Курсовая работа по дисциплине менеджмент
Рязанская государственная радиотехническая академия
Рязань 2005
Введение.
Определенная организация наблюдалась еще на стадии индивидуального труда ремесленника. Она зародилась из многократно повторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реализация производственных функций и образует простейшую форму организации процесса производства, т. е. его первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привело к выделению функций управления, формирующих организационную структуру.
Таким образом, главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными.
На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т. п. Налаживается обратная связь. Все это, и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления.
"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для эффективного достижения цели необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, ориентированы на их достижение. Вот почему необходимо ознакомиться с разных сторон со структурным подходом, который применяется в различных организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Вот почему организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:
1) действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
2) действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).
При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов структуры: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
Цель курсовой работы.
В данной курсовой работе, будут рассмотрены: основные понятия организационной структуры управления и современные разработки в этой области для разных отраслей. И продемонстрировано, что при формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней средам, и что, структура управления может развиваться наподобие живого организма.
Разделение труда
Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рис. 1. Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Так представляет управление вертикальное разделение труда в формальной организации на макроуровне.
Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация.
Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рис. 1 показано также положение работников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти. Чтобы понять обширные взаимоотношения, существующие в организации, следует точно сформулировать цель на макроуровне.
Макроориентация касается главным образом всей организации в противоположность тому, что связано с отдельными видами работ, которые существуют в организации.
Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является.
Рис. 1. Вертикальное разделение труда
Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами.
Охват контролем — это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. При этом работники, связанные с функциями, могут определяться как бухгалтеры, администраторы, руководители производственных звеньев и т.п.
Рис. 2. Горизонтальное разделение труда
Горизонтальное разделение труда представлено на рис. 2, где отражены примеры подходов к охвату контроля и функционализации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями: РСУ — руководитель среднего уровня (производство), РСУ — руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет), РСУ— руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ имеют прямой контроль над соответствующими РНУ — руководителями низшего уровня, а те — непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.
Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль становятся все более сложными.
Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, выполняющий, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре различных задания. Что же касается глубины работ, то это определение относится к объему контроля, который работник использует, чтобы изменять или влиять на свою работу. Глубина контроля носит личностный характер, она может быть равной, большей или меньшей на одном и том же организационном уровне. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Или, например, исследователь-аналитик в компании выполняет значительное число операций и не систематически контролируется администрацией. Однако у него достаточно широкий масштаб работ и большая глубина. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.
Виды связи в структуре управления.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
Принципы формирования и факторы воздействия
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационной структуры управления.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом
Структуры систем управления
На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.
При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно (см. рис. 5.1).
Эта структура имеет ряд преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.
Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре (рис. 5.2).
Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.
Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.
Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функционалъной (штабной) (рис. 5.3).
Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для него данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.
В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура в промышленности играют ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.
При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленное аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.
Современный этап развития экономики сопровождается увеличением масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происходящими в производстве. Дальнейшее совершенствование управления в области структур идет в.направлении их комбинирования. В промышленности широко применяются структуры, в которых функциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своему узкому кругу вопросов непосредственно, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть противоречия в решении линейных руководителей и функциональных служб, так как вторые в первую очередь обеспечивают свои интересы. Тогда координация действий функциональных органов ложится на управляющие органы высшего уровня.
На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (см. рис. 5.4).
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.
Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.
Таким образом матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.
Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой структуры управления.
Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, реализация которого требует участия десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.
Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно- целевую структуру управления применительно к специфике производства.
Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:
разработки маркетинговых программ;
повышения качества продукции;
подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;
активизации творческой активности специалистов на создание новой продукции и др.
Широкое распространение получила и дивизиональная или отделенческая структура управления.
При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения. Он отвечает за определение основных показателей плана своих заводов, уровня издержек производства и реализации, совершенствование системы сбыта, координацию деятельности функциональных служб.
Методика разработки рациональной структуры управления предприятием
Оргструктура любой производственной системы включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия. Статья посвящена разработке рациональной оргструктуры предприятия, совершенствованию методов управления предприятием в условиях рыночной экономики.
Рационализация управления — это разработка и осуществление мероприятий, направленных на улучшение, прогрессивное изменение управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достижения лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.
Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что «беспокойство и неудовлетворенность — непременные условия дальнейшего прогресса». Руководители предприятий должны постоянно об этом помнить и уделять работе по рационализации управления самое пристальное внимание. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности предприятия. Технология выполнения операции рационализации одинакова для большинства предприятий: сбор информации о деятельности предприятия, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий. Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:
1. Формирование цели.
2. Анализ существующей ситуации.
3. Выявление проблем.
4. Разработка конкретных мероприятий.
Процесс рационализации управленческой оргструктуры становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития предприятия. Среди факторов, вызывающих необходимость проведения структурной перестройки предприятия, выделяются такие, как ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерных технологий.
