Особенности японского менеджмента

Государственная академия сферы быта и услуг

кафедра “Менеджмента и маркетинга в сфере быта”

Реферат по менеджменту на тему

Особенности японского менеджмента

студент IV курса

специальности 2301-02

“Информационный сервис”

шифр 2794-001

Володченко Е.В.

ГАСБУ 1998

СОДЕРЖАНИЕ

I. Японские принципы управления.

II. Японская философия управления.

III. Японские методы управления производством.

IV. Японские методы управления качеством.

I. Японские принципы управления

Японские специалисты в области менеджмента сфор­мулировали ряд основных принципов управления. К ним относятся следующие:

— система пожизненного найма;

— ротация по кругу (система должностного продви­жения) ;

— организация начитается с обоснования цели;

— человек не только средство для достижения цели, человек сам — цель управления;

— ориентация на развитие организации;

— философия фирмы обязательна для всех;

— гибкая структура;

— групповой подход;

— должность не связана с окладом (дифференциация незначительна);

— упор на проведение обучения (деньги — в персо­нал);

— качество продукции превыше всего;

— ответственность групповая;

— заставляют трудиться условия, а не менеджер;

— новые молодые сотрудники — чистые листы бумаги ;

— уважение к фирме (семье), главе (отцу);

— группы психологически совместимые;

— «подсиживание» недопустимо.

Японский менеджмент утверждает, что надежность определяется
тремя факторами: капиталом, материалами и людьми.
Они являются источниками развития экономики,
но их нужно использовать в совокупности, а не кажд
ого в отдельности.

Качество управления можно проверить только путем оценки
того, как управляющие используют все эти
ресурсы для достижения определенных целей, что, собственно,
и является основной задачей менеджмента. Основное
назначение управления — связать воедино эти
фактора, но при этом следует помнить, что важнейшим
из них является человек.

Что касается рабочей силы, то следует отметить большое
трудолюбие японского народа, а также популярность и высокий уровень народного образования, послужившие существенными факторами укрепления ме
неджмента

Групповая мотивация составляет суть традиционной характеристики японского управляющего. Здесь можно выделить три основных тенденции.

1. Пожизненный найм на работу.

— дух сотрудничества, дух гармонии;

— жизнь работников фирмы и вне ее составляет единое целое;

— способности руководителей и дар управления пер­соналом ценятся более высоко, чем только коммерческая сторона деятельности;

для гибкости фирмы создаются малые предприятия и филиалы;

— используют на других рабочих местах, если не пригоден, но не увольняют;

— различного рода компенсации, надбавки, гаранти­рованная зарплата.

Фирму рассматривают как «живое существо
», менед­жеры и рядовые работники являются частью этого «су­щества
», поэтому часть не может жить отдельно от компании. По этим причинам крах фирмы будет озна­чать смерть как для управляющих, так и для других работников.

В основе пожизненного найма лежит групповое со­знание японского народа.

2. Групповое управление.

Управляющие заботятся о мотивации групп людей. Говорят, что один американец работает лучше, чем один японец, а десять японцев работают лучше десяти американцев.

Между группами существует соревнование, но одно­временно и сотрудничество. Ответственность каждой группы — индивидуальная. Большое распространение получила такая деятельность в группах как кружки качества.

3. Управление с помощью профессиональных управ­ляющих.

Большинство предприятий и коммерческих организа­ций имеют форму акционерных обществ. Одной из черт управляющих в Японии является то, что на больших предприятиях их владельцы и управляющие — разные лица. Имея очевидное преимущество в искусстве управ­ления, закаленные в применении метода «конкретных ситуаций
», восприимчивые к компьютерам, в высшей степени уверенные в своей способности решать са­мые сложные проблемы, профессионально подготовлен­ные люди занимают все уровни менеджмента.

Японский менеджмент исходит из того, что люди хо­тят работать и потому существует твердое убеждение, что:

— работа — источник удовлетворения;

— люди стараются, чтобы достичь целей, которые поставлены;

— важную роль играет стремление к самовыражению,
удовлетворение самолюбия;

— люди готовы добровольно взять на себя ответственность;

— большинство людей обладает значительными творческими способностями;

—только часть интеллектуальных способностей людей используется на предприятиях.

