Виды
организационных
структур.
1)Линейная
структура –
во главе
руководитель-единоначальник,
единоличное
руководство,
все функции
управления.
Базируется
на вертикальном
разделении
труда, управление
по уровням.
2)Линейно-штабная.
Штаб – функциональная
служба в которой
работают
специалисты.,
готовят квалифицированные
решения. Рекомендации
утверждаются
руководителем-единоначальником.
К ним относятся
социологическая,
юридическая
службы, отделы
координации
и анализа.
Преимущества:
более глубокая
подготовка
решений, освобождение
главного линейного
менеджера от
глубокого
анализа проблемы,
возможность
привлечения
специалистов
и экспертов.
Недостатки:
нет взаимосвязей
на горизонтальном
уровне, недостаточно
четкая ответственность,
система взаимодействия
по вертикали
– тенденция
к чрезмерной
централизации.
3)Структура
ограниченного
функционализма.
Штабы имеют
право самостоятельно
отдавать определенные
распоряжения
нижестоящим
звеньям. Круг
таких распоряжений
ограничен.
Повышение
компетентности
управления
наряду с сохранением
единства
распорядительства.
Усложнение
связей в системе
управления.
Структура
управления
с временными
органами.
1)Управление
по проекту при
частых перестройках
аппарата управления
в связи с внедрением
новой техники
и технологии.
На определенный
период создаются
органы управления
которые организуют
и контролируют
выполнение
всего проекта
освоения новых
технологий
(модернизация
оборудования,
подготовка
кадров, материально-техническое
оснащение).
Обычно потом
трансформируется
или ликвидируется.
2)Матричная
структура
управления.
На определенный
срок для обеспечения
реализации
экстраординарных
целевых программ.
Совмещение
линейной и
управление
по проекту.
Линейная – для
регулирующего
воздействия
по главным
направлениям
деятельности
предприятия.
Вместе с тем
ответственный
руководитель
обеспечивает
комплексную
реализацию
программы
преодолевая
внутриорганизационные
барьеры, возможные
противоречия
в звеньях линейной
структуры.
Однако на практике
порождает
двойное подчинение.
Преимущества-
возможность
быстро реагировать
и адаптироваться
к изменяющимся
внутренним
и внешним условиям
организации;
повышение
творческой
активности
АУП; рациональное
использование
кадров за счет
специализации
различных видов
трудовой
деятельности;
повышение
мотивации
деятельности
за счет децентрализации
и повышения
демократичных
принципов
руководства;
повышение
контроля за
решением отдельных
задач проекта;
повышение
личной ответственности
за выполнение
программы.
Недостатки:
сложная структура
соподчинения
– проблемы с
установлением
приоритетов
заданий; дух
нездорового
соперничества
между руководителями
программ; трудности
в приобретении
навыков необходимых
для работы по
новому
проекту.
Групповая
динамика.
Группа
– это 2 или большее
количество
людей которые
вступают в
такое взаимодействие
когда каждое
лицо оказывает
влияние на
других и одновременно
находится под
влиянием других.
Организация
– объединение
нескольких
групп. Формальные
группы создаются
по воле руководства.
Их функции –
выполнение
конкретных
задач и достижение
конкретных
целей. 2 типа
формальных
групп – руководители
и производственные
группы. Группа
руководителей
– руководитель
и его непосредственные
подчиненные.
Лица работающие
над одним и тем
же заданием
составляют
рабочую группу.
Это социальная
группа, общность
людей объединенных
совместной
деятельностью,
единством целей
и интересов,
взаимной
ответственностью,
отношениями
товарищества
и взаимопомощи.
Классификация:
по формам
собственности
(государственные,
частные, смешанные),
по характеру
деятельности
(производственные,
торговые, научные,
учебные, воинские),
по формам связи
(контактные,
неконтактные),
по значимости
(первичные,
вторичные),
времени действия
(постоянные,
временные).
Причины
вступления
в формальную
организацию
(доход, престиж,
реализовать
свой потенциал).
Часто люди не
осознают причины
вступления
в неформальные
организации
(чувство принадлежности,
взаимопомощи,
общение, заинтересованности
в чем-либо). Влияние
неформальных
организаций.
Социальный
контроль за
своими членами
– укрепление
норм, групповых
эталонов, приемлемого
и неприемлемого
поведения;
чтобы быть
принятым группой
личность должна
соблюдать эти
нормы. Сопротивление
переменам в
организации
( внедрение
новой технологии,
расширение
производства)
пока члены
группы усматривают
в них опасность
для существования
группы; его
можно ослабить
поощряя подчиненных
участвовать
в принятии
решения. Неформальные
лидеры – по
сути нет серьезных
различий средствах
применяемых
лидерами формальных
неформальных
организаций.
Факторы
определяющие
возможность
стать лидером
неформальной
организации:
возраст (способствует
или препятствует);
должность;
профессиональная
компетентность;
расположение
рабочего места;
отзывчивость;
свобода на
рабочей зоне;
информированность.
2 функции неформального
лидера – помощь
группе в достижении
ее целей, поддержка
и укрепление
ее существования.
Руководитель
должен: признать
существование
неформальной
организации,
работать с ней
и не угрожать
ее существованию;
знать лидеров
и считаться
с их мнением;
учитывать
возможные
негативные
воздействия
на неформальную
организацию
управленческих
решений; разрешить
им участвовать
в принятии
решений чтобы
ослабить
сопротивление
переменам;
быстро выдавать
точную информацию
препятствуя
слухам.
