Герои, бульдозеры и бунтари: исправление стереотипов поведения

Бульдозер

Этот человек еще в нежном возрасте уверился во враждебности окружающего его мира и вывел для себя правило: расталкивай локтями всех, чтобы никто не оттолкнул тебя. Он терроризирует и настраивает против себя всех, кто встречается на его пути. Он никому не доверяет, и никто не доверяет ему. В то же время он в высшей степени лоялен к начальству и умеет делать дело, поэтому достоин того, чтобы вы попытались ему помочь.

Бульдозеры, как правило, очень неохотно отказываются от высокоэффективного с их точки зрения стиля, поэтому, чтобы изменить Бульдозера, вам придется стать им самому. Поинтересуйтесь у него, представляет ли он, скольких врагов нажил себе внутри компании. Для большей весомости в этом месте мы обычно замечаем: «Если бы вопрос о вашем пребывании в компании решался голосованием, вы бы, без всяких сомнений, уже были уволены».

Когда Бульдозер проявил наконец готовность слушать, пора инициировать кампанию по восстановлению отношений. Потребуйте от него составить список жертв — сотрудников компании, которых он обидел и оскорбил. Как бы банально это ни звучало, Бульдозер должен непременно извиниться за все прошлые злодеяния, что, конечно, потребует от него определенного мужества. Чтобы облегчить ему эту задачу, вы можете выступить в роли обиженного им человека и разыграть с ним сцену примирения. Хотя массового принесения извинений недостаточно для того, чтобы полностью исправить ситуацию, это именно то, с чего обязательно нужно начать.

Конечная же наша цель — заставить Бульдозера прекратить терроризировать окружающих. Для этого ему нужно научиться замечать предвестники, свидетельствующие о том, что он вот-вот «переедет» кого-нибудь (напряжение тех или иных групп мышц, прокручивание в голове определенных мыслей), чтобы иметь возможность вовремя остановить самого себя. В такой момент он может попросить о перерыве в собрании или быстро завершить беседу, сославшись, например, на необходимость срочно сделать важный звонок. Эти простые методы оказываются удивительно действенными.

С самого начала необходимо говорить с Бульдозером твердо и серьезно. Важно также обратиться к нему непосредственно после одного из его «наездов»: ему будет легче распознать внутренние предвестники надвигающейся бури, если вы укажете ему на ее внешние проявления тогда, когда они еще свежи в его памяти. Это правило справедливо и для остальных «дурных привычек». Подобно уликам на месте преступления, воспоминания стираются чрезвычайно быстро.

Пессимист

Пессимист пессимистичен из самых лучших побуждений. Он старается защитить организацию от напастей, которыми грозят ей ненужные нововведения. Проблема заключается в том, что ненужными Пессимист считает все предлагаемые перемены.

Иногда его тревога бывает оправданной — основанной на знании ошибок, сделанных кем-либо в прошлом. Чаще, однако, он только душит на корню любую инициативу и блокирует перспективные варианты. Он также склонен к мелочному контролю и пытается следить за каждым шагом окружающих, чтобы они не допустили промашки.

Пессимистом движет прежде всего боязнь осрамиться, страх оказаться неправым или несостоятельным. Стремление застраховаться от неудач может незаметно заразить всю организацию, наложив отпечаток на принятый в ней стиль работы, а это крайне плачевно скажется на способностях компании идти на риск и внедрять нововведения.

К счастью, существуют средства, позволяющие излечить Пессимиста от его недуга. Первым делом заверьте такого сотрудника, что вы, так же, как и он, ратуете за разумную осторожность при рассмотрении предлагаемых перемен. Это поможет вам избежать бесплодных пререканий о плюсах и минусах каждой конкретной инициативы. Затем укажите, что, как это случилось с мальчиком из детской истории о пастушке и волках, окружающие постепенно перестают обращать внимание на сигналы Пессимиста. Хуже того, он приучает их ни о чем не тревожиться: «Им незачем беспокоиться и уж, конечно, незачем говорить о каких-то сомнениях. Они взвалили это бремя на вас». Нужно заставить Пессимиста понять, что переживать и волноваться — естественно, однако компания ждет от него не бездумного отстаивания статус-кво, а конструктивного анализа возможных перемен.