Совершенствование управления промышленным предприятием на современном этапе неразрывно связано с созданием целостной системы управления, обеспечивающей органичное единство всех ее элементов: процессов и методов управления, функциональных подсистем, организационной структуры управления, кадрового состава.
Непременным и фундаментальным элементом организационной системы является ее структура. Структура социально-экономических систем, к которым относятся промышленные предприятия, — это совокупность элементов, составляющих эту систему, и их взаимосвязь друг с другом, проявляющаяся в производстве, обмене, распределении и потреблении. Одной из составных частей такой системы является аппарат управления, характеризующийся собственной оргструктурой.
Оргструктура любой производственной системы обладает сложной фундаментальной характеристикой и включает совокупность функциональных звеньев (подразделений, должностных лиц, категорий работников и т. п.), находящихся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.
В настоящее время можно выделить три основных направления формирования организационных структур управления промышленными предприятиями:
1) функциональное;
2) системно-целевое;
3) информационное.
Все многообразие других подходов является в той или иной мере модификацией вышеназванных. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каждого подхода.
Методические основы функционального подхода показаны в табл. 1. Слабым звеном этого метода является определение функций управления и разработка их классификатора. Объясняется это тем, что в действующих нормативно-методических материалах не сформулированы четкие определения понятий «функция управления», «операция управления» и отсутствуют критерии их выделения.
Кроме того, при этом методе неполно выявляется связь функций управления с параметрами производства. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности работников аппарата управления, а также численность становится одним из определяющих факторов формирования оргструктуры управления, с чем нельзя согласиться.
Серьезным недостатком этого метода является и слабая адаптация создаваемых структур к постоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной деятельности и сложность координации деятельности функциональных подразделений одного уровня.
Более глубокому пониманию и разностороннему исследованию организационного механизма способствовало развитие системно-целевого подхода к управлению. В его основе лежат принципы, показанные в табл. 1.
Важнейшей чертой этого подхода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Данный подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функций управления. Для каждой цели создается подразделение, которое организационно обеспечивает ее достижение.
В этом случае центральной проблемой при проектировании оргструктуры управления является формирование состава подразделений аппарата управления, определение их со-подчиненности, связей и отношений, а также выполняемых функций.
Эти работы предлагается выполнять на трех стадиях:
1. Композиции — формирование общей структурной схемы аппарата управления.
2. Структуризации — определение состава основных подразделений и связей между ними.
3. Регламентации — разработка количественных характеристик аппарата управления, процедур управленческой деятельности.
Основные задачи, решаемые на каждой стадии, представлены в табл. 2.
Однако анализ показывает, что и системно-целевой подход к формированию оргструктур управления имеет ряд недостатков, снижающих эффективность его применения. Это, прежде всего, связано с отсутствием четко сформулированных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной системы к целям управления и, далее, к оргструктуре.
В соответствии с информационным подходом проектирование оргструктур производится исходя из схемы информационных потоков в системе управления. Действительно, между системой информации и оргструктурой управления имеется органическая взаимосвязь. Объем, характер и объективные потоки информации предопределяют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные часто вызывают усложнение структуры. Нечетко организованные потоки информации ведут к дублированию функций, к снижению ответственности руководителей и исполнителей, к нарушению ритма функционирования системы управления.
Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показатели документов и сведения подразделений системы управления. При обследовании существующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матричные модели, отображающие движение документов.
Практика показала, что при обследовании системы управления собирается большой массив информации, конкретная обработка которого часто становится непосильной задачей. Поэтому разработчики вынуждены переходить на отдельные задачи без учета их взаимосвязи и анализа объективности используемой информации.
Работы, основанные на информационном подходе, как правило, сводятся к совершенствованию документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-либо существенных изменении структуры управления и управленческих процессов (табл. 1).
Анализ показал, что существующие оргструктуры промышленных предприятий, спроектированные в соответствии с изложенными выше принципами, не соответствуют современным организационно-экономическим условиям их деятельности.
В настоящее время на промышленных предприятиях действуют в основном традиционные, организованные по иерархическому принципу оргструктуры управления.
Попытки при старых линейных структурах организовать горизонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эффекта не дали, так как сами эти структуры не соответствуют требованиям гибкости и адаптируемости.
Для оргструктур промышленных предприятий характерны отяго-щенность излишними звеньями, расплывчатость ответственности. И действительно, некоторые ключевые должности (например, главного экономиста) не имеют четко очерченных обязанностей; другие — заняты случайными людьми; третьи — не имеют необходимых полномочий.
Можно привести следующие типовые недостатки действующих оргструктур на промышленных предприятиях:
— отсутствие рациональных связей и отношений;
— сложность и громоздкость;
— слабая адаптивность;
— неопределенность обязанностей у многих руководителей и специалистов, размытость ответственности за выполнение отдельных функций, за законченный комплекс вопросов;
— ориентация на решение в основном текущих задач (особенно это касается служб главного инженера) и игнорирование перспективных, в результате чего в структуре многих металлургических предприятий отсутствуют подразделения, ориентированные на реализацию таких
видов деятельности, как перспективное развитие, разработка и внедрение новых методов управления, маркетинг;
— слабость юридической службы, неудовлетворительное экономико-правовое обеспечение взаимоотношений между подразделениями;
— дублирование в реализации ряда экономических, управленческих и производственных функций;
— низкий уровень автоматизации управления.
