Мария Давыдова
Никогда еще тема лидерства не представляла больший интерес для менеджеров и авторов книг по менеджменту. Ричард Донкинс, автор обозревательных статей в Financial Times, пишет о «пристальном внимании, граничащем с одержимостью, которое уделяется качествам, необходимым для того, чтобы стать лидером в своей компании». Он добавляет, что эта одержимость является «заразной», так как она, увеличиваясь в размерах и интенсивности, распространяется на все американское общество, и этот факт говорит о том, что американцы потеряли свой путь развития.
Если это и наваждение, то оно, тем не менее, полезно для любой организации, которая думает о своем будущем. Однако мне понятно, откуда проистекает это разочарование, которое демонстрирует г-н Донкинс и многие другие люди. Несмотря на то, что о лидерстве написано бесчисленное множество статей в научных, деловых и популярных журналах, этот концепт все равно остается не совсем понятным.
Однако, вне зависимости от того, насколько хорошо понимается сущность явления лидерства, его влияние на развитие компаний является архиважным. Согласно исследованию, проведенному Институтом консалтинга стратегических изменений Андерсена, фондовая стоимость акций компаний, руководители которых имели репутацию хороших лидеров, выросла на 900% за десятилетний период в сравнении с 74%-ым ростом, который продемонстрировали компании, чьи руководители воспринимались как слабые лидеры. Журнал Fortune в 1998 году опубликовал список самых популярных американских компаний. При этом сотрудники журнала поделились своим мнением о том, что служит основным фактором, который выводит компании в ранг лучших. «Правда заключается в том, что популярной компания становится благодаря сразу нескольким факторам, – говорит Томас Стюарт, – но если бы вам пришлось назвать основной фактор, который по-настоящему что-то значит, то вы бы выбрали лидерство». Уоррен Баффет сказал когда-то: «Люди голосуют за художника, а не за картину».
Интеллектуальный капитал – основное конкурентное преимущество будущего
Мои собственные наблюдения за компаниями и лидерами привели меня к двум умозаключениям о том, что потребуется компаниям, чтобы выжить в беспокойном будущем, которое их ожидает.
Основой конкурентных преимуществ компаний в будущем станет их способность создавать социальную структуру, генерирующую интеллектуальный капитал. При этом ключом к реализации всего потенциала интеллектуального капитала является лидерство.
Перси Барневик, в прошлом председатель совета директоров в компании ABB и один из самых известных бизнесменов Европы, сказал когда-то: «Люди обычно использую на работе лишь 5-10% своих способностей. Остальные 90-95% приходится на время, которое они проводят вне работы. Лидеры должны уметь распознавать и задействовать эти неиспользованные способности». Его точка зрения подтверждается статистическими данными, полученными по обе стороны Атлантического океана. Практически 23 всех руководителей компаний, опрошенных исследовательской фирмой Kepner-Tregoe, признались, что они используют не больше половины умственных способностей их сотрудников. Сами сотрудники были еще менее оптимистичны в своих оценках: в недавнем исследовании, проведенном в Великобритании, лишь 16% сотрудников компаний сказали, что на работе они используют больше половины своих талантов.
С другой стороны, большие выгоды сопутствуют тем организациям, которые, как советует г-н Барневик, учатся использовать свой коллективный разум, ноу-хау, идеи и инновации. Недавнее исследование, проведенное среди 3200 американских компаний сотрудниками университета Пенсильвании Робертом Земским и Сьюзан Шаман, показало, что 10-ти процентное увеличение расходов на обучение и профессиональное развитие сотрудников приводит к повышению производительности на 8,5%, в то время как аналогичное увеличение финансовых расходов приводит к увеличению производительности лишь на 3,8%.
Эти данные служат хорошим объяснением слов главного исполнительного директора General Electric Джека Уэлча: «В своей работе я ставлю перед собой три задачи: отбор лучших людей, распределение финансовых ресурсов и быстрое распространение идей». Г-н Уэлч обычно спрашивает менеджеров компании не только о том, какие у них есть идеи, но также о том, с кем они этими идеями поделились, и о том, кто еще эти идеи воспринял.
Нет никакой случайности в том, что двое самых известных в мире бизнесмена, Уэлч и Барневик, по-одинаковому представляют свою роль в корпоративном управлении. Действуя в рамках экономки знаний, лидеры не могут просто дать команду сотрудникам работать еще усерднее, быстрее и с большей отдачей. Интеллектуальные работники, которые по-настоящему отрабатывают свою зарплату, знают о своей работе гораздо больше, чем любой директор, а потому спрос на таких работников достаточно велик. Если в организации нет лидеров, которые могут привлечь и удержать талантливых людей, которые умеют управлять знаниями и в полной мере раскрывать способности сотрудников к адаптации и инновациям, будущее такой организации находится под большим вопросом.
