Оргструктура управления

Эта система реализуется в условиях концентрированного руководства и

ограниченного функционализма ; в одном случае руководитель дает распоряжение через соответствующего линейного руководителя, в других – минуя его.

Функциональные подразделения при этом утрачиваю право принятия решения и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они лишь участвуют в постановке задач, в формировании и подготовке выбора решений, оказывая помощь линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления. При этом функциональные руководители имеют право воздействовать на исполнителей от своего имени. Для устранения противоречивости указанной либо вводится приоритет указаний линейного руководителя над функциональным, либо функциональному руководителю передается только часть полномочий, либо право рекомендаций. Принятые к исполнению рекомендации в дальнейшем контролирует функциональный руководитель.

Основа линейно – функциональных систем управления – это рационализация процесса управления по основным функциям: производства, исследование и разработки, снабжения, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д.

По каждой такой функции формируется система служб, пронизывающая все предприятия: от директора на высшем уровне через систему отделов и цехов до нижнего уровня – бригадиров и мастеров, руководящих непосредственными исполнителями.

Система более всего применима для управления в условиях стабильной экономической среды, например, массового производства, где четко выражена иерархическая пирамида управления, изменения в технологии производства нечасты, планирования детерминировано.

Такие оргструктуры управления имеют определенные преимущества :

1) специалисты в них обладают высокой компетентностью и квалификацией.

2) Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения рутинных,

повторяющихся, неизменных задач и операций, которые не требуют множества контактов, частого принятия решений или постоянного внесения изменений в выполняемую работу;

3) сокращается время на решение технологических вопросов;

4) при такой структуре легко управлять людьми, особенно методами

административного воздействия;

5) разделение труда по профессиональному принципу приводит к сокращению

расходов;

6) создается доверительная и стабильная атмосфера для специалистов.

К недостаткам таких структур относятся :

1) недостаточная гибкость, т.е. невозможность быстро приспособиться к новым условиям изменения спроса, выживаемости на рынке;

2) передача информации, коммуникации между функциональными подразделениями крайне затруднены и выполняются медленно;

3) крайне замедлен и усложнен процесс принятия решений в целом – после

обсуждения внутри подразделения информация передается с искажением на другой уровень управления, а ответственность за один и тот же объект научно - технической ( тема, проект) и управленческой деятельности распределяется между различными подразделениями, что приводит к дополнительным согласованиям, а в результате и к ухудшению выработки и принятия решений;

4) руководители и специалисты разного уровня различных служб ( линейные и

функциональные) конфликтуют по поводу приоритетов задач;

5) система материального поощрения базируется только на выполнении функций

своего подразделения, а не с точки зрения обеспечения высокого конечного результата всего предприятия.

Возможны следующие пути выхода из тупиков линейно- функциональной структуры:

1) поиск лидера, который сможет сплотить все структурные подразделения для

решения комплексной проблемы;

2) формирование такой организационной культуры в фирме, при которой у всех

работников были бы одинаковые ценности и мотивация, заинтересованность в

общих результатах;

3) реорганизация структуры фирмы и формирование взамен линейно –

функциональных командных, автономных и самоуправляемых групп работников.

2.4. Линейно – штабная система.

Эта система основывается на линейной системе руководства.

С ростом организации у руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов – советников, референтов, юристов и т.д., которые объединяются в специализированные функциональные подразделения (штабы) для решения тех или иных задач, включая специалистов по различным сферам деятельности. Таким образом, линейное руководство дополняется штабным. При этом разгружается высшее руководство и повышается мобильность управления (рис.8).

Начальник цеха

Механик Экономист Энергетик

Технолог Диспетчер Нормировщик

Начальник Начальник Начальник

участка1 участка 2 участка3

Рис.8. Схема линейно – штабного управления.

Если линейные руководители несут ответственность за достижение главных целей фирмы, то штабные обычно выполняют роль консультантов – готовят рекомендации и проекты. Но нередки случаи, когда они воздействуют на всю производственную и управленческую систему.

В задачи штаба входят :

1) получение и анализ информации, характеризующей внутреннюю и внешнюю

ситуацию;

2) подготовка проектов решений;

3) текущее консультирование руководства;

4) содействие в проведении контроля.

Достоинства :

1) сохраняет преимущества линейной системы;

2) обеспечивает решения более высокого качества за счет привлечения

высококомпетентного персонала;

3) повышает возможности оперативного решения нестандартных ситуаций.

