Б
И З Н Е С – П Л А
Н
«СОЗДАНИЕ
ГОСТИНИЧНОГО
КОМПЛЕКСА »
Москва
2000
С О Д Е Р
Ж А Н И Е
1.
ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ
РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА 4
1.1.
Текущее состояние
объекта 4
1.2.
Цели проекта 4
1.3.
Сильные и слабые
стороны проекта 4
2.
ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ
РЫНКА 5
2.1.
Описание
предоставляемых
услуг 5
2.2.
Анализ конкурентов 5
2.3.
Клиенто-ориентированная
политика бизнеса 10
3.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
РЫНОЧНЫЙ ПЛАН 11
3.1.
Ценообразование 11
3.2.
Продвижение
услуг 12
4.
ТЕХНИЧЕСКИЙ
ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ
ПРОЕКТА 13
5.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ
ПЛАН 14
5.1.
Организационно-правовая
форма реализации
проекта 14
5.2.
Структура
управления 14
6.
ФИНАНСОВЫЙ
ПЛАН. ГРАФИК
ПОГАШЕНИЯ
КРЕДИТА 16
6.1.
Необходимые
капиталовложения,
их динамика
и структура 16
6.2.
Анализ эффективности
вложений 17
7.
СТРУКТУРА
РИСКОВ И МЕРЫ
ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ 19
7.1.
Основные факторы
риска 19
7.2.
Структура и
анализ рисков
и меры по их
минимизации 20
7.2.1. Политические
риски 20
7.2.2. Юридические
риски 20
7.2.3. Технические
риски 20
7.2.4. Производственные
риски 21
7.2.5. Внутренний
социально-психологический
риск 21
7.2.6. Маркетинговые
риски 22
7.2.7. Финансовые
риски 23
1.ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ
РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА
1.1.Текущее
состояние
объекта
Рассматривается
6-этажное здание
(включая технические
этажи), с подвалом,
состоящее из
отдельных
блоков, смонтированное
за период 1982-85
годы. В настоящий
момент здание
около 9 лет находится
в состоянии
консервации.
Отделочные
работы не
выполнялись.
Общая
стоимость
объекта (произведенных
работ) составляет
32 млн. долларов
США.
1.2.Цели
проекта
Текущее
состояние
объекта диктует
необходимость
его развития
в кратчайшие
сроки.
В
связи с этим
проект предлагает
наиболее эффективное
вложение средств
инвестора в
оборудование
существующего
здания.
Создание
гостиничного
комплекса, а
также культурно-развлекательного
центра, спортивного
центра, будет
удовлетворять
потребности
в данной нише
на соответствующем
рынке товаров
и услуг.
1.3.Сильные
и слабые стороны
проекта
Таблица
2.1.
Характеристика
гостиничного
комплекса
Сильные | Слабые |
|
|
|
|
|
|
| |
| |
|
2.ОЦЕНКА
ВОЗМОЖНОСТЕЙ
РЫНКА
2.1.Описание
предоставляемых
услуг
Основные
направления
деятельности
гостиничного
комплекса на
рынке услуг:
предоставление
одноместных
и двухместных
гостиничных
номеров европейского
уровня (100 номеров)
и стандартных
номеров (60 номеров);
сдача
в аренду подвальных
помещений под
складские
хозяйства
(4000 кв.м.);
сдача
в аренду под
офисы (2500 кв.м).
В
комплексе будут
оказываться
все виды гостиничных
услуг, предполагаемых
классом «4 звезды»,
а именно: ресторан,
кафе, ночной
клуб, концертный
зал, который
может быть
переоборудован
для проведения
конференций
и семинаров.
Также
на территории
комплекса
предполагается
работа спортивно-оздоровительного
центра, в котором
будут оказываться
следующие
услуги: тренажерный
зал, сауна, солярий,
спортивные
залы, парикмахерская,
косметология,
массаж.
2.2.Анализ
конкурентов
В
Москве существует
порядка 170-200 гостиниц
(включая ведомственные
и министерские).
Из них было
обследовано
62 гостиницы. В
процессе обследования
из рассмотрения
исключались
наиболее престижные
гостиницы
(примерно 12
гостиниц) и
самые плохие
(«для беженцев»).
Приведенные
в Приложении
1 таблицы 3.2, 3.3, 3.4
содержат сводную
информацию,
полученную
в ходе обследования
гостиниц города
Москвы.
Первые
колонки таблицы
содержат
идентификационную
информацию
(название, адрес
и телефон справочной
службы).
Значение
переменной
«Категория»
напрямую определяется
количеством
«звездочек».
