Зміст
Вступ
Розділ 1. Особливості сучасних досягнень в методології управління персоналом. Загальна характеристика американського та японського підходів
1.1 Особливості управління персоналом в США, Японії та країнах Західної Європи
1.2 Особливості та головні ознаки американського підходу до управління персоналом
1.3 Сутність „теорій Z”Оучі на основі вивчення японського досвіду управління персоналом
Розділ 2. Можливості використання американського та японського методів роботи з персоналом в соціально-економічних умовах України
2.1 Особливості управління персоналом в умовах ринкової економіки в Україні
2.2 Шляхи вдосконалення процесу управління персоналом
Висновки
Список використаних джерел
Вступ
Актуальність теми курсової роботи.
Сучасний етап розвитку економіки України характеризується ростом безробіття та незайнятості працеспроможного населення, гострим дефіцитом висококваліфікованих менеджерів та спеціалістів універсального типу, зміною вимог до персоналу підприємства та кадрової політики. Відомий девіз «Кадри вирішують усе!» в умовах демократизації суспільства набуває другого дихання. Діяльність підприємств завжди пов'язана з людьми, які працюють на ньому. Вірні принципи організації виробництва, оптимальні системи та процедури відіграють, звичайно ж, важливу роль, але виробничий успіх залежить від конкретних людей, їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати проблеми, сприйнятливість до навчання.
Цілком природно, що людські ресурси, кадровий потенціал вважають за найголовніший чинник досягнення господарського результату підприємством.
Праця людей повинна бути ефективною, тобто забезпечувати найвищий результат при мінімальних витратах праці.
Актуальною проблемою для багатьох підприємств України є формування ефективної кадрової політики, спрямованої на залучення досвідчених високопрофесійних працівників, їх навчання та підвищення кваліфікаційного рівню, професійне зростання.
Одним із способів досягнення організаційних цілей підприємства є формування системи управління персоналом, форм та методів управління персоналом підприємств. За допомогою правильного вибору методу управління персоналом забезпечується чітка організація процесу керування і всієї виробничо-економічної діяльності.
Беручи до уваги усе сказане вище, можемо зазначити актуальність обраної проблеми, вирішення якої є одним з найголовніших завдань будь-якого підприємства. Спираючись на неабияку важливість цього питання, в даній роботі спробуємо розглянути та запропонувати шляхи його розв'язання стосовно певного об'єкту дослідження.
Метою курсової роботи
є порівняльна характеристика американського та японського досвіду управління персоналом.
Досягнення поставленої мети зумовило виконання наступних задач:
визначення поняття, розкриття сутності та складових системи управління персоналом; дослідження форм та методів управління персоналом; праксеологічні аспекти управління персоналом.
Предметом дослідження
є комплекс теоретичних та практичних аспектів щодо методів управління персоналом.
Об
’
єктом дослідження є
методи управління персоналом.
Теоретичну та методологічну основу
дослідження становлять наукові праці з названої проблематики вітчизняних та зарубіжних вчених, дані бухгалтерської та статистичної звітності підприємства, а також власні спостереження.
Курсова робота складається
із вступу, двох розділів, висновків і пропозицій і списку використаних джерел.
Розділ 1.
Особливості сучасних досягнень в методології управління персоналом. Загальна характеристика американського та японського підходів
1.1 Особливості управління персоналом в США, Японії та країнах Західної Європи
У практиці управління персоналом в останні роки чітко просліджується переплітання різних його моделей: американської, японської і західноєвропейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації, як системи — не тільки функціонуючої, але й такої, що розвивається, на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті — управлінні людськими ресурсами [8, с. 124].
В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріальне розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи — американський і японський.
Американський — передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі «посади» і «підтягування» до найбільш відповідних працівників за схемою «посада — працівник». Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених.
Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.
Характерними умовами праці є:
- зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;
- більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;
- перехід на гнучкі форми оплати праці;
- об'єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи – проектно-цільові групи.
Традиційно в індустріальних країнах, Канаді, США як малі, так і великі підприємства дотримуються відкритої політики «вхід — вихід», при якій процедура підбору кадрів проста, тому робітника можна звільнити або перемістити, якщо це потрібно фірмі.
Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система «працівник — посада»).
Японській моделі характерна орієнтація на:
- довгу перспективу роботи на одному підприємстві;
- якість освіти й особистий потенціал робітника;
- оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання;
- участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.
Основними принципами управління персоналом є:
- переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників;
- висока залежність працівників від фірми, надання йому значних гарантій в обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси;
- пріоритет колективним формам, заохочення трудової кооперації всередині фірми в рамках невеликих груп;
- атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад;
- підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників.