Факторы
влияющие на
эффективность
группы. 1)Размер.
Небольшая
группа принимает
более точные
решения и испытывает
большую удовлетворенность
от общения.
Увеличение
– усложнение
общения, тенденция
неформального
разделения
группы на подгруппы,
несогласованность
идей, образование
клик (доведение
до абсурда
основных идей
внутри группы).
2)Состав. Несхожие
личности видят
проблему под
разными углами.
3)Нормы. Классифицируют
по следующим
видам: достижение
целей; прибыльность
или выгода;
коллективный
труд; планирование;
контроль;
профессиональная
подготовка
кадров; нововведения;
отношения с
заказчиками;
защита целостности
организации;
гордость за
организацию.
4)Сплоченность
– мера тяготения
членов группы
друг к другу.
Отрицательное
последствие
– групповое
единомыслие.
5)Групповое
единомыслие
– подавление
отдельной
личностью своих
действий, взглядов,
чтобы не нарушать
гармонию группы.
Вероятность
посредственного
решения. 5)Конфликтность
– более эффективная
работа, повышения
вероятности
конфликтов.
6)Статус членов
группы определяется
рядом факторов
(иерархия, должность,
расположение
кабинета,
информированность,
опыт). Доминировать
должен не статус,
а объективность.
8)Роли членов
группы. 2 группы
ролей: целевые
– отбор и решение
групповых
задач; поддерживающие
– способствуют
поддержанию
и активизации
жизни и деятельности
группы.
Методы
управления.
Реализация
функций управления
осуществляется
путем использования
различных
методов.
Метод
управления
– это совокупность
приемов и способов
воздействия
на управляемый
объект для
достижения
поставленных
организацией
целей. 3 группы
методов.
1)Организационно
распорядительные
(ОРМУ, административные)основаны
на правах и
обязанностях
людей на всех
уровнях хозяйствования
и управления.
Воздействие
на субъект на
основе силы
и авторитета
власти – указы,
законы, постановления,
приказы, инструкции
и др. они устанавливают
ответственность,
обязанности,
права каждого
руководителя
и подчиненного
а также каждого
звена и уровня
управления.
Должны обеспечивать
персональную
ответственность
каждого из
работников
управления
за исполнение
воли вышестоящих
органов.
2)ЭМУ.
Прямой экономический
расчет основан
на централизованном,
плановом, директивном
распределении
и перераспределении
ресурсов в
целях обеспечения
макропропорций
расширенного
воспроизводства.
Важен для ликвидации
последствий
ЧС, в ряде др.
случаев принимает
форму субсидий
субвенций,
дотаций. Дотации
– денежные
средства убыточным
предприятиям
для покрытия
убытков. Субвенции
– денежные
пособия на
целевое финансирование
определенного
мероприятия,
при нарушении
подлежит возврату.
субсидия в
денежном или
натуральном
выражении для
физических
и юридических
лиц и других
стран.
Хозяйственный
расчет основан
на использовании
стоимостных
категорий в
качестве регулирующих
инструментов
и рычагов,
соотношение
результатов
и затрат в
производстве
и реализации
продукции. 3
вида хозрасчета.
Самоокупаемость
– безубыточность.
Самофинансирование
– прибыль для
дальнейшего
развития производства
и социального
развития коллектива.
Полный хозрасчет
– самоокупаемость,
самофинансирование
и отчисления
от прибыли на
содержание
вышестоящего
органа или
государства.
Система
ЭМУ опирается
на все рычаги
хозяйствования:
финансы, кредит,
прибыль, фондоотдача,
рентабельность,
з/п и др. экономические
рычаги можно
рассматривать
по уровням их
преимущественного
влияния. Категория
з/п – уровень
отдельной
личности работника,
прибыль, рентабельность
– уровень коллектива,
фондоотдача,
окупаемость
инвестиций
экономичность
производства
– общество.
экономические
рычаги можно
рассматривать
по уровням их
преимущественного
влияния. Категория
з/п – уровень
отдельной
личности работника,
прибыль, рентабельность
– уровень коллектива,
фондоотдача,
окупаемость
инвестиций
экономичность
производства
– общество.
3)Социально-психологические
методы представляют
собой совокупность
специфических
способов воздействия
на личностные
отношения и
связи возникающие
в трудовом
коллективе
а также на социальные
процессы протекающие
в нем. Они основаны
на использовании
моральных
стимулов к
труду, воздействуют
на личность
с целью превращения
административного
задания в осознанный
долг, внутреннюю
потребность
человека. Приемы
носят личностный
характер (личный
пример, авторитет).
Главная цель
– положительный
социально-психологический
климат в коллективе.
Основное средство
воздействия
на коллектив
– убеждение.
Понимание
руководителем
биологической
природы и внутреннего
мира личности
помогает ему
подобрать
наиболее эффективные
формы сплочения
и активизации
коллектива.
Объектом руководства
является
взаимоотношения
работников.
СПМ позволяют
своевременно
учитывать
мотивы деятельности
и потребности
работников,
видеть перспективы
изменения
конкретной
ситуации, принимать
оптимальные
управленческие
решения.
4)Самоуправление
– превращение
человека, всего
трудового
коллектива
из объекта
управления
в субъект.
Коллективная
материальная
и моральная
ответственность
побуждает
участвовать
в обсуждении
всех аспектов
хозяйственной
деятельности.