Такое мировоззрение означает уверенность в положительных качествах характера человеческой натуры. Люди хотят и стремятся работать.

В связи с этим, важной задачей менеджмента является устранение препятствий и создание условий для достижения желаемых людьми целей.

Методы мотивации людей могут быть следующими.

1.
Круг деятельности не ограничивается; содействие развитию такого отношения к работе, которое позволило бы выработать самому человеку динамичный, ориентированный на будущее подход. Чтобы добиться этого на практике, работа выражается в понятиях целей сроком на год. Целей примерно пять, они должны быть несколько выше способностей работника. Цели должны быть достаточно высокими.

2.
Делегирование работы и обеспечение творческих начал. Задания не детализируются, обеспечивается полнота полномочий, работника не упрекают за неудачи.

3.
Наблюдение за работой путем диалога. Отношения «вызов-ответ
» означают взаимный обмен. Вызов означа­ет что руководители первыми принимают меры к предотвращению трудностей и опасностей; ответ означает что
руководители как можно скорее решают проблему поставленные
подчиненными. Управляющий не должен ух
одить от ответов на назревшие вопросы или задерживат
ь решение проблем.

4.
Активизация связей путем личных контактов. Подчеркивается значение именно личных контактов, а не пересылки распоряжений.

II. японская Философия управления

Она складывается из ряда исходных положений.

1.
«Деятельность, которую мы называем управлени­ем, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован че­ловеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший се­бя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной само­отдачи и готовности пойти на самопожертвование». Социальная значимость роли менеджера велика.

2.
Менеджер должен прекрасно понимать цели дея­тельности своей организации, обосновать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач та­ким образом, чтобы его подчиненные работали с созна­нием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Дух открытости, способность быстрых преобразований, дисциплина и порядок в неиз­менном движении по пути совершенствования.

3.
Важнейшей задачей менеджеров является реализа­ция ответственности, возложенной обществом на совре­менные корпорации. Для этого им приходится объеди­нять различные, а иногда и противоположные интересы в одно целое.

Хотя извлечение прибыли остается основной целью деловой активности, необходимо уточнить, что понятие о прибыли расширилось и преобразовалось в понятие создания и увеличения различных благ.

Таким образом влияние менеджера распространяется непосредственно или опосредованно на все общество.

Японцы рассматривают каждого человека как имею­щего экономические, социальные, психологические и духовные потребности. Они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для труда, результаты кото­рого в большинстве случаев бывают выдающимися.

Модель «человеческого потенциала» прививает каждо­му служащему сознание своей полезности, необходимо­сти его информированности о планах компании с предо­ставлением возможности проявлять инициативу в теку­щих делах.

Важнейшей обязанностью менеджера считается уме­ние объединять разрозненных, обладающих творческим потенциалом работников в процесс, который оказался бы эффективным. Имидж единоличного творца решений отвергается.

Таким образом, определяющие черты японской систе­мы управления состоят в следующем.

1.
Система пожизненного найма, при которой люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в компании, преданность.

2.
Корпорация сильна лучшими сторонами своих со­трудников. Все могут вносить свой вклад.

3.
Основной задачей менеджера является поддержа­ние людей в их стремлении достигать групповых корпо­ративных целей.

Рассмотрим шесть признаков японского управления.

1.
Гарантия занятости и создание обстановки довери­тельности.

2.
Постоянное присутствие высших менеджеров на производстве.

3.
Интенсивное общение руководителей и подчинен­ных, т. е. всех сотрудников.

4.
Гласность и ценности корпорации (приоритет ка­чества, услуг для потребителя, внутреннее сотрудничест­во).

5.
Ориентация на качество.

6.
Дорожить «ноу-хау
» компании. Величайший запас «ноу-хау
» в мастерстве и уме опытных рабочих, специа­листов, менеджеров. Не допускать утечки, уплывания бесценного опыта и конкретных знаний.

7.
Система непрерывного поиска нововведений.