Следующие
поля характеризуют
количество
мест и номеров
в рассматриваемой
гостинице. Эти
данные могут
сильно отличаться
от данных,
приведенных
в справочниках,
поскольку
учитывают
только реально
сдаваемые
места, отбрасывая
сданные в
долгосрочную
аренду, под
офисы, ремонтируемые
либо выделившиеся
в отдельную,
независимую
гостиницу.
Колонка
«Количество
этажей» вновь
характеризует
количество
сдаваемых под
номера этажей,
принадлежащих
данной гостинице,
а не количество
этажей в здании,
где расположена
гостиница.
Следующие
две колонки
содержат информацию
о количестве
имеющихся в
гостинице
номеров «Люкс»
и
«Полулюкс».
Следует
отметить, что
от гостиницы
к гостинице
понятие о номерах
«Люкс» может
кардинально
меняться (содержание
этого понятия
можно понять
по разряду
гостиницы и
цене за номер).
Значение
поля «Размещение»
характеризует
занятость
гостиницы либо
возможность
разместить
группу жильцов.
В случае значения
данной переменной
1 она дает информацию
о количестве
людей, которое
в среднем в
состоянии
поселить гостиница
при условии
неожиданного
приезда группы
туристов.
Следующие
два поля «Мин»
и «Макс»
несут
информацию
о ценовом диапазоне
за снимаемые
номера в случае.
Далее
в таблице идут
колонки, дающие
точную информацию
о ценах на конкретные
типы номеров:
Rus-4
– цена для россиян
за место в
четырехместном
номере;
Rus-3
– цена для россиян
за место в
трехместном
номере;
Rus-2
– цена для россиян
за место в
двухместном
номере;
Rus-1
– цена для россиян
за одноместный
номер;
П/люкс
– цена
для россиян
за номер полулюкс;
Люкс
Rus – цена
для россиян
за номер люкс;
Ин.3
– цена для
иностранцев
(жителей дальнего
зарубежья) за
место в трехместном
номере;
Ин.2
– цена для
иностранцев
за место в
двухместном
номере;
Ин.1
– цена для
иностранцев
за одноместный
номер;
Ин.п/люкс
– цена
для иностранцев
за номер полулюкс;
Ин.люкс
– цена
для иностранцев
за номер люкс.
Здесь
все цены даны
в долларах,
рублевые цены
переведены
в доллары по
курсу на день
получения
информации
для удобства
сравнения.
Колонка
“Офисы”
может
принимать три
числовых значения:
0
– помещения
по офисы не
сдаются;
1
– только
по договоренности
с дирекцией;
2
– офисы сдаются
всем.
Здесь
значение «1»
означает также,
что офисы сдаются
фирмам, которые
оказывали
некоторые
услуги гостинице
либо организациями
и дружественным
ведомствам
сдаются в аренду.
Значение
поля «Заказ».
Данное поле
характеризует
срок, за который
необходимо
предупредить
гостиницу о
прибытии группы
жильцов. При
положительном
значении данной
переменной
она дает количество
дней, необходимых
для предварительного
заказа номеров
для группы
туристов.
Остальные
возможные
значения переменной:
0 –
«мест
нет и не бывает»,
1 – «заблаговременно»,
то есть
сотрудники
гостиницы
отказались
конкретизировать
срок заказа,
2 – необходимо
выслать письмо
на имя директора,
зам. директора
гостиницы либо
чиновника из
аппарата ведомства
– хозяина для
поселения
жильцов, не
имеющих отношения
к данному ведомству,
3 –
гостиница
ведомственная,
«чужаков» не
селят ни под
каким предлогом.
Поле
«Ведомство»
содержит информацию
о ведомстве
– хозяине гостиницы.
В случае неопределенной
принадлежности
ведомственной
гостиницы в
данной колонке
стоит пометка
«служебная».
Следующие
поля дают информацию
о фирмах оплаты,
принятых в
гостинице.
Поля «Рубли
наличные»,
«Валюта», «Кредитные
карточки»
принимают
значения «О»
либо «V»
– «не принимают»
и «принимают»
соответственно.
Поле
«безналичные
рубли»:
0 –
не принимаются;
1 –
в зависимости
от организации;
2
– да.
Все
гостиницы
практикуют
предоплату
с приходом
денег на счет
до прибытия
клиентов.
В
последующих
колонках содержится
информация
об отделе размещения
гостиницы, ее
директоре (если
таковая имеется),
а также примечания.
