Управление персоналом

содержание

1. введение…………………………………………………………….2

2. набор персонала………………………………………………...3

3. отбор кадров………………………………………………………8

4. ПЛАНИРОВАНИЕ СОКРАЩЕНИЯ ПЕРСОНАЛА………………14

5. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………17

Введение

Без людей нет организации. Без нужных людей н
и одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что упра
вление трудовыми ресурсами является одни
м из важнейших аспектов теории и пра
ктики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных
организациях обычно возложена на профессионально подготовленных р
аботни
ков отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие
специалисты могли активно содействовать реализации целей организации,
им нужны
не только знания и компетенция в своей конкретн
ой области, но и осведо
мленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители
низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма,
в
озможностей и недостатков, то они
не могут в полной мере воспользоваться
услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтоб
ы все руководители знали
и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов:
разработка плана удовлетворения будущих потребностей
в людских ресурсах.

2. Наб
ор персонала:
создание резерва потенциа
льных кандидатов
по всем
должностям.

3. Отбор:
оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучши
х из резерва, созданного
в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот:
разработка структуры заработной
платы и льгот в целях привлечения, найма и сохран
ения служащих.

5. Профориентация
и адаптация:
введение нанятых работников в организацию и
ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него
организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение:
разработка программ для обучения трудовы
м навыкам, требующимся
для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности:
разработка методик оценки трудовой деятельности
и доведения ее до работника.

8. Пов
ышение, понижение, перевод, увольнение:
разработка методов перемещени
я работников на должности с большей или с
меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или уча­стки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:
разра­ботка программ, направленных на развитие способн
остей и повышение эффек­тивности труда руководящих кадров.

1. Набор персонала.

Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа до
лжна проводиться буквальн
о по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, админист­ративным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как их известить об имеющихся рабочих местах. Существуют два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей никак не связанных с организацией) (рис.1).

Рис 1. Источники набора персонала

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир­ма
м, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт лю­де
й на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают м
естное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем в
акансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри с
воей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. К
роме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливае
т привязанность
работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации
можно полагать, что если работники верят в существова
ние
зависимости их служе
бного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы
в более производительном труде. Возможным недостатко
м подхода
к реше
нию проблемы исключительно за счет внутренних рез
ервов являе
тся
то, что в
организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может при
вести к
застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка и
нформации
об открывающе
йся вакансии с приглашением квалифициров
анных работнико
в.
Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о
любой открыв
ающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того
как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом я
вляется
и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на ра
боту своих
друзей
и
знакомых.

Одна из основ
ных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего
«выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты
или зани
зить трудности работы в компании. В результате у потенциального
кандида
та могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования пока
зывают,
что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности
трудом и увеличению текучести кадров.
Для решения этой проблемы некото
рые
из компаний, например, «Тексас
Инструментс
», разработали программы
под названием «Реалистичное знакомство с вашей будуще
й работой», которые
дали
возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и
отри
цат
ельные
стороны.
Вне
дрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования
и сократить текучесть кадров.

Приведем сравнительную характеристику внешнего и внутреннего источников в таблице № 1, которая раскрывает основные преимущества и недостатки этих источников.

Сравнительная характеристика внутренних и внешних источников набора персонала.

Таблица 1.

	Внутренние источники	Внешние источники
преимущества	Низкие затраты на привлечение кадров; Появление шанса для служебного роста; Претендент на должность знает данную компанию (и наоборот); Рост производительности труда; Повышение мотивации.	Широкие возможности выбора; Появление новых импульсов для развития компании; Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.
недостатки	Ограничения возможности для выбора кадров; Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе; Появление панибратства при решении деловых вопросов.	Более высокие затраты на привлечение кадров; Плохое знание компании; Длительный период адаптации; Нового работника плохо знают в коллективе.

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов зачастую позволяет обойтись без нового набора.

Имеются следующие альтернативы по найму:

· Сверхурочная работа

. Когда предприятию предстоит увеличить объем выпускаемой продукции, вероятно что персоналу придется работать сверхурочно. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу дополнительных работников. Сверхурочная же работа обеспечивает имеющихся работников дополнительными доходами. В то же время возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма, иногда отсутствие в рабочее время на рабочем месте.

· Временный прием

. Для удовлетворения таких потребностей предприятий существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыка и, способен выполнять особые или увеличенные задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что предприятию не приходится выплачивать им премий, обеспечивать их подготовку, компенсации, заботится о последующем продвижении по службе. Недостаток временных работников тот, что они обычно не знают специфики работы в фирме, а это мешает эффективной ее работе.

2. Отбор
к
адров.