Основные качества лидера
Хотя г-н Донкинс уверяет, что все попытки определить основные качества лидера, являются пустой тратой времени, результаты проведенных исследований указывают на следующие семь атрибутов, всегда сопутствующих лидерству. Если их рассматривать в совокупности, они могут сойти за рамочное руководство по управлению интеллектуальными сотрудниками:
техническая компетенция – понимание основ бизнеса и специфической сферы деятельности, в которой работает компания
способность к концептуальному мышлению – навыки абстрактного и стратегического мышления
опыт – достигнутые в прошлом результаты
коммуникативные навыки – умение общаться с людьми, мотивировать их и делегировать задачи
нюх на таланты – умение определять и культивировать талантливых людей
трезвость суждений – умение принимать сложные решения за короткое время, имея на руках неточные данные
характер – те качества, которые определяют человека как индивидуальность.
Топ-менеджеры практически всегда обладают первыми тремя качествами: они обычно технически компетентны и имеют навыки концептуального мышления, а тот факт, что им удалось достичь больших высот в своей карьере говорит о том, что у них имеется большой опыт предыдущей результативной работы. Все эти навыки весьма важны, но лучшие лидеры будущего будут оцениваться по их способности освоить четыре других качества: коммуникативные навыки, нюх на таланты и, самое главное, – характер.
Характер является ключом к лидерству. Это умозаключение подтверждается личным опытом большинства людей, моим собственным опытом работы с более чем 150 лидерами, а также различными исследованиями, с которыми мне приходилось знакомиться. Так, например, исследование, проведенное сотрудниками Гарвардского университета, указывает на то, что на 85% успеха лидера зависит от качеств его характера. Примерно ту же идею в своей работе выражает Даниэль Гоулман, который пишет, что успех или провал лидеров в основном зависит от «их сердечных качеств» (см. книгу «Эмоциональное богатство лидеров» (‘The Emotional Intelligence ofLeaders’, осень 1998 г.)). Хотя характер меньше всего пригоден для количественного исчисления, чем другие аспекты лидерства, существует множество способов оценить индивидуума (см. раздел «Анатомия характера»).
Запросы последователей
В экономике знаний настоящая сила заключается в интеллектуальных работниках, а не в хозяинах бизнеса или менеджерах. Новое поколение лидеров обязано заботиться об их интересах. Результаты исследований выявили не только характеристики эффективных лидеров, но также список тех вещей, которые ожидают получить от своих лидеров их последователи. Идет ли речь о корпорации, о группе скаутов, государственном учреждении или о целой нации – те индивидуумы, которые составляют эти сообщества, всегда нуждаются в четырех вещах: в значимости выбранного курса, доверии к лидеру и доверии, исходящем от лидера, надежде и оптимизме, а также в результатах. Для того, чтобы удовлетворить эти требования и, в конечном итоге, добиться максимального использования интеллектуального потенциала компании, лидеры могут способствовать развитию четырех вспомогательных условий, которые могут привести к четырем соответствующим результатам.
Лидерство как пример для подражания В целях удовлетворения потребностей последователей и достижения положительных результатов лидеры должны предлагать четыре решения. |
|||
| Потребности последователей: | Предложения от лидеров: | Создаваемые предложениями лидеров активы: | |
| значимость выбранного курса | чувство цели | цели и задачи | |
| доверие | искренние отношения | надежность и последовательность | |
| надежда и оптимизм | «закаливание» (создание уверенности в том, что все получится) | энергия и заинтересованность | |
| результаты | побуждение к действию, риску, любознательности и смелости | уверенность в собственных силах и креативность | |
Предложение цели выбранного курса
Эффективные лидеры умеют придать цели компании азартность, перспективность и значимость.
Каждый по-настоящему эффективный лидер, с которым мне приходилось сталкиваться, очень страстно относился к своему делу. Время и энергия, которые приходится посвящать работе, требуют приверженности к делу и убежденности в результате, которые находятся на границе с чувством глубокой любви к своему делу. Майкл Айснер, председатель совета директоров компании Walt Disney, определяет это качество как стойкость взглядов. Он утверждает, что в его компании всегда побеждает тот, кто имеет убеждения. «Здесь, в Голливуде, – продолжает Айснер, – стойкость взглядов приравнивается как минимум к 80-ти пунктам IQ-теста».