Исходя
из вышеизложенного,
можно сформулировать:
в исследовании
присутствуют
гостиницы
начиная от
четырехзвездочных
и кончая третьим
разрядом по
российской
классификации.
Число
мест варьируется
от 20 до 2475. Стандартная
вместимость
гостиницы
400-700 мест.
Как
правило, гостиницы
расположены
в многоэтажных
корпусах, однако
существенная
часть этих
зданий сдана
в долгосрочную
аренду либо
выделилась
в самостоятельные
гостиницы.
Однако
десятка гостиниц
могут расположить
у себя неожиданно
прибывшую
группу из 20 человек
(то есть около
половины гостиниц,
давших подобную
информацию).
Цена
для россиян
за место в
двухместном
номере колеблется
от $2.9
до
$220 (в
среднем – порядка
$15)
за
одноместный
номер – от $6
до
$300.
Для
иностранных
граждан расценки,
как правило,
превышают цены
для россиян
в полтора-два
раза.
Примерно
в одной трети
гостиниц, помещения
по офисы сдаются
по договоренности
с дирекцией,
всего в двух
– сдаются всем
по фиксированным
расценкам.
В
одиннадцати
гостиницах
(ведомственных)
при заселении
чужих людей
возникают
проблемы с
чиновниками
(всего ведомственных
гостиниц, охваченных
исследованием,
было 23), в семи
служебных
гостиницах
«чужакам»
вообще нельзя
было поселиться.
Как
правило, для
заселения
группы жильцов
администраторы
хотят уведомления
за неделю.
Во
всех (кроме
Виллы Переделкино,
где принимают
к оплате исключительно
кредитные
карточки) гостиницах
принимаются
наличные рубли,
безналичные
рубли с условием
прихода денег
на счет к моменту
заселения
жильцов.
Валюта
и кредитные
карточки, как
ожидалось,
принимаются
лишь в нескольких,
самых дорогих
гостиницах
(хотя во многих
гостиницах
имеются пункты
обмена валюты).
Офисный
рынок Москвы
в настоящее
время по-прежнему
характеризуется
значительным
превышением
спроса над
предложением,
большим дефицитом
качественных
помещений и
не поддающимся
точному анализу
ценообразованием.
Последнее,
разумеется,
относится ко
вторичному
рынку аренды,
т.к. на первичном
офисном рынке
все строго.
На вторичном
рынке аренды
основная доля
предложений
приходится
на помещения,
расположенные
в различных
институтах
и предприятиях.
Однако спрос
в большей степени
приходится
на офисы в
специализированных
бизнес-центрах
и отреконструированных
офисных зданиях
несмотря на
то, что стоимость
таких офисов
колеблется
в диапазоне
750-3200 $/кв.м
общей площади
в год в зависимости
от качества
помещения и
набора дополнительных
услуг. Большая
часть фирм-застройщиков
заключает с
арендаторами
долгосрочные
договоры аренды
еще до начала
строительства.
Чаще
всего арендаторами
являются крупные
иностранные
и международные
компании.
Стоимость
аренды в высококлассных
офисных зданиях,
обычно небольших
по площади (1-3
арендатора)
– порядка 800-2000
$/кв.м
в год. Однако
это не многим
фирмам по карману,
поэтому большинство
фирм предпочитает
размещаться
в свободных
помещениях
предприятий
и организаций,
а также в гостиницах
и квартирах.
Стоимость
аренды: 200-800 $/кв.м
в год. Что
касается
специализированных
бизнес-центров,
то в настоящее
время в Москве
достаточно
мало таких
бизнес-центров,
которые удовлетворяли
бы всем параметрам
классности.
Недостатки
бизнес-центров:
«Moscow
Business Plaza»
(гостиница
«Славянская»)
– близость к
вокзалу, гостиничный
интерьер, слишком
высокие арендные
ставки.
«Аура
агентство»
(гостиница
«Аэростар»)
– неудобное,
не престижное
для офисного
комплекса
подобного
класса месте,
далеко от центра.
«Мета
–Дом»
- российский
сервис.
Однако
из-за дефицита
помещений
такого класса
практически
все бизнес-центры
полностью
заняты на много
лет вперед.
В целом
же на офисном
рынке Москвы
на величину
арендной платы
влияют следующие
факторы:
расположение
офиса,
качество
помещения,
наличие
телефонных
линий,
дополнительные
услуги управляющей
фирмы,
срок
арендного
договора.
Аренда
квартир может
служить альтернативой
поселения в
гостиничный
комплекс.