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее
подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе
набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч­ш
ую квалифи
каци
ю для выполнения
фактической работы на занимаемой должно­ст
и, а не кандидата, который представ
ляется наиболее подходящим для продвижения по служ
бе. Объективное
решени
е о в
ыборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться
на образовании
кандидата, уровне его профессиональных навыков, опы
те предше
ств
ующей работы,
личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где
о
пределяющ
им фактором я
вляются технические знани
я (напри­м
ер, н
аучный работни
к), то наи
более важное значение, видимо, будут иметь образо­в
ание и пред
шествующая
научная
деятельность. Для руководящих должностей, особенно боле
е в
ысокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональны
х отношений,
а та
кже совместимость канди
дата с в
ышестоящим
и начальниками и
с его подчиненными.
Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного
контро
ля к
ачества человеческих ресурсов.

К трем наи
боле
е широко
приме
няемым методам сбора ин
формации, требующейся для принятия решени
я при

отборе, относятся испытания, собеседовани
я и центры оценки.

Испытания

. Поведенческие науки разработали много видов различных испыта­ни
й, которые
пом
огают предсказать,
сколь эффективно сможет кандидат выполнять конк
ретн
ую ра
боту.
Один
и
з ви
дов о
тборочных испытаний предусматривает измере­ние способн
ости
выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве
примера можно привести маши
нопись или стенографию, демонстрацию умения ра­ботать на станке
, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к дета­лям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фак
тическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытани
ям и опреде
ли
ть, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые на­бирают меньше
е количество баллов.

Бланки заяв
лений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических ха
рактеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки
уровня квалификации.
Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образовани
я и ок
онченн
ом учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбо
ра кандидатов
, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Достаточно широко при приеме на работу используется тестирование

. Несоответствие способностей человека требованиям, которые предъявляет ему та или иная работа, приводит к неудовлетворенности работой, стремлению сменить профессию, удлиняет сроки обучения, увеличивает вероятность ошибок и профессиональных заболеваний, снижает производительность труда. Тест - кратковременное испытание
, на основании которого судят об индивидуально – психологических особенностях человека и уровне его способностей. Тесты обычно применяются в системе других методов как дополнение, а не противовес менее форматизированным процедурам, рассматриваются как один из этапов проверки качеств кандидата, тогда как окончательный выбор производит управляющий.

Тест может иметь двойное применение: для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех, и отсева претендентов. В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов.

Как правило, в профессиональном отборе используется не один, а несколько тестов, что дает увеличение экономического эффекта за счет минимизации ошибок отбора. На основе теста испытываются не знания и способности, а задатки, которые с большим или меньшим успехом могут быть развиты в процессе профессионального обучения.

В зависимости о назначения различают обычно следующие виды тестов, используемых при найме: на проверку достигнутого уровня (знаний или навыков), на способности к обучению, умственные способности, на интересы, характерологические тесты и др.

Тестирование – важная часть отбора кадров. Однако следует очень тщательно подбирать отборочные тесты, проверяя их достоверность и объективность.

При кадровых службах крупных зарубежных компаний нередко организуются постоянные подразделения - центры оценки

. Це
нтры оценки
впервые были созданы во время вто
рой миро­в
ой войны для отбора и оценки а
гентов
для секретной служ
бы — предшественника ЦР
У. «Ай
Ти
энд
Ти»
была
пе
рвой частной компанией, использовавшей центр для отбора
руководящи
х к
адро
в и коммерческих работников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би
Эм»,
используют их в
основном для отбора кандидатов на повышение.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделиров
ания. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине
для бумаг», ставит канди
дата в роль управляющего гипотетической компании. В
течение трех часов он должен принимать решения — как
отвечать на письма, памятные
записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать
решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями,
проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является и
митация собрания орган
изации без председательствующего. Кандидатов
оценива
ют по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки
личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные
доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты,
тесты по определению уровня интеллекта, официальные и
нтервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством про
гн
озирования рабочих качеств кандидатов.
Однако он
и в
есьма дороги и поэтому
обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым
мето
дом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состав
а редко
прини
мают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руково
дителя высоко
го
ра
нга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев
.
Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих э
ффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа эти
х проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так,
например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым
проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собе
сед
ник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет вы
глядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая
те
нденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний
вид, социальное
положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными
и записанными вопросами
и ответами повышают точность этого метода.
В
ме
сте с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, кото
рые
кон
кретно относятся к данной работе. Не
которые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся
к следующему:

1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему по
чувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе
.

3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите
всю
информаци
ю.

4 Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться
всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать
другие возникающие вопросы.

3. Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвано показать:

- кого следует сократить, где и когда;

- шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

- политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

- программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуакции. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позаволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется нав классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень доброаольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

- по инициативе работодателя или администрации,

- в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высворбождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали пороведение этой работы и минимизацию возможных негативных порследствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров.стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствии ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогназировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными измененимями личеной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова – м.: “Издательство ПРИОР”, 1998. – 512с.

2. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: “Акалис”, 1996. – 516с.

3. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник для сред. спец. учеб. Заведений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Высш. шк., 1999. – 304с.