Эти признаки присущи всем крупным японским фир­мам. Например, фирма «Тоёта» — крупнейший в Япо­нии производитель автомобилей — 400 штук в день, около 4 млн. штук в год. и она является лидером по объему продажи своей продукции, по чистой прибыли, по качеству. Причина всех успехов фирмы — система комплексного беспрерывного улучшения. Сначала поиск вылился в простую, но повальную экономию. Затем родилась идея «искоренения всего лишнего
». «Вечное улучшение
» — один из основных элементов японской системы организации производства.

Японцы уважают тех, кто «отдал все силы стремле­нию к победе
». Призы в борьбе даются тому, «кто хорошо старался
». «Стратегия бесконечного улучшения
» старта своего рода базисной, стержневой линией японского бизнеса.

Здесь филигранная слаженность всех звеньев производственного процесса. Еще в конце 40-х годов японцы отказались от складов, как от «управленческой нелепи­цы
».

У системы «все — в свое время
» есть несколько правил, возведенных в ранг закона.

Одно из них гласит, что бригада или участок сами принимают детали или изделия с предыдущего звена производства, т. е. действует система внутренней цеховой приемки. Этим удалось психологически перестроить персонал, заставив рассматривать бригады на следующем участке производственной цепочки как покупателей, ко­торые диктуют уровень требуемого качества. Иными словами, возрождается «модель деревенского ремесленни­ка
», который плел каждую свою корзину на совесть, поскольку знал, что с односельчанами-покупателями ему жить бок о бок до конца дней своих.

В японском варианте деловой этики, ориентирующейся на потребителя, концепция маркетинга есть не что иное как учет желаний потребителя; общность ощущений с потреби­телем; удовлетворение их на таком же уровне, как сам про­изводитель удовлетворял бы свои собственные желания.

Вкусы и желания потребителя надо удовлетворять без рассуждений. Японский лозунг: «Пусть за себя гово­рят товары и услуги
» — это политика фирмы.

Общая коммерческая политика складывается из шес­ти элементов.

1.
Фундамент, стратегическая установка — это прин­ципы деловой этики или основное направление деятель­ности компании.

2.
Долгосрочные цели (на 5 лет): прибыль, доля рынка.

3.
Долгосрочная политика — стратегия, т. е. правила долговременного распределения ресурсов—дающие представление о будущем положении компании.

4.
Лозунг года (особо выделить задачи теку­щего года).

5.
Цели по каждой функции на год (закупки, стати­стика, информация).

6.
Годовые рабочие планы по каждой функции (за­траты, качество, охрана здоровья, развитие производст­ва).

III. Японские методы Управления производством

Законодателем моды является компания «Тоёта», раз­рабатывающая и внедряющая систему «канбан
».

Японские менеджеры преподносят 9 уроков простого подхода к управлению производством. Японские произво­дители отвергли сложные рецепты управления, их под­ход заключается в упрощении проблем, а не в поиске сложных решений.

Японскую систему управления можно разделить на две основные группы методов. Первая относится к про­блеме эффективности ведения дел, вторая — к проблеме качества продукции.

Первая часть нацелена на повышение эффективности производств
а и известна как система «канбан
» — «точно во время
». Она прямо связана с материальными затра­тами и влияет на все стороны деятельности фирмы. Си­стема «канбан
» оказывает частичное воздействие и на качество продукции. Обе группы методов тесно перепле­таются. Рассмотрим систему «точно во время
».

Урок первый.

Управленческая техноло­гия — товар транспортабельный. Секрет успеха заклю­чается в эффективном управлении запасами. Преимуще­ства как может сначала показаться, незначительны. Они сводятся к некоторой экономии затрат на производ­ство запасов, которая возникает от того, что изготавли­ваются и хранятся самые мелкие партии деталей.

Японцы обнаружили, что главные выгоды заключе­ны в улучшении качества продукции, повышении заин­тересованности рабочих и в увеличении производитель­ности.

Вот как это происходит. Рабочий получает по одной детали. Если она не годится, он незамедлительно дово­дит это до предыдущего рабочего, тот выясняет причину и устраняет недостатки. Тем самым оказывается взаимо­помощь. Механизм японского управления использует в качестве «горючего
» специфические национальные черты японского народ

а: трудолюбие, бережливость, предан­ность делу, фирме, восприимчивость к нововведениям, высокий образовательный уровень.

Урок второй.

