Алексей Рэмович Горбунов, кандидат экономических наук, старший научный сотрудник Института США и Канады.
Человеческий капитал является не менее значимым фактором коммерческого успеха, чем основные активы и оборудование и технология. Формирование человеческого капитала — недостающее звено практики корпоративного управления в России, ключевая предпринимательская стратегия. Особое значение приобретает формирование производственной и штабной команды управления. Мы предлагаем рассматривать штат крупной компании как совокупность профессиональных кадровых команд. Офисная команда холдинга состоит из маркетинговой, финансовой, инженерной команды, команды безопасности и др. Мы рекомендуем кадровикам составлять списки этих команд, независимо от того, где находится сотрудник в центре или на местах или в резерве. К формированию каждой команды требуется свой подход, свой «тренер», своя политика. Понятие команды тесно связано с бизнес-процессом. Бизнес-процессы формируются именно на базе бизнес-команд.
Кадровая стратегия
Управление холдингом (группой фирм) — задача особая. Можно сказать, что именно здесь начинается менеджмент в современном понимании этого слова. При переходе к холдингу (многопрофильной фирме) на порядок увеличивается число возможных вариантов и альтернативных решений. Значительно сложнее становится сам объект управления — многоотраслевая, многопродуктовая фирма (компания с филиалами, холдинг, группа фирм). Средний уровень квалификации как правило становится недостаточным. Особенности функций управления холдингом требует комплексного системного подхода. Задачи управления холдингом обычно предполагают рассмотрение нескольких объектов — дочерних фирм, продуктовых групп, рынков и предъявляют соответствующие требования к кругозору, уровню мышления и образования менеджера. Комплексными являются функции маркетинга и сбыта, управление производством и инженерно-технического обеспечения, финансовое планирование и оперативное управление.
Управление холдингом предполагает выработку корпоративной политики (технологической, маркетинговой, финансовой, производственной). Под корпоративной политикой понимается выработка устойчивых приоритетов и правил ведения бизнеса. Холдинг — это хозяйственная система, поэтому системные аспекты существуют во всех плановых, маркетинговых, финансовых и организационных задачах. Задача управления холдингом всегда включает стратегический элемент. Именно поэтому следует применить:
Принцип развития корпоративной культуры;
Принцип комплексных отраслевых и функциональных команд (устойчивых или временных групп специалистов);
Принцип делегатов управления (представителей руководителя компании и руководителей ее служб с широкими полномочиями);
Формирование полномочных центров принятия оперативных решений (реальных «центров власти» под контролем вышестоящих инстанций);
Формирование кадрового резерва.
Ключевое значение имеет организации перекрестного (межотраслевого) взаимодействия сотрудников компании. Формирование интегрированных бизнес процессов практически осуществляется либо путем организации перекрестных и дополнительных органов управления (рабочих групп, совещаний, временных команд и пр.), либо путем создания небольшого числа укрупненных центров управления, отвечающих за определенные группы функций. Горизонтальные связи должны функционировать автономно. Интегрированный бизнес-процесс в «первом приближении» означает ситуацию, когда группа специалистов компании, находящихся в различных службах и подразделениях, способна эффективно сотрудничать друг с другом на основе общих целей и регламентов, средств программного обеспечения.
Руководителю холдинга необходимо сколотить основную и резервную команду. Основная команда — это группа действующих специалистов, резервная команда группа включает дублеров, т.е. наиболее перспективных специалистов центральных и периферийных подразделений, а также сотрудников, проходящих тренинги и обучение.
Основной тактический прием — укрупнение должностных функций и наделение должностных лиц достаточно широкими административными полномочиями — это элемент стратегии дебюрократизации. При этом организация бизнеса в холдинге рассматривается как специализированная централизованная функция. Реализация этой функции возлагается на специализированный орган управления — исполнительную дирекцию или организационный отдел штаб-квартиры холдинга.
А может ли компания существовать вообще без административных департаментов? Может, если кадровая команда фирмы — это сообщество специалистов. В такой компании создается единый офис управления. Сотрудники фирмы «ведет» группу взаимосвязанных функций. Большинство задач решаются совместно. Вообще, в мировой практике популярны небольшие компактные центральные офисы. Ценятся такие качества как социальность и творческие возможности команды (креативность). Жесткая сегментация функций управления больше не является единственной доминантой. В управлении фирмой участвует весь ее персонал. Думать должен не один генеральный директор, а хотя бы несколько человек. Тогда персонал становится фактором развития компании.
Данную кадровую и организационную стратегию можно классифицировать как «дивизионально-функциональную с организацией перекрестных бизнес-процессов (метод корпоративных команд)». Функциональная сегментация может сохраняться: решающее значение имеет копоративная культура — способность должностных лиц создать единую кадровую команду. Разумеется, все можно оставить как всегда — твердое руководство, сегментацию компании по административным функциям, иерархические отношения.
В принципе к понятию бизнес-процесса существует два подхода:
некоторая последовательность (цепь) операций (технологический подход);
некоторая комплексная функция, которую реализует команда бизнес-процесса (управленческий подход).
В работе над организационными методиками логично применять второй, а при создании автоматизированных систем учета и управления — первый подход. В многопрофильной фирме каждому направлению будет несколько бизнес-процессов. Но глобальных бизнес процессов два — производственная программа и инвестиционная программа.
«Команда мечты» («dream team»)
Стандартная кадровая практика заключается в том, чтобы заполнить стандартную вакансию специалистом соответствующей квалификации. Однако функции кадровой службы значительно шире; «охота за талантами», корпоративный тренинг, изучение характеристик персонала компании. Выясняется, что финансовые ресурсы сами по себе не являются достаточной гарантией для успешного развития бизнеса. Во
В этом свете кадровая служба компании становится едва ли не центральной стратегической службой фирмы. Ее функциями становится реализация кадровой политики, которая включает следующие элементы.