Итак, вначале идет азарт и душевное отношение к делу. Перспективу найти уже сложнее, но она является основой всех основ в мире, в котором постоянно и с неимоверной скоростью происходят перемены. Для большинства людей, которые трудятся в организации, основной вопрос состоит не в том, что произойдет дальше, а в том, что будет
И наконец, интеллектуальные сотрудники, лучшие из которых имеют большой выбор мест и условий своего трудоустройства, хотят ощущать значимость того, что они делают.
«В чем заключается смысл нашей работы?»
«Влияет ли это как-то на жизнь других людей?»
«Как мы можем измерить успех нашего дела?»
«И каковы положительные результаты этого успеха?»
Если лидерам удается найти время на то, чтобы подумать над ответами на эти вопросы, они своими ответами строят основу для формирования целей и задач организации.
• Построение и поддержание доверительных отношений
Начиная с 1985 года, 20% представителей рабочей силы Америки были хотя бы раз уволены по сокращению. Сегодня, когда новый «общественный договор» делает связи между организациями и их интеллектуальными рабочими незначительными, чувство доверия становится тем эмоциональным клеем, который привязывает людей к организации.
Вот те факторы, которые создают доверие (на работе, в условиях партнерства, дружбы или семейной жизни): компетенция, постоянство, забота, искренность и единообразие.
То, что я называю единообразием (по-иному – аутентичность натуры), является еще одним важным проявлением характера, которое находится в основе честных и искренних взаимоотношений. Эта гармоничность не сводится к простому знанию своей собственной натуры – это понятие включает такие качества как постоянство и единообразие в поведении человека на работе и дома.
Искренность, пожалуй, является самым важным компонентом доверия. Когда мы умеем признавать свои ошибки или тот факт, что у нас нет ответов на все вопросы, мы таким образом зарабатываем доверие и уважение других людей.
Эффективные лидеры создают атмосферу искренних отношений во всей своей организации. Они устраняют организационные барьеры и тот страх, который удерживает людей от того, чтобы донести плохие новости до сведения их босса. Такие лидеры понимают, что у тех, кто находится ближе всего к клиентам, обычно есть наготове решения многих проблем, но при этом они мало что могут сделать, если только в компании не создана атмосфера искренних отношений, благоприятная для обсуждения проблем и их решений. В периоды перемен эффективные лидеры в особенности открыты в отношении информации о том, что происходит в компании, в отрасли и в мире. Они относятся к искренности как к одному из показателей личной эффективности и эффективности своей организации. Этот показатель может быть измерен посредством ответов сотрудников на такие утверждения опросника как «Моя организация мотивирует сотрудников на открытое высказывание своей точки зрения даже по самым острым вопросам» или «В моей организации у сотрудников отсутствует какой-либо страх при открытом обсуждении важных вопросов».
Без искренности не может быть доверия. А создавая доверие, лидеры строят надежность и последовательность, которых требуют клиенты.
• Создание надежды
Кажется, что эффективные лидеры всегда нацелены на успех, они всегда ожидают лишь положительных результатов. Стакан для них не просто полон – он наполнен до краев.
Надежда сочетает в себе решимость при достижении целей и способность создать средства для их достижения. Люди, которые полны надежд, описывают себя следующим образом:
«Я могу придумать способы, которые помогут из этого выпутаться».
«Я полон энергии в достижении своих целей».
«Мой опыт хорошо подготовил меня к будущему».
«Всегда можно найти решение любой проблемы».
Одним из примеров преисполненного надежд лидера может служить председатель совета директоров Intel Эндрю Гроув, который пятнадцать лет назад заявил мне, что он вырос с «комплексом Нобелевского лауреата». Он эмигрировал из Венгрии. Когда он прибыл в Америку, он плохо знал язык, у него не было денег, но его родители сумели воспитать в нем чувство того, что ему будет сопутствовать успех во всем, за что он ни возьмется. Если он начинал заниматься наукой, то, по его собственным словам, он чувствовал в себе силы стать Нобелевским лауреатом. Эта психологическая закалка, чувство, что все получится, создает колоссальную уверенность в собственных силах и в окружающих. И эта уверенность распространяется и на других. Она подпитывает силы и создает приверженность делу, что, в конечном итоге, благотворно сказывается на результатах.
Словом, каждый эффективный лидер, с которым мне приходилось общаться, имел весьма высокую и, казалось бы, ни чем не обоснованную степень оптимизма, которая, однако, помогала находить силы и быть последовательным в достижении результатов.
• Получение результатов
Лидеры могут объяснить значение выбранного курса, могут построить доверие и вселить надежду, но все эти навыки мало что значат, если организация не добивается результатов.
