ITEM
- технологии
корпоративного
управления
–– http://www.iteam.ru/publications/human/article_465/
.

Маслоу
Абрахам. Мотивация
и личность /
А. Маслоу; Пер.
с англ. Т. Гутман,
Н. Мухина и др
.— 3-е изд. — СПб..:
Питер, 2003.—351 с.

Мескон
М. Х., Альберт
М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента:
Перевод с англ.
– М.: Дело, 2002. – 704 с.

Уткин
Эдуард Андреевич.
Мотивационный
менеджмент.—М.:
ТАНДЕМ: ЭКМОС,
1999. — 255с.

Хорошильцева
Наталья. Исследование
структуры
мотивации
специалистов
при построении
системы оплаты
труда. –– Корпоративный
менеджмент
––http://cfin.ru

Приложение
1. «Административные
методы управления»

Приложение
2. «Экономические
методы управления»

Приложение
3. «Социальные
методы управления»

Приложение
4. «Психологические
методы управления»