В
настоящее время
минимальная
арендная месячная
плата для квартир
составляет
$150
за однокомнатную
квартиру, причем
эта сумма
соответствует
низкому качеству
квартиры, то
есть – «хрущевка»,
минимум или
полное отстутствие
телефона и
дальнее расстояние.
Средняя цена
по Москве для
однокомнатных
квартир (за
Садовым кольцом)
составляет
$250-300.
Удаленым районам
Ленинского
проспекта
соответствует
цена $350
за
однокомнатную
квартиру (р-н
«Теплого Стана»
и тому подобное).
В районе м.
«Ленинский
проспект»
стоимость
соответствует
$500-600 за однокомнатную
квартиру, причем
качество весьма
среднее.
В
общем прослеживается
соответствие
между стоимостью
жилья в районе
и стоимостью
аренды квартиры,
так как и на
то, и на другое
влияют практически
те же факторы.
2.3.Клиенто-ориентированная
политика бизнеса
Основные
принципы по
созданию
клиенто-ориентированной
структуры:
многоуровневая
система маркетинга;
укрепление
передней линии
работы с клиентом;
активизация
персонала во
взаимодействии
с внешним климатом;
организация
внутреннего
маркетинга;
переход
на стратегический
уровень мышления
и развития.
Клиенто-ориентированная
политика
создаваемого
акционерного
общества
предполагает
многоуровневую
сегментацию
рынка. Приведем
предварительную
структуризацию.
Потенциальными
потребителями
услуг центра
могут стать:
зарубежные
туристы (40%);
отечественные
бизнесмены
(20%);
посетители
развлекательного
комплекса
(15%);
посетители
спортивно-оздоровительного
комплекса
(25%).
При
этом по возрастным
категориям
можно произвести
сегментацию
следующим
образом:
до 20 лет
(2%);
с 20 до 30 лет
(30%);
с 30 до 40 лет
(32%);
с 40 до 50 лет
(26%);
с 50 до 60 лет
(7%);
свыше
60 лет (3%).
3.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
РЫНОЧНЫЙ ПЛАН
3.1.Ценообразование
Сформулируем
три
основные цели
ценообразования,
которые являются
наиболее важными
для гостиничного
комплекса:
поддержание
имиджа;
получение
max
прибыли;
стать
лидером по
качеству услуг
(гостиничных,
спортивно-оздоровительных).
Исходя
из целей, будем
придерживаться
стратегии:
высокое качество
– высокая цена.
Первоначально
цена будет
устанавливаться
исходя из
существующих
на сегодня цен
на рынке гостиничных
и спортивно-оздоровительных
услуг.
В
дальнейшем
на основании
маркетинговых
исследований
предполагается
установление
цен на уровне
не ниже среднерыночных
и возможное
повышение их
на основе определения
эластичности
(чувствительности)
спроса на данные
виды услуг, в
т.ч. в зависимости
от:
присутствия
на рынке аналогичных
услуг конкурентов
(в т.ч. низкого
качества);
возможной
реакции потребителей
на относительно
небольшое либо
большое изменение
цен, связанное
с изменением
(либо без изменений)
качества услуг.
Рекомендуется
также рассмотреть
вопрос о предоставлении
скидок на уровне
5-15% (что соответствует
мировой практике).
услуг
В
условиях современного
рынка России
с ростом числа
конкурирующих
организаций
существенно
возрастает
роль и значение
маркетинговых
подходов в
организации
и продвижении
услуг на рынке.
Существенно
возрастает
роль и значение
деятельности
по формированию
благоприятных
для фирмы отношений
с общественностью
(«паблик рилейшнз»),
а также целенаправленных
и широкомасштабных
рекламных
компаний. В
условиях наличия
выбора предпочитают
иметь дело с
тем, кого хорошо
знают и чья
репутация не
вызывает сомнений.
Исходя
из вышеизложенного,
сформулируем
предложения
по проведению
работ в области
маркетинговых
мероприятий
и по стимулированию
сбыта (отранжированных
по значимости).
политика
обслуживания,
обучение персонала;
политика
ценообразования
(рассмотрено
в разделе 3.1);
создание
фирменных
проспектов;
Public relations:
определение
границ общественной
приемлемости
цены и качества
услуг;
объективность
рекламы;
стиль
работы и поведения
работников
компании;
спонсирование
общественно-значимых
мероприятий
(конкурсы,
симпозиумы,
спортивные
матчи и т.п.), а
также бюджетных
организаций,
ориентированных
на защиту населения
(органы милиции,
здравоохранения,
комитеты по
экологии и
т.п.); доведение
фактов спонсирования
до широких
масс населения.;
благотворительность.