Недостатки :

1) увеличение процесса принятия решений;

2) возможность несогласованной деятельности отдельных штабных подразделений;

3) безответственность штабных работников за реализацию своих решений;

4) личные амбиции членов штаба;

5) при больших объемах работ нагрузка на линейного руководителя и его аппарат – весьма значительная.

2.5.
Матричная система.

Матричная или проектная, программно – целевая система предусматривает

создание временной организации для решения конкретной задачи внутри функционального подразделения. Ее члены – высококвалифицированные специалисты в разных областях, собравшиеся для осуществления сложного проекта в проектную группу.

Эта система применяется при разработке научно – технических программ и проектов. Многие фирмы создают такую систему управления, чтобы сконцентрировать внимание и усиление на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т.п.

Наряду с постоянными функциональными отделами образуется временные проектные группы для решения конкретных проблем, члены которых остаются в штабе функциональных подразделений. Это позволяет легко перемешать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше использовать потенциал коллектива.

Формирование проектной группы проходит такие стадии:

1) подбор участников;

2) период срабатываемости;

3) период нормального функционирования;

4) период реорганизации;

5) расформирование.

Для эффективной деятельности такой группы ее руководитель (проект –

менеджер) должен правильно распределять функции и обязанности, четко ставить цели, задачи и планировать работу, заинтересовать каждого, создать благоприятный психологический климат, избегать конфликтов.

Система предполагает подробное описание всех организационных связей с указанием, кто и в какой степени участвует в разработке, когда выполняется данная работа, каков ее объем, чем она заканчивается и куда передается.

Когда проект завершен, группа распускается – специалисты занимают свои прежние места или переходят в новую проектную команду.

Члены этих групп выбираются из числа наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их постоянным функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных проектов в данном подразделении. Они взаимодействуют с нужными для выполнения работы исполнителями и руководят ими. В то же время по отношению к другим заказам они являются исполнителями и должны выполнять указания старших специалистов, отвечающих за эти заказы.

Сущность матричной системы заключается в том, что совместная работа линейных и функциональных руководителей предусматривается не по всем, а по строго установленным вопросам.

Система более всего эффективна в условиях индивидуального и мелкосерийного производства, при которых переход на новый вид продукции требует изменений в технологии, а степень детерминированности планирования низка.

Эта система объединяет главные ее достоинства, ориентированные как на продукт (проект), так и на функционирование самой системы. Она более гибкая и допускает одновременное осуществление на разных этапах разработок различных видов работ.

Рис.9.Матричная Руководитель

схема

управления.

Функцио- Функцио- Функцио- Функцио-

нальный нальный нальный нальный

руководи- руководи- руководи- руководи-

тель№1 тель№2 тель№3 тель№4

Линейный Линейный Линейный

руководитель№1 руководитель№2 руководитель№3

Достоинства :

1) сохраняет преимущества линейно – функциональной системы;

2) нацеливает на взаимную согласованность работы всех подразделений для

достижения цели проекта;

3) упрощает координацию выполнения работ;

4) формирует предпосылки для наиболее квалифицированного исполнения

отдельных функций;

5) вырабатывает гибкость в организации;

6) служит преодолению бюрократических препятствий в работе ведущих

специалистов;

7) налаживает хорошие связи между группами специалистов вследствие работы с

двумя начальниками;

8) дает возможность производить кадровые изменения и не загружать персонал

долгосрочными заданиями в следствии относительной автономности;

9) способствует тому, что результаты различных направлений деятельности могут привести к принятию творческих решений.

Недостатки:

1) временность коллектива;

2) нарушение принципа единоначалия ( двоевластие, подчиненность

функциональному отделу и проектной команде одновременно);

3) сложность взаимоотношений – в сработанности, совместимости и т.п.;

4) возникновение конфликтов вследствие различной ориентации начальника;

5) проблемы с распределением ресурсов;

2.6. Комитетная система.

Комиссия (комитет) – группа лиц, на которых возложено решение специальной

задачи.

Цель создания комиссий состоит в обеспечении представительства заинтересованных групп для выработки сбалансированной точки зрения. В комиссии можно обменятся опытом, высказать идеи, выработать коллективные рекомендации.

Преимущества :

1) выработка коллективных рекомендаций ;

2) повышенное чувство ответственности к принимаемым решениям;

3) одновременное получение новой информации;

4) экономия рабочего времени руководителей;

5) прямой выход на нужный уровень, минуя инстанции.