«Охота за талантами»;
Организации бизнес-процесса кадрового обеспечения компании;
Анализ деловых качеств и процесса выполнения ими должностных функций.
Последний пункт означает, что в сфере ответственности Службы находятся не только узко специальные кадровые вопросы, но и сама фирма в целом, функционирование ее систем.
Мы считаем, что состав основной штабной команды холдинга может быть таким:
Финансист холдинга (экономист-бухгалтер, начальник финансовой службы). Обязательна экономическая квалификация. В холдинге на первый план выходит именно экономический анализ функционирования фирмы. В холдинге среднего масштаба возможно объединение экономических финансово-организационных функций в одном лице путем администрирования системы автоматизированного учета и управления. Финансовый директор (экономист-бухгалтер) в этом случае становится администратором этой системы. Финансист холдинга отвечает за комплексный анализ финансово-экономической ситуации холдинга, обеспечение принятия стратегических решений.
Маркетолог (начальник службы маркетинга). Проблемы развития и перспективы контроль за множеством позиций на разнообразных товарных рынка. Для специалиста такого класса необходимо системное мышление: он должен организовать управление всей маркетинговой и сбытовой системы холдинга как единым целым. На него возлагается выдвижение предложения и реализовывать планы по новым продуктам, рынкам, фирменному стилю, приемам рекламы и коммерческой пропаганды. Если не специального планово-аналитического подразделения, то его разумно создать на базе маркетинговой службы.
Офис-менеджер (начальник организационного отдела или отдела персонала). Менеджер нейтрального офиса — ключевой специалист компании с широким кругом обязанностей и широкими полномочиями. На него возлагается задача содействия генеральному директору в организации бизнеса, подготовка кадровых команд, организация кадровых резервов. Офис менеджер центрального офиса холдинга курирует вопросы обучения персонала «холдинговым» аспектам управления. В крупных холдингах вводится должность исполнительного директора (управляющего делами), охватывающая функции организации бизнеса.
Юрист (начальник юридического отдела). Для юриста холдинга требуется не только знание стандартных правовых дисциплин, но и предметных областей бизнеса компании. На него возлагается правовое обеспечение системы управления и бизнеса холдинга, включая вопросы охраны интеллектуальной собственности или, например, регулирование трудовых отношений в холдинге. В компетенцию юриста входят нестандартные контракты и схемы, юридическое оформление консорциумов, партнерств и альянсов. Решение крупных споров рекомендуется возлагать на внешних юристов: юридические фирмы и известных адвокатов.
Кадровик фирмы (начальник службы персонала). Кадровая служба холдинга управляет самым важных из факторных ресурсов: персоналом. Успех холдинга это успех его команды профессионализм подготовка и обучение. На нее возлагается одна из наиболее тонких аналитических функций — анализ деловых качеств должностных лиц и формирование делового климата и корпоративной культуры. Управлять приходится персоналом нередко находящимся в удаленных друг от друга точках, нередко различных государствах. Кадровик — наиболее «мигрирующий» специалист компании (он все время перемещается между ее подразделениями). Кадровик — это также доверенный консультант и помощник ее руководителя. Кадровые решения способны значительно усилить стратегические позиции фирмы. Нередко кадровик и упомянутый выше начальник организационного отдела является одним лицом.
Системщик (начальник отдела информационных технологий). В компетенцию этого специалиста входит настройка систем автоматизации учета и управления, экспертные программные системы. В последнее время существенно возросло значение сферы Интернета. Системщик обеспечивает управление сайтом компании и организует более сложные формы присутствия компании в сети.
Агент компании (начальник службы безопасности). Корпоративная безопасность — это сложная специализированная функция. Здесь отметим лишь возросшую роль информационных функций служб безопасности, т.е. сбор и анализ информации о внутренних и внешних угрозах. В данной концепции безопасность — бизнес-функция, часть менеджмента.
Аналитик компании. Имеется в виду начальник аналитического или аналогичного департамента с комплексными планово-прогнозными и экспертными функциями. В малых холдингах функции аналитика компании нередко совмещены с функциями финансового управления, маркетинга или начальника организационного отдела или кадровика фирмы. Но интеллектуальная составляющая в управлении компании должна присутствовать. Бизнес-аналитик становится стандартной должностной позицией, имеющейся во многих наших фирмах.
Нет необходимости говорить, что все функции и подразделения тесно взаимодействуют друг с другом при решении межведомственных проблем. В списке нет руководителей бизнес-единиц компании, предпринимателей, способных фактически развивать компанию. Они образуют команду хозяйственников холдинга, людей практического дела. Роль действующих хозяйственников всегда отличается от штабных функционеров. В крупных интегрированных компаниях роль штабных функционеров и предпринимателей весьма близка. В этом случае в фирме нет иных предпринимателей кроме сообщества высших руководителей — основной команды холдинга.
В данном случае задача генерального директора — координировать эти процессы, выбирать общее направление, а то и кардинально изменять концепцию бизнеса. За все отвечают специализированные службы, действующие по устоявшимся внутренним регламентам. Наличие центров прибыли и бизнес-единиц по большому счету ничего не меняет — все определяет решение сообщества корпоративных номенклатур. На практике, однако, в холдингах среднего масштаба, равно как и в очень крупных компаниях, где неизбежно возникает один или множество центров бизнеса, роль предпринимателей (хозяйственников) велика.
Здесь вновь выходит на первый план индивидуальность, способная к самостоятельным действиям. В российских холдингах положение «хозяйственников» обычно не очень строго регламентировано, но генеральный менеджер (хозяин) фирмы обычно точно знает, к какой категории относится тот или иной руководитель фирмы.