К серьезным недостаткам существующих оргструктур, по нашему мнению, также относятся:
— отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конечными целями предприятия;
— невозможность сочетания внутрипроизводственных отношений с формами сам
— невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за выполнения функций организации, координации и контроля только на вышестоящей ступени оргструктуры.
Оргпроблемы обостряются при расширении масштабов и увеличении сложности производства и приобретают в условиях рыночных отношений особую актуальность. Рыночная экономика требует совершенствования оргструктур управления на системной основе, обеспечивающей адаптацию производства и управления к изменениям внешней и внутренней среды, гибкое и оперативное реагирование на изменение спроса.
В современных условиях характерной чертой оргструктур промышленных предприятий является их большое разнообразие. Нельзя говорить об оргструктуре любого предприятия как о типовой, даже для предприятий с примерно одинаковыми размерами и производственно-отраслевым профилем. Типовыми, как показывает практика, могут являться лишь отдельные блоки.
Эффективность деятельности многофункционального предприятия, в большой степени зависит от рациональности его оргструктуры. При этом под рациональной понимаем оргструктуру, которая соответствует принципам, показанным на рис. 1
Практика показывает, что многие параметры, влияющие на оргформы, часто меняются, поэтому возникает необходимость в постоянном обновлении структуры предприятия. Вследствие этого общей чертой для современных предприятий должна являться высокая мобильность их оргструктур.
Оргструктура не может быть застывшей, она должна изменяться в соответствии с изменением внешних и внутренних условий, особенно при наличии потерь, не использованных резервов, ухудшении показателей производственно-хозяйственной деятельности.
Отказ от стабильных оргструктур существенно усложняет работу. Вместе с тем, если перестройка осуществляется обоснованно и персонал предприятия привыкает к «динамизму», эффективность такого подхода становится значительной.
В основу производимой реструктуризации, ставится процесс оптимизации структуры с точки зрения ее адекватности имеющимся ресурсам и стоящим перед предприятием (и отдельными его звеньями) в каждый конкретный период задачам. При этом надо исходить из предпосылки, что задачи, стоящие перед предприятием, определяют структуру, а не наоборот.
Совершенствование оргструктур на предприятии включает выбор рационального соотношения централизации и децентрализации управления, сочетания вертикального (линейного) и горизонтального (функционального) руководства с оптимальным распределением функций, прав и обязанностей между подразделениями и должностными лицами.
В современных экономических условиях формируемая оргструктура предприятия при прочих равных условиях окажется эффективной, если будет обладать качествами, показанными на рис. 2.
В условиях рыночной экономики изменение организационной структуры управления предприятием должно идти по пути сочетания принципов централизации, специализации и экономи-.ческой самостоятельности структурных единиц, создания гибких программно-целевых структур управления, позволяющих быстро реагировать на изменения внешней среды и требований к производству. При этом централизованное руководство состоит, главным образом, в информационном обеспечении и выработке рекомендаций.
Исходя из разработанных и изложенных выше принципов, предлагается образец оргструктуры предприятия (рис. 3.). Ее основой являются крупные функциональные блоки, объединившие соответствующие структурные подразделения:
— «Маркетинговый» и «Обеспечение материальными ресурсами и сбыт продукции», управляемые коммерческим директором предприятия;
— «Финансово-экономический» и «Перспективного развития», управляемые финансовым директором;
— «Оперативно-технологического управления» и «Научно-технического совершенствования производства», управляемые техническим директором;
— «Управление персоналом», управляемый директором по управлению персоналом.
Для соответствия оргструктуры потребностям рынка целесообразно сделать переход от традиционной модели управления, ориентированной на производство, к новой модели, ориентированной на сбыт. Целый ряд элементов типовой оргструктуры здесь преобразован и введены новые, например, маркетинговая служба, служба социального развития, временные хозрасчетные коллективы.
В настоящее время отдельные функции маркетинга выполняют дирекция, отдел сбыта и т. п., но для серьезных исследований рынка и реагирования на его потребности необходимо создание специальной службы.
Целесообразно создание коммерческого блока, в котором объединены тесно взаимосвязанные маркетинг и сбыт, выделены соответствующие структурные подразделения, выполняющие функции: исследования рынка, рекламы, стимулирования сбыта, оценки поставщиков и поставляемого сырья и полуфабрикатов, участия в биржевых операциях и др.
Правомерно также объединение экономических служб (финансовой, планово-экономической, бухгалтерии) в один экономический блок с акцентом на функции анализа хозяйственной деятельности, поиска резервов производства, прогнозирования.
