Социально-психологические аспекты управления трудовым коллективом

Відчуття – це вид емоційних переживань, що носять виразно виражений наочний характер і відмінних порівняльною стійкістю.

Емоції – конкретні переживання тих або інших подій в життя людини, залежні від його схильностей, звичок і психологічного стану.

- стреси:

- зовнішнє середовище;

- обставини;

- хвороби;

- перевантаження;

- розслаблення

Про стрес поговоримо трохи пізніше, в одному з наступних розділів.

Позитивна і негативна дія соціально-психологічних методів.

Соціально-психологічні методи є найтоншим інструментом дії на соціальні групи людей і особу людини. Мистецтво управління людьми полягає в дозованому і диференційованому вживанні тих або інших прийомів з перерахованих вище.

Принципи демократизації, патерналізму, людських відносин, дотримання прав особи повинні в сучасних умовах домінувати над чисто адміністративними методами і авторитарним стилем керівництва.

Нестабільність економічного стану підприємства, фінансові труднощі, невчасна виплата заробітної платні, тривалі простої, звичайно, не сприяють підтримці хорошого соціально-психологічного клімату, оскільки керівник значно більше часу винен уділяти не людському спілкуванню і функціям управління персоналом, а безпосередньо виробництву, маркетингу, фінансам, тобто іншим функціям.

Тому важливо знати і прогнозувати дії соціально-психологічних методів на роботу персоналу.

2.2. Дисципліна, та управління дисципліною.

Дисципліна – це певний порядок поведінки людей відповідно до норм права і моралі, що склались у суспільстві чи організації, а поведінка – це сукупність дій та вчинків особистості, спосіб її життя. У поведінці проявляються особливості характеру, темперамент, потреби й уподобання.

Проблема дисципліни включає ряд як наукових, так і практичних проблем. Комплексність проблем дисципліни передбачає необхідність залучення до її вивчення різних наук – права, економіки, соціології, менеджменту, кібернетики, соціальної психології.

Дисципліна – це рівень дотримання норм в організації, суспільстві. Родовою ознакою дисципліни є порядок – сукупність правил поведінки, дотримання яких вимагається від людини.

В дисципліні виділяють дві сторони:

- об’єктивну – порядок, без якого не може існувати організація;

- су’єктивну – виконання обов’язків, долтримання прав.

За способом підлеглості дисципліна класифікується на примусову і добровільну, за видами – економічну, політичну, фінансову, трудову і технологічну.

Управління трудовою дисципліною.

Забезпечення трудової дисципліни праці є обов’язковою умовою кооперації й організації виробництва. Щоб спільна діяльність здійснювалась успішно, потрібно чітко визначити місце кожного працівника в структурі виробничого процесу.

Рівень і стан трудової дисципліни залежить від багатьох факторів:

- організації праці та виробництва;

- системи матеріального і морального заохочення;

- рівня механізації, комп’ютерізації виробничих процесів;

- виховної роботи;

- стилю керівництва;

- свідомості членів трудового колективу.

Дисципліна – це складне соціальне явище, і її вимоги є об’єктивними, оскільки диктуються розвитком виробництва, і суб’єктивними, бо виконуються людьми. Типовою помилкою керівників є те, що вони не усвідомлюють цього зв’язку і хочуть налагодити дисципліну адміністративними методами, а не удосконаленням організаційної та економічної сторін.

Основними порушеннями трудової дисципліни є:

- запізнення на роботу;

- прогули;

- поява на роботі у нетверезому стані;

- несвоєчасне чи не в повній мірі виконання своїх трудових обов’язків, неповне і нераціональне використання робочого часу.

Найбільш недисциплінованими є працівники у віці до 24 років і стажу роботи до двох років, також має місце наявність недисциплінованих працівників у віці 50 і старше років. Порушників дисципліни в 2 рази більше у групі малокваліфікованих порівняно з висококваліфікованими. Соціологічні дослідження показують, що у працівників зі стажем роботи 5 років недисциплінованих – 36%, а серед тих, в кого стаж складає 20 і більше, - 16%.

Оцінка стану трудової дисципліни в організації і її структурних підрозділах розраховується за формулою:

Ктд
= [ П + V ( О + ПУ )] / Чс

Де

Ктд
-- коефіцієнт трудової дисципліни;

П – кількість прогулів;

О – втрати від запізнення на роботу, після обідньої перерви, людино/год.

ПУ – передчасне залишення місця роботи, або на обідню перерву, людино/год.

Чс
– середньоспискова кількість робітників за період, що оцінюється

V – обсяг робіт, продукції.

Інформація, яка характеризує рівень трудової дисципліни, аналізується: в окремих підрозділах і організації в цілому, та визначається за професійними групами.

Кожна окрема людина має свою систему цінностей. Сукупність індивідуальних цінностей складає ціннісно-орієнтаційну єдність колективу ( Цоє
). Якщо колектив має Цоє
, яка полягає в спільній корисній діяльності, то і професійні міжособистісні відносини членів колективу будуть впорядковані. Дослідження показали, що феномен Цоє
властивий всім трудовим колективам нашого суспільства.

Рівень Цоє
у % визначається за формулою:

Цоє
= ( n – m ) / N * 100

Де

n – сума виборів, які прийшлися на п’ять якостей, які отримали в даній групі максимальну перевагу;

m – сума виборів, які прийшлися на п’ять якостей, які отримали в даній групі мінімальну перевагу;

N – загальна кількість виборів, зроблених членами данної групи.

Чим вище рівень Цоє
, тим краще працює група, бо це значить що думки в членів групи схожі. Якщо рівень Цоє
низький, це вказує на неузгодженість дій. В такому випадку керівник повинен вжити заходів в підвищенні показника, тобто більш ретельно підбирати кадри, об’єднувати їх в групи залежно від їх внутрішніх якостей і системи цінностей , не говорячи вже про суто професійні якості.

2.3. Мотивація.