Обязательное
участие в учете
и контроле за
мерой труда
и потребления,
сохранения
ТМЦ. Не только
самостоятельное
принятие решений,
но и их обязательное
выполнение
всеми членами
коллектива.
Личная ответственность
за выполнение
решений.
Мотивация.
Под
мотивацией
понимается
процесс стимулирования
самого себя
и других на
деятельность
направленную
на достижение
индивидуальных
и общих целей
организации.
Мотивация –
это процесс
побуждения
себя и других
к деятельности
для достижения
целей организации.
Содержательные
теории. Теория
Маслоу. Физиологические
потребности
(от материального
комфорта).
Потребности
в безопасности
и уверенности
в будущем (от
стабильности,
надежности,
безопасности).
Социальные
потребности
– потребность
в причастности
к какому-нибудь
человеческому
сообществу,
группе людей
– сознание,
взаимодействие,
привязанности,
поддержка (от
общения, участия
в совместной
деятельности).
Уважения –
самоуважение,
личные достижения,
признание со
стороны других
(от положительной
оценки другими
людьми). Потребность
в самовыражении
– реализация
своих потенциальных
возможностей
(от содержания
труда и его
результатов).
Человек испытывает
потребности
разных уровней,
но есть доминирующая.
Низшие должны
быть удовлетворены
в первую очередь.
Он испытывает
потребности
высших уровней
только когда
удовлетворены
низшие потребности.
Руководитель
должен определить
доминирующую
потребность
и мотивировать
ее исполнением.
Удовлетворение
низшей потребности
не ведет к
автоматическому
задействованию
высшей. Не
учитываются
индивидуальные
особенности
людей.
Теория
МаКлелланда
делает упор
на высшие
потребности.
Потребность
власти – желание
воздействовать
на других людей.
Потребность
успеха – удовлетворение
процессом
доведения
работы до успешного
завершения.
Потребность
в причастности
– общение,
заинтересованность
в компании
знакомых, налаживание
дружеских
отношений.
Двухфакторная
теория Герцберга.
2 группы факторов.
Гигиенические
– заработок,
условия труда,
отношения с
другими работниками,
информированность
о делах на
предприятии,
стиль руководства,
климат на
предприятии,
не мотивируют
к эффективности
труда. Факторы
мотивации –
признание и
одобрение
руководством
результатов
работы; возможность
продвижения
по службе; высокая
степень самостоятельности
и ответственности;
интересная,
сложная требующая
творческого
подхода работа
– мотивируют
к повышению
производительности,
эффективности
труда.
Рекомендации
на удовлетворения
потребности
в общении,
принадлежности:
хорошее рабочее
окружение;
работа, позволяющая
общаться; собрания
с подчиненными;
старайтесь
не разрушать
неформальные
группы, если
они не вредят
организации;
условия для
неформального
общения людей.
В признании
уважении: определить
формы признания
достоинств
подчиненных;
более содержательная
работа; обучение
и переподготовка
которая повышает
уровень компетентности;
дополнительные
полномочия;
продвижение
вверх; привлечение
к управлению;
условия для
соревнования
групп и сотрудников.
В самовыражении:
обучение и
развитие для
более полного
использования
потенциала;
сложная и важная
работа, требующая
полной отдачи;
поощрение и
развитие у
подчиненного
творческих
способностей.
Позиционные
теории мотивации
более современные
базируются
на том как ведут
себя люди с
учетом их восприятия
и сознания.
Теория
ожиданий Врума.
3 фактора - ожидание
(оценка личностью
вероятности
определенного
события), стимул
(побудительная
причина, заинтересованность
в совершении
чего-нибудь),
вознаграждение
(компенсация
затрат труда,
направленная
на удовлетворение
человеческих
потребностей.
Стимул – усилия
приведут к
результату;
результат
повлечет
вознаграждение;
вознаграждение
достаточно
ценное. По отношению
мотивации к
труду теория
ожиданий
рассматривает
процесс: «затраты
труда -–результаты
– вознаграждение
– удовлетворенность
им». Руководитель
должен: учить
подчиненных
получать результаты
и создавать
для этого необходимые
условия; установить
непосредственную
связь результат
– вознаграждение;
изучать потребности
подчиненных
чтобы знать
какие вознаграждения
имеют для них
ценность.
Теория
справедливости
– соизмерение
вознаграждения
с затраченными
усилиями и
соотношение
этого вознаграждения
к вознаграждению
других людей
выполняющих
аналогичную
работу. Руководитель
должен: установить
размеры оплаты
на основе объективной
оценки уровня
ответственности,
квалификации,
сложности,
трудоемкости
и результативности
труда; разъяснить
сотрудникам
принципы оплаты.
Модель
Портера-Луренса.
Включает элементы
теории ожиданий
и теории справедливости.
3 переменные
– затраченные
усилия; способности
и характерные
особенности;
осознание своей
роли в процессе
труда. Уровень
затраченных
усилий зависит
от ценности
вознаграждения
и от веры в связь
усилия – вознаграждение.
Вознаграждение
требуемого
уровня – внутреннее
(чувство удовлетворения,
самоуважения),
внешнее (похвала,
премия, продвижение
по службе).
Удовлетворение
– результат
внутренних
и внешних
вознаграждений
с учетом их
справедливости.
Это мерило
ценности
вознаграждения
на самом деле.
Это оценка
будет влиять
на восприятие
человека будущих
ситуаций. Результаты
также зависят
от способностей
и характера
работника и
от осознания
им своей роли
в трудовом
процессе.