Экономическая служба на основе анализа хозяйственной деятельности предприятия и рекомендаций маркетинговой службы вырабатывает стратегию и тактику функционирования (направления вложения средств предприятия, направления внешних инноваций, внедрение ресурсосберегающих технологий), выявляет резервы производства, управляет движением денежных средств, разрабатывает внутренние нормативы. Экономическая служба совместно со службой маркетинга становится основным звеном в оргструктуре предприятия, обеспечивающим стратегическое планирование.
В составе функционального блока перспективного развития необходимо создать отдел стратегических исследований и развития, главной задачей которого является проведение последовательной политики стратегического развития предприятия.
В производственном блоке (оперативно-технологического управления) усиливается роль планирования на уровне цехов, подразделений и взаимодействие с другими блоками, главным образом, коммерческим.
Поскольку в рыночных условиях человеческий фактор в значительной мере определяет эффективность деятельности персонала, предусматривается выделение отдельного функционального блока по управлению персоналом, выполняющего помимо функций традиционных подразделений по труду и кадрам новые функции — по разработке социальных программ, планированию карьеры, разработке и внедрению новых форм и методов оплаты и стимулирования труда, повышение квалификации.
Основные направления совершенствования действующих оргструктур предприятий:
1) создание автономных блоков управления, наиболее адаптируемых к изменяющимся
экономическим условиям функционирования предприятий;
2) разработка технологий новых функций управления в названных выше блоках;
3) разработка прогрессивной системы стимулирования работников;
4) создание организационно-технических, финансовых и психологических условий для реализации намеченных усовершенствований.
Проведенная работа по созданию оргструктур позволяет рекомендовать следующий процесс совершенствования управления на системной основе, включающий в себя этапы, показанные на рис. 4.
В качестве одного из дальнейших направлений развития управленческой практики предлагается структуризация уровней
управления предприятием, где можно выделить следующие основные уровни: стратегический, тактический, оперативный, исполнительский (рис. 5.).
Стратегические задачи, включающие постановку целей, разработку и утверждение стратегических, перспективных планов, определение основных критериев оценки эффективности и приоритетности долгосрочных программ, должны входить в компетенцию исполнительных директоров, руководителей крупных подразделений предприятия.
Решение тактических задач управления, в том числе по распределению ресурсов на реализацию конкретных целей и программ производственно-хозяйственной деятельности является основной сферой деятельности менеджеров.
Оперативные вопросы, решаемые работниками аппарата управления, включают расчеты потребности в материально-технических ресурсах на выполнение конкретных производственных задач, осуществление постоянного контроля за потреблением этих ресурсов и ходом реализации производственной программы.
Исполнительская функция реализуется конечными исполнителями производственных планов и практических задач — рабочими и служащими предприятия в соответствии с их специфическими обязанностями и квалификацией.
Построение оргструктур с четкой структуризацией по указанным функциям обеспечит гибкое и оперативное реагирование предприятия на изменения внешней среды, исключит дублирование, повысит ответственность работников служб управления.
Алгоритм формирования организационной структуры компании: системно-синергетический подход
Тема эта старая, но актуальна, потому что современные управленческие технологии дают рекомендации, которые, во-первых, не являются однозначными, а во-вторых, не очень успешно реализуются на практике. На мой взгляд, такая ситуация нормальна для практически всех управленческих технологий, поскольку они a priori не самодостаточны ни по объёму учитываемой информации, ни по возможностям прогноза или анализа [1]. В качестве методологической помощи при организационном строительстве и организационных изменениях предлагается использовать принципы и требования синергетики и теории систем, которые пока редко привлекаются к решению таких задач.
1. Проблемы и решения
Типичные проблемы организации:
1. Работа подразделений (структурных единиц — СЕ) «на себя», а не только на корпоративные цели.
2. Собственный микромир СЕ (микросреда) не соответствует макромиру (компании в целом) или тенденциям его развития.
3. Общение (взаимодействия) между подразделениями затруднено, плоха проводимость каналов связей.
4. Ограничение корпоративного влияния на СЕ, как горизонтального («рыночного»), так и вертикального (управленческого).
5. Монополия и монопсония внутренних партнёров.
6. Неудачное разделение (смешение) ролей управления, обеспечения и производства, в результате которого искажается суть горизонтальных и вертикальных отношений, негативно влияя на качество и результативность деятельности СЕ и компании в целом.
7. Трудности с проведением оргструктурных изменений (сопротивление изменениям, уход ключевых сотрудников).
Последствия:
1. Большие прямые затраты обеспечивающих подразделений.
2. Большие затраты на взаимодействие и координацию, на объединение СЕ в единое целое.
3. Сложное и неэффективное регулирование (управление) СЕ, искажение управленческих функций и полномочий.
4. Потеря элементами организационной структуры рыночных ориентиров и целей.
5. Интриги, «перетягивание одеяла полномочий», оргструктурные кризисы.
6. Снижение эффективности деятельности всей компании.