Недостатки :

1) сравнительно медленный процесс принятия решений;

2) участники , заняв доминирующее положение, могут подавлять потенциальные

возможности других;

3) разногласия могут принимать компромиссные – не всегда эффективные решения.

2.7. Дивизиональная система.

Дивизиональная система управления ( от лат. divido – разделяю) появилась в 20-е

годы ХХ века.

Дивизиональная система управления заключается в создании в рамках крупной фирмы производственных отделений ( завода или группы предприятий), пользующихся автономией в осуществлении хозяйственной и оперативной деятельности. Эти отделения ориентированы на различные виды продукции , разные группы потребителей, различные регионы, что в свою очередь позволяет расширить ассортимент выпускаемой продукции.

На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции. Все управленческие функции также имеют линейно – функциональную структур, но в рамках одного завода или группы предприятий как хозяйственной единицы.

Такой подход способствует повышению гибкости производства и оперативности управления, высвобождению руководства всей компании для решения задач стратегического характера. Эти отделения – хозяйственные единицы – переходят на самоокупаемость , получают хозяйственную самостоятельность в создании готового продукта и его сбыта. При этом с компанией они могут быть связаны только финансовыми узами, перечисляя ей 30-40% прибыли.

В 60-60 годах отмечался активный переход многих крупных и средних промышленных форм к дивизиональной системе управления.

Основной ее смысл – создание в рамках крупной промышленной фирмы производственных отделений, пользующихся автономией в осуществлении своей повседневной оперативной деятельности.

Дивизиональная система представляет собой совокупность функциональных структур, у которой стратегические функции централизованы на организационном уровне в штаб – квартире и офисе главного руководителя. Реализация же текущих управленческих функций переместилась в низовые структуры- отделения, суботделения и суперотделения.

Отделение
крупной западной фирмы представляет собой группу взаимосвязанных предприятий, организаций по сбыту, исследовательских центров, характеризующихся, как правило, территориальной обособленностью.

Суботделение –
это предприятия и организации, входящие в отделения, имеющие широкую производственную и экономическую самостоятельность и находящиеся ближе всех к потребителям.

Суперотделения –
это региональные группы, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом.

Во главе управленческой структуры обычно находится штаб – квартира и офис главного руководителя.

Штаб – квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие прогнозирование, планирование, маркетинг.

Офис главного руководителя является организационной формой , в которой функционирует коллективный орган управления фирмой – совет директоров или ее правление.

Эта система дает возможность расширить ассортимент продукции, приблизить производство к требованиям потребителей, а также высвободить руководителей высшего звена для перспективного развития производства.

Достоинства :

1) ориентация на конечный продукт;

2) создание условий для принятия творческих решений;

Недостатки :

1) ориентация только на данный продукт;

2) возможные конфликты из-за ресурсов;

3) дублирование функций, что приводит к росту управленческого персонала;

4) замедленность технической политики;

5) решение текущих проблем в отделениях и суботделениях;

6) усиление диверсификации без учета интересов всей фирмы в целом;

7) увеличение затрат на содержание аппарата управления.

3. ВЫВОДЫ.

Итак, можна сделать вывод, что линейная и функциональная системы управления

ориентированы на индивидуальный способ принятия управленческих решений, а матричная и комитетная – на коллективный ( коллегиальный).

Коллективный подход к управлению является более эффективным и особенно

необходим в тех случаях, когда любая, даже самая незначительная ошибка, может дорого стоить.

Формой его проявления является междисциплинарный подход, когда в основе

лежит принцип, по которому каждый член коллектива, будучи специалистом в своей области, выносит свои идеи на суд всех членов группы, оценивающих эти идеи со своих позиций, в результате чего каждая идея получает всестороннюю оценку.

Коллективное руководство способствует слаженности в работе и тщательной координации : инженеры конструируют новые модели, маркетологи разрабатывают под них стратегии продаж, организаторы производства строят новые цеха, а финансисты изыскивают резервы.

Изменение системы управления, ее перестройка в фирмах начинается сверху. Ее инициаторами являются 1-3 ведущих менеджера , которые считают коренную реорганизацию делом своей жизни. Задуманные изменения тщательно прорабатываются в узком кругу единомышленников, часто с помощью специально приглашенных высокооплачиваемых специалистов из консультативных фирм по управлению.

БИБЛИОГРАФИЯ:

И.П. Продиус, Т.А. Владимирова,

Д.В. «Запорожан», « Менеджмент: человеческий фактор,2000 год.

М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури, «Основы менеджмента».