В найзагальнішому вигляді мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, спонукаючих людину до здійснення певних дій. Ці сили знаходяться зовні і усередині людини і примушують його усвідомлено або ж не усвідомлено скоювати деякі вчинки. При цьому зв'язок між окремими силами і діями людини опосередкований дуже складною системою взаємодій, внаслідок чого різні люди можуть абсолютно по різному реагувати на однакові дії з боку однакових сил. Більш того, поведінка людини, здійснювані їм дії у свою чергу також можуть впливати на його реакцію на дії, внаслідок чого може мінятися як ступінь впливу дії, так і спрямованість поведінки, що викликається цією дією.

Беручи до уваги сказане, можна спробувати дати визначення мотивації, що більш деталізується. Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають межі і форми діяльності і додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певної мети. Вплив мотивації на поведінку людини залежить від безлічі чинників, багато в чому індивідуально і може мінятися під впливом зворотного зв'язку з боку діяльності людини.

Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.

Перший підхід
грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, які і є основними мотивом їх проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теорії.

Теорія мотивації по А. Маслоу
. Перша з даних теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Єство її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники, у тому числі і Абрам Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини. В основі ж поведінки лежать потре6ности людини, які можна розділити на п'ять груп:

· фізіологічні потреби, необхідні для виживання людини: в їжі, у воді, у відпочинку і т.д.;

· потреби в безпеці і упевненості в майбутньому - захист від фізичних і інших небезпек із сторони навколишнього світу і упевненість в тому, що фізіологічні потреби задовольнятимуться і в майбутньому

· соціальні потреби - необхідність в соціальному

оточенні. В спілкуванні з людьми, відчуття «ліктя» і

підтримка;

· потреби в пошані, у визнанні оточуючих і прагненні до особистих досягнень

· потреба самовираження, тобто потреба у власному зростанні і в реалізації своїх потенційних можливостей.

Перші дві групи потреб первинні, а наступні три вторинні.Згідно теорії Маслоу, всі ці потреби можна розташувати в строгій ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, в підставі якій лежать первинні потреби, а вершиною є вторинні.

Значення такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, в поведінці людини більш визначаючим є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.

Теорія мотивації Девіда Мак Клелланда
. З розвитком економічних відносин і вдосконаленням управління значна роль в теорії мотивації відводиться потребам більш високих рівнів. Представником цієї теорії є Девід Мак Клелланд. Згідно його твердженню структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь в ухваленні складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинне не тільки говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях управління в організаціях, а прагнення до визнання - його здатність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і уміти переконувати оточуючих в його правильності.

Теорія мотивації Фредеріка Герцберга
. Ця теорія з'явилася у зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини, що росте.

Фредерік Герцберг створив модель двохчинника, яка показує задоволеність роботою.

Чинники, що впливають на задоволеність в роботі

Перша група чинників (гігієнічні чинники) пов'язана з самовираженням особи, її внутрішніми потребами. а також з навколишнім середовищем, в якому здійснюється сама робота. Друга група чинників мотивації пов'язана з характером і єством самої роботи. Керівник тут повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.

Другий підхід
до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут мовиться про розподіл зусиль працівників і вибір певного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель. Портеру - Лоулера.

Теорія очікувань В. Врум
а. Згідно теорії очікувань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення мети, але і вибраний тип поведінки.

Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначається поведінкою:

· керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника;

· співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видано винагороду;

· співробітника і керівника, що допускає, що при певному поліпшенні якості роботи йому буде видано певну винагороду;

· співробітника, який зіставляє розмір винагороди з сумою, яка необхідна йому для задоволення певної потреби.

Теорія справедливості
. Згідно цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по певній групі чинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні із заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в яких працюють він і інші співробітники. Наприклад один працює на новому устаткуванні, а другой- на старому, у одного було одне якості заготівок, а іншого - інше. Або наприклад керівник не забезпечує співробітника тією роботою, яка відповідає його кваліфікації. Або був відсутній доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і т.д.

Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера
. Ця теорія побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.

Л. Портер і Э. Лоулер ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди: зусилля, особові якості людини і його здібності і усвідомлення своєї ролі, що затрачують, в процесі праці. Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до зусиль, що затрачують, і вірить в те, що ця винагорода буде тим, що адекватно затрачує їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Згідно такої теорії результативність повинна неухильно підвищуватися.

Теорія мотивації Дугласа Макгрегора
. Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керівник може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:

· завдання, які одержує підлеглий;

· якість виконання завдання;

· час отримання завдання;

· очікуваний час виконання задачі;

· засоби, що є для виконання задачі;

· колектив, в якому працює підлеглий;

· інструкції, одержані підлеглим;

· переконання підлеглого в посильності задачі;

· переконання підлеглого у винагороді за успішну роботу;

· розмір винагороди за проведену роботу;

· рівень залучення підлеглого в круг проблем, пов'язаних з роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника і, в той же час, в тій чи іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різні підходи до управління, які він назвав «Теорія X» і «Теорія У».

«теорія X» утілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованих вище чинниках.

«теорія У» відповідає демократичному стилю управління і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємостосунків в колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їх психологічних потреб, збагачення змісту роботи.

Проте буде помилково вважати, що приведені вище мотиваційні моделі бездоганні і їх не можна піддати критиці за недоліки, що є в них, в теоретичному і практичному аспектах.

Розглянуті вище стратегічні теорії управління людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить чи будуть підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбувати присутственные годинник.

В даному розділі я б хотіла проаналізувати можливі причини пасивності працівників, а також розглянути дещо, на мій погляд, ефективних методів, за допомогою яких можна викликати ентузіазм і співпрацю робітників.

Причини пасивності працівника.

Згідно «Теорії У» будь-кого співробітник, приходивши на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з натхненням відносилися до своїх обов'язків. Проте через ряд чинників, у тому числі таких як ступені особистої відповідальності, відносин з начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування в своїй діяльності. Це як правило викликано наступними причинами:

· надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;

· відсутність психологічної і організаційної підтримки;

· недолік необхідної інформації;

· надмірна сухість і недолік уваги керівника до запитів підлеглого;

· відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання працівником результатів своєї праці;

· неефективне рішення керівником службових проблем працівника;

· некоректність оцінки працівника керівником;

Ці чинники викликають у рядового працівника відчуття приниження. Підриваються відчуття гордості, упевненості в собі, в стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.

Процес втрати інтересу до праці можна розглянути як що складається з шести стадій.

Стадія 1: Розгубленість.

Стадія 2: Роздратування.

Стадія 3: Підсвідомі надії.

Стадія 4: Розчарування.

Стадія 5: Втрата готовності до співпраці.

Стадія 6: Заключна.

Мотивуючі чинники, принципи дії на мотивацію людей.

Отримання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращого боку. Не діставши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого поважають, він розчаровується в своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що тут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову : Якій винна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це питання не слідує прагне надмірної специфічності і оригінальності. Все одно врахувати відмінність в смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками у керівника є шанс одержати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:

-мати цілісність, тобто приводити до певного результату.

-оцінюватися службовцями як важлива і заслуговуюча бути виконаною.

-давати можливість службовцю ухвалювати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах) або, як варіант, - групова автономія.

-забезпечувати зворотний зв'язок з працівником, оцінюватися залежно від ефективності його праці.

-приносити справедливу з погляду працівника винагороду.

Методи поліпшення параметрів роботи.

Менеджери повинні постійно обдумувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють з ними. Важливу роль тут грає те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти привертають загальну увагу (хоча часто і необгрунтовані надії) залучених в проект службовців.

Підвищення різноманітності умінь і навиків.

Підвищення цілісності роботи.

Підвищення важливості роботи.

Збільшення автономії.

Посилення зворотного зв'язку.

2.4. Конфлікт та
методи
його
вирішення.

Конфлікти і шляхи їх вирішення.

Спогади про конфлікти як правило викликають неприємні асоціації: загрози, ворожість, нерозуміння, спроби, деколи безнадійні, довести свою правоту, образи.В результаті склалася думка, що конфлікт - завжди явище негативне, небажане для кожного з нас, а особливо для керівників, менеджерів, оскільки їм доводиться стикатися з конфліктами частіше за інші. Конфлікти розглядаються як щось таке, чого по можливості слід уникати.

Представники ранніх шкіл управління, у тому числі прихильники школи людських відносин, вважали, що конфлікт - це ознака неефективної діяльності організації і поганого управління. У наш час теоретики і практики управління все частіше схиляються до тієї точки зору, що деякі конфлікти навіть в найефективнішій організації при найкращих взаємостосунках не тільки можливі, але і бажані. Треба тільки управляти конфліктом. Роль конфліктів і їх регулювання в сучасному суспільстві така велика, що в другій половині ХХ століття виділилася спеціальна область знання - конфликтологія. Великий внесок у її розвиток внесли соціологія, філософія, політологія і, звичайно, психологія.

Конфлікти виникають майже у всіх сферах людського життя. Тут ми розглядатимемо тільки ті, які відбуваються в організаціях.

Що ж таке конфлікт?

Існують чотири основних типів конфлікту: внутрішньоособовий конфлікт, міжособовий конфлікт, конфлікт між особою і групою і міжгруповий конфлікт.

внутрішньоособовий конфлікт.
Його потенційні дисфункційні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфліктів. Він може приймати різні форми. Одна з найпоширеніших форм - ролевий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким винен бути результат його роботи.

внутрішньоособовий конфлікт може виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями. Також конфлікт може бути відповіддю на робоче перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий внутрішньоособовий конфлікт пов'язаний з низкою ступенем задоволеності роботою, малою упевненістю в собі і організації, а також із стресом.

міжособовий конфлікт
. Цей тип конфлікту найпоширеніший. В організаціях він виявляється по-різному. Частіше всього це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робоче середовище, час використовування устаткування або схвалення проекту.

міжособовий конфлікт може також виявлятися і як зіткнення осіб. Люди з різними рисами вдачі, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені.

Конфлікт між особою і групою.
Щоб бути прийнятим неформальною групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби, людина повинна дотримувати встановлені групою норми поведінки і вироблення. Тому, якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особи, може виникнути конфлікт.

Між окремою особою і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа займе позицію, відмінну від позиції групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури організації. Керівник може бути вимушений вживати дисциплінарним заходам, які можуть надати

міжгруповий конфлікт

1. Конфлікти можуть виникати у взаємодії стабільно існуючих микро-групп всередині даної групи. Такі групи, як правило, існують в рамках будь-якої малої соціальної спільності, їх чисельність коливається від двох до 6 - 8 чоловік, при цьому частіше за все виникають міні-групи чисельністю в 3 люди. Більш численні підгрупи, як правило, не дуже стійкі. міні-групи грають велику роль в житті групи в цілому. Їх взаємостосунки впливають на загальний клімат групи, продуктивність діяльності. Саме усередині них відбувається «обкатка» норм і правил групового життя, і саме міні-група, як правило, виступає ініціатором зміни цих правил. У принципі можна говорити про те, що людина сам по собі дуже рідко діє в своїй малій групі. Як правило, він спирається на микро-группу, залежить від неї і орієнтується на неї як на експерта при виробленні тієї або іншої стратегії свого веління. «новачок», що потрапляє в нове соціальне середовище, як правило, перш за все, встає перед задачею вибору мішені-групи, яка б прийняла його і схвалила його поведінку. Керівник в своїй діяльності також повинен діяти з оглядкой на реакцію міні-груп, особливо тих з них, які займають очолюючі позиції.

Іноді в групі можна виділити «джерело» міжгрупових конфліктів - одну людину або стійку пару, що встановили конфліктні відносини з представниками інших микро-группа. Найімовірніше, в цих конфліктних відносинах вони будуть підтримані своїм міні-співтовариством, і виникне вогнище внутрішньогрупового конфлікту.