Причины проблем:
1. Системная: при принудительном разделении целого на части что-то всегда искажается, что-то рвётся; особенно плохо, когда режут неразрывное и не восстанавливают комиссуры.
2. Психологическая: предприятию присуще формирование собственной уникальной системы сильных иерархических уровней. При этом игнорирование внутренних факторов и характеристик вызывает серьёзные проблемы деятельности структурных единиц.
3.Синергетическая: довольно быстро самоорганизуются устойчивые динамические состояния СЕ, которые трудно специально изменить, но достаточно легко нечаянно разрушить.
Решения:
1. Должно соблюдать чёткую методологию выделения (обособления) СЕ3. Нужно внимательно налаживать связи между образованными СЕ, восстанавливая из них единое целое.
2. Задачи подразделений должны быть чётко определены, взаимоувязаны и направлены на осуществление миссии корпорации. Все остальные компоненты структуры СЕ также должны быть сонаправлены корпоративным тенденциям.
3. Оргструктурные изменения необходимо осуществлять, учтя законы развития сложных неравновесных структур и применяя техники практической психологии.
2. Применения предлагаемых техник
Смысл выделения (обособления) СЕ — повысить эффективность деятельности всей компании организационными методами. Увеличить производительность можно с помощью повышения специализации и стандартизации деятельности, оптимизации технологического и бизнес-процесса, повышения мотивации персонала, создания
сплоченной команды. Улучшение управляемости выделенных СЕ достигается созданием условий, при которых на СЕ (её руководство) можно возложить и полномочия, и ответственность достижения целей.
Методология выделения СЕ.
Для повышения специализации труда и оптимизации .процессов необходимо разделение по видам деятельности. Можно сформулировать критерии, неповторимый набор которых определяет специфический вид деятельности. Разумными представляются следующие:
* продукт (рыночный или внутренний);
* потребитель (внешний или внутренний, в том числе по местоположению);
* способ (специализация, спецификация) производства продукта;
* способ взаимодействия с потребителем.
Возможность разделения видов деятельности важна для повышения управляемости и общей эффективности бизнеса. Следует терминологически различать внутреннее выделение видов деятельности в рамках подразделения (что желательно делать всякий раз для лучшей организации работ) и обособление вида деятельности в отдельную СЕ. Поэтому дополнительными критериями в пользу обособления СЕ являются особицы управления ею и масштаб её деятельности.
Для создания полноценной команды и повышения мотивации персонала необходима возможность формирования миссии СЕ, тесно связанной с миссией корпорации и разделяемой сотрудниками СЕ. Нужно формировать единую культуру компании и СЕ, набор ценностей и убеждений, совместимых профессиональных подходов и личностных качеств руководителей и специалистов. Другим важным условием целесообразности выделения СЕ является практическая возможность задать СЕ долгосрочные стратегические (лучше рыночные) цели, делегировать руководителю СЕ полномочия и ответственность за их достижение.
Выделение СЕ экономически целесообразно, если стоимость компании вырастет после отделения СЕ. Однако практически рассчитать изменение стоимости бизнеса на основе полноты выполнения приведенных выше критериев или же другим путём трудно. Зато post factum сравнить стоимость компании до реорганизации и после неё вполне возможно.
3. Технология выделения структурных единиц холдинга
1. Сформировать структуру бизнеса и стратегические бизнес-цели:
а) сформулировать корпоративную миссию;
б) сформировать полный перечень товаров и услуг предприятия, целевых потребителей его продукции, классифицировать бизнесы предприятия по отраслям и рынкам, в которых оно имеет стратегические интересы (используя указанные выше критерии). Исходя из этих данных, необходимо сформировать и структурировать существующий бизнес-портфель — набор стратегических бизнес-единиц (СБЕ) ;
в)сформировать концепцию и стратегию развития бизнес-портфеля (сформировать будущий бизнес-портфель и цели его развития);
2. Сформировать структуру систем управления, обеспечения и развития холдинга:
а) определить миссию и роли штаб-квартиры (ШК) холдинга;
б)определить виды деятельности ШК: систем управления, обеспечения и развития (СУ, СО, СР);
в) сформировать структуру систем управления, обеспечения и развития;
г) сформировать стратегические цели систем управления, обеспечения и развития.
3.Сформировать организационную структуру ШК (систем СУ, СР и СО), а также отдельных бизнесов (СБЕ):
а) выделить подразделения (СЕ), отвечающие за выполнение специфических видов деятельности в ШК и СБЕ;
б) определить миссию, продукты и цели деятельности СЕ;
в) определить способы взаимодействия СЕ в общих производственных и управленческих процессах ШК и СБЕ.
4. Психологическое проектирование СЕ
1.Сформулировать миссию единицы организационной структуры.
2.Создать и формализовать «общехолдинговое пространство»: общую философию и нормы морали, общие правила поведения и взаимодействия, другие «правила игры», общечеловеческие и деловые ценности и убеждения, общую управленческую методологию и технологию, общее информационное пространство (хранения и передачи информации, общения) — корпоративный портал.