Упрощенный
механизм мотивации.
Потребности.
Ожидания. Мотив.
Действия и
результаты.
Вознаграждение.
Оценка степени
удовлетворенности
ожиданий и
потребностей.
Организационные
структуры
управления.
Под
структурой
управления
организацией
понимается
упорядоченная
совокупность
взаимосвязанных
элементов,
находящихся
между собой
в устойчивых
отношениях,
обеспечивающих
их развитие
и функционирование
как единого
целого. В рамках
структуры
протекает
управленческий
процесс, между
участниками
которого распределены
функции и задачи
управления.
С этой позиции
организационная
структура –
это форма разделения
и кооперирования
управленческой
деятельности,
в рамках которой
протекает
процесс управления
направленный
на достижение
целей организации.
Отсюда структура
управления
включает в себя
все цели, распределенные
между различными
звеньями, связи
между которыми
обеспечивают
координацию
по их выполнению.
Элементы
структуры
управления.
Работник управления
– человек,
выполняющий
определенную
функцию управления.
Орган управления
– группа работников
связанных
определенными
отношениями
состоящая из
первичных
групп. Первичная
группа – коллектив
работников
управления
с руководителем,
но без подчиненных.
Звенья управления
– это структурные
подразделения,
а также отдельные
специалисты
выполняющие
соответствующие
функции управления
или их часть.
Уровень управления
– совокупность
звеньев управления
занимающих
определенную
ступень в системе
управления
организацией.
Структура
управления
характеризуется
наличием связей
между ее элементами.
Вертикальные
связи – связи
подчинения,
при наличии
нескольких
уровней управления.
Линейные – по
всем вопросам
управления.
Функциональные
– по определенной
группе проблем
функциональному
руководителю.
Горизонтальные
связи – между
отделами,
согласование,
как правило,
одноуровневые.
Принципы
формирования
организационных
структур. Структура
управления
должна отражать
цели и задачи
фирмы, быть
подчиненной
производству
и меняться
вместе с ним.
Она должна
отражать
функциональное
разделение
труда и объем
полномочий
работников
управления,
которые определяются
политикой,
процедурами,
правилами и
должностными
инструкциями
и рассматриваются
как правило
в направлении
более высоких
уровней управления.
Полномочия
руководителя
ограничиваются
факторами
внешней среды,
уровнем культуры
и ценностными
ориентациями,
принятыми
традициями
и нормами.
Соответствие
между функциями
и полномочиями
и квалификацией
и уровнем культуры.
Требования
к организационной
структуре.
Оптимальность
– рациональные
связи при наименьшем
числе ступеней
управления.
Оперативность
– без изменений
от принятия
до реализации.
Надежность
– достоверность
передачи информации,
без искажений,
бесперебойность
связи. Экономичность
– нужный эффект
при наименьших
затратах; критерий
– соотношение
затрат к результату.
Гибкость –
способность
изменятся
вместе со внешней
средой. Устойчивость
– неизменность
ее основных
свойств при
внешнем воздействии,
целостность
функционирования.
Организационная
структура
должна. Обеспечивать
максимальную
свободу и инициативу
каждого служащего
в соответствии
с его опытом
и профессиональной
подготовкой.
Создавать
творческую
обстановку,
стимулировать
выдвижение
новых идей,
технологий.
Система справедливых
и щедрых вознаграждений
сотрудников.
Учитывать
личную ответственность
руководителя
и характер
вертикальных
коммуникаций
между руководителем
и трудовым
коллективом.
Способствовать
развитию
горизонтальных
коммуникаций.
Ограничить
рост непроизводительных
расходов и
управленческого
аппарата.
Организация.
Координация
и регулирование.
Она состоит
в установлении
постоянных
и временных
связей между
всеми подразделениями
организации,
определении
порядка и условий
ее функционирования.
Процесс объединения
людей и средств
для достижения
поставленных
целей. Организация
охватывает
всю систему
управления,
обеспечивает
взаимосвязь
и эффективность
действия всех
других функций.
Люди и подразделения
соединяются
в единый производственный
организм. Подчинено
законам управления
и задачам
производства.
Устанавливается
взаимодействие
между объектом
и субъектом
управления.
Организация
направлена
на разработку
и утверждение
схем и структур
управления,
должностных
инструкций,
положений и
других нормативных
документов.
Определяет
порядок и условия
функционирования
предприятия.
2
пути реализации
организации.
1)Через административно-организационное
управление
определяется
структура,
устанавливаются
взаимосвязи,
распределяются
функции между
подразделениями,
делегируются
полномочия
и устанавливается
ответственность.
2)Через оперативное
управление,
заключающееся
в постоянном
сравнении
достигнутых
результатов
с показателями
текущих планов.
Принципы
функции организации.
Определение
и детализация
целей фирмы,
которые были
выявлены в ходе
планирования.
Определение
видов деятельности
по достижению
этих целей.
Поручение
отдельных задач
индивидам
(разделение
труда) и объединение
их в рабочие
группы или
подразделения.
Координация
всех видов
деятельности.
Единство целей.
Размах контроля
– ответственен
ли каждый менеджер
в группе за
управляемое
им число работников.
Организация
означает. Структура
системы в виде
взаимоотношений
прав, целей
ролей, видов
деятельности
и других факторов
которые имеют
место когда
люди объединены
совместным
трудом. Организация
– это процесс
посредством
которого создается
и сохраняется
структура
организации.
Координация
и регулирование.
Обеспечение
согласованности
действий всех
звеньев управления,
сохранение,
поддержание
и совершенствование
устойчивого
режима раб
производственного
механизма. Цель
– установление
взаимодействия
в работе производственных
подразделений,
руководителей
специалистов
и устранение
помех и отклонений
от заданного
режима работы.
На
современном
этапе развития
производства
продолжается
процесс дальнейшего
разделения
труда в сфере
управления.
Это требует
усиления координации
деятельности
руководителей,
специалистов
и отдельных
звеньев системы
управления.
Нарушение
координации
– руководители
не информированы
о работе друг
друга, действуют
обособленно
– нарушение
сотрудничества.
Координация
осуществляется
с помощью совещаний,
личных контактов
между руководителями,
согласование
рабочих планов,
графиков, внесения
в них корректив,
увязки работы
между исполнителями.
Прогнозирование
и планирование.
Экономическое
прогнозирование
– это предвидение
хода экономического
развития на
предстоящий
период для
конкретной
организации.
Планирование
– деятельность
по выработке
и принятию
управленческого
решения определяют
перспективы
развития и
будущее составление
системы производства
как субъекта
и объекта управления.
Усиливает темпы
роста производства,
вскрывает
дополнительные
ресурсы, материальные
источники,
требуют применения
передовых
методов и форм
воздействия
на весь производственный
организм. План
предусматривает
цели и задачи;
пути и средства;
ресурсы необходимые
для достижения
поставленных
задач; пропорции;
организация
выполнения
плана и контроль.
Виды
планирования.
В соответствии
уровням управления.
Стратегическое
планирование
– попытка взглянуть
в перспективе
на основополагающие
составляющие
организации,
оценить тенденции
в ее окружении,
определить
поведение
конкурентов.
Действия направленные
на выполнение
стратегических
целей (масштабные
проблемы).. 5 лет.
Тактическое
планирование
– тактические
цели (частные
проблемы), поддержка
стратегических
планов. Определяет
промежуточные
цели на пути
к достижению
стратегических
целей и задач.
Оперативное
планирование.
В оперативных
планах стандарты
деятельности,
описание работ
вписываются
такую систему,
при которой
каждый направляет
свои усилия
на достижение
общих и главных
целей организации.
Менеджер
разрабатывает
повседневную
тактику чтобы
обеспечить
правильность
всех действий,
определить
слабые и сильные
стороны функционирования
организации.
Текущие вопросы.
Принципы
планирования
– полнота
планирования;
точность; ясность;
непрерывность;
экономичность;
комплексность.
2 вида планов.
В зависимости
от содержания
деятельности:
планы НИР,
производства,
сбыта, материально-технического
снабжения,
финансовые
планы. От организационной
структуры: план
производственного
подразделения.
Также от сроков
на которые
составляются
– перспективные,
среднесрочные
текущие – месяц,
квартал. Оперативный
план в денежном
выражении –
финансовый
план.
Методология
планирования.
Методология
планирования
базируется
на широком
использовании
программно-целевого
подхода. Он
требует точности
формулировок
целей организации
и их увязки с
ресурсами. Цели
ставятся на
длительную
перспективу
и отражают
главные направления
программы
развития организации,
в соответствии
с которой
формулируются
конкретные
задачи каждому
подразделению.
В обязательном
порядке определяется
общий объем
прибыли, норма
рентабельности,
а также показатели
вытекающие
из маркетинговой
деятельности
и нормативов
финансирования.
Благодаря
стратегическому
и текущему
планированию
формулируются
задачи финансово-хозяйственной
деятельности
на определенный
период и конкретные
способы их
деятельности.
В планах предусматриваются
необходимые
для осуществления
задач материальные
и финансовые
ресурсы, методы
их эффективного
использования.
Методология
планирования
предусматривает
увязку целей
с ресурсами,
определение
последовательности
средств и методов
достижения
целей.
Крупные
организации,
как правило,
планируют
«сверху вниз».
Планирование
осуществляется
на высшем уровне
управления
и носит характер
директивы для
низовых уровней
управления.
Высшее звено
управления
определяет
цели, основные
направления
и главные
хозяйственные
задачи развития
организации.
На каждой более
низкой ступени
они конкретизируются
с учетом возможностей
каждого подразделения.
Здесь определяются
пропорции и
объемы производства
по всем видам
выпускаемой
продукции.
Планирование
предполагает
использование
всех методов,
тактик и процедур
которые менеджер
использует
для планирования,
прогнозирования
и контроля
будущих событий.
Все виды техник
планирования
варьируются
от таких традиционных
методов как
бюджетные
методы до более
сложных –
моделирования,
разработка
планов или
отдельных его
разделов на
основе теории
игр и проектов
сценариев.
Использование
такой техники
планирования
позволяет
уменьшать
неопределенность,
повышает точность
прогноза, помогает
менеджерам
отслеживать
или анализировать
факторы влияющие
на план.
Один
из наиболее
распространенных
инструментов,
который используется
при планировании
– это бюджетный
метод. С его
помощью можно
наглядно представить
приток и отток
наличности,
капитала и др.
ресурсов.
Другой
прием техники
планирования
– анализ окупаемости.
При помощи
аналитических
данных об окупаемости
можно наиболее
точно просчитать
затраты, доходы
и производственные
мощности. При
простых проектах
анализ окупаемости
используется
для прогноза
количества
единиц товара,
которое должно
быть продано,
чтобы расходы
сравнялись
с доходами либо
превысили их.
В
60-е гг. широко
применялась
такая техника
планирования,
как оперативное
исследование.
Речь идет об
использовании
научной техники
для анализа
проблем и оценки
возможных
решений. Сюда
входят теория
очередей игр,
имитационное
моделирование.
Применение
той или иной
модели в процессе
планирования
зависит от
накопления
и анализа объективной
информации.
Предполагается,
что информация
должна поступать
в каналы управления
в достаточном
объеме и в нужное
время. Это самый
ценный актив
организации.
Названные
модели, хотя
и носят количественный
характер, успешно
применяются
для решения
качественных
вопросов
планирования.
Существует
и другая техника
планирования,
однако следует
иметь в виду,
что все методы
планирования
имеют одну
общую цель –
помощь менеджеру
наиболее точно
предсказать
будущее в развитии
организации,
поскольку в
управленческой
жизни постоянно
присутствуют
случайности
и неопределенное
развитие событий.
Именно поэтому
организации
и разрабатывают
долгосрочный
план, в котором
делаются попытки
определить
элементы решения
альтернатив.
Роли
менеджера.
Все
роли выполняемые
менеджером
определяют
объем и содержание
работы менеджера
независимо
от характера
конкретной
организации.
Все роли взаимозависимы
и взаимодействуют
для создания
единого целого.
Личность руководителя
может влиять
на характер
исполнения
роли, но не на
ее содержание.
3
вида ролей.
1)Межличностные
роли. Менеджер
определяет
направления
роста компании
и в то же время
он является
символическим
главой в обязанности
которого входит
выполнение
обычных обязанностей
правового или
социального
характера, он
отвечает за
мотивацию и
активизацию
подчиненных
на достижение
целей организации,
координирует
усилия, отвечает
за набор и подготовку
сотрудников,
обеспечивает
работу саморазвивающейся
сети внешних
контактов и
источников
информации
которые предоставляют
информацию
и оказывают
услуги. Это
(роли) церемониалы
(порядок действий),
действия обязываемые
положением,
ходатайства,
участие в совещаниях,
работа с внешними
организациями
и лицами, фактически
все управленческие
действия с
участием подчиненных.
2)Информационные
роли. Менеджер
собирает
разнообразную
информацию
специализированного
характера о
внутренней
и внешней средах
организации,
которую использует
в интересах
своего дела,
выступает как
нервный центр
внутренней
и внешней информации
поступающей
в организацию,
распределяет
полученную
информацию
в виде фактов
и нормативных
установок между
подчиненными,
разъясняет
политику и
основные цели
организации,
передает информацию
для внешних
контактов
организации
относительно
планов, политики,
действий, результатов
работы организации
– обработка
почты, осуществление
контактов
связанных
преимущественно
с получением
информации
(ознакомительные
поездки, периодические
издания), рассылка
почты по организациям
с целью получения
информации,
вербальные
контакты для
передачи информации
подчиненным
(беседы, обзоры),
участие в заседаниях.
3)Роли связанные
с принятием
решений. Чтобы
определить
направление
роста организации
менеджер изыскивает
возможности
как внутри
организации
так и за ее пределами
разрабатывая
и запуская
проекты по
усовершенствованию
принятия решений.
Контролирует
разработку
определенных
проектов. Когда
организация
сталкивается
с неожиданными
нарушениями
менеджер отвечает
за корректировочные
действия, за
распределением
всевозможных
ресурсов организации,
представляет
организацию
на всех значимых
переговорах
– участие в
заседаниях
с обсуждением
стратегии,
обзоры ситуации,
обсуждение
стратегических
и текущих вопросов
включая проблемы
и кризисы,
составление
графиков, запросы,
программирование
работы подчиненных,
ведение переговоров.
Руководство
и власть.
Руководство
– непосредственное
воздействие
на людей с целью
выполнения
ими поставленных
задач. Руководитель
– это человек
который являясь
лидером эффективно
управляет
своими подчиненными.
Лидер – это
лицо эффективно
осуществляющее
формальное
и неформальное
руководство.
Лидерство
способность
оказывать
влияние.
3
типа лидеров.
1)Вожак – самый
авторитетный,
дар внушения
и убеждения.
Качества вожака:
физические
– активный,
энергичный,
здоровый, сильный;
личностные
– авторитетность,
уверенность
в себе, стремление
к успеху; интеллектуальные
– ум, умение
принимать
нужные решения,
интуиция, творческое
начало; способности
– коммуникабельность,
тактичность,
деликатность,
манеры поведения.
2)Лидер – менее
авторитетен,
наряду с внушением
и убеждением
часто вынужден
побуждать к
действию личным
примером. Влияет
только на часть
группы. 3)Ситуативный
– качества,
имеющие значение
только в вполне
конкретной
ситуации.
Лидеры
влияют на
морально-психологический
климат в коллективе,
могут стать
составляющими
конфликта,
резерв на выдвижение
кадров. Лидерство
– не управление.
Отличия менеджер
– лидер: администратор
– инноватор,
поручает –
вдохновляет,
работает по
целям других
– по своим целям,
план основа
действий –
видение основа
действий, полагается
ни систему –
на людей, использует
доводы – эмоции,
контролирует
– доверяет,
профессионален
– энтузиаст,
принимает
решения – превращает
их в реальность,
поддерживает
движение – дает
импульс к нему,
делает дело
правильно –
делает правильное
дело, уважаем
– обожаем.