создание
фирменного
стиля.
Очевидно,
что хотя с точки
зрения практики
маркетинга
это минимально
необходимый
объем действий,
все же его реализация
потребует
значительных
затрат и времени,
поэтому необходимо
выделить из
перечисленного
те мероприятия,
которые наиболее
необходимы,
и начать с их
реализации
(ограничив
затраты на
проведение
маркетинговых
мероприятий).
ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ
ПРОЕКТА
Приведем
краткий перечень
работ, необходимых
для функционирования
объекта:
Таблица
4.1.
Наименование |
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
Предварительно
рекомендуется
предусмотреть
следующие
восстановительные
работы:
омоноличивание,
утепление и
герметизацию
швов наружных
панелей, а также
заделку зазоров
между колоннами
и наружными
панелями стен;
омоноличивание
узлов, сопряжение
конструкций,
очистку закладных
деталей от
коррозии и
покрытие их
антикоррозийным
составом;
восстановление
поврежденных
участков панелей;
заделку
цементным
тестом имеющихся
в колоннах
трещин;
восстановление
поврежденных
участков защитного
слоя бетона
плит перекрытий
и колонн с
предварительной
очисткой арматуры
от продуктов
коррозии, места
значительного
повреждения
плит забетонировать
под опалубку;
очистку
поверхностей
плит, балок и
колонн от
шелушащегося
бетона вдоль
коррозирующей
арматуры;
ремонт
отдельных
внутренних
водостоков.
В
процессе производства
восстановительных
работ вести
наблюдения
за состоянием
несущих конструкций
здания, в случае
необходимости
принять соответствующие
меры.
ПЛАН
5.1.Организационно-правовая
форма реализации
проекта
Реализация
проекта предполагается
в форме акционерного
общества с
участием иностранного
капитала.
Первоначальный
размер Уставного
фонда Компании
составит 18’000’000
(восемнадцать
миллионов)
долларов США.
В процессе
реализации
проекта уставный
фонд может быть
расширен за
счет получаемой
прибыли.
Размеры
вкладов учредителей
и соответствующее
распределение
акций в образуемой
Компании представлены
в таблице 5.1. и
рис. 5.1.
Таблица
5.1
Размер
уставного фонда
и распределение
акций
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Альтернативой
представленному
организационному
плану может
служить привлечение
кредитных
ресурсов по
ставке до 12%
годовых, необходимых
для финансирования
оснащения
построенного
здания.
Юридические
аспекты организации
и функционирования
возведенного
объекта определяются
действующим
законодательством
Российской
Федерации.
управления
Цель
данного раздела
– разработка
системы управления
компанией,
направленной
на максимально
эффективное
достижение
поставленных
задач.
Сформулируем
требования
к системе управления:
адекватность
назначения
и функций
управляющих
структур целям
и стратегии
фирмы;
восприимчивость
к изменениям
внешних условий
и способность
к быстрой
трансформации
управляющих
структур для
решения возникающих
проблем;
способность
к переработке
и точному
распространению
интенсивных
потоков информации;
жесткий
контроль над
исполнением
управленческих
решений и
организации
системы отслеживания
результатов
данных решений;
соблюдение
принципа
делегирования
полномочий,
при которой
каждый сотрудник
в своей четко
определенной
сфере компетенции
имеет право
принимать
самостоятельные
решения и нести
за них полную
ответственность;
соответствие
квалификации
руководителей
и сотрудников
кругу их функциональных
обязанностей;
разработка
и реализация
на постоянной
основе программы
обучения и
повышения
квалификации
работников
с целями и задачами
фирмы.
На
рисунке 5.1 приведена
предварительная
схема построения
организационной
структуры,
основанная
на реализации
необходимых
функций.
Приведем
краткие комментарии
к схеме.
Совет
директоров
формируется
на собрании
учредителей
акционерного
общества и
осуществляет
общий контроль
над деятельностью
управляющей
компании.
Управляющая
компания осуществляет
оперативное
руководство
гостиничным
центром (на
роль управляющей
компании может
претендовать
фирма уже имеющая
опыт работы
в данном бизнесе).
При
развитии проекта
конкретная
схема построения
бизнеса будет
уточняться
совместно с
инвестором.
ПЛАН. ГРАФИК
ПОГАШЕНИЯ
КРЕДИТА
Результаты
расчетов приводятся
в табличной
форме и вынесены
в Приложение
2. Расчеты производились
на период 10 лет
в ежегодном
разрезе.