Производство методом «точно во время
» позволяет выявить проблемы, которые в иных условиях не видны из-за избыточных запасов и лишнего персонала.

Концепция «точно во время
» составляет сердцевину системы управления производством. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы — к моменту сборки изделий, отдельные детали — к моменту сборки узлов, материалы — к моменту изготовления деталей.

«Канбан
» чисто японское слово и означает «карточка
» или визуальная система записи. «Канбан
» — усовершенствованная система, применяемая в компании «Тоёта», при которой заказ на изготовление деталей заносится на специальную карточку.

Система «канбан
» предусматривает выпуск изделий мелкими партиями, сокращение времени переналадок оборудования и приспособлений, сокращение затрат при отгрузке, поставке, получении (однодневные поставки осуществляются по заказам по телефону, несколько раз в день небольшими партиями), полный отказ от каких-либо запасов.

Наличие крупных партий узлов и деталей скрывает причины появления дефектов и брака. Когда размер партий сокращается, причины брака обнажаются.

Стоит обеспечить надлежащую видимость — и каждый будет стремиться выбрать правильный курс. Здесь применяется методика «вытягивания
» деталей и узлов в противовес практике «выталкивания
».

Эффективность системы «точно во время
» определяется рядом факторов. Во-первых, обеспечивается повы­шение эффективности производства за счет сокращения запасов, отходов и косвенных издержек, уменьшаются прямые затраты труда на переделку. Кроме того, сокра­щаются потребности в складских помещениях, оборудо­вании, механизмах, рабочей силы, затраты на транспор­тировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерском учете, в обработке информации. Снижаются управленче­ские расходы.

Во-вторых, извлекаются дополнительные выгоды от изучения конъюнктуры рынка и прогнозирования ее из­менения, связанные с размерами закупок и поставок, сроками поставок и др.

В-третьих, постоянное повторение цикла (сокращение запасов, улучшение качества, рост производительности и т. д.) в конечном счете означает, что товары становятся все более дешевыми и качественными.

В-четвертых, ценовая тактика японских фирм заклю­чается в ориентации на низкую норму прибыли. Невы­сокие затраты и низкая норма прибыли приводят к приемлемым ценам, что позволяет заключать все новые и новые контракты, а это влечет за собой развитие производства и стимулирует рост объемов выпуска. Ве­личина валовой прибыли высока ввиду повышения объе­ма продаж.

Второй урок можно сформулировать следующим об­разом: избегайте излишеств, потерь, неравномерности.

Урок третий.

Качество начинается с орга­низации производства. Необходимо, чтобы весь персонал компании выработал привычку совершенствовать качест­во. Задача состоит в том, чтобы все сразу делать пра­вильно. Ответственность возлагается на самих изготови­телей. Это базовый принцип японского подхода. Он основывается на следующих положениях:

— массовое обучение персонала;

— организация кружков качества;

— выработка целей, привычка к улучшению и стремление к совершенству.

Рабочим предоставляется право останавливать линию конвейера (применяя желтый и красный сигналы).

Принципы, способствующие дальнейшему повышению качества:

— производство мелкими партиями;

— порядок на рабочем месте;

— запланированная недогрузка;

— ежедневная проверка состояния оборудования.

«Качество — прежде всего» — это не просто лозунг, а стратегия организации производства и всего персона­ла — снизу доверху.

Урок четвертый.

Культурные различия наций не являются препятствием. Применение метода способствует изменению отношения рабочих к труду и управляющих к своей деятельности.

Урок пятый.

«Стремитесь к упрощениям, и товары польются рекорд
». Смысл: упрощайте производст­венную структуру предприятия, ломайте границы между технологически специализированными цехами.

Урок шестой.

Гибкость открывает двери к успеху. Гибкость производства, его быстрая приспособля­емость к условиям рынка — фундамент положения. От­сюда — выпуск смешанных моделей, гибкое использова­ние высококвалифицированной рабочей силы (многопро­фильных рабочих). Гибкое использование рабочей си­лы — ключ к эффективному управлению ресурсами.

Урок седьмой.

Не берите сразу слишком большой груз: лучше совершить несколько путешествий (речь идет о закупках материалов, снижении издержек, точном соблюдении объема, сроков поставок и достав­ки грузов). Японские покупатели стремятся к одному поставщику одного изделия.