Один из способов направить энергию Пессимиста в мирное русло — научить его грамотно оценивать риски. Пессимисты не только отказываются видеть потенциальные выгоды от предлагаемого действия, но и, как правило, не учитывают потери, связанные с бездействием. Поручите Пессимисту каждый раз, как только речь зайдет о каких-либо переменах, составлять таблицу и заносить в нее не только все за и против реализации перемен, но также и все за и против сохранения существующего положения. Когда такой систематический анализ предложенных начинаний войдет у него в привычку, он волей-неволей станет более объективен в оценке рисков.

Бунтарь

Подросткам кажется, что, одеваясь в вызывающие наряды и делая себе безумные прически, они восстают против традиций и стандартов. В действительности большинство из них как раз подстраивается под стандарты — но только те, что приняты в их кругу. Сотрудники-бунтари также бывают весьма предсказуемы в своем автоматическом отрицании любых установок и правил. Хотя они и считают себя революционерами, их выступления против «системы» ограничиваются простым брюзжанием. Как правило, такие люди не предпринимают реальных шагов, чтобы изменить не устраивающее их положение вещей.

Распознать Бунтаря совсем несложно. Он задает неуместные вопросы на собраниях, постоянно отпускает шуточки о руководстве компании и публично подвергает сомнению мотивы, продиктовавшие то или иное важное решение. Бунтарь столь сильно подрывает моральный дух коллектива, что, безусловно, следует попытаться скорректировать его поведение — конечно, если вы считаете его ценным для компании работником. Больше всего Бунтарь любит заниматься «перетягиванием каната». Лишите его этого удовольствия. Не теряйте самообладания и не поддавайтесь на провокации. Попробовать отучить Бунтаря от привычного для него поведенческого стереотипа можно двумя способами.

Первый — кооптировать Бунтаря, поручив ему реализацию достаточно заметного проекта, требующего взаимодействия с другими членами коллектива. Таким образом вы добьетесь того, что он перестанет быть частью критиканствующей толпы и окажется на сцене, в свете прожекторов. Возможность возглавить интересный и значительный проект — своего рода подкуп. Кто-то из Бунтарей понимает это, но все же идет на сделку. Другие упрямо отказываются — и в этом случае можно воспользоваться вторым способом.

Без всяких предупреждений, стараясь держаться совершенно нейтрально, спросите у Бунтаря, не собирается ли он увольняться. Когда, удивленный таким вопросом, он даст отрицательный ответ, скажите, что на эту мысль вас навели его постоянное недовольство, протесты и уничижительные отзывы о компании. Если сотрудник начнет объяснять, что у него «просто такая манера говорить» и что он «всего лишь дурачится и шутит», резко осадите его, заявив: «В любом случае ваше поведение задевает людей и подрывает мораль организации. Больше так продолжаться не может».

Затем переведите разговор в другую плоскость: «Если говорить по существу, вы, как я понимаю, считаете, что компания нуждается в революционных переменах?» С этим Бунтарь, скорее всего, согласится. Тут-то и настанет момент бросить ему вызов: «Пытаясь бороться с недостатками системы, хотите ли вы, как истинный революционер, добиться реальных изменений? Или же вы из тех, кто будет произносить на пламенные речи до тех пор, пока его не уведут на расстрел?»

Вряд ли второй вариант покажется кому-то привлекательным, и значит, у вас появится шанс сделать вашего Бунтаря настоящим катализатором перемен. Подтолкните Бунтаря к логическому выводу: «У вас есть выбор. Вы можете работать и менять компанию к лучшему или можете продолжать быть брюзгой и раздражителем. Выбрав последнее, вы застопорите вашу карьеру и не сможете существенным образом влиять на положение дел. Я очень надеюсь, что вы поступите по-другому, поскольку, как вы справедливо отметили, наша компания несовершенна и, чтобы сделать ее лучше, нам нужны такие люди, как вы».

Бунтарь, которого действительно волнует положение дел в компании (и собственная карьера), сделает правильные выводы. С отрицания ради отрицания он переключится на конструктивную критику и искоренение недостатков, чтобы улучшить положение дел в компании. Конечно, Бунтарь не сможет измениться в одночасье, поэтому какое-то время вам придется отслеживать ситуацию, периодически с ним встречаясь. Однако результат оправдает затраченные усилия.