3.Сформулировать миссию СЕ — её роль в осуществлении миссии компании. Миссия должна быть сформулирована в маркетинговых терминах как удовлетворение потребностей среды — рыночной или внутренней.
4.Сформулировать правила поведения, ценности и убеждения СЕ, формирующие её психологический климат. Поскольку каждая СЕ уникальна и специфична, нельзя устанавливать одинаковые правила для всех СЕ. Общими должны быть только краеугольные моральные, правовые и информационные требования, определяющие единый социально-психологический климат в корпорации. Они должны сочетаться с внутренним уникальным микроклиматом СЕ, соответствующим её роли, производственной необходимости и другим особенностям функционирования. Основным проводником корпоративных установок («правил игры») и законодателем внутренних правил СЕ является её руководитель. Именно он реально управляет персоналом СЕ, а вовсе не специализированное подразделение холдинга, которое должно заняться иным — формировать психологическую часть общего корпоративного пространства.
5. Изменения организационной структуры
Изменения — вынужденная мера. Меняется рынок, меняется компания, появляются новые цели и задачи, новые виды деятельности. К тому же созревают такие проблемы, которые можно решить только организационными методами. Задача проведения структурных изменений включает проектирование новой структуры и осуществление перехода к ней. Принципы проектирования изложены выше. Формально этого достаточно, однако на практике идеальной структуры трудно достичь быстро, а поспешность может оказаться разрушительна. Из сложившихся личностей и подразделений невозможно «лепить» что угодно, пренебрегая их желаниями и планами, убеждениями и ценностями, корневыми компетенциями и профессиональными амбициями.
Дело это обычно оказывается непростым, опасным (можно сломать действующую структуру, а новой не построить). Поэтому принципиально важно, как проводить изменения организационной структуры, чтобы они были успешны. На помощь приходит современная практическая психология. Технология состоит в том, что изменения надо проводить не на сознательно-логическом уровне, а на подсознательном (на нём обычно происходит сильное сопротивление изменениям, которое часто не
поддаётся проявлению и разумному пониманию). Лучше не апеллировать сразу к сознательному мышлению, а менять миссии, ценности и убеждения, опыт и умения. Психотехнология предлагает два способа проведения изменений:
* «шоковое» изменение (подсознание изменяется за счёт перегрузки эмоционально-психологических каналов);
* «подстройки» и «ведения» (подсознание изменяется за счёт присоединения к нему через эмоционально-психологические каналы).
К любому из этих изменений надо заранее готовиться. Но во втором случае само изменение происходит постепенно (возможно долго, зато менее рискованно) — люди должны быть подведены к этим изменениям и как бы самостоятельно их хотеть и предлагать. Фактические же изменения структуры (изменение штатных расписаний и должностей персонала, бизнес-процессов, учётной системы) должны проводиться максимально быстро и прозрачно, при массированной информационно-разъяснительной работе и психологической поддержке.
Проблему организационных изменений можно рассмотреть с точки зрения системной динамики. Любая открытая система на ваше воздействие может прореагировать двояким образом: либо усилить его (при усиливающей обратной связи), либо затормозить (при компенсирующей обратной связи). Таким образом, необходимо изучать замкнутые контуры реагирования (петли обратной связи) организации, чтобы либо возбудить канал ускорения развития в нужном направлении, либо «снять тормоза», которые удерживают организацию от самостоятельного, желаемого ей развития. Последний вариант более трудоёмок, так как заставляет отыскивать в организации серьёзные проблемы, в том числе (и часто) на уровне руководства, и приводит обычно как раз к необходимости дискомфортных оргструктурных изменений. Но именно этот вариант видится наиболее результативным. Это касается не только внутреннего развития, но и рыночного.
Практическое применение результатов данной работы показывает, что привлечение современных представлений теории самоорганизации сложных неравновесных систем (синергетики), а также приемов практической психологии позволяет вооружиться новыми элементами технологии организационного строительства. Системное объединение различных подходов устраняет некоторые типичные конфликты и проблемы организационного строительства и организационных изменений. Так можно достичь более качественных результатов практического управления компанией.
Совершенствование организационных структур управления как фактор стратегического развития вуза на современном этапе
Влияние рынка сильно сказывается на системе высшего образования России. Получив новые обязанности и свободы, вузы создают новые структуры. Возникающие структуры близки к тем, которые традиционно используют предприниматели. Таковы неизбежные для управления в конкурентной среде функции и подразделения: стратегического менеджмента, маркетинга, управления проектами, попечительские советы. Вузы корректируют стратегические цели деятельности и, естественно, вносят необходимые изменения в организационную структуру При этом появление новых задач и служб зачастую происходит стихийно. Оттого новые подразделения иной раз выходят тяжеловесными, слабо структурированными.
