Введение
В современных условиях, когда конкурентная борьба в отдельных областях и отраслях экономики обостряется в результате сокращения спроса и снижения производства, на первый план выходит необходимость составления менеджментом предприятия чёткого плана действий, который позволит адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся – в условиях посткризисной экономики – возможности деятельности предприятия. В то же время, следует учитывать и такие «угрозы», как деятельность конкурентов, как существующих, так и возможных новых. Подобное рациональное планирование позволит значительно снизить риск негативных последствий при принятии тех или иных управленческих решений.
Одним из наиболее распространённых и действенных методов стратегического планирования является так называемый SWOT-анализ. Акроним SWOT был впервые упомянут профессором Эндрюсом (Гарвард, США) в 1963 году на конференции по проблемам бизнес-политики. Эндрюс предложил использовать этот вид анализа для общего структурирования экономических данных о той или иной отрасли экономики. Однако, уже в 1965 году профессура всё того же Гарварда выдвинула предположение о возможности использования SWOT-анализа для моделирования бизнес-стратегий конкретных предприятий [5].
Итак, что же представляет собой SWOT-анализ? По сути, это комплекс регулярно собираемых данных о деятельности предприятия, на основании которых строится бизнес-стратегия предприятия. SWOT-анализ позволяет регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать деятельность предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму появление потенциальных угроз, либо последствия таковых. Таким образом, от того, насколько серьезно менеджмент любого уровня относится к проведению SWOT-анализа, зависит не только выбор стратегических направлений деятельности предприятия, но и успех его функционирования в целом.
В российский практике полноценный SWOT-анализ используется, как правило, только очень крупными отраслевыми холдингами, либо совместными предприятиями, в которых влияние на управленческие решения имеют иностранные менеджеры.
В то же время, грамотный и качественный стратегический анализ может помочь предприятию любого уровня получить реальную оценку ресурсов и возможностей применительно к текущему экономическому и финансовому состоянию как самого предприятия, так и внешней конкурентной среды, в которой предприятие действует. Анализ проводится в несколько этапов, на каждом из которых рассматриваются отдельные данные о состоянии предприятия и того сегмента рынка, в котором предприятие работает [3].
SWOT – это аббревиатура, включающая начальные буквы четырёх английских слов: strength(«сила»), weakness («слабость»), opportunities («возможности»), и threats («угрозы»). Таким образом, SWOT-анализ заключается в определении наиболее сильных (характеристики предприятия, выгодно отличающие его от конкурентов) и наиболее слабых (слабость или неразвитость в сравнении с конкурентами, которые возможно устранить или улучшить) сторон предприятия, анализе возможностей для расширения сфер и сегментов деятельности, и угроз, исходящих от внешней среды, как то, деятельности конкурентов, административные конфликты, и т.п. Под «возможностями» подразумеваются условия, которые предоставляют всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса, а под «угрозами» – не только деятельность конкурентов в том же сегменте рынка, но и условия, которые снижают общую привлекательность этого сегмента для всех участников рынка [4].
В данной работе мы рассмотрим основные условия и методы выполнения SWOT-анализа, эффективность этого вида анализа на примере конкретного предприятия, а также рекомендации для предприятия, полученные на основе SWOT-анализа.
Методы SWOT-анализа. SWOT-матрица
Все результаты, полученные в ходе обработки данных о конкретном предприятии, сводятся в так называемой SWOT-матрице, в которой указываются и сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. На основании этого сопоставления становится возможным чётко спрогнозировать будущее предприятия при тех или иных условиях, а также определить шаги, которые должны быть предприняты менеджментом предприятия для его дальнейшего успешного развития. SWOT-матрица – весьма удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.
Графически, матрица представляет собой таблицу, разделённую на четыре поля:
Таблица 1 - SWOT-матрица в виде таблицы
| Внутренняя среда | (S) | (W) |
| [необходимые данные] | [необходимые данные] | |
| Внешняя среда | (O) | (T) |
| [необходимые данные] | [необходимые данные] |
Поле (S) – «сила», может включать данные об уникальных ноу-хау, патентах, опытных наработках; о предприятия доступе к уникальным ресурсам, в том числе, кадровым; высоком качестве выпускаемой продукции; узнаваемости и известности торговой марки, и т.п.