Приведем
краткие комментарии
к расчету финансовых
показателей.
6.1.Необходимые
капиталовложения,
их динамика
и структура
Общие
затраты на
реализацию
проекта составляют
18 млн.$US,
вкладываются
в течение первых
двух лет и
формируются
за счет акционерного
капитала.
Распределение
вложений по
времени приведены
на рис.6.1.
Заемные
средства для
реализации
проекта в данном
варианте не
привлекаются
(альтернативный
вариант – привлечение
кредитных
ресурсов в
размере 8 млн.$US
по ставке
12% годовых).
6.2.Анализ
эффективности
вложений
1.
Издержки
производства
(рис.6.2.):
эксплуатационные
расходы ($18’000’000
в год);
амортизация
здания начисляется
исходя из начального
срока эксплуатации
(50 лет) – 2% годовых;
заработная
плата персонала
($360’000
в 2001 год
(1-й год эксплуатации)
– 300 человек при
среднемесячной
заработной
плате $100),
в дальнейшем
планируется
увеличение
среднемесячной
заработной
платы на 10% ежегодно;
начисления
на заработную
плату ($139’000
в первый
год эксплуатации)
– 38,5% от фонда
заработной
платы.
2.
Структура
поступлений
(рис.6.3.):
плата
за предоставляемые
номера ($4’380’000
в год);
аренда
офисов ($1’500’000
в год);
аренда
складов ($400’000
в год);
дополнительные
доходы за счет
инициированных
гостиничным
комплексом
видов бизнеса
(рестораны,
бизнес-центр,
сауны, кафе,
бассейн…) –
30% дохода гостиницы
($1’314’000
в год).
3. Динамика
финансовых
потоков показывает,
что в любой
момент времени
Компания может
отвечать по
своим обязательствам.
4.
Результаты
по проекту
(коэффициент
дисконтирования
в расчетах
принят на уровне
8% в год):
результаты
от реализации
проекта (рис.6.4.);
аккумулированные
результаты
от реализации
проекта (рис.6.5.);
Из
последнего
представленного
графика видно,
что срок начала
возврата средств
– 2001 г. (второй год
с начала реализации
проекта) и срок
окупаемости
7 лет (с учетом
дисконтирования
– 9 лет).
Аккумулированная
дисконтированная
прибыль составляет
$1’466’000.
РИСКОВ И МЕРЫ
ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ
7.1.Основные
факторы риска
Главными
факторами,
порождающими
основные риски
реализации
проекта и создающими
реальную угрозу
существованию
компании, являются:
переход
от государственного
финансирования
к совместному
финансированию
объекта с
коммерческими
структурами
(изменение
статуса и
организации
проведения
работ);
высокие
темпы намеченного
роста услуг
(постановка
принципиально
нового бизнеса);
рынок
занят другими,
в настоящее
время более
сильными
конкурирующими
организациями
необходимы
неординарные
усилия для
завоевания
рыночной ниши
за полгода -
год.
7.2.Структура
и анализ рисков
и меры по их
минимизации
7.2.1.Политические
риски
Связаны
с нестабильностью
хозяйственного,
налогового,
банковского,
земельного
и других законодательств
в РФ, отсутствием
поддержки или
противодействием
правительства
и т.п.
Меры
по снижению
риска:
выработка
внутренней
налоговой
политики;
формирование
деловой внешней
среды (партнеры,
консорциумы,
финансово-промышленные
группы);
активное
участие учредителей
во взаимодействии
с властными
структурами;
придание
учреждению
статуса медицинского.
7.2.2.Юридические
риски
Связаны
с несовершенством
законодательства,
нечетко оформленными
документами,
неясностью
судебных мер
в случае разногласий
учредителей
(например, в
иностранном
суде и т.п.), затягивание
сроков Подрядчиком.
Меры
по снижению
риска:
четкая
и однозначная
формулировка
соответствующих
статей в документах;
привлечение
для оформления
документов
специалистов,
имеющих практический
опыт в этой
области;
выделение
необходимых
финансовых
средств для
оплаты высококлассных
юристов и
переводчиков.
7.2.3.Технические
риски
Связаны
со сложностью
проведения
работ и отсутствием
на настоящий
момент технического
проекта.
Возможно
неполное
использование
оборудования
и задержка во
вводе технических
систем.
Меры
по снижению
риска:
ускоренная
проработка
(или получение
гарантий от
поставщиков)
технической
увязки оборудования
и технических
комплексов;
заключение
контрактов
на условии
«под ключ» с
санкциями за
неувязки и
срывы сроков;
страхование
технических
рисков.
7.2.4.Производственные
риски
Связаны
в первую очередь
с возможностью
задержек ввода
в эксплуатацию
новых технических
средств и
недостаточно
высокого качества
предоставляемых
услуг.
Оценку
качества и
рейтинга оказываемых
услуг невозможно
сделать с достаточной
степенью точности
и поэтому есть
риск, что она
может быть
недостаточно
высокой.
Потенциал
выпуска качественных
услуг в перспективе
высок.
Существенным
риском может
явиться отсутствие
высоко квалифицированного
персонала (по
оказанию гостиничных
услуг).
Меры
по снижению
рисков:
четкое
календарное
планирование
и управление
реализацией
проекта;
ускоренная
разработка
дизайн концепции,
включая критерии
качества;
разработка
и использование
продуманной
системы контроля
качества услуг
на всех этапах
ее создания;
обоснование
и выделение
достаточных
финансовых
средств для
приобретения
высококачественного
оборудования;
подготовка
квалифицированных
кадров (в том
числе за рубежом).
7.2.5.Внутренний
социально-психологический
риск
При
становлении
данного вида
бизнеса могут
возникнуть
следующие
социально-психологические
риски:
социальная
напряженность
в коллективе;
дефицит,
текучесть
профессиональных
кадров;
наличие
деструктивной
позиции.
Меры
по снижению
риска:
подбор
профессиональных
кадров (включая
тестирование),
при необходимости
– обучение;
выработка
механизма
стимулирования
работников,
включая участие
в результатах
работы Компании;
система
сквозной
многоуровневой
информированности
коллектива
и управленцев;
разработка
эффективного
подхода к
формированию
и распределению
фонда оплаты
труда.
7.2.6.Маркетинговые
риски
Связаны
с возможными
задержками
выхода на рынок,
неправильным
(без учета
потребностей
рынка) выбором
услуг, ошибочным
выбором маркетинговой
стратегии,
ошибками в
ценовой политике
и т.п.
Задержки
выхода на рынок
могут быть
вызваны как
производственно-техническими
причинами,
рассмотренными
выше, так и
неготовностью
компании эффективно
реализовать
и продвинуть
на рынок свой
технический,
производственный,
художественный
и другой потенциал,
что требует
соответствующей
мировым стандартам
маркетинговой
программы и
реализующей
ее службы.
Поскольку
в настоящий
момент не имеется
полномасштабной
программы
маркетинговых
мероприятий,
то оценка степени
решения маркетинговых
задач низкая.
В то время как
для фирмы, ставящей
целью отвоевать
часть рынка
у конкурирующих
фирм, маркетинговые
задачи должны
быть первоприоритетными.
Анализ
конкурентов
показывает,
что конкурентная
борьба будет
жесткой, конкуренты
имеют ряд
преимуществ.
В связи с этим
необходимо
тщательно
осознать свои
главные преимущества
и сфокусировать
на них основные
усилия и ресурсы.
Меры
по снижению
риска:
создание
сильной маркетинговой
службы;
разработка
маркетинговой
стратегии;
разработка
и реализация
продуктовой
(ассортиментной)
политики и
подчинение
ей деятельности
всех подразделений
(например, путем
разработки
и использования
технологии
управления
по результатам);
разработка
и реализация
программы
маркетинговых
мероприятий;
проведение
полного комплекса
маркетинговых
исследований
и т.п.
7.2.7.Финансовые
риски
Связаны
в первую очередь
с обеспечением
доходов, зависящих
в первую очередь
от рекламы, а
также с привлечением
инвестиций.
Рабочий
вариант финансового
плана (Приложение
1) предполагает,
что основные
финансовые
поступления
обеспечиваются
за счет использования
номеров. Снижение
цены или загрузки
номеров гостиничного
комплекса
приводит к
серьезным
трудностям
по реализации
проекта.
Меры
по снижению
риска:
неотложное
проведение
исследований
требований
потребителей
услуг;
разработка
и использование
продуманной
системы контроля
качества услуг
на всех этапах
их создания;
обоснование
и выделение
достаточных
финансовых
средств для
создания и
приобретения
высококачественного
оборудования;
использование
подхода диверсификации
источников
дохода, в первую
очередь, за
счет связки
«офис-номера»;
выход
на фондовый
рынок.
Другим
важнейшим
фактором финансового
риска является
необходимость
своевременного
получения
крупных инвестиций.
Наличие
инвестиций
является необходимым
условием начала
проекта: насколько
они задержатся,
настолько
задержится
начало проекта.