Структура развивающегося вуза должна быть жизнеспособной, гибкой и динамичной. В этой связи актуальна разработка научно-обоснованной структуры управления образовательным процессом, структуры, эффективно функционирующей в условиях открытого информационно-образовательного пространства, обеспечивающей лёгкость доступа к изучаемой информации, стимулирующей генерацию новых знаний и обеспечивающей конкурентоспособность выпускников на рынке труда. Для решения данной проблемы необходимо проведение комплекса работ:
* сбор данных о характеристиках и взаимосвязях элементов структуры в системе управления деятельностью вуза;
* анализ эффективности функционирования различных типов структур, определение степени управленческого и информационного дублирования, влияния структуры каждого типа на качество учебного процесса;
* определение направлений повышения эффективности структуры управления образовательным процессом в вузе;
* разработка формализованной схемы решения задачи выбора эффективной структуры управления образовательным процессом в вузе;
* анализ и оценка эффективности выбранной структуры управления.
Приступая к решению такой задачи, целесообразно использовать научный аппарат стратегического менеджмента. На начальной стации необходимо оценить реальное состояние вуза, понять, в каком направлении он развивается.
Такой подход соответствует трём этапам менеджмента: стратегический анализ — стратегический выбор — реализация (рис. 1)
На первом этапе необходимо составить план, который может включать в себя выбор методики исследования, подготовку форм первичных документов для сбора и анализа информации, изучение внешней среды функционирования вуза с использованием SWOT-анализа. Полезно проанализировать структуры родственных вузов, чтобы понять сходные черты и отличия, учитывая, что учреждения высшей школы достаточно стабильны и консервативны.
Вузы достаточно быстро учли происходящие изменения. Во многих из них появились отделы (управления) маркетинга и рекламы, управления регионального развития. В некоторых (например, в РГГУ) родственные факультеты объединены в институты, в других созданы службы по совершенствованию управления или системы стратегического управления.
Опыт реорганизации структур подтверждает, что такие факторы, как информированность персонала и человеческое поведение существенно влияют на порядок взаимодействия элементов структуры и определяют эффективность её функционирования. Это влияние существеннее, чем формальное распределение функций между подразделениями. На действенность и эффективность организационной структуры влияют: существующие взаимосвязи, возникающие между людьми в процессе работы (это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях); реализуемые стратегия и политика руководства вуза; методы, влияющие на человеческое поведение; полномочия и функции работников вуза на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).
Следующий этап — стратегический выбор, первый шаг которого включает определение миссии вуза и управления вузом. Несмотря на то, что государством в общем виде сформулирована миссия вузов как «подготовка специалистов соответствующего уровня и удовлетворение личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии», миссия конкретного вуза должна отличаться индивидуальностью, служить стимулом к развитию.
При определении стратегических целей вуза целесообразно обратиться к хорошо зарекомендовавшему себя инструменту теории графов — «дереву цели» (рис. 2).
Вершинами «дерева целей» могут быть:
* Развитие инновационного образования на основе междисциплинарных и проблемно-ориентированных технологий обучения, обеспечивающих опережающую подготовку специалистов путём интеграции академических традиций и научных исследований, формирования новой корпоративной и организационной культуры и внутренней конкурентной среды.
* Обеспечение учебного процесса в соответствии с отечественными и международными образовательными стандартами.
* Обеспечение соответствия научно-исследовательской деятельности вуза уровню мировых стандартов.
* Обеспечение высокой эффективности стратегического, тактического и оперативного управления деятельностью вуза на рынке образовательных услуг.
* Достижение высокой эффективности стратегического, тактического и оперативного управления обеспечивающей деятельностью социально-бытовых и хозяйственных подразделений вуза.
* Обучение в области истории.
* Обучение знаниям в области психологии и социологии.
* Обучение знаниям в области экономики, управления и права.
* Обучение знаниям в области философии, филологии и истории.
* Обучение знаниям в области информационных наук и технологий безопасности.
* Обучение знаниям в области лингвистики и масс-медиа.
* Обучение на общеуниверситетских кафедрах и центрах.
* Довузовское, послевузовское, экстернат, второе и региональное образование. » Научно-исследовательская деятельность международных центров.
* Научно-исследовательская деятельность в общеуниверситетских центрах.
* Научно-исследовательская деятельность в кафедральных и автономных центрах.
* Научно-исследовательская деятельность профессорско-преподавательского состава.
* Управление основными и вспомогательными видами учебной деятельности. » Управление проведением научных исследований.
* Управление административно-хозяйственной деятельностью.
* Управление стратегическим развитием и реструктуризацией вуза. » Управление кадрами.
* Управление развитием международных связей.
* Управление развитием информатизации и новых технологий образования.
* Управление безопасностью.
* Управление планово-финансовой и расчётной деятельностью.
* Управление экономическим развитием и коммерческой деятельностью.
* Управление качеством образования.
* Управление маркетингом.
* Управление методической деятельностью.
* Управление организационно-воспитательной деятельностью.
* Обеспечение необходимых социально-бытовых и культурных условий деятельности вуза.
* Поддержание зданий, сооружений, помещений, служб, механики, энергетики, МТС, транспорта и связи в требуемом состоянии.
* Обеспечение необходимых условий для лечения и отдыха сотрудников и студентов вуза.
* Обеспечение распространения результатов методической и научно-исследовательской деятельности сотрудников и студентов вуза. -
* Обеспечение учебной и научной литературой студентов и сотрудников вуза,
«Дерево целей» даёт чёткое представление о составе видов деятельности вуза, которые должны быть реализованы для достижения поставленных целей. Это помогает сформулировать соответствующую стратегию.
Параллельно определяются основные характеристики структуры, соподчинённость и взаимосвязи внутри вуза. Основой являются анализ полученных данных предварительного обследования (первичные формы, представленные структурными подразделениями), нормативно-правовые документы (положения, должностные инструкции), результаты интервьюирования и другие данные. Важно иметь в виду, что качество полученных данных зачастую невысоко и они могут потребовать уточнений.
Как при анализе, так и при проектировании необходимо опираться на хорошо известные принципы формирования структуры: минимизация числа уровней управления, сопряжённость подразделений по целями и решаемым задачам, ориентация основных блоков структуры на потребителя, а не на выполнение функций. В качестве блоков структуры должны выступать целевые группы специалистов, а не функции или отделы. К числу принципов относятся также соблюдение норм управляемости, ответственность каждого за порученное дело. Важны и общие требования к организационным структурам: простота, гибкость, динамизм, оптимальное сочетание централизации и децентрализовании при принятии решений, оптимальное число уровней управления.
Совершенствование структуры может обсуждаться в связи с разработкой и реализацией стратегии. Эффективная реализация стратегии требует разработки адекватной структуры. Анализ и разработка структуры позволяют проверить её обоснованность, так как любые связи, которые не вписываются в схему, могут рассматриваться как ошибочные.
Наличие чёткой структуры благоприятно сказывает на положении дел в вузе. Структура влияет на поведение работников, способствует эффективному функционированию учебного заведения. Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется её ролью в общей структуре системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
* степени соответствия достигаемых результатов установленным целям образовательной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
* степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при меньших затратах на её функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить произведённые затраты.
Выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный, имеет принципиальное значение для оценки эффективности системы управления. Существуют несколько отличающихся друг от друга подходов. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики эталонного варианта принимаются в качестве нормативных, причём сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы. Используются преимущественно количественные методы сравнения. Может приводиться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона.
Показатели, используемые при анализе и оценке эффективности аппарата управления вузом и его организационной структуры, можно разбить на три взаимосвязанные группы.
Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, которые выражаются через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление.
Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. Затраты на управление учитывают текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, под. готовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.
Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её технико-организационный уровень. Эти показатели могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: число уровней и звеньев системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем.
Для анализа и оценки эффективности управления вузом важно определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления техническими средствами.
Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей «дереву цели» вуза, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.
Можно сформулировать следующие рекомендации по построению организационных структур государственных вузов (речь идет о государственном образовательном учреждении с правом обучать на платных местах и заниматься внебюджетной деятельностью, но не делегировать права юридического лица своим структурным подразделениям).
В соответствии с реконструкцией системы управления вузами целесообразна некоторая децентрализация управления и предоставление относительной самостоятельности подразделениям (факультетам, кафедрам). В этом случае структура приобретает некоторые черты отчасти дивизиональной.
Дивизиональная форма позволяет обеспечить соединение организационных звеньев, обслуживающих выбранные типы учебных процессов и управляемых централизовано. Логика дивизиональной формы заключается в сочетании автономности подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Эффективность такой структуры обеспечивается за счёт децентрализации учебного процесса по направлениям и централизованной оценки результатов работы, гибкости и адаптации к изменяющейся среде, диверсификации по направлениям учебного процесса и регионам, ориентации на оперативное принятие решений, создания организационных условий для междисциплинарного подхода, ориентации на освоение новых направлений и технологий обучения, простоты обеспечения высшим звеном для координации деятельности подразделений и повышения эффективности учебной деятельности, оперативного решения сложных межфункциональных проблем.
Вероятно, администрация вуза должна делегировать институтам (факультетам), учебно-научным центрам, кафедрам выполнение функций разработки и реализации образовательных программ, услуг и научных продуктов; ориентировать руководителей подразделений на поиск дополнительных источников финансирования (фандрайзинг); приводить нормы управляемости в соответствие с Межотраслевыми рекомендациями по совершенствованию структур управления; устранять дублирование функций и приводить в соответствие со структурой нормативно-правовые документы (положения, должностные инструкции); оптимизировать схемы подчиненности и обеспечивать необходимый уровень компетентности управленческого персонала.
Заключение.
Тенденции эволюции организационных структур
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:
1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
2) уменьшение числа уровней управления;
3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;
4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
5) создание условий для гибкой комплектации продукции;
6) минимизация запасов;
7) быстрая реакция на изменения;
8) гибко переналаживаемое оборудование;
9) высокая производительность и низкие затраты;
10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.