У большинства лидеров, которые вступают в новую должность или сталкиваются с новой реальностью, имеются время и ресурсы, которыми они могут распоряжаться. Именно эта возможность и создает всю важность коллективного чувства цели, доверия и надежды, так как эти принципы могут помочь людям пережить тяжелые времена, с которыми они столкнутся на своем пути. Однако эти активы сойдут на нет, если лидеры не достигнут результатов. А результаты, конечно, достигаются, когда мы начинаем действовать.
Это вовсе не означает, что каждое наше действие будет успешным. Но, как говорил тот же Гретцкий, «можно считать, что все те броски, которые вы не произвели, были мимо ворот». Эффективные лидеры никогда не забывают о том, что им, в конечном итоге, придется сделать свой лучший бросок и создать атмосферу, которая предполагает толерантное отношение к броскам мимо ворот и при этом мотивирует людей делать новые броски. Переход от разговоров к действию обязательно должен состояться, но в тех условиях, в которых мы сейчас живем, этот переход также нуждается в приверженности делу, предприимчивости, любознательности и смелости. Этот переход также нуждается в лидерстве.
Лидеры, нацеленные на результат, видят себя в роли катализаторов. Они ожидают того, что им удастся достигнуть высоких результатов, но им также известно, что они не смогут этого сделать без помощи других. Они приносят в организацию энтузиазм, находчивость, рискованность и дисциплину предпринимателя. Только такая смесь качеств может пробиться через шумиху и конкурентное давление, царящие сегодня на рынке.
Нет никаких сомнений в том, что мы уделяем беспрецедентную долю внимания теме лидерства. Мы также понимаем важность интеллектуального капитала для стратегического развития компании, организации системы внутрикорпоративных связей, развития института лидерства, удержания сотрудников и практически для любого мало-мальски важного аспекта бизнеса. Те организации, которые недостаточно серьезно относятся к этим вопросам, или которым не удается создать связь между лидерством и качеством их интеллектуального капитала, возможно, не смогут предоставить в будущем свои данные для составления телефонного справочника.
Один управляющий сказал: «Мы делаем лидерство темой серьезных дискуссий. Мы мотивируем людей высказывать свое мнение на эту тему. Мы поощряем работу тренеров. Мы хотим получить от наших людей обратную связь». Эта компания поступает так не для того, чтобы весело провести время, а для того, чтобы конкурировать на рынке. Эффективные лидеры считают, что их прямая ответственность состоит в том, чтобы поддерживать профессиональный рост их сотрудников и создавать атмосферу, где у людей была бы возможность постоянного обучения. Эти методы, безусловно, помогут накопить интеллектуальный капитал и затем использовать его для создания новых ценных продуктов. В 21 веке это стремление должно стать первостепенной задачей каждого лидера.
Анатомия характера
Существует множество определений термина «характер», однако для эффективных лидеров это определение, безусловно, выходит за рамки этического поведения (хотя это тоже важно). Само слово «характер» происходит от греческого слова, которое переводится как «выгравированный» или «начертанный». Что касается тех лидеров, которых я изучал, для них характер – это то, кем мы являемся и как мы организуем свой опыт. Великий психолог Уильям Джеймс описывал это состояние, как «определенное интеллектуальное или моральное отношение, которое заставляет человека чувствовать себя чрезвычайно активным и подвижным. Это внутренний голос, который говорит: «Вот это и есть настоящий я».
Эффективные лидеры и эффективные люди хорошо знакомы с этим голосом. Они понимают, что не существует никакой разницы между становлением эффективным лидером и целостной человеческой натурой.
Многие аспекты характера, такие как степень источаемой нами энергии или наши когнитивные навыки, вероятнее всего, закладываются еще при рождении. На другие аспекты оказывает влияние наша семья, то, каким по счету ребенком в семье мы являемся, наши отношения с родителями, учителями и друзьями.
И все-таки характер развивается на протяжении всей жизни, включая наш трудовой опыт. Лидеры умеют помочь другим открыть в себе скрытые возможности. Например, путем анализа того, какие решения они принимают, а какие не принимают, главные управляющие и те, кем они управляют, могут выработать свой собственный характер и культивировать новые уровни лидерства по всей организации.
Для лидеров характер определяется энергией, компетенцией и целостностью. Большинство управляющих обладают энергией и компетенцией лидеров, но слишком часто организации выводят наверх людей, которым не хватает морального компаса. Я называю таких людей «деструктивными карьеристами». Они редко бывают злыми людьми, но они используют вверенные им ресурсы на достижение своих собственных приземленных целей, нанося таким образом вред всей организации. Такие лидеры редко надолго задерживаются наверху, так как без трех ингредиентов (энергии, компетенции и морального компаса) сложно вовлечь других людей в работу и обеспечить достижение высоких результатов.
Перевод: Дмитрий Бабушкин