Андрей Кулинич
В данном материале попробуем ответить на несколько достаточно общих вопросов о стратегии компании, с которыми приходится сталкиваться на практике.
Нам стратегия не нужна
«Отлично!» - говорю я, когда слышу, что компания не нуждается в стратегии. При дальнейшем выяснении причин, как правило, все сводится к двум пунктам:
все вокруг слишком быстро меняется;
у нас и так все хорошо!
Действительно, изменения в окружающей среде происходят со все возрастающей скоростью и оказывают влияния на практически все отрасли бизнеса. Но если не планировать будущее компании и пути его достижения, то какое будущее ждет ее?Скорость изменения внешней среды по отношению к компании нашла свое отражение в современной практике стратегического планирования деятельности компании. Современная концепция стратегического планирования строится вокруг ключевых компетенций компании. Ключевая компетенция, это:
то, что компания умеет делать лучше других в своей отрасли;
что тяжело/ дорого украсть либо скопировать;
устойчиво во времени (не зависит от конкретных сотрудников и продуктов);
воспринимаемо клиентами;
позволяет извлечь компании дополнительную прибыль.
Ключевые компетенции есть у любой компании, но их надо уметь распознать. Важно, что ключевую компетенцию нельзя приобрести быстро, появление новой ключевой компетенции стоит планировать не менее чем за 2-3 года и целенаправленно идти к намеченной цели. Что бы закрепиться на новом рынке, необходимо изначально понимать, что станет ключевой компетенцией компании. Именно то, что вы научитесь делать лучше других, позволит компании удержаться на новом рынке и стабильно получать прибыль.На устоявшихся рынках, наиболее прибыльны те компании, которые имеют отличительные способности с точки зрения потребителей. Часто, компании не осознают, что является залогом успеха. Это приводит к неправильным акцентам в ведении бизнеса и распределении инвестиций, а как следствие потере своего преимущества и повышенной прибыльности или прибыльности вообще.Ключевые компетенции мало чувствительны к изменениям внешней среды. Соответственно, именно на их основе можно планировать долгосрочную деятельность компании. Учитывая изменчивость внешней среды, долгосрочное будущее компании мы можем планировать достаточно обобщенно. Но должны точно знать, вокруг каких ключевых компетенций будет строиться деятельность компании. Непосредственные планы могут изменяться и пересматриваться. Более того, наиболее оптимальный период для пересмотра планов составляет 6 месяцев. Но все планы компании должны строиться вокруг ключевых компетенций.
У нас на все хватит сил и денег
Первой ошибкой стратегического планирования является излишне оптимистичное отношение к ресурсам компании, т.е. их переоценка. Основным ограничением при реализации стратегии является отсутствие или дефицит в компании сильных управленцев, способных реализовать все стратегические цели, развить и сделать прибыльными новые направления бизнеса. Попытка привлечь сильных управленцев со стороны заканчивается часто неудачей. Причины всего две:
на рынке мало по настоящему сильных управленцев, но даже им необходимо от 6-ти до 12-ти месяцев, чтобы досконально узнать ваш бизнес;
необходимо иметь навыки, чтобы успешно интегрировать на высокую руководящую позицию нового управленца.
Как решение этого ограничения – необходимо планировать потребность в управленцах на срок не менее одного года и готовить внутренний кадровый резерв или заблаговременно привлекать и интегрировать в бизнес компании управленцев со стороны.С другой стороны существует еще одно ограничение – финансы. Привлечь в финансирование в компанию в настоящее время не составляет труда, если компания прибыльна и ведет прозрачный бизнес. Как такового ограничения по финансированию в настоящее время не существует, наоборот, инвесторы жалуются на малое количество интересных проектов. Но привлечение финансирования далеко не бесплатно для компании. Если компания обладает повышенной прибыльностью, то дополнительное финансирование пойдет ей на пользу. В то же время привлекать инвестиции в компании с прибыльностью ниже ставки кредитования действие весьма опасное. Скорее всего, данные денежные средства не пойдут компании на пользу, а только ухудшат ее финансовое состояние за счет дополнительного бремени процентных выплат за использование данного ресурса. В то же время финансовая отчетность многих российских компаний далека от идеала, что затрудняет принятие не только стратегических, но и оперативных решений.Часто руководствуясь принципом «это последняя возможность и ее нельзя упустить», собственники компаний плодят большое количество неуспешных (недофинансированных) бизнес-направлений, которые в целом тянут компанию ко дну. Избавиться от данных неуспешных проектов часто не хотят, или не могут правильно принять решение. И опять же стоит вспомнить про финансы: типичная ошибка - это неправильное разнесение затрат по бизнес-направлениям и продуктам, что приводит к искажению картины реальной прибыльности анализируемых объектов, и как итог - неверных управленческих решений.Избежать этих ошибок поможет заблаговременное планирование, точное понимание
В настоящее время прорыв совершить нельзя!
Часто приходится слышать, что в настоящее время возможности открыть или расширить бизнес исчерпаны. Но так ли это? Посмотрите вокруг, появляются все новые и новые успешные компании, многие бизнесы продолжают расти высокими темпами. Почему? Потому что собственники умеют видеть возможности! Увидеть новые возможности для бизнеса просто. Для этого необходимо ненадолго вырваться из рутины и иметь позитивное мышление, плюс понимание кое каких микро и макроэкономических процессов.Позитивное мышление это не что-то из области психологии, это умение увидеть даже в угрозах новые возможности. Как правило, в бизнесе не существует плохих, либо хороших внешних факторов – эти факторы действуют примерно на всех одинаково. Вопрос только, как вы это сможете использовать для усиления своего бизнеса. Важно так же не закрывать глаза на внешние негативные потенциальные события – многие хорошие стратегии не были исполнены именно из-за неправильного учета внешних по отношению к компании факторов. Используйте военный принцип: «Предупрежден – значит вооружен!». Возможности были, есть и будут всегда! Не вдаваясь в глубокие разъяснения макро- и микроэкономических процессов, хочу указать два наиболее актуальных направления развития бизнеса: укрупнение масштаба и сервис. Под укрупнением понимается возможность лидировать либо в отрасли в целом, либо в определенном сегменте. Основная задача заставить работать на себя эффекты опыта и масштаба. В противном случае, данная возможность не сработает. Под сервисом понимается достаточно широкий спектр направлений для развития от улучшения обслуживания клиентов, до тривиального наличия товара на складе. Основываясь на описанных выше принципах, на практике нам удавалось указать компаниям достаточно простые, низко рискованные и мало затратные возможности для увеличения объемов продаж более чем в два раза.
Мы хотим построить великую компанию!
Последнее время популярностью пользуются книги Джима Коллинза «От хорошего к великому» и «Построенные навечно». Замечательные книги! Но, на мой взгляд, они породили среди собственников несколько неправильное их понимание, что отчасти связанно с психологическими моментами. Удовлетворив практически все свои материальные запросы, собственники часто решают, что они построили успешный бизнес, а дальше хотят строить «великую компанию». Имея опыт строительства таких компаний, могу сказать, что период общей эйфории длится от 6-ти до 12-ти месяцев, а дальше начинается антикризисное управление. Выводом из этого, что финансовый результат не должен подменяться великими идеями. Цель ведения любого бизнеса - это максимизация долгосрочной прибыли и/или стоимости компании (капитализации). Причем здоровый рост компании отличает рост финансовых показателей деятельности опережающими темпами по отношению к выручке.Великая компания в терминах Коллинза, это компания, финансовый результат деятельности которой превышал достаточно длительный промежуток времени средний показатель по отрасли. Именно такие компании называются успешными и являются классическими примерами успеха в бизнес литературе!
Посоветуйте нам стратегию!
Стратегию невозможно украсть, скопировать или заказать консультантам. Это «индивидуальный пошив», который подходит только одной компании и разрабатывается собственниками и сотрудниками компании. Принимается стратегия только собственниками и всякие игры в «демократию» могут только способствовать провалу данной инициативы. Консультанты могут выступать в роли критиков, советчиков, организаторов процесса стратегического планирования, выдвигать гипотезы и оформлять окончательные решения, но не должны предлагать окончательное решение.Часто собственники «покупают» панацею, красиво преподнесенную идею, касающуюся некоторой части бизнеса. Считают, что внедрение модной лучшей практики (best practice) позволит их бизнесу стать неуязвимыми для конкурентов. Как показывает наш опыт и, перефразируя Антона Чехова, «в компании должно быть все прекрасно». Невозможно решить все проблемы бизнеса, внедряя к примеру CRM систему. Все компоненты бизнеса должны примерно соответствовать друг другу по уровню. Разработка первого варианта стратегии это достаточно тяжелый труд, в процессе которого необходимо рассмотреть бизнес и внешнюю среду под разными углами, проработать различные гипотезы и максимально избавиться от предположений. Но и это не все! Как уже мы писали, единожды разработанная стратегия не является догмой с учетом реактивного изменения внешней среды. Необходимо раз в полгода проводить в компании регулярные консалтинговые сессии, которые позволят уточнять и изменять, в случае необходимости, стратегический план. Дорогу осилит идущий! Но что бы правильно оценивать свои результаты, необходимо их планировать, т.е. фактически создавать свое будущее. В любой разумной деятельности человека присутствует элемент планирования. А бизнес это еще и интеллектуальный вид деятельности человека.