2. Конфлікти можуть виникати також унаслідок орієнтації визначених, перш за все, високостатусних, членів групи на зовнішню референтну групу, що протистоїть в своїх цілях або цінностях даній групі або її керівнику. В даному випадку людина є як би носієм суперечливої системи вимог і норм, що може провокувати незадоволеність керівника або інших членів групи і розпалювати внутрішньогруповий конфлікт.

3. Можливе виникнення конфліктної ситуації у взаємодії керівника з певною неформальною групою, не згідною із задачами або стилем управління, реалізовуваним керівником. Цікаво відзначити, що конфлікти такого роду нечасто починаються як групові. На перших етапах обміну конфліктними діями, учасниками можуть здаватися керівник і окремий член групи. Проте украй рідко людина розв'язується на конфлікт усередині групи свого постійного членства, не будучи упевненим в підтримці з боку референтної микро-группы. В результаті будь-який міжособовий конфлікт в малій групі, у тому числі з керівником, швидко стає груповим.

4. Конфлікт може виникнути і унаслідок розриву відносин усередині якої-небудь підгрупи. У випадку якщо решта членів групи не підключатися до конфлікту, він закінчиться частковим переструктуруванням неформальних зв'язків в групі, оскільки члени угрупування, що розпалося, повинні будуть знайти своє місце в інших співтовариствах. Інакше, відбудеться значна зміна групи в цілому відносно її статусної і лідерської ієрархій.

5. Можливі нормативні групові конфлікти. Вони пов'язані з феноменом групового тиску більшості на меншину, не охочу приймати норми і цінності більшості.

6. Типовими для групової діяльності є конфлікти між лідерами.

7. Нарешті, вельми поширені конфлікти між неформальним лідером і керівником групи.

В соціальній психології при аналізі конфліктів прийнято обговорювати причини конфліктів, їх структуру, динаміку розвитку і функції.

Психологічна структура конфлікту може бути описана за допомогою двох найважливіших понять: конфліктної ситуації і інциденту.

Конфліктна ситуація - це об'єктивна основа конфлікту, що фіксує виникнення реальної суперечності в інтересах і потребах сторін. По суті справи, це ще не сам конфлікт, оскільки існуюча об'єктивна суперечність може певний час не усвідомлюватися учасниками взаємодії.

Конфліктна ситуація має вельми певну структуру:

Як видно з схеми, в об'єктивній конфліктній ситуації присутні об'єкт конфлікту - реальний або ідеальний предмет, що є причиною суперечки і сторони конфлікту або його учасники, як які можуть виступати окремі люди або групи людей. Для сторін характерна наявність у них зовнішньої і внутрішньої позиції в конфлікті. Зовнішня позиція - це те мотивування участі в конфлікті, яке відкрито пред'являється сторонами своїм опонентам (так частіше за все називаються учасники конфліктної взаємодії). Вона може співпадати, а може і не співпадати з внутрішньою позицією, що є набором тих істинних інтересів, мотивів і цінностей, які примушують людину або групу включатися в конфлікт. Відзначимо, що внутрішня позиція часто прихована не тільки від опонентів і спостерігачів, але і від самого суб'єкта, оскільки є неусвідомлюваною.

Як приклад такого неспівпадання внутрішньої і зовнішньої позиції можна привести типовий конфлікт підлітка і дорослого, в якому за зовні агресивною позицією дитини, як правило, стоїть потреба у визнанні, пошані, необхідність підтримки значущості свого «Я», неусвідомлювана їм самим.

Конфлікт стає психологічною реальністю для учасників з моменту виникнення інциденту. Інцидент - це ситуація взаємодії, що дозволяє усвідомити його учасникам наявність об'єктивної суперечності в їх інтересах і цілях. Тобто інцидент - це усвідомлення конфліктної ситуації. Він може протікати в різних формах. Перш за все, розрізняють прихований і відкритий інцидент. В своїй першій формі інцидент розвертається на рівні усвідомлення учасниками конфліктності відбувається, але може ніяк не виявлятися в їх реальних відносинах і реакціях. Відкритий інцидент розвертається як серія конфліктних дій учасників по відношенню один до одного.

Динаміка конфлікту, тобто закономірності його розвитку знаходяться в повній відповідності з його структурою. Можна виділити 4 основної стадії розвитку конфлікту:

Таким чином, конфлікт виникає з появою об'єктивної суперечності в цілях і інтересах учасників, стає для них психологічною реальністю після усвідомлення суперечності в реальному інциденті, проходить стадію конфліктних дій і приходить до певного дозволу.

Дві проміжні стадії не є обов'язковими. Так, конфлікт може об'єктивно виникнути, але залишитися неусвідомленим аж до зникнення самої конфліктної ситуації. Конфлікт може знайти дозвіл на стадії усвідомлення, не переходячи до дій. Проте в реальності більшість соціально-психологічних конфліктів в тій або іншій формі проходить всі основні стадії. Звернемося до аналізу стадії конфліктних дій.

На стадії конфліктних дій відбувається подальший розвиток всіх структур конфлікту. Об'єкт конфлікту, як правило, розширяється за рахунок «втягування" в конфлікт довколишніх зон взаємостосунків (так, конфлікт з ділової сфери перехід в особову, область неспівпадань думок здається його учасникам набагато ширше, ніж на початку). Змінюються і сторони конфлікту. Зокрема, вони міняють свій статус по відношенню до опонента (спроби тиснути по службовій лінії, через юристів, суд, громадськість) і привертають на свій бік співчуваючих, за рахунок чого міжособовий конфлікт дуже часто перетворюється в міжгруповій.

Результати конфлікту (форми його дозволу) дуже різноманітні. Можна говорити про два основні шляхи зняття конфлікту: через зняття інциденту і через дозвіл об'єктивної конфліктної ситуації.

Зняття інциденту - це спроба пригасити конфлікт, або переклавши його на стадію усвідомлення (без конфліктних дій), або на стадію неусвідомлюваної конфліктної ситуації. Перерахуємо основні способи:

1. Забезпечення виграшу однієї із сторін даному випадку конфлікт розв'язується повністю, якщо сторона, що програла, прийняла свою поразку, що украй рідко зустрічається в повсякденній практиці. Перемога однієї сторони - завжди тимчасовий стан, що зберігається до найближчого серйозного інциденту.

2. Зняття конфлікту за допомогою брехні, яке переводить Конфлікт в неусвідомлювану форму і дає сторонам відстрочення в рішенні своїх проблем.

Більш кардинальні можливості для вирішення конфлікту припускають шляхи дозволу самої конфліктної ситуації:

1. Повне фізичне або функціональне розведення учасників. В цьому випадку дійсно зникає сам грунт для конфлікту, але конфліктні відносини між колишніми опонентами можуть зберігатися дуже довго, оскільки вони не одержали свого дозволу. Крім того, такий шлях рідко вдається реалізувати в реальній практиці. Наприклад, в шквалі він зв'язаний для вчителя з переходом на нове місце роботи, зміною характеру роботи, а для учня - з переходом в іншу школу, адаптацією в новій групі.

2. Внутрішнє перетворення образу ситуації. Значення даної міри полягає в зміні внутрішньої системи цінностей і інтересів учасників взаємодії, унаслідок чого в їх очах блідне сам об'єкт конфлікту або придбавають особову значущість відношення з опонентом. Така робота психологічно дуже складна, часто вимагає допомоги з боку фахівця - психолога, проте саме цей шлях може привести до конструктивного дозволу подружніх або сімейних конфліктів.

3. Вирішення конфлікту через конфронтацію до співпраці. За своїм змістом близький до попереднього, але торкається, як правило, ділових конфліктів, що не зачіпають глибинні відносини людей, а що відносяться до їх соціальних або матеріальних інтересів. Такі конфлікти можуть бути дозволені через спеціально організовану роботу по знаходженню загальних інтересів і цілей, через звуження зони розбіжностей до мінімуму і висновок договорів про співпрацю. Велику роль в дозволі таких конфліктів грає участь посередника - людини, що володіє спеціальними навиками ведення переговорів і дозволу суперечок.

У всіх конфліктів є декілька причин. Основними причинами конфлікту є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані.

Розподіл ресурсів. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найефективнішим чином досягти цілей організації. Не має значення, чого торкається це рішення - люди завжди хочуть одержувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

Взаємозалежність задач. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні задачі від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту.

Відмінності в цілях. Можливість конфлікту збільшується у міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Оскільки спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть надавати більшу увагу їх досягненню, ніж цілям всієї організації.

Відмінності в уявленнях і цінностях - вельми поширена причина конфлікту. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того щоб оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їх думку, сприятливі для їх групи і особистих потреб.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Дослідження показують, що люди з рисами вдачі, які роблять їх надзвичайно авторитарними, догматичними, байдужими до такого поняття як самоповага, швидше вступають в конфлікт. Інші дослідження показали, що відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між представниками різних підрозділів.

незадовільні комунікації є як причиною, так і слідством конфлікту. Погана передача інформації може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення вимог, що взаємовиключають, до роботи. Ці проблеми можуть виникати або усугубляти через нездатність керівників розробити і довести до зведення підлеглих точний опис посадових обов'язків.

В повсякденному житті людей склалося достатньо жорстке і однозначне відношення до конфліктів як негативним явищам. Поява конфлікту розглядається як симптом неблагополуччя відносин, і всі сили зацікавлених сторін прямують на якнайшвидше його «замазування», частий без серйозного попереднього аналізу причин виникаючих суперечностей тимчасовий стан, що зберігається до найближчого серйозного інциденту. Крім того, він абсолютно неминучий те в тій, то в іншій своїй формі, і це зв'язано як з об'єктивною трудністю організації такого управління, яке дозволяло б вирішувати об'єктивні конфліктні ситуації, на стадії їх виникнення, так і з суб'єктивними причинами: в групі функціонують живі люди, для яких майже природно вирішувати багато суперечностей через конфлікт.

Проте разом з так званими деструктивними функціями (руйнування спільної діяльності, погіршення або розпад відносин, погіршення самопочуття учасників і ін.), конфлікт виконує значну конструктивну задачу, оскільки є віддзеркаленням об'єктивних процесів, що відбуваються в різних міжособових взаємодіях. В цілому, конструктивна функція конфлікту зводиться до наступного:

- конфлікт є важливим джерелом розвитку особи, групи, міжособових відносин, дозволяє їм піднятися на нову висоту, розширити і змінити сферу і способи взаємодії;

- через відкриту конфронтацію конфлікт звільняє групу від підточуючих її чинників, знижує вірогідність застою і упадку групи;

- конфлікт сприяє розвитку взаєморозуміння між учасниками взаємодії.

Розглянуті конфлікти можуть виконувати самі різні функції, як позитивні, так і негативні. Основні функції конфліктів представлені в таблиці

Функції конфліктів

Рішення конфлікту є усуненням повністю або часткове причин, що породили конфлікт, або зміну цілей учасників конфлікту.

Управління конфліктами - ця цілеспрямована дія по усуненню (мінімізація) причин, що породили конфлікт, або на корекцію поведінки учасників конфлікту.

Існує достатньо багато методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна відрекомендувати у вигляді декількох груп, кожна з яких має свою область вживання:

· внутрішньоособові, тобто методи дії на окрему особу;

· структурні, тобто методи по усуненню організаційних конфліктів;

· міжособові методи або стилі поведінки в конфліктів;

· переговори;

· у відповідь агресивні дії, цю групу методів застосовують в крайніх випадках, коли вичерпані можливості всіх попередніх груп.

внутрішньоособові методи полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку, виказати свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку іншої людини. Деякі автори пропонують використовувати спосіб «я - вислів», тобто спосіб передачі іншому обличчю вашого відношення до певного предмету, без звинувачень і вимог, але так, щоб інша людина змінила своє відношення.

Структурні методи, тобто методи дії переважно на організаційні конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, організації праці, прийнятої системи стимулювання і т.д. До таких методів відносяться: роз'яснення вимог до роботи, координаційні і інтеграційні механізми, загальноорганізаційні цілі, використовування систем винагороди.

міжособові методи. При створенні конфліктної ситуації або початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль своєї подальшої поведінки з тим, щоб це в найменшій мірі відобразилося на їх інтересах.

К.Томас і Р.Килменн виділили наступні п'ять основних стилів поведінки в конфліктній ситуації:

· пристосування, поступливість;

· ухилення;

· протиборство;

· співпраця;

· компроміс.

Основу класифікації складають два незалежні параметри: 1)степень реалізації власних інтересів, досягнення своїх цілей, 2)уровень кооперативности, облік інтересів іншої сторони.

Ухилення (уникнення, відхід). Дана форма поведінки вибирається тоді, коли індивід не хоче відстоювати свої права, співробітничати для вироблення рішення, утримується від вислову своєї позиції, ухиляється від суперечки. Цей стиль припускає тенденцію відходу від відповідальності за рішення. Така поведінка можлива, якщо результат конфлікту для індивіда не особливо важливий, або, якщо ситуація дуже складна і вирішення конфлікту зажадає багато сил у його учасників, або у індивіда не вистачає влади для вирішення конфлікту в свою користь.

Протиборство, конкуренція характеризується активною боротьбою індивіда за свої інтереси, вживанням всіх доступних йому засобів для досягнення поставлених цілей: вживанням влади, примушення, інших засобів тиску на опонентів, використовуванням залежності інших учасників від нього. Ситуація сприймається індивідом як украй значуща для нього, як питання перемоги або поразки, що припускає жорстку позицію по відношенню до опонентів і непримиренний антагонізм до інших учасників конфлікту у разі їх опору.

Поступливість, пристосування. Дії індивіда направлені на збереження або відновлення сприятливих відносин з опонентом шляхом згладжування розбіжностей за рахунок власних інтересів. Даний підхід можливий, коли внесок індивіда не дуже великий або коли предмет розбіжності більш существен для опонента, ніж для індивіда. Така поведінка в конфлікті використовується, якщо ситуація не особливо значуща, якщо важливий зберегти хороші відносини з опонентом, ніж відстоювати свої власні інтереси, якщо у індивіда мало шансів на перемогу, мало влади.

Співпраця означає, що індивід бере активну участь в пошуку рішення, що задовольняє всіх учасників взаємодії, але не забуваючи при цьому і свої інтереси. Передбачається відкритий обмін думками, зацікавленість всіх учасників конфлікту у виробленні загального рішення. Дана форма вимагає позитивної роботи і участі всіх сторін. Якщо у опонентів є час, а рішення проблеми має для всіх важливе значення, то при такому підході можливе всестороннє обговорення питання, виниклих розбіжностей і виробітку загального рішення з дотриманням інтересів всіх учасників.

При компромісі дії учасників направлені на пошуки рішення за рахунок взаємних поступок, на вироблення проміжного рішення, що влаштовує обидві сторони, при якому особливо ніхто не виграє, але і не втрачає. Такий стиль поведінки застосовний за умови, що опоненти володіють однаковою владою, мають що взаємовиключають інтереси, у них немає великого резерву часу на пошук кращого рішення, їх влаштовує проміжне рішення на певний період часу.

Стилі уникнення і поступливості не припускають активного використовування конфронтації при рішенні конфлікту. При протиборстві і співпраці конфронтація є необхідною умовою вироблення рішення. Враховуючи, що рішення конфлікту припускає усунення причин, його породжувачів, можна зробити висновок, що тільки стиль співпраці реалізує дану задачу повністю. При уникненні і поступливості рішення конфлікту відкладається, а сам конфлікт переводиться в приховану форму. Компроміс може принести лише частковий дозвіл конфліктної взаємодії, оскільки залишається достатньо велика зона взаємних поступок, а повністю причини не усунені.

Переговори представляють широкий аспект спілкування, що охоплює багато сфер діяльності індивіда. Як метод рішення конфліктів переговори є набором тактичних прийомів, направлених на пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін.

Для того, щоб переговори сталі можливими, необхідне виконання певних умов:

· існування взаємозалежності сторін, що беруть участь в конфлікті;

· відсутність значної відмінності в можливостях (силі) суб'єктів конфлікту;

· відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;

· участь в переговорах сторін, які реально можуть ухвалювати рішення в ситуації, що склалася.

Правильно організовані переговори проходять послідовно декілька стадій:

· підготовка до початку переговорів (до відкриття переговорів);

· попередній відбір позиції (первинні заяви учасників про їх позицію в даних переговорах);

· пошук взаємоприйнятного рішення (психологічна боротьба, встановлення реальної позиції опонентів);

· завершення (вихід з виниклої кризи або переговорного тупика).

Загальні рекомендації за рішенням конфліктної ситуації можуть бути зведені до наступного.

1. Визнати існування конфлікту, тобто визнати наявність протилежних цілей, методів у опонентів, визначити самих цих учасників. Практично ці питання не так просто вирішити, буває достатньо складно признатися і заявити вголос, що ти знаходишся в стані конфлікту із співробітником з якогось питання. Іноді конфлікт існує вже давно, люди страждають, а відкритого визнання його ні, кожний вибирає свою форму поведінки і дії на іншого, проте сумісного обговорення і виходу з ситуації, що створилася, не відбувається.

2. Визначити можливість переговорів. Після визнання наявності конфлікту і неможливості його вирішити «з ходу» доцільно домовитися про можливість проведення переговорів і уточнити, яких саме переговорів: з посередником або без нього і хто може бути посередником, рівно тим, що влаштовує обидві сторони.

3. Погоджувати процедуру переговорів. Визначити, де, коли і як почнуться переговори, тобто звести наклеп термінів, місце, процедуру ведення переговорів, час початку спільної діяльності.

4. Виявити круг питань, що становлять предмет конфлікту. Основна проблема полягає в тому, щоб визначити в термінах, що спільно використовуються, що є предметом конфлікту, а що ні. Вже на цьому етапі виробляються сумісні підходи до проблеми, виявляються позиції сторін, визначаються точки найбільшої розбіжності і точки можливого зближення позицій.

5. Розробити варіанти рішень. Сторони при спільній роботі пропонують декілька варіантів рішень з розрахунком витрат по кожному з них, з урахуванням можливих наслідків.

6. Ухвалити злагоджене рішення. Після розгляду ряду можливих варіантів, при взаємному обговоренні і за умови, що сторони приходять до угоди, доцільне це загальне рішення представити письмово: комюніке, резолюції, договорі про співпрацю і т.д. В особливо складних або відповідальних випадках письмові документи складаються після кожного етапу переговорів.

7. Реалізувати ухвалене рішення на практиці. Якщо процес сумісних дій закінчується тільки ухваленням рішення, що пропрацювало і злагодженого, а далі нічого не відбувається і не міняється, то таке положення може з'явитися детонатором інших, більш сильних і тривалих конфліктів. Причини, що викликали перший конфлікт, не зникли, а тільки посилилися невиконаними обіцянками. Повторні переговори проводити буде набагато складніше.

2.5.
Стреси.

Стреси, на думку деяких фахівців -- цей той тиск в світі, яке приводить до стану емоційного дискомфорту.

Інші вважають, що емоційний дискомфорт – це стрес, викликаний тиском або умовами, іменованими стрессорами. Треті розглядають стрес у фізіологічних термінах, як реакції організму: зміна тиску крові, серцебиття, гормонального рівня. Ми визначатимемо стрес як реакцію людини на дратівливі стимули в навколишньому оточенні. Це означає, що сили навколишнього середовища виводять з рівноваги фізіологічні і розумові функції людини. Стрес звичайно асоціюється з негативними реакціями, але він може мати і позитивне значення для людини. Стрес сприяє мобілізації зусиль людини, завдяки чому ми встигаємо виконати завдання в строк, зробити швидко роботу, розв'язати проблему і т.д.

Обставини життя. Вчені Холмс і Рейх досліджували вплив обставин життя на появу стресів і побудували кількісний ряд оцінок кожної обставини, розраховувавши їх в порядку сили дії. Ними були розглянуті по побудованій рахунковій системі історії хвороб і життєві обставини пацієнтів. При аналізі з'ясувалося, що якщо оцінна шкала стресів була високою, то високою була і вірогідність захворювань.

Кількісна шкала стресів.

Пояснення до таблиці. Розгляньте всю з перерахованих подій, якщо вони мали у Вас місце за попередній рік. Підрахуйте окуляри. Число 150 і нижче – означає відносно низьке число змін в життя і низьку вірогідність пов'язаних із стресом порушень здоров'я. Від 150 до 300 очок говорять про 50%-ном шансі значного розладу здоров'я в перебігу подальших двох років. Число окулярів понад 300 підвищує цю небезпеку до 80%.

Виявлення стресу менеджером у себе і працівників здійснюється множеством способів.

Стресова реакція виникає, коли людина піддається дії того або іншого стрессора. При цьому його мозок швидко визначає, що несе з собою даний стрессор: загрозу або користь? Потім слідує стресова реакція – якісно всякий раз одна і та ж, але по силі і тривалості залежна від стрессора, а також від психологічного і фізичного стану людини. Стрес є ланцюговою реакцією фізіологічних змін:

· Вміст адреналіну в крові збільшується;

· Серце б'ється швидше;

· Тиск підвищується;

· Кров відливає від кінцівок;

· Обмін речовин в організмі посилюється;

· Зменшується кровопостачання черевної порожнини;

· Підвищується притока крові в мускульну систему;

· Дихання стає більш поверхневим і прискореним;

· М'язи напружуються;

· Загострюються відчуття;

· Знижується тонус кишечника, сповільнюється травлення;

· Ослабляється імунна система.

Всі ці зміни надають дію на мозок. Якщо вони достатньо сильні, то забезпечують психологічну готовність, яка виражається таким чином:

· Робота мозку активізується;

· Підвищується здатність розбиратися в поточній обстановці;

· Рішення приймаються швидше;

· Поліпшується пам'ять;

· Зростає концентрація уваги.

Стреси в житті неминучі.

Деякі прийоми нейтралізації стресів

.

Планування. З багатьма стресами в особистому житті і на роботі можна справиться за допомогою планування. Уділіть якийсь час для з'ясування особистих і службових задач.

Фізичні вправи. Регулярні вправи дуже корисні для фізичного здоров'я людини; вони можу допомогти уникнути стресів, оскільки є хорошим виходом негативної енергії, благотворно впливають на фізичний стан.

Дієта. Тривалий стрес може привести до утворення недоліку вітамінів, ослабленню організму, створює умови для дуже сильної сприйнятливість до хвороб. Крім того, під час стресів нормальний режим живлення порушується. Тому дуже істотною є витримка правильної дієти. Психотерапія. Проведення психологічного тестування, широке використовування різноманітної техніки, звичайне що рекомендуються фахівцями.

Психоаналіз. Форма психотерапії, при якій досліджуються підсвідомі підстави ненормального поведінки.

Медитація і розслаблення. Заняття аутотренингом з фахівцем, а також медитацією, у тому числі трансцендентальної, йогою, дзен-буддизмом і ін.

В управлінській літературі пропонуються шляхи запобігання і подолання стресу в організаціях:

— наладка особливо ефективних і надійних відносин з керівником. Потрібне розуміння його проблем і допомога йому в розумінні проблем його підлеглих

— не слід погоджуватися з керівником або ким-небудь, хто починає виставляти суперечливі вимоги. Необхідні додаткові пояснення

— інформування керівника або співробітників, що не ясні критерії оцінки якості роботи

— публічне обговорення проблеми нудьги або відсутність інтересу до роботи

— включення в графік робочого дня короткочасні перерви для зміни ходу думок

— уміння пояснити відмову досягши межі, після якої співробітник не в змозі узяти на себе більше роботи.

3.Створення
сприятливого
клімату в колективі.

Керівництво колективом - це поєднання науки і мистецтва. З погляду американського менеджменту, суть керівництва полягає в тому, щоб виконувати роботу не своїми, а чужими руками. Насправді ще складніша задача - примусити працювати не тільки чужі руки, але і чужі голови. Тому безрозсудно сподіватися тільки на себе, вважаючи себе всезнаючим і все уміючим. Ніколи не слід робити самому те, що можуть і повинні виконувати підлеглі (виключаючи випадки особистого прикладу)

Виконання кожного завдання слідує обов'язково контролювати і оцінювати (форми контролю не повинні бути тоталітарними); відсутність контролю може навести працівника на думку про непотрібність виконуваної їм роботи. Не потрібно перетворювати контроль на дріб'язкову опіку.

Якщо пропоноване співробітником самостійне рішення проблеми не суперечить у принципі точці зору керівництва, немає потреби сковувати ініціативу працівника і вести суперечки по дрібницях.

Кожне досягнення працівника і його ініціативу потрібно негайно відзначити. Можна дякувати підлеглому у присутності інших співробітників. Людину підбадьорює позитивна оцінка його дій і засмучує, якщо не помічають і не цінують успіхів в роботі.

Коли працівник опиняється в чомусь талантливей і успішніше за свого керівника, цього не є чимось негативним; хороша репутація підлеглих є похвала керівнику і ставиться йому в заслугу.

Не ніжно робити підлеглому, вчинив незначну провину, зауваження у присутності інших осіб, співробітників або підлеглих; приниження людини - не кращий спосіб виховання.

Немає значення критикувати людей. Більш конструктивною буде критика їх помилок з вказівкою, від яких недоліків можуть відбуватися подібні помилки. І вже тим більше не потрібно указувати на ці недоліки в людині - він повинен зробити всі висновки сам.

В конфліктній ситуації згубним буде вживання різких, образливих слів (якщо ситуація може бути дозволена без них).

Дуже важливо: іскра пошани і тим більше симпатії, заронена керівником в душу підлеглого здатна зарядити його на творчу самовіддану роботу, не вважаючись з часом.

Точне формулювання своїх думок: в манері говорити виявляється професійна письменність, управлінська компетентність, загальна культура. Легко обкреслена і сформульована думка розташовує до спілкування, позбавляє від потенційної можливості конфлікту, викликаного нерозумінням.

Правильно зроблене зауваження виключає зайве роздратування. Іноді корисно виказувати зауваження у формі питання: Чи не "вважаєте ви, що тут допущена помилка?" або "Як по-вашому ."

Уміння керівника відстоювати інтереси всього колективу і кожного з підлеглих - хороший засіб завоювання авторитету і об'єднання працівників в єдину групу.

Довірливість і недовірливість - ця найважливіша якість особи, від якої залежить соціально-психологічний клімат в колективі. Зайва, надмірна довірливість відрізняє недосвідчених, легкоуразливих людей. Їм важко бути хорошими керівниками. Але гірше всього підозрілість до всіх. Недовірливість керівника майже завжди породжує недовірливість підлеглих. Проявляючи недовіру до людей, людина майже завжди обмежує можливість взаєморозуміння, а значить, і ефективність колективної діяльності.

Делегування повноважень стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності і компетенції підлеглих. Делегування часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.

4. Висновок.

Ще багато керівників у наш час не усвідомили всієї важливості стану соціально-психологічного клімату в колективі. Як невмілі і безграмотні батьки починають тьопати і нестримно кричати на своїх чад, так і "боси" тут же намагаються подавити конфлікт, не замислюючись карають тих, що провинилися, поводяться пригнічуючий і зухвало.

Але все частіше на чолі компаній і організацій виявляються керівники нового типу, що не жаліють засобів на "виховання" повноцінних виконавців і творчих працівників. Такі компанії відрізняються завидною злагодженістю роботи, єдністю усередині колективу, вражаючими результатами своєї роботи. Працівники таких фірм завжди привітні і життєрадісні, у них багато цікавих ідей і планів, що далеко йдуть.

В іноземній і вітчизняній літературі, присвяченій проблемі управління, простежуються наступні ідеї і практичні поради:

1.Конфлікт має на увазі незгоду сторін, при якій одна сторона намагається добитися ухвалення своїх поглядів і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Конфлікт може мати місце між індивідуумами, між індивідуумами і групами і між групами

2.Часто конфлікт не є шкідливим для колективу, а іноді представляється єдиним шляхом подальшого просування. Під час конфлікту висловлюються нові ідеї, і визначається характер і потенційні можливості індивідуумів і груп

3.Структурні методи дозволу конфліктів включають уточнення виробничих очікувань, механізми координування і інтеграції, поставку більш високих по рівню завдань і систему винагород

4.В будь-кому, навіть найпрогресивнішій і добре керованій організації існують ситуації і характеристики роботи, які негативно впливають на людей і викликають у них відчуття стресу. Надмірний стрес може виявитися руйнівним для індивіда і, отже, для організації

5.Стрес може бути викликаний чинниками, пов'язаними з роботою і діяльністю організації або подіями особистого життя

6.іскра пошани і тим більше симпатії, заронена керівником в душу підлеглого здатна зарядити його на творчу самовіддану роботу, не вважаючись з часом

7.Під соціально-психологічними методами управління розуміють конкретні прийоми і способи дії на процес формування і розвитку самого колективу і окремих працівників і мають на увазі упровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику управління

8.Довірливість і недовірливість - ця найважливіша якість особи, від якої залежить соціально-психологічний клімат в колективі.

9.Делегування повноважень стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності і компетенції підлеглих.

Список використаної літератури.

1. Друкер П,Ф, Ефективний керівник, - М:1994

2. Мескон М,Х, Альберт М. Хедоурі Ф. Основы менеджменту: М.: Справа, 1992

3. Веснин В.Р. , Практичний менеджмент персоналу

4. Савченко В.А, Управління розвитком персоналу

5. Управління персоналлом, видавництво КОНДОР

6. Егоршин А.П., управління персоналом