Менеджер
– это человек
который направляет
работу других
и несет персональную
ответственность
за ее результаты.
Взаимодействие
с подчиненными
на фактах и в
рамках установленных
целей. Лидер
воодушевляет
людей и вселяет
энтузиазм в
работников,
передавая им
свое видение
будущего и
помогая им
адаптироваться
к новому, пройти
этап изменения.
В основе лидерства
находится
влияние. Влияние
– это поведение
одного индивида
которое вносит
изменения в
поведение
другого индивида.
Влияние может
быть оказано
через просьбу,
пожелание,
распоряжение,
приказ, мнение,
идею.
2
группы управленческого
влияния. 1)Эмоциональные.
«Заражение»
– автоматическая,
неосознанная
передача
эмоционального
состояния
одного человека
другому. Подражание
– усвоение
действий, поступков,
манеры поведения
и даже способа
мышления других
лиц. 2)Рассудочное
влияние. Внушение
– воздействие
основанное
на вере без
критики (на
слово). Чаще
всего сообщения
исходят от
авторитетного
лица или точки
зрения обоих
сторон совпадают.
Убеждение –
логическое
через систему
доказательств
приобщение
человека к
позиции или
точке зрения.
Успех зависит
от преодоления
сомнений убеждаемого.
Просьба основана
на добровольных
непринудительных
мотивах. Угроза
– запугивание,
обещание причинить
подчиненному
зло. Подкуп –
склонение на
свою сторону
любыми средствами.
Приказ – официальное
распоряжение
властных органов.
Формы
власти.
Руководитель
получает власть
над своими
подчиненными
через их зависимость
от него в з/п,
удовлетворении
социальных
потребностей.
Власть подчиненных
на руководителем
– зависимость
руководителя
от получения
информации,
неформальных
контактов,
желания выполнить
работу. Руководитель
должен пользоваться
властью в разумных
пределах, чтобы
подчиненные
не захотели
воспользоваться
своей.
5 основных
форм власти.
1)Власть основанная
на принуждении
– подчиненный
верит что
руководитель
может помешать
удовлетворению
какой-либо
потребности
или произвести
другие нежелательные
действия.
Ассоциируется
со страхом
лишиться или
не получить
удовлетворения
потребности
(защиты, уважения,
работы, положения
в обществе).
Временный
эффект. Длительное
применение
– скованность,
отчуждение,
текучесть
кадров. 2)Власть
основанная
на вознаграждении
– подчиненный
верит что
руководитель
может удовлетворить
его потребности.
Самая эффективная
в условиях
нестабильности
и снижения
уровня жизни.
Положительное
подкрепление
воздействия
вознаграждением.
3)Законная власть.
Подчиненный
верит что
руководитель
имеет право
приказывать
так как находится
на более высоком
уровне управленческой
иерархии. Основана
на делегировании
полномочий
управлять.
Подчиненный
реагирует не
на личность
а на должность.
4)Эталонная
власть. Характеристики
или свойства
руководителя
настолько
привлекательны
для исполнителя,
что он хочет
быть таким же.
Харизма – влияние
основанное
на свойствах
личности руководителя
или его способности
привлекать
сторонников.
Черты харизматической
личности:
внушительная
внешность,
независимый
характер, умение
говорить, умение
держаться в
коллективе.
5)Экспертная
власть. Подчиненный
убежден что
специальные
знания руководителя
позволяют
удовлетворить
потребность.
Основана на
вере исполнителя
на то что лидер
обладает знаниями
и способностью
удовлетворить
потребность.
3 подхода
к определению
эффективности
лидерства. С
позиции личных
качеств – высокий
уровень интеллекта
и знаний, инициативность,
честность,
юридическое
или экономическое
образование,
уверенность
в себе. Поведенческий
подход – эффективность
управления
определяется
обобщенными
видами поведения
руководителя
в отношениях
с подчиненными
в процессе
достижения
целей. Ситуационный
– поведение
руководителя
зависит от
конкретных
ситуаций.
Среды
организации.
Целостность
организации
и ее открытость
как системы
обуславливают
четкое разделение
внутренней
и внешней сред:
зависимость
организации
от внутренних
факторов,
взаимодействие
внутренней
и внешней сред,
различная
степень воздействия
параметров
внутренней
и внешней сред
и управление
ими.
Внешняя
среда прямого
и косвенного
воздействия.
Различают среду
прямого воздействия
и косвенного
воздействия.
Среда прямого
воздействия
включает факторы
которые непосредственно
влияют на
деятельность
организации.
Поставщики,
акционеры,
рудовые ресурсы,
законы и учреждения
государственного
регулирования,
профсоюзы,
потребители
и конкуренты.
Под средой
косвенного
воздействия
понимают факторы
которые могут
не оказывать
прямого немедленного
воздействия
на организацию,
но сказываются
на ее деятельности.
Состояние
экономики, НТП,
социокультурные
и политические
изменения,
влияние групповых
интересов и
существенные
для организации
события в других
странах.
Характеристики
внешней среды.
Взаимосвязь
факторов внешней
среды – уровень
силы с которой
изменение
одного фактора
может оказать
влияние на
изменение
других. Сложность
характеризуется
числом и вариантативностью
факторов на
которые организация
обязана реагировать;
в более сложных
условиях окажется
та организация
которая использует
многочисленные
и разные технологии
претерпевающие
быстрое развитие.