Закупки из одного источника: фирма, 60% поставок которой предназначается для одного покупателя, прило­жит все усилия, чтобы угодить партнеру, чтобы не имел дела с другими фирмами. Еще одна формулировка: заставляйте своих поставщиков осуществлять поставки ежедневно или еще чаще.

Урок восьмой.

Большой упор на самоусо­вершенствование. Меньше программ, меньше вмешатель­ства со стороны специалистов. Кружки качества сочета­ются с получением рабочими смежных профессий и ро­тацией рабочих и управляющих.

Японцы не открыли ничего нового и не внесли ни­каких поправок в старые представления о линейном и штабном персонале. Они просто придерживаются жела­ния помочь линейным руководителям и рабочим улуч­шить свою работу. Поэтому производственный персонал обучают и готовят так, чтобы сделать знатоками своего дела и вовремя перемещают его, чтобы работники смог­ли самоусовершенствоваться. Они все делают в соответ­ствии с наукой. И снова подчеркивается та же мысль: фирма не нуждается в большом числе реализуемых или управляемых специалистами программ, управляющие производством и рабочие могут справиться сами.

Урок девятый.

Простота — это естествен­ное состояние. Стремление к дебюрократизации, к уст­ранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением и телефонным разгово­ром, отказ от ненужных административных звеньев.

Простота японской системы не терпит излишних ор­ганов и бюрократической волокиты. Японцы все больше прибегают к простым и ясным решениям. Основной де­виз: упрощать и сокращать.

Немаловажное значение имеет и выбор времени пе­ремен — символично, что в «Тоёте» эта система зародилась во время настоящего кризиса, под угрозой банк­ротства.

IV. Японские методы управления качеством

Эти методы подробно изложены в одноименной книге крупного японского специалиста Каору Исикава — пре­зидента технологического института в Токио.

Один японский менеджер говорил: «Многие иностран­цы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, исполь­зуя ту же технологию, оборудование и сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня ка­чества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди».

Этим он дал одно из самых лучших объяснений ста­бильности японской экономики.

Можно по-разному объяснять экономические достиже­ния в Японии, но в конечном итоге на первое место надо поставить человеческий потенциал. Японские ме­неджеры каким-то образом обнаружили секрет овладения энергией людей и использования их резервов с большей эффективностью, чем кто бы то ни было. В значитель­ной мере этому способствовала система управления ка­чеством.

В японском языке есть несколько близких по значе­нию слов, обозначающих «управление» — «кейе», «кан-ри», «кансей», «тосей», аналогичных понятию «менедж­мент», который в общем виде подразумевает необходи­мость установления цели, постановку задачи и нахожде­ние пути к ее эффективному достижению и решению. В Японию менеджмент пришел с Запада, но здесь он име­ет свою специфику, связанную с национальными тради­циями и условиями культурного развития.

Как осуществлять управление качеством?

Необходимо следовать формуле: «планируй — де­лай — проверяй — воздействуй». Это называется «круг управления», который помогает двигаться в правильная направлении. Он состоит из 6 секторов, т. е. предпола­гается шесть комплексов мероприятий:

1.
Определение целей и задач.

2.
Определение способов достижения целей.

3.
Обучение и подготовка кадров.

4.
Выполнение работ.

5.
Проверка результатов выполненных работ.

6.
Осуществление соответствующих управляющих воз­действий.

Что мешает управлению и совершенствованию?

Как правило, все дело в людях, в частности в их непра­вильной позиции. К ним относятся:

1.
Пассивные руководители высшего звена, их жела­ние уйти от ответственности.

2.
Те, кто считает, что все обстоит хорошо и нет никаких проблем.

3.
Те, кто считает свою фирму самой лучшей.

4.
Полагающиеся на свой скудный опыт, считающие, что самыми лучшими путями к достижению целей яв­ляются те, которые им хорошо известны.

5.
Те, кто думает только о себе или о своем под­разделении.

6.
Кто не желает слушать мнения других.

7.
Кто любыми путями стремится выдвинуться и за­ботится только о собственном благополучии.

8.
Отчаяние, ревность, зависть.