В Японії не існує традиції розподілу працівників на три категорії (висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Всі робітники в час прийняття їх на роботу є некваліфікованими. Вони обов'язково будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж, тут немає чіткої межі між інженерно-технічним персоналом і робітниками [18, с. 54].
В Європі і США чітко визначені службові обов'язки інженера, техніка і робітника. Обидві моделі — американська і японська мають як «плюси», так і «мінуси». Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами.
1.2 Особливості та головні ознаки американського підходу до управління персоналом
Основою американської моделі менеджменту є суб’єкт, тобто людина, а не колектив як в японській. Менеджер сам повинен собі прокладати шлях, так як і американська модель – створи себе сам.
З нагромадженням у фірмах професійно-кваліфікаційного потенціалу нової формації перед менеджментом постала потреба активізації людського чинника, тобто свідомого і ефективного застосування нагромаджених знань, умінь, досвіду, поєднаних з природними якостями — прагненням до пізнання, аналітичним мисленням, творчою діяльністю. Людський чинник, визнаний головною продуктивною силою суспільства, є основою концепцій удосконалення систем і методів управління в американському менеджменті. Знання, уміння, трудові навички, ініціатива, заповзятливість персоналу фірми — це важливіші стратегічні ресурси, ніж фінансовий чи виробничий капітал. Тому для більшості корпорацій основним завданням було подолання розбіжності між розвитком інноваційних стратегій, нових організаційних структур і способами управління людськими ресурсами.
Особливу роль у використанні людського потенціалу відіграють кадрові служби корпорацій — спеціалізовані підрозділи фірм, оснащені сучасною технікою, де працюють компетентні працівники, які володіють специфічним методичним інструментарієм для вирішення соціальних проблем виробництва. Основним змістом діяльності кадрових служб фірм стало забезпечення виробництва високоякісною робочою силою шляхом поповнення, планування, відбору і найму, вивільнення, аналізу плинності і т. д. Важливе завдання цих служб — розвиток потенціалу працюючих: профорієнтація і перепідготовка, атестація та оцінювання рівня кваліфікації, організація службового просування. Органічні їх функції — вдосконалення організації і стимулювання праці, забезпечення дотримання техніки безпеки, соціальних виплат. Ці служби беруть участь у переговорах із профспілками при укладанні колективних договорів, у розгляді скарг та претензій, у контролі за дисципліною і т. п. [12, с. 110]
Великі корпорації з децентралізованою (дивізіональною) структурою управління кадрову роботу розподіляють між головною кадровою службою при штаб-квартирі корпорації і кадровими службами виробничих підрозділів. Головна координує діяльність відділень, здійснює єдину науково-технічну, а отже і кадрову політику, добір лінійних менеджерів, здатних очолити відділення. Фахівці головної кадрової служби визначають кадрову політику і стратегію корпорації, консультують служби відділень щодо атестації працівників, добору керівників, трудового законодавства і т. д. Оскільки виробничий підрозділ як основна господарська ланка є самостійним у фінансово-виробничому відношенні, його кадрова служба планує кількість і структуру працівників, займається добором, оцінкою і атестацією, вирішує всі інші питання, безпосередньо пов'язані з організацією виробничо-господарських процесів.
Сучасний американський кадровий менеджмент потребує специфічних форм і методів роботи. Одним із найважливіших його інструментів є атестація працівників з метою зіставлення фактичного виконання ними робіт з нормативними критеріями їх трудових функцій. Атестація тісно пов'язана з відбором персоналу, перепідготовкою, службовим просуванням, організацією оплати праці. Від результатів атестації працівника залежить його становище, матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. п. Як правило, робітників і молодших службовців атестують через кожні шість місяців, спеціалістів і молодших лінійних керівників — щорічно. Методи оцінювання та атестації диференційовані для конкретних категорій працівників [21, с. 55].
Важливим аспектом роботи з кадрами є вдосконалення формальних та встановлення неформальних стосунків між співробітниками у межах технологічного ланцюжка «проектування — реалізація виробу». Такі стосунки слугують основою пошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають найбільший ефект.
Особливе значення має вдосконалення організації та стимулювання праці. Нинішня організаційна структура підприємств передбачає відсутність вертикальних управлінських ланок, розширення кола осіб, відповідальних за виконання виробничих завдань, переміщення повноважень менеджерів низового і середнього рівнів до рівня робочого місця. Логічне продовження такої перебудови — відмова від організації праці, що відповідала потребам конвеєрного виробництва (фрагментизації робочих завдань, вузької спеціалізації працівників). Основною стає така форма організації праці, як робочі групи, бригади, наділені певною виробничою самостійністю. Нині у напівавтономних виробничих бригадах працює до 50% робітників.