Таким
образом, инвестиции
– это самый
жесткий и жизненно
важный фактор.
Меры
по снижению
риска:
разнообразие
предлагаемых
схем финансирования
проекта;
разработка
инвестиционно-финансовой
стратегии,
целью которой
является попадание
в зону прибыльного
функционирования;
проведение
комплекса мер
по поиску
инвестиционных
и кредитных
ресурсов.
Ближайшие
шаги разработчиков
и собственников
проекта:
проведение
углубленной
проблемной
диагностики
проекта;
проведение
комплекса мер
по поиску
инвестиционных
и кредитных
ресурсов;
организация
коллективной
работы руководства
верхнего и
среднего уровня
с консультантами
по выработке
стратегии и
конкретной
программы
мероприятий,
в первую очередь,
связанных с
маркетингом,
рекламой и
диверсификацией
и обеспечивающих:
установление
АО;
высокую
экономическую
эффективность
проекта;
минимизацию
риска;
формирование
и организационное
оформление
команд для
реализации
выработанных
мероприятий;
поиск
стратегических
зарубежных
партнеров,
имеющих опыт
в создании
подобных учреждений
и способных
оказать техническую
и инвестиционную
поддержку.
#ФАЙЛ: Buisnes-Plan.INF
#ТЕМА: Бизнес-План "СОЗДАНИЕ ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА "
#РАЗДЕЛ: Менеджмент
#НАЗHАЧЕHИЕ: Бизнес-План
#ФОРМАТ: WinWord
#АВТОР: grenat03@mtu-net.ru
#ИСПОЛЬЗОВАНИЕ: 2000, МИКХиС, ОЦЕНКА 5.
Приложение
1
Таблица
3.2.
Качественная
характеристика
гостиниц г.
Москвы
| № |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||
|
|
|
|
|
| |||||||
|
|
|
|
|
|
|
| |||||
|
|
|
| |||||||||
|
|
|
|
| ||||||||
|
|
|
|
|
| |||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||
|
|
|
|
|
|
|
| |||||
|
|
|
|
|
|
|
| |||||
|
|
|
|
|
| |||||||
|
|
|
|
| ||||||||
|
|
|
|
| ||||||||
|
|
|
|
|
| |||||||
|
|
|
|
|
|
| ||||||
|
|
|
|
| ||||||||
|
|
|
| |||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||
|
|
|
| |||||||||
|
|
|
|
|
| |||||||
|
|
|
|
|
| |||||||
|
|
|
| |||||||||
|
|
|
|
|
|
| ||||||
|
|
|
|
| ||||||||
|
|
|
|
|
| |||||||
|
|
|
|
|
|
| ||||||
|
|
|
|
/> 10 | ||||||||
|
|
|
|
|
|
| ||||||
|
|
|
|
|
| |||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||
|
|
|
| |||||||||
|
|
|
|
|
|
| ||||||
|
|
|
| |||||||||
|
|
|
|
| ||||||||
|
|
|
|
|
| |||||||
|
|
|
|
|
|
| ||||||
|
|
|
|
|
|
|
| |||||
|
|
|
|
| ||||||||
|
|
|
|
|
|
| ||||||
|
|
|
|
| ||||||||
|
|
|
|
|
|
Таблица
3.3.
Характеристика
услуг гостиниц
г. Москвы
| № |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
|
|
|
|
| |||||||||||||||
|
|
| |||||||||||||||||
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
|
| ||||||||||||||||||
|
| ||||||||||||||||||
|
|
|
| ||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||
|
|
|
| ||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||
|
| ||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||
|
|
|
| ||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||
|
|
|
| ||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||
|
|
|
|
| |||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||
|
| ||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||
|
| ||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||
|
|
|
| ||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||
|
|
| |||||||||||||||||
|
|
|
|
|
Приложение
2
Финансовый
план
Таблица
1: Капиталовложения
в проект (динамика
и структура),
тыс.$US
| № |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица
2: Источники
финансирования,
тыс.$US
| № |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица
3:
Расчеты
по кредиту,
тыс.$US
Проценты
по кредиту 12%
годовых
Выплаты: раз
в год
Суммарные
выплаты 0.0 ТЫС
| № |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица
4:
Структура
себестоимости,
тыс.$US
| № |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица
5: Структура
поступлений,
тыс.$US
| № |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица
6: Формирование
и распределение
прибыли, тыс.$US
Ставка
налога на прибыль 30%
Ставка
налога на
имущество 2"%
| № |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|