Поле (W) – «слабость», содержит данные о негативных характеристиках предприятия: узкий ассортимент выпускаемой продукции; низкая квалификация персонала; негативная репутация на рынке; недостаток инвестиций.
Поле (О) – «возможности», содержит сведения о благоприятных условиях внешней среды, которые предприятие может использовать для получения конкурентного преимущества на рынке: например, резкий рост спроса на продукцию, уход с рынка сильных конкурентов, появление новых доступных технологий для повышения качества продукции, и пр. Поле (Т) – «угрозы», содержит данные об условиях, оказывающих негативное воздействие на деятельность предприятия: появление на рынке сильного конкурента, падение спроса на продукцию, изменения в действующем законодательстве. По получении всех необходимых исходных данных, формируется наиболее полноценная картина текущего состояния предприятия и перспектив его дальнейшего существования и развития. Однако, одной из важнейших задач SWOT-анализа является не только сбор и систематизация данных, но и выработка стратегии внутреннего развития предприятия (внедрение новых технологий производства, повышение квалификации персонала, снижение издержек, и пр.) и стратегия поведения на рынке (позиционирование продукции, взаимоотношения с дистрибьюторами и конкурентами, и т.п.).
Пример проведения SWOT-анализа действующего предприятия телекоммуникационной отрасли (ОАО «Яртелеком», г. Ярославль)
Одной из основных особенностей деятельности предприятий телекоммуникационной (IT) отрасли является стабильный спрос на услуги, при стабильно высокой конкуренции внутри отрасли. В условиях постоянного прогресса в области разработки передачи данных как по проводным (проводная телефония, xDSL, FTTx), так и по беспроводным каналам (GSM900/1800, CDMA2000, 3G/4G, Wi-Fi, Wi-MAX), продолжается рост спроса на услуги IT-предприятий.
Стабильно высокий спрос на услуги наблюдается, прежде всего, со стороны крупных национальных и международных холдингов и обусловлен как высокой географической рассредоточеностью отдельных подразделений, так и потребностью в достаточно быстром обмене данными между этими подразделениями. Качественная IT-инфраструктура помогает потребителям услуг связи повысить управляемость подразделений и сократить непроизводственные расходы (например, затраты на пересылку больших объёмов документации в бумажной виде курьерской почтой), а поставщику – получать стабильную прибыль от постоянных и высоко лояльных клиентов.
Постоянный стабильный доход предприятий связи повышает и капиталоёмкость данной сферы деятельности: цикл технологического обновления за последние десять лет сократился до 2-3-х лет. Поэтому стоимость вхождения на рынок для новых конкурентноспособных компаний с каждым годом возрастает. Также, возрастают риски и для предприятий, работающих на этом рынке достаточно давно – это обусловлено повышением требований к ассортименту и качеству услуг со стороны постоянных и новых клиентов, а также необходимостью постоянного обновления технологий и основных средств (оборудования). Все эти факторы становятся особенно важными сегодня, в период экономического спада, который вызвал не только снижение покупательской способности и потребительского спроса на услуги, но и повышение цен на высокотехнологичное оборудование связи.
Для примера SWOT-анализа предприятия телекоммуникационной сферы, мы взяли Открытое акционерное общество «Яртелеком», предоставляющего полный спектр услуг связи (проводная и беспроводная телефония, доступ в сеть Интернет, услуги радиосвязи, информационные услуги) на территории г. Ярославль и Ярославской области [7].
Результаты анализа представлены в виде стандартной SWOT-матрицы (табл. 2).
Таблица 2 - SWOT-анализ ОАО «Яртелеком»
Внутренняя среда |
(S) | (W) |
Высокая доля рынка в городе и регионе Собственные сети передачи данных (преимущество по издержкам) Опыт постоянной разработки и внедрения новых услуг и новых тарифных планов Квалифицированный и опытный персонал и менеджмент Высокая узнаваемость и конкурентноспособность торговой марки Административный ресурс (является поставщиком услуг связи для органов региональной власти) |
Низкая мотивация менеджмента к внедрению инноваций – в связи с высоким проникновением на рынок и высокой узнаваемостью торговой марки Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности Недостаток фина
нсирования подразделений, ответственных за выработку
новых стратегий поведения предприятия на рынке |
|
| Внешняя среда | (O) | (T) |
Постоянно растущий спрос на услуги связи и появление новых клиентов Постоянные разработки и внедрение новых видов услуг и тарифных планов как для постоянных клиентов, так и с целью привлечения новых Высокая способность персонала к повышению квалификации, что позволяет быстро внедрять новые технологические решения в производственный цикл. Доступ к высококвалифицированным кадровым резервам и ресурсам Ослабление позиций конкурентов в связи с падением спроса из-за спада экономики; Возможность быстрого развития с началом экономического роста и восстановлением уровня спроса на услуги связи |
Появление на рынке конкурентов с более выгодными тарифными планами для разных категорий потребителей (например, аналогичных оператору связи стандарта GSM – Tele2) Замедление роста рынка проводной телефонной связи и проводных сетей передачи данных Повышение требований рынка по качеству услуг проводной и беспроводной связи Изменение характера спроса на различные виды услуг связи Падение спроса на отдельные виды услуг связи Изменения в действующем законодательстве Неблагоприятные демографические изменения в регионе |
Данные результаты были получены в результате исследований, проведённых сотрудниками ОАО «Яртелеком».
Исследования проводились в течение трёх недель, в январе 1999 г., группой из 15 человек, в которую вошли руководители нескольких подразделений – производственного отдела, отдела продаж, отдела маркетинга и развития, финансового отдела и др. В составе группы работали как представители главного управления предприятия из г. Ярославля, так и сотрудники районных представительств предприятия были проведены специальные исследования по выбору и обоснованию наиболее рациональных путей развития управления.
Целью работы группы было исследование работы предприятия в условиях экономического спада, начавшегося в стране во второй половине 1998 года.
В ходе исследования был произведён подробный анализ внешней среды – как отрасли в целом, так и регионального рынка услуг проводной и беспроводной связи. Были оценены возможности применения в регионе опыта зарубежных компаний, а также возможности переноса на отрасль антикризисных мер, внедрявшихся в других отраслях экономики.
По результатам исследований были приняты и, впоследствии, реализованы ряд технологических и стратегических решений.
В частности, несмотря на общий экономический спад и снижение прибыли, предприятие смогло сохранить высокий уровень качества услуг и широкую клиентскую базу (помимо потребителей услуг в городе, предприятие имеет широкую клиентскую сеть в районах области), были предприняты меры к увеличению финансирования подразделений, занимающихся изучением и внедрением новых технологий предоставления услуг связи, сформулирована чёткая маркетинговая стратегия на пятилетний период.
В целях снижения издержек была пересмотрена кадровая политика предприятия.
Рекомендации, выработанные в ходе исследования, приведены в таблице на рис.3.
Таблица 3 - Расширенная SWOT-матрица анализа ОАО «Яртелеком»
| (S) | (W) | |
| (O) | Ориентация на потребителя Постоянная разработка и внедрение новых тарифных планов Внедрение и совершенствование новых биллинговых систем Повышение уровня сервиса |
Развитие творческой активности Мотивация персонала, вовлечение персонала в процесс непрерывного совершенствования предприятия |
| (T) | Повышение конкурентоспособности услуг Постоянное обновление технологического парка оборудования Инвестиции в маркетинговые кампании и рекламу |
Реструктуризация бизнес-процессов Разработка рациональной системы измерений и оценки качества процессов, эффективности и производительности Непрерывный контроль процессов Информационное обеспечение |
Результатом данной работы стали достижения ОАО «Яртелеком». Предприятие вышло из кризисной ситуации не только не потеряв потенциал, но и увеличив клиентскую базу. На сегодняшний день, ОАО «Яртелеком» является оператором более чем 400 автоматических телефонных станций общей емкостью 300 тысяч номеров, ежегодно обслуживает до 30 миллионов междугородных разговоров и городских разговоров (соединений). Технологический парк оборудования состоит только из нового или модернизированного оборудования.
Применение методов грамотного стратегического планирования позволило предприятию остаться в числе флагманов региональной отрасли связи, бюджетообразующим предприятием как для г. Ярославль, так и для области в целом. В течение нескольких лет, начиная с 2000 года, предприятие было не раз отмечено премиями, дипломами и благодарностями Правительства Российской Федерации в области качества услуг связи [7].
Заключение
В деятельности любого предприятия, как новообразованного, так и давно присутствующего на рынке, немаловажную роль играет стратегия действия. От правильно выбранной стратегии зависит не только сиюминутная разовая прибыль от сделки, но и перспектива существования предприятия на протяжении длительного времени.
Одним из важных этапов формирования стратегии предприятия является стратегический анализ отрасли, в которой предприятия существует, либо открывается; сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция предприятия; анализ опыта конкурентов – их ошибок и успехов; а также, многих других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и прибыльность предприятия.
Одним из наиболее удобных, на наш взгляд, методов анализа является так называемый SWOT-анализ. Несмотря на то, что его принципы были разработаны достаточно давно, в 60-х годах двадцатого века, они не потеряли актуальности и объективности по сей день. SWOT-анализ удобен, прежде всего, тем, что в рамках одной матрицы аналитик может рассмотреть как внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, так и влияние внешней среды на работу предприятия и его успешность на рынке и в отрасли.
Полноценный, грамотный и качественный стратегический анализ предприятия помогает менеджменту предприятия определить стратегические цели и ориентиры на разные периоды времени – от краткосрочных (до 1 года) до средне- и долгосрочных прогнозов и планов. Проводя регулярный анализ собственной деятельности и деятельности прямых конкурентов и других участников отрасли, сравнивая собственную продукцию и используемые технологии с аналогичными, применяемыми другими организациями, менеджмент может увидеть полноценную картину рынка, динамику изменения спроса и ценовых предпочтений, покупательной способности целевых групп. При этом, необходимость сравнительной оценки состояния своего предприятия по отношению к отрасли в целом и её отдельным участникам не должна возникать только в тот момент, когда менеджмент чувствует отставание и потребность в изменениях, но и даже тогда, когда предприятие признано безусловным лидером отрасли – в противном случае, есть опасность потерять лидерство, не заметив «опасных» для предприятия достижений и успехов конкурентов [2].
Результатом полноценного анализа предприятия должны стать такая внутренняя и организационная структура менеджмента, которая бы обеспечила предприятию чувствительность и стойкость по отношению к переменам во внешней среде: с тем, чтобы уметь не только своевременно обнаружить, но и верно истолковать, например, изменения спроса или появление той или иной прогрессивной технологии.
Качественный анализ деятельности предприятия – это не только ревизия уже достигнутого, но и прогноз, тонкий расчёт на будущее. Он должен учитывать такие немаловажные аспекты, как перспективы внедрения новых технологий, обновления производственного оборудования, увеличения его мощности, и т.п. Не меньшее значение играет и организация производства, распределение должностных и производственных функций и полномочий на предприятии, а также профессиональная подготовка персонала, его способность к обучению и повышению квалификации, умением оперативно принимать тактические решения. Таким образом, стратегический анализ призван формировать особую, стратегическую позицию предприятия, которая сможет обеспечить длительную жизнеспособность предприятия в изменяющихся условиях, и – в особенности – в условиях экономического спада. А менеджмент предприятия, готовый тратить время на постоянный анализ, обеспечивает, таким образом, постоянный потенциал прибыльности своего предприятия [1].
Источники и литература
1. Липсиц Игорь Владимирович Экономика: учебник для вузов/И.В. Липсиц. – М., 2006.
2. Томпсон А. А. (мл.). Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа/А.А. Топмсон (мл.) – М.-СПб.-Киев, 2006.
3. Франовская Галина Николаевна. Малый бизнес: учебное пособие для вузов/Г.Н. Франовская – Воронеж, 2007.
4. Интернет-портал «iTeam» – http//www.iteam.ru/
5. Открытая Энциклопедия «Википедия» – http//ru.wikipedia.org/
6. Интернет-портал «Stplan.Ru» – http//www.stplan.ru/
7. Официальный сайт ОАО «Яртелеком» – http://www.yartelecom.ru