Подвижность
– скорость с
которой происходят
изменения в
окружающей
среде; подвижность
внешних переменных
факторов может
по-разному
затрагивать
разные подразделения
организации;
необходимо
опираться на
более разнообразную
информацию.
Неопределенность
– соотношение
между количеством
информации
о среде которой
располагает
организация
и уверенностью
в ее точности.
Внутренняя
среда. Цель
организации
– это конечное
состояние или
желаемый результат
которого стремиться
достичь трудовой
коллектив;
несколько целей
– сложная
организация.
Структура
организации
– это логическое
взаимоотношение
уровней управления
и функциональных
областей построенных
в такой форме,
которая позволяет
наиболее эффективно
достичь целей
организации.
2 группы структур:
«высокая»
(многоуровневая)
– если каждому
руководителю
подчиняется
несколько
людей, то это
узкая сфера
контроля; плоска
– если руководитель
контролирует
большое количество
подчиненных,
то это широкая
сфера контроля.
Сфера контроля
определяет
тип организационной
структуры.
Задача – предписанная
работа или
часть работы
(операции,
процедуры),
которая должна
быть выполнена
заранее установленным
способом в
заранее установленное
время. Все задачи
делятся на 3
группы: работа
с людьми, предметами,
информацией.
Технология.
Субъект
и объект управления.
Разделение
труда.
Менеджмент
– наука или
искусство
Процесс
управления
предполагает
наличие управляемого
объекта и субъекта
(управляющего
органа). Это
значит что
любая организация
представляет
собой единство
2 подсистем
управления:
управляемой
и управляющей.
В обоих случаях
отношения между
управляемой
и управляющей
это взаимоотношения
людей. Т.о. под
объектом управления
следует понимать
отдельную
структуру
организации
либо организацию
в целом на которую
направлено
управляющее
действие. Субъект
– это орган
либо лицо,
осуществляющее
управленческое
действие. В
связи с этим
одна и та же
структура может
быть объектом
и субъектом
управления.
Субъектами
управления
являются органы
законодательной
и судебной
власти. Объекты
на которые
воздействует
государство
посредством
законов и судебных
решений классифицируются
по нескольким
признакам. 1)По
уровню решаемых
задач – экономика
республики
в целом, отрасли,
региона, фирмы.
2)По видам регулируемой
деятельности
– доходы, капиталовложения,
личное потребление,
цены, различные
рынки и т.д. 3)По
адресату воздействия
– частные
национальные
компании, различные
фонды, научно-исследовательские
центры, учебные
заведения и
др.
Разделение
труда.
Организация
труда требует
соответствующих
форм его разделения.
Цель – специализация
работников
на выполнение
отдельных видов
работ, операций
и процедур.
Работа распределяется
между участниками
трудового
процесса по
профессиональному
признаку.
Горизонтальное
разделение
труда – это
качественное
и количественное
дифференцирование
и специализация
трудовой
деятельности.
Это разделение
всей работы
на составляющие
компоненты
которое проявляется
в создании
функциональных
служб, подразделений
организации.
Труд разделяется
по признакам.
Функциональное
разделение
труда – специализация
работников
по видам деятельности.
По товарно-отраслевому
признаку; связано
со специализацией
и ограничением
в выполнении
конкретных
трудовых операций
и процедур.
Институциональный,
управленческий,
технический
уровни. Вертикальное
разделение
труда образует
уровни. На каждом
последующем
уровне управления
находится
меньше людей
чем на предыдущем.
Руководители
высшего звена
отвечают за
принятие важнейших
решений для
организации
в целом или для
основной части
организации.
Руководители
среднего звена
часто возглавляют
крупные подразделения
или отделы
организации.
Готовят информацию
для решений
руководителей
высшего звена,
передают эти
решения в виде
конкретных
заданий низовым
руководителям,
а также координируют
и контролируют
работу младших
начальников.
Руководители
низшего звена.
Этот организационный
уровень находится
непосредственно
над рабочими
и другими
работниками.
В основном
осуществляют
контроль за
выполнением
производственных
заданий для
непрерывного
обеспечения
непосредственной
информацией
о правильности
выполнения
этих заданий.
Часто несут
личную ответственность
за использование
выделенных
им ресурсов.
Менеджмент
– наука или
искусство?
Понимание
менеджмента
как искусства
управления
базируется
на том что
организация
это сложные
социально-технические
системы на
функционирование
которых воздействуют
многочисленные
факторы внешней
и внутренней
сред. Люди работающие
в организации
– это главный
фактор учет
которого требует
не только
использования
научного подхода
но и искусства
его применения
в конкретных
ситуациях. На
базе практической
деятельности
по управлению
организацией
возникла наука
управления
которая имеет
свой предмет
изучения, свои
специфические
проблемы и
подходы к их
решению. Научную
основу этой
дисциплины
составляет
вся сумма знаний
об управлении
накопленная
за сотни лет
практики и
представленная
в виде концепций,
теорий, принципов,
способов и форм
управления,
усилия это
науки направляются
на объяснение
природы управленческого
труда, установление
связи между
причиной и
следствием
выявления
факторов и
условий при
которых совместный
труд людей
оказывается
и более полезным,
и более эффективным.
Они позволяют
не только
своевременно
и квалифицированно
управлять
текущими делами,
но и прогнозировать
развитие событий
и в соответствии
с этим строить
стратегию и
политику управления.