9.
Те, кто закрывает глаза на внешний мир, на происходящее вне их непосредственного окружения.

Для борьбы с такими вредными позициями требуется убежденность, дух сотрудничества, энтузиазм и стремле­ние к нововведениям.

Что такое обеспечение качества?

Это означает гаран­тирование такого уровня качества продукции, которое позволяет потребителю с уверенностью приобретать и использовать ее в течение длительного времени, причем эта продукция должна полностью удовлетворять требова­ниям потребителя: оправдывать его доверие и удовлетво­рять его запросы. Имеет большое значение и организа­ция сервисного обслуживания. Принципы обеспечения качества следующие:

1.
Обеспечение качества, основанное на контроле.

2.
Обеспечение качества, основанное на управлении производственным процессом.

3.
Обеспечение качества на стадии разработки новых видов продукции.

Фирмы Японии, находящиеся на передовых рубежах науки и техники, ставят перед собой следующие задачи:

1.
Процветание и высокая репутация фирмы.

2.
Объединение усилий всех работников, достижение всеобщего участия в решении задач, создание согласо­ванно действующей системы.

3.
Завоевание доверия заказчиков и потребителей.

4.
Творческий подход к разработке новой продукции (оригинальная технология).

5.
Эффективное административное управление каче­ством.

6.
Уважение личности, обучение всех работников фирмы, культура производства, передача традиций сле­дующему поколению.

7.
Использование статистических методов управления качеством.

Главное правило: «Лицо фирмы определяется ее ра­ботниками».

Под административным управлением понимается: ор­ганизация производства, изучение затрат времени, улуч­шение рынка, управление закупками, функционально-стоимостной анализ, стандартизация, подготовка кадров, учет затрат и т. д.

Прежде всего должны учитываться интересы персона­ла, а затем удовлетворяться запросы потребителей.

Эта важнейшая задача решается с помощью трех ос­новных средств: качество, цена (затраты и прибыль), количество (сроки поставки).

Принцип «качество прежде всего» подтверждается с помощью следующих правил :

1.
Управление качеством начинается с подготовки кадров и этим заканчивается.

2.
Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции.

3.
Полезность сотрудника определяется не его посто­янным физическим присутствием, а потребностью фирмы в этом сотруднике (его качества: быстрота реакции, со­образительность, инициатива).

4.
Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящим по должности (без злоупотреблений).

5.
Наделение подчиненных правами стимулирует все­стороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности (хорошо знать стратегию, прак­тическую политику фирмы).

6.
Достоверность информации руководителей всех звеньев.

7.
Ответственность за деятельность кружков качества.

8.
Сотрудничество и связь с другими отделами (го­ризонтальные связи).

9.
Ориентация на перспективу (глава фирмы — на 10 лет, зам. руководителя — 5 лет, начальник отде­ла — 3 года).

Основой деятельности кружков качества является со­действие совершенствованию и развитию предприятия и его подразделений, создание здоровой, творческой и доб­рожелательной атмосферы на рабочем участке, всестороннее развитие способностей работников и как результат — использование их в интересах фирмы.

Принципами деятельности кружков качества являются: добровольность; саморазвитие; групповая деятель­ность; участие служащих; взаимосвязь с рабочим мес­том; деловая активность; непрерывность функционирова­ния; взаиморазвитие; атмосфера новаторства и творче­ского поиска; осознание важности этого занятия.

Изучая практический опыт работы японских фирм, можно отметить, что на первый взгляд ничего особенно­го в деятельности их менеджеров нет, но в том-то и состоит «изюминка
» японского менеджмента. Успех японцев в том, что они все делают, как того требуют принципы, как полагается, «как учили
», с соблюдением всех требований человеческих и деловых отношений, четко выполняют инструкции.

В нашей же стране практически все знают правила дорожного движения, но мало кто их соблюдает. Так и в управлении: знаем, как надо делать, но действуем совсем не так.

Литература

1
. Сульповар Л. Б., Маннапов Р. Г.

“Менеджмент наука и искусство управления бизнесом.”

2
. Комир Ю. Д.

“Техника эффективного делового общения.”

3
. Щербаков В. И.

“Новый подход к управлению.”

4
. Шекшня С. В.

“Управление персоналом современной организации.”