Бригадна праця, як і горизонтальні структури на підприємстві, є організаційною основою мотивації робітників, що забезпечується передусім гнучким матеріальним стимулюванням особистих здібностей і досягнень у праці й передбачає, крім зарплати, різні доплати і премії (за оволодіння новими професіями, раціоналізаторські пропозиції і т. п.). До них слід приплюсувати доходи від участі в прибутках і в акціонерному капіталі компанії, що сприяють взаємозв'язку доходів працівників і цінностей, які вони створюють. Основне положення нової філософії управління — мотивування працівників залученням їх до управлінської діяльності, що радикально вирішує проблему відчуження. Внаслідок децентралізації рішень робітників і службовців залучають до обговорення проблем удосконалення виробництва, розширюють сферу і зміст їхньої участі в управлінні. Децентралізація стає головним чинником добровільного й активного співробітництва персоналу і адміністрації щодо спільного досягнення життєво важливих цілей підприємства [13, с. 208].
У практиці американського менеджменту набули поширення «супербригади» — бригади робітників, керівників низового рівня, наділені повноваженнями щодо участі в управлінні компаніями. Вони мають право приймати оперативні рішення, замовляти матеріали, набирати працівників, брати участь у стратегічному плануванні. Такі бригади, будучи ефективною формою участі робітників в управлінні виробництвом, примушують менеджерів ділитися владою. Розвиток автономних форм виробничої діяльності на засадах самоврядування зумовив виникнення внутріфірмового підприємництва, особливо в інноваційній діяльності. Його суть — імітація ринкових відносин між структурними підрозділами.
Усе це дає змогу сформувати на підприємствах відносини, за яких наймач (менеджер) і наймані працівники є партнерами. Людина, яка поділяє цілі й цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення і контролювати себе.
В американському менеджменті тривалий час пропагувалися матеріальний успіх, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм. Ідеалом корпоративного розвитку був одинокий, сильний, винахідливий герой, наприклад підприємець Генрі Форд (1863—1947). Основа цього — особливість американського національного характеру — «романтичний практицизм». Людина самостійно обирає конкретну практичну мету (наприклад, досягти досконалості в менеджерській діяльності), негайно приступає до справи, не заспокоюючись доти, доки не досягне поставленого завдання. В оцінці особистих якостей людини, її цілей і досягнень переважає індивідуалізм. Неможливо зійти на вершину корпоративного світу, не маючи здорового глузду і чітких, несхибних суджень про все на світі [7, с. 22].
Такий образ американського менеджера є типовим і нині. Однак переосмислюються цінності, засоби і форми впливу на працівників, пов'язані з технологічними, організаційними, економічними і соціальними змінами, зумовленими науково-технічним прогресом у виробництві, а лідерство набуває нових рис — ґрунтується на особистому прикладі керівника, відмові від адміністрування, переході до «м'якого» стилю керівництва, спрямованого на створення «управлінської автономії» окремих структурних одиниць і «природну дифузію», поширення нових методів управління.
Провідні вчені багатьох країн світу схиляються до думки, що успіх у соціальному і економічному розвитку вирішальною мірою залежить від того, як використовуються у практичній діяльності найповніші досягнення науки і техніки. Науково-технічний прогрес у розвинутих країнах супроводжується широким застосуванням інформаційних комп'ютерних технологій, сучасних методів і систем управління.
Високою технологічністю характеризується народне господарство США, де зайнято близько 40% усіх працюючих у світі комп'ютерів. Кожні десять років тут подвоюються витрати на науково-дослідні і дослідно-конструктивні розробки.
Сфера високих технологій і послуг, а не традиційне виробництво, стала головними рушіями американської економіки.
У США станки з ЧПУ (числовим програмним управлінням) дають у порівнянні з універсальним обладнанням зростання продуктивності праці в 1,8—2,5 рази більше, а оброблювані центри — в 2,5-4 рази, гнучкі виробничі системи — в 5—8 разів, інтелектуальне виробництво, що одержало поширення з початку 90-х років — в 10-12 разів. СІМ-технологія (ComputerInegratedManufakturing) дозволяє підняти продуктивність праці в 12—18, а CALS-технології (ContinusAcgunsitionandLifeCycltSupport), які завойовують ринковий простір, у 20—25 разів. CALS-технології дозволяють у безперервному режимі інформаційно підтримувати життєвий цикл виробів або продуктів, інтегрують планування і управління усім життєвим циклом виробів, від проектування до виготовлення, продажу і утилізації, а також формування загальних баз даних і систем документообігу [23, с. 212].
У країні здійснюються заходи, спрямовані на удосконалення менеджменту на загальнодержавному рівні:
послаблення адміністративних важелів управління і посилення ринково-економічних;
звуження функцій і скорочення чисельності управлінського персоналу;
здійснення курсу на диверсифікацію виробництва у великих корпораціях;
введення процедури обов'язкової оцінки економічних і соціальних наслідків законопроектів по регулюванню економіки;
здійснення курсу на диверсифікацію виробництва у великих корпораціях і створення невеликих вузькоспеціалізованих підприємств з високим технічним рівнем;
державне стимулювання розвитку науково-дослідних робіт;
орієнтація на професіоналізацію управлінської діяльності, реалізація широких програм підготовки магістрів ділового адміністрування.
У США набув визнання і практично втілюється в життя комплексний підхід до забезпечення ефективного функціонування виробничих систем. Тепер модною стала модель «Семи С»: 1) стратегія (Strategy); 2) структура (structure); 3) інформаційне забезпечення (systems); 4) персонал (staff); 5) кваліфікація (scills); 6) стиль (style); 7) головна мета (superardinafe).
Відповідно до цієї моделі розробляють організаційні і економічні механізми господарювання.
Нині у багатьох країнах став помітним процес «підтягування» організаційних форм управління до рівня розвитку технічної бази, велика увага приділяється розвитку систем управління на підставі створюваних великих галузевих і міжгалузевих об'єднань. Так, розвиток міжгалузевих відносин на всіх рівнях ієрархії в США і вертикальна інтеграція зумовили утворення складної системи економічних зв'язків, гігантського агропромислового комплексу (агробізнесу), в якому зайнята більш як третина працездатного населення країни. Цей комплекс підпорядкований єдиному технологічному завданню — виробити, переробити і доставити продукцію споживачу.
Поряд з виробничими об'єднаннями першого порядку (об'єднання підприємств) процес концентрації виробництва супроводжується створенням об'єднань другого порядку, які складаються з кількох взаємопов'язаних спеціалізованих об'єднань першого порядку. Крім того, нині в США функціонують об'єднання третього порядку. Створення об'єднань другого і третього порядків ускладнює ієрархічну побудову систем управління, а також призводить до значної автономізації окремих систем управлінь, а також призводить до значної автоматизації окремих підприємств і об'єднань [26, с. 52].
У США поширена думка, що організаційні структури управління доцільно перебудувати, зменшити кількість рівнів управління. Вважається, що комп'ютеризована організація повинна бути плоскою. В цій організації імпульс виходить знизу, спрямовується вгору, а потім знову повертається вниз. У великих і середніх промислових корпораціях дістали поширення програмно-цільові структури управління. Основні різновиди їх такі: проектне управління (Projectmanagement), форма впровадження нововведень (Innovativeform), управління по окремих продуктах (Prodactmanagement), матрична структура (Matrixstructure).
Матричні організаційні структури іноді називають «організаційними моделями технічного прогресу». Термін «матрична» означає, що, крім графічного зображення, організаційна структура управління може бути виражена за допомогою логічних матриць у поєднанні їх з векторами.
Цільове управління (ManagementbyOdjectives), що виникло на початку 50-х років, належить до прогресивних концепцій управління. Введення цільового управління спрямоване на те, щоб залучити до виявлення і досягнення мети всі рівні управління, переконати кожного працівника підприємства або організації у потребі ставити перед собою конкретну мету на певний період і активно втілювати її в життя.
Починаючи з 60-х років, у багатьох промислових фірмах США почали впроваджувати системи управління проектами. Проект розглядається як комплекс заходів, спрямованих на досягнення певних цілей в межах виділених грошових коштів і встановлених строків, або «життєвого циклу», подовженість якого може змінюватися від декількох місяців до п’яти і більше років [28, с. 44]. Як правило, виділяють чотири стадії проектних робіт:
— передпроектне дослідження;
— формування проекту (затвердження програми, добір кадрів і розподіл обов'язків між ними та ін.);
— проведення основних робіт;
— заключна стадія (збір, наладка, експлуатаційні випробування.
Економічний ефект від використання системи управління проектом одержується за рахунок своєчасного узгодження строків і технічних результатів діяльності різних учасників проекту, а також застосування методів і процедур планування, організації і контролю за реалізацією планів.
У США набирає поширення практика введення в організаційні структури управління компаніями декількох президентів (у «Кодакі» - двох, у «Дженерал елетрік» — трьох), які не є кураторами якоїсь сфери діяльності, певного кола функцій чи виду продукції, що випускається, а наділені усіма повноваженнями по керівництву компаніями у цілому. При чому, на відміну від деяких європейських компаній, декілька президентів — це не орган колективного управління, а носії одноособової виконавчої влади, одержуваної від правління — колегіального органу керівництва.
На думку експертів, така форма управління веде до фізичного розвантаження вищого ешелону влади, підвищує оперативність у вирішенні невідкладних питань, розширює коло осіб, що думають про справи компанії. Звичайно, щоб уникнути дублювання призначеним президентам приходиться тратити додатковий час на координацію своєї діяльності, проведення нарад (1-2 рази на тиждень), телефонні переговори і ін.
У США та деяких інших розвинутих країнах практикується ротація керівників на різних ієрархічних рівнях. Суть її полягає в тому, що відбувається міжвідомчий тимчасовий обмін працівниками. Так, лінійних керівників корпорацій на 2-3 роки переводять до центрального урядового апарату, звідки державних чиновників на такий самий термін переводять на роботу до корпорації. Багато спеціалістів вважають, що таке переміщення сприяє тому, що керівники починають краще розуміти проблеми, які виникають, розглядати їх всебічно, а не з позиції тільки урядового департаменту або певної корпорації, вивчають специфіку відомств, з якими доводиться контактувати по роботі [25, с. 72].
У зв'язку з розширенням масштабів управління і ускладненням його функцій у зарубіжній літературі багато пишуть про делегування компетенції (передача прав середнім і низовим управлінським ланкам), що, на думку спеціалістів, дає змогу децентралізувати управління, розвантажити вищих адміністраторів, підвищити гнучкість і оперативність управління, залучити до активної діяльності нижчі управлінські рівні і створити умови для підготовки їх та висунення на вищі посади.
Наслідування концепції делегування компетенції на практиці призвело до створення системи децентралізованих відділів, які мають широкі повноваження у сфері виробництва і збуту продукції.
Кардинальні зміни в управлінні персоналом американських корпорацій зумовлені новою роллю людських ресурсів у виробництві. Більшість процвітаючих фірм послідовно впроваджує принцип «продуктивність від людини». Відповідно до нього акцентують успіхи кожного працівника, щоб він міг з гордістю заявити: «Я зробив це сам».
Важливою складовою інфраструктурного комплексу є управлінська інфраструктура, яка створює передумови для ефективного функціонування обслуговуваних сфер народного господарства (матеріальних і нематеріальних), а також сприяє формуванню і розвитку інших елементів інфраструктурного комплексу.
Консультативна діяльність (консалтинг) знаходить вираз у наданні допомоги насамперед керівникам з самих різноманітних проблем управління реорганізації і акціонування підприємств, здійснення маркетингових досліджень і зовнішньоекономічної діяльності, перебудови загального менеджменту у зв'язку з виходом підприємства на ринок і роботою за умов конкуренції.
Дослідницька функція консалтингових фірм пов'язана з виявленням тих факторів, закономірностей і тенденцій, які вирішальною мірою впливають на результати роботи конкретного підприємця.
Організації з консультативного обслуговування укладають контракти на виконання науково-дослідних робіт з університетами, приватними промисловими фірмами, а також із спеціальними науково-дослідними організаціями нового типу, що склалися в результаті симбіозу між університетами і приватними компаніями. В американській пресі їх називають «фабриками думок», «університетами без студентів» тощо, їх зусилля зосереджені виключно на науково-дослідній роботі. Таку роботу вони виконують за власною програмою відповідно до ринкової кон'юнктури, на замовлення [16, с. 77].
В США функціонує розгалужена сітка учбових закладів з підготовки і підвищення кваліфікації кадрів. Тут відмовилися від висування на керівну роботу робітників, оскільки вважається, що її мусять виконувати спеціально підготовлені особи.
На відділеннях і факультетах американських шкіл бізнесу основними формами денного навчання є 4- і 2-річні курси, короткострокові курси з відривом від виробництва, докторантура. При чотирирічній формі навчання готують бакалаврів, при дворічній — магістрів ділової адміністрації з осіб, що мають вищу освіту і практичний стаж роботи.
Програми і методика викладання у школах бізнесу не уніфіковані, але мають багато спільних рис. Загальним для них є широке використання аналізу конкретних господарських ситуацій і ділових ігор, переміщення акценту на вивчення загальноуправлінських функцій (планування, організацію, контроль), а також методів розробки і прийняття управлінських рішень.
У США полюбляють стверджувати, що для будь-якої фірми немає нічого святого, за винятком її принципів. Нині популярними стали принципи всесвітньої компанії ІБМ.
Кожна людина заслуговує поваги.
Кожен покупець має право на найкраще обслуговування. Орієнтуючись на покупця, компанія ІБМ запровадила більш оперативні способи обслуговування клієнтів. Добиватися досконалості у всьому. Незмінною ціллю повинна бути відсутність дефектів і в товарах, і в послугах.
Широковідомою в світі як новаторська є американська акціонерна компанія ЗМ, що постійно пропонує споживачам оригінальні і все більш досконалі вироби. Вище керівництво фірми стимулює нововведення встановивши для всіх відділень: заробляти не менше 25% коштів шляхом реалізації продукції, розробленої не більше п'яти років тому [19, с. 88].
На фірмі діє «правило 15%», за яким кожен співробітник науково-дослідних підрозділів має право до 15% робочого часу вит
1.3 Сутність „теорій
Z”Оучі на основі вивчення японського досвіду управління персоналом
Відомий американський фахівець з проблем менеджменту У. Оучі запропонував свій варіант типології організації, що базується на розходженнях в регуляції взаємодій і відносин. За методологією Оучі існує три найбільш поширених типи культури підприємств: ринкова, бюрократична і кланова.
Схема 1.1. Типологія культури за Р.Блейком і Ж.Мутоном
Ринкова культура базується на пануванні вартісних відносин. Керівники і персонал орієнтуються, головним чином, на рентабельність. Ефективність діяльності того або іншого підрозділу і співробітників визначається на основі вартісних показників, що пов'язані насамперед з витратами на виробництво. На підприємстві з такого типу культурою основну увагу приділяють проблемі зниження затрат на виробництво. Ринкові механізми досить ефективні, і підприємства із названим типом культури можуть досить тривалий час функціонувати нормально.
Бюрократична культура ґрунтується на системі влади, яка здійснює регламентацію всієї діяльності підприємства чи установи у формі правил, інструкцій і процедур. Джерелом влади в такій організації є компетентність. Зазначена культура ефективна в стабільних, добре прогнозованих ситуаціях. У ситуаціях зростання невизначеності та в кризові моменти ефективність її падає.
Кланову культуру І.Оучі розглядає не як альтернативну першим двом культурам, а як їх доповнення. Цей тип культури може існувати як всередині ринкової, так і всередині бюрократичної культури.
Кланова культура поширена в неформальних організаціях. Формується клан на основі якоїсь системи цінностей, що розділяється усіма її членами. Така система цінностей не нав'язується із зовні, а створюється безпосередньо самою організацією і завдяки цьому вона більш адаптована до ситуацій, що змінюються. На відміну від правил та інструкцій, цінності не регламентують суворо дії персоналу, а лише спрямовують їх у визначеному напрямі, що створює великі можливості свободи поведінки, а значить і адаптування до умов, ринку. Влада в організації з такою культурою формується в силу переваг особистості або передається від інших керівників [11, с. 160].
Широко відома сьогодні модель організації типу «Z», що описана У. Оучі, є спробою показати, як поєднання переваг двох достатньо різних культур (японської й американської) «породжує» ефективний варіант культури американської ділової організації.
Своє дослідження У. Оучі побудував на порівняльному аналізі змінних організаційної культури, що наведені в таблиці 1.1:
Таблиця 1.1
| № п/п | "Культурні" змінні | Характеристики в типових японських компаніях | Характеристики в американських компаніях типу "Z" | Характеристики в типових американських компаніях |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | Найм | Довічний | Довгостроковий | Короткостроковий |
| 2 | Оцінка і просування | Якісне і повільне | Якісне і повільне | Кількісне і швидке |
| 3 | Кар'єра | Широко-спеціалізована | Помірно-спеціалізована | Вузькоспеціалізована |
| 4 | Механізм контролю | Неясний і неформальний | Неясний і неформальний | Ясний і формальний |
| 5 | Прийняття рішення | Групове і консенсусне | Групове і консенсусне | Індивідуальне |
| 6 | Відповідальність | Колективна | Індивідуальна | Індивідуальна ' |
| 7 | Інтерес до працівника | Широкий | Широкий | Вузький |
Розшифруємо ці змінні більш детально:
Зобов'язання стосовно робітників. Усі три типи організації високо цінують низький рівень плинності кадрів, звільнення застосовуються лише в безвихідному становищі.
Розрізняються вони залежно від того, як підтримується ця культурна цінність. Так, якщо в Японії з цією метою використовується система довічного найму, то американські фірми традиційно орієнтуються на короткостроковий найм, надаючи індивідові свободу вибору. Хоча, останнім часом більшість американських робітників і службовців будують ділову кар'єру, змінюючи місце роботи лише декілька разів.
Оцінка виконання роботи. Всі три типи організацій проводять оцінювання роботи, використовуючи як кількісні, так і якісні фактори. В американських фірмах цінується швидке просування, що засноване на оцінці роботи за допомогою ряду факторів.
Планування кар'єри. Кількість функцій, що виконуються у процесі проходження кар'єри, значно відрізняє японського й американського менеджерів. «Третій» шлях пропонує урізноманітнити кар'єру менеджера в рамках трьох-п'яти функцій.
Система контролю. Без системи контролю не обходиться жодна організація. Проте кожна організація вирішує це по-своєму. Якщо типова американська фірма має чітку, ясну і достатньо формальну систему звітності, то для «ідеальної» моделі пропонується в основному японський підхід, за якого контроль здійснюється через неформальні і менш структуровані механізми.
Прийняття рішень. Перевага віддається японському варіанту, коли рішення в організації приймаються на рівні групи і консенсусу.
Рівень відповідальності. На відміну від переваг групового консенсусного рішення, модель У. Оучі пропонує для американської фірми типу «Z» зберігати відповідальність на індивідуальному рівні. В цьому випадку передбачається, що різні культурні цінності (групове рішення й індивідуальна відповідальність) повинні уживатися одна з одною. Вирішується це через механізм участі працівників в управлінні і збереженні традиційно останнього слова при прийнятті рішення за керівником. Американська індивідуальність при цьому не страждає [14, с. 201].
Інтерес до працівника. Наслідуючи японський підхід, У. Оучі пропонує у варіанті «Z» розглядати особистість в організації ширше, ніж просто робітника, виявляти цікавість до його сімейного життя, захоплень, віри, бажань, побоювань і прагнень. Типово американський підхід бачити в індивіді лише робітника значно обмежує можливості управління персоналом в організації. У випадках, коли компанії систематично інвестують кар'єру своїх робітників протягом тривалого періоду, спостерігаються поступові і значні поліпшення в їхній роботі.
Розділ 2. Можливості використання американського та японського методів роботи з персоналом в соціально-економічних умовах України
2.1 Особливості управління персоналом в умовах ринкової економіки в Україні
Особливістю сучасної економіки України є її транзитивність (лат. transitus — перехідність) як із адміністративно-командною, так і з ринковою економіками. Свідченням цього є багатоукладність економіки; особливе місце в економіці державного сектору; деформована структура виробництва; наявність інфляційних процесів; кризовий стан підприємств; нижчий рівень добробуту населення порівняно з рівнем економічно розвинутих країн; недостатня розвиненість сфери ринкових відносин та їх правового забезпечення; поєднання ринкових форм господарювання із прямим втручанням держави в господарську діяльність організацій.
Менеджмент як суспільне явище ґрунтується на певній системі виробничих відносин. Тип виробничих відносин зумовлюється певним рівнем розвитку продуктивних сил і характеризується насамперед формами власності на засоби виробництва.
На час проголошення незалежності в Україні панувала державна форма власності. Тому одним із найважливіших завдань було створення умов для трансформації державної та одержавленої власності (кооперативної та власності громадських організацій) у різноманітні форми, властиві ринковому суспільству. Основним методом її реалізації стала приватизація майна державних підприємств та роздержавлення власності кооперативних і громадських організацій, метою якої було забезпечення умов для повноцінного функціонування ринкової економіки, формування нової системи відносин власності [31, с. 66].
У Конституції України законодавче закріплені державна і приватна власність. Внаслідок їх суб'єктивізації існують загальнодержавна, муніципальна, індивідуально-приватна, колективно-приватна, кооперативна та інші види власності.
Офіційна статистика виокремлює такі форми власності: Державну, колективну, змішану, приватну, власність іноземних держав та їх суб'єктів. За такої структуризації власності нівелюються відмінності у формах, способах і методах управління, які застосовуються у межах того чи іншого сектору економіки, а класифікація не дає повного уявлення про механізми управлінського впливу в межах окремих форм власності.
Нинішня українська економіка є поліструктурною, в якій у межах названих форм власності співіснують два сектори (державний і приватний) і кілька укладів.
Державний сектор економіки України. До нього належать державно-соціалістичний, державно-монополістичний та державно-капіталістичний уклади.
На підприємствах державно-капіталістичного укладу починають використовувати форми і методи впливу на працівників, властиві менеджменту. Причиною цього є загальні зміни економічної ситуації в суспільстві і деяке послаблення державного тиску на ці підприємства порівняно з державно-соціалістичними.
Загалом в управлінні державно-капіталістичними підприємствами триває боротьба двох тенденцій: прагнення керівництва до самостійного прийняття рішень, але очікування матеріально-фінансової підтримки держави і намагання державного апарату управління зберегти право вирішального голосу, поєднані з орієнтацією керівництва на самовиживання в умовах ринку. Поки що становище державно-капіталістичних підприємств досить складне. Одним із способів його поліпшення є залучення іноземного капіталу.
Розвиток державно-капіталістичного укладу генерує розвиток приватних власників і здорових економічних відносин, характерних для економіки розвинутих капіталістичних країн, у тому числі відносин управління [27, с. 40].
Приватний сектор економіки України. Це один із визначальних секторів економіки України. Він бурхливо розвивається, про що свідчать дані щодо зайнятості населення: на державних підприємствах налічується 34,4% всіх працівників, на підприємствах колективної власності — 36,1%, на приватних підприємствах — 29,5%. У межах приватного сектору існує чотири уклади: індивідуально-приватний (дрібнотоварний), корпоративний, кооперативний і сімейний.
Індивідуально-приватний (дрібнотоварний) уклад представлений великою кількістю виробничо-комерційних приватних підприємств, орієнтованих на створення продукту праці для продажу і надання послуг. У сільському господарстві — це фермерські господарства, у промисловості — напівкустарні майстерні і виробництва.
Найбільше індивідуально-приватних підприємств працює в торгівлі. Це зумовлено приватизацією державних торговельних підприємств, а також тим, що торговельна діяльність вимагає відносно невеликого первинного капіталу, а швидкість обороту дає змогу інтенсивно його прирощувати. Індивідуально-приватні підприємства представлені, як правило, одноосібними власниками, які поєднують в одній особі підприємців і менеджерів.
На економічні процеси в державі такі підприємства поки що суттєво не впливають, але індивідуально-приватному укладу властива тенденція переростання у корпоративний внаслідок нагромадження капіталу. Кількісно цей уклад можна охарактеризувати лише частково, орієнтуючись на наявність малих підприємств. Фактично його масштаби значно більші, хоча процес створення малих підприємств гальмує надмірний податковий прес. Між тим, у США на малих підприємствах працює 50% усієї зайнятої робочої сили, в Німеччині, Японії — 70% [24, с. 43].
Корпоративний уклад в економіці України представлений діяльністю господарських товариств, які діють на основі Закону України «Про господарські товариства». Вони утворювалися внаслідок корпоратизації колишніх державних підприємств і самозародження різноманітних господарських товариств (переважно у формі товариств з обмеженою відповідальністю).
На більшості корпоратизованих підприємств основну частку акціонерів становлять їх працівники. Вони потенційно можуть впливати на стратегію і тактику виробничо-господарської та управлінської діяльності цих підприємств. Механізмом впливу працівників-акціонерів на діяльність акціонерних товариств є органи управління. Державні органи управління не мають права прямого втручання у виробничо-господарську діяльність корпоратизованих підприємств. До управлінських проблем цих підприємств належать нерозуміння працівниками-акціонерами своїх прав, невміння їх використовувати, монополізація права прийняття рішень апаратом управління, намагання державно-бюрократичного апарату втручатися в діяльність підприємств.
У господарських товариствах, створених внаслідок об'єднання капіталів фізичних осіб, повноцінніше функціонують передбачені законодавством України органи управління, працюють талановиті менеджери, наявна здорова-внутрішня конкуренція.
Кооперативний уклад представлений кооперативами різних типів та системою споживчої кооперації. Виробничі кооперативи помітного значення в економіці не мають. Падає економічна міць і споживчої кооперації.
Сімейному укладу властиве не орієнтоване на товарне виробництво натурально-патріархальне господарство. У зв'язку з кризовим станом економіки України таке господарство, яке молись концентрувалося тільки в сільській місцевості, поширилося і на міста. Жителі міст інтенсивно займаються городництвом як додатковим, а іноді й основним джерелом задоволення потреб у продуктах харчування. Ці виробники частково залучаються до ринкових відносин внаслідок створення надлишку виробленої продукції, реалізація якої на ринку дає додатковий дохід сім'ї. Інколи вони вимушені реалізовувати і частину необхідної для існування сім'ї продукції для покриття грошових видатків. З розвитком ринкових відносин сімейне господарство в його натурально-патріархальній формі відімре [17, с. 24].
Запровадження сучасного менеджменту в Україні потребує структурної реорганізації органів державного управління економікою, вдосконалення форм і методів їх