Честолюбец

Такой человек постоянно грезит о восхищенных овациях толпы, приветствующей его. Или, переходя к реалиям бизнеса, представляет себя на обложке журнала Forbes в роли основателя могущественной Интернет-империи либо мечтает заполучить заказ от крупного клиента. Проблема заключается в том, что он ставит перед собой грандиозные цели, желая достичь их в нереально короткие сроки.

Как руководитель Честолюбца, вы должны донести до него два момента. Первый: вы приветствуете его энергичность, амбициозность и уверенность в своих силах. Второй: вы настроены на то, чтобы активно продвигать его вверх максимально возможными темпами, которые обеспечат ему стабильный прогресс.

Честолюбец должен понять: вы тормозите его не потому, что не верите в его силы. Напротив, вы неоднократно убеждались в его способностях и умении правильно их применять. Понятно, что он хочет быстрее добраться до вершины, — и это абсолютно естественно для такого отличного работника. Вы совершенно уверены в том, что он достигнет своей цели, если будет придерживаться предложенного вами плана.

Далее следует объяснить, в чем, собственно, состоит этот план. В него могут входить стажировка, плотная работа с конкретными клиентами, участие в проектах компании. Честолюбцу полезно будет изучить карьерные траектории сотрудников, занимающих интересующие его посты; это поможет ему понять, что свои теперешние должности эти люди получили не сразу, как только пришли в компанию с улицы.

Честолюбцы беспокоятся, что не смогут продвинуться так далеко, как хотели бы. Им кажется, что их титанические старания остаются незамеченными. Поэтому важно чаще обсуждать с ними их карьерное продвижение и регулярно хвалить — как за большие успехи, так и за малые. Такая тактика поможет вам убедить Честолюбца в том, что через какое-то время он непременно поднимется на пьедестал почета.

***

Как руководителя, вас волнуют действия подчиненных и результаты, к которым они приводят. Хотя предложенные нами методы не гарантируют стопроцентного успеха (некоторые просто не желают меняться, другие уже слишком испортили свою репутацию в компании, чтобы им можно было помочь), они тем не менее достаточно эффективны для большинства людей. Воспользовавшись ими, вы сможете принести пользу как им самим, так и компании в целом.

Однако прежде чем бросаться избавлять кого-то из сотрудников от «дурной привычки», необходимо понять, стоит ли этот человек ваших будущих усилий. Нужно ли попытаться ему помочь или лучше деликатно от него избавиться?

Для этого рассмотрите возможные варианты развития событий. Лучший и худший сценарии очевидны. Наиболее вероятно, однако, что человек воспримет ваш сигнал и постарается измениться, но так и не сможет до конца искоренить проблемное поведение. Каковы ваши критерии «положительного результата»? В какой точке доходы начинают превалировать над издержками? Помните о том, что, требуя от человека абсолютного совершенства, вы неминуемо обрекаете себя и его на неудачу. Вы также должны спросить себя, стоит ли именно вам браться за эту задачу. Если вы решили действовать самостоятельно, тщательно спланируйте ваш первый разговор. Убедитесь, что у вас будет достаточно времени, чтобы подробно проанализировать ситуацию. Такую тему нельзя обсуждать второпях, на бегу.

Вам нужно будет четко указать причины, которые, по вашему мнению, указывают на присутствие того или иного поведенческого стереотипа. Сделайте нужные пометки, чтобы говорить весомо и аргументированно. Лучше всего привести примеры из самого недавнего прошлого. Вы также должны подготовить конкретные предложения о том, что может помочь вашему собеседнику изменить свое поведение. Их можно будет доработать и подкорректировать в ходе разговора, однако важно, чтобы вам было от чего оттолкнуться. Наконец, запланируйте контрольную встречу вскоре после вашего первого разговора — лучше всего приблизительно через неделю. Помощь в борьбе с поведенческими стереотипами не может носить разовый характер. «Дурные привычки» формируются годами, и от них невозможно избавиться за один день.

Также смотрите: