Реферат статьи The Neuroscience of Leadership из журнала Strategy+Business.
Научный подход
Руководитель любой по-настоящему современной компании понимает: только постоянные изменения приведут организацию к успеху. Но сопротивление изменениям среди сотрудников было и остается одним из главных факторов, способных провалить любые нововведения. Исследования подтверждают, что человек меняется очень неохотно. Только один из девяти пациентов, перенесших коронарное шунтирование, после операции начинает вести более здоровый образ жизни, хотя каждый из них прекрасно знает, что от этого зависит его жизнь. В бизнесе происходит то же самое: даже когда логически сотрудники понимают пользу предстоящих организационных новаций, им сложно перестроиться и начать вести себя по-новому.
Интеграция достижений психологии и неврологии последних лет помогает понять причины сопротивления изменениям и найти выход. Успешные организационные преобразования смогут провести только те руководители, которые будут учитывать влияние физиологии мозга на приятие или неприятие человеком тех или иных инноваций.
Перемены болезненны
Организационные изменения сталкиваются с непредвиденными сложностями, вызываемыми физиологическим дискомфортом. За обработку новой информации отвечает рабочая память – клетки, расположенные в предлобной части коры головного мозга. Ее деятельность сопровождается сознательными усилиями человека – в отличие от деятельности нервных узлов, отвечающих за рутинные операции, в выполнении которых человек может даже не отдавать себе отчета. Нововведения вместо привычных бизнес-процессов вызывают у человека такой же стресс, как смена машины с автоматической коробкой передач на авто с механической КПП или вождение по улице не с левосторонним, а с правосторонним движением. Также инновации вызывают физиологическую реакцию мозга на так называемые ошибки – несоответствия между ожиданиями и действительностью. Эта реакция сопровождается повышенной эмоциональностью и импульсивностью и дополнительно отнимает часть и без того ограниченных ресурсов рабочей памяти.
Бихевиоризм не работает
Многие модели воздействия на человеческое поведение, применяемые сегодня, имеют в своей основе бихевиоризм – направление в психологии, уделяющее особое внимание стимулам и реакции на них. По мнению бихевиористов, для каждого человека можно подобрать группу персональных стимулов, которая будет мотивировать его наилучшим образом. На практике это означает «политику кнута и пряника». Однако последние исследования показывают, что в долгосрочной перспективе кнут и пряник неэффективны. Можно наказывать сотрудника за проявления нежелательного поведения – например, за опоздания. Это может заставить человека какое-то время демонстрировать нужное поведение (не опаздывать), но его внимание все равно будет сосредоточено на проблемах, вызывавших опоздания, а не на работе. Можно, наоборот, поощрять желаемое поведение – например, прилюдно хвалить тех, кто приходит вовремя. Но такая политика только вызовет у опаздывающих беспокойство и, опять же, закрепит их внимание на собственных проблемах, отвлекая от работы.
Гуманизм переоценен
Другие методы влияния на поведение базируются на гуманистическом, личностно-ориентированном подходе. Согласно ему, каждого человека нужно рассматривать как отдельную личность, вникать в его конкретные проблемы и установки и помогать его самоактуализации, выявляя и развивая его истинные потребности и таланты. Однако на практике времени на полноценные занятия с каждым сотрудником часто не хватает, да и желаемый результат не гарантирован – истинная самоактуализация может вообще привести человека к решению бросить текущую работу. Руководства по управлению организационными изменениями, основанные на гуманистическом подходе, предполагают, что если человеку корректно объяснить, в чем его поведение неправильно, и создать благоприятные условия для развития, он автоматически изменится. Но мозг взрослого человека может среагировать, как двухлетний ребенок: ска
Нужен инсайт!
Итак, ни бихевиоризм, ни личностно-ориентированный гуманистический подход не обеспечивают долгосрочных изменений в поведении сотрудников, даже если эти изменения очевидно пойдут им во благо. Значит, искать нужно в других направлениях. Психологи выяснили, что профессионалы в различных областях – финансисты, юристы, разработчики, дизайнеры, маркетологи – видят мир по-разному в силу психологических особенностей, обусловленных именно родом деятельности. Затем ученые поняли, что на восприятие человека в значительной степени влияет его психокарта (mentalmap), то есть его убеждения, ожидания и устремления. Этот вывод подтверждается эффектом плацебо – если человеку дать кусочек сахара и сказать, что это обезболивающее, его болевые ощущения действительно снижаются. Человек испытывает то, что ожидает испытать. И проецирует свои убеждения на свое поведение. Оператор службы поддержки, воспринимающий клиентов как неразумных детей, которым нужна помощь, будет видеть в их обращениях только жалобы. А другой оператор, который рассматривает тех же клиентов как экспертов, высказывающих свое мнение о продукции, воспримет их сообщения как рекомендации по совершенствованию этой продукции.
Влияние психокарты на поведение означает, что для изменения поведения нужен инсайт. Масштабное изменение поведения требует столь же серьезных перемен в мировоззрении. А для того чтобы они произошли, нужно некое событие, которое спровоцировало бы человека быстро и значительно изменить свое отношение к происходящему. Неврологи, изучавшие процессы головного мозга в момент инсайта, выяснили, что в мозгу при этом возникает комплекс новых взаимосвязей, которые задействуют дополнительные ресурсы и, таким образом, позволяют преодолеть сопротивление изменениям.
Дело в фокусе
Для того чтобы спровоцировать инсайт, нужно направленно привлекать внимание человека к проблеме. Наилучший способ избежать сопротивления организационным изменениям – сделать так, чтобы инициатива исходила от самих сотрудников. Руководитель, желающий безболезненных перемен, должен распознавать, поощрять и развивать такую инициативу. Этого можно достичь, фокусируя и концентрируя внимание сотрудников на новых идеях в течение некоторого времени. При этом, учитывая ограниченность ресурсов рабочей памяти человеческого мозга, небольшие «порции» нововведений воспринимаются легче и проходят более эффективно, чем попытки одновременно усвоить большой объем новой информации.
Фокусируйтесь не на нежелательном привычном поведении, а на выявлении и создании образцов нового, желательного поведения, соответствующего изменившейся ситуации. Со временем головной мозг сформирует устойчивые связи, определяющие и закрепляющие нужный тип реакции на происходящее. Не давайте указаний – задавайте вопросы и стимулируйте инсайт. Помните, что не всякий вопрос может быть стимулом. Если спросить сотрудника, почему он не сделал то-то и это, его реакцией будет поиск причин, а не способов исправить ситуацию. Лучше спросить, как этот человек думает улучшить положение вещей, то есть сконцентрировать его внимание на решении а не на проблеме. Успешный пример такого подхода – SpringfieldRemanufacturingCorporation, постоянно фокусирующая внимание сотрудников на финансовых показателях компании. Еще один пример – Toyota и ее TPS (ToyotaProductionSystem), философия, привлекающая внимание каждого сотрудника к осознанию того, что он делает и как это усовершенствовать. Это наилучший подход для экономики знаний, в которой людям платят за то, чтобы они думали, и для мира, требующего стремительных изменений.
Реферат подготовила Светлана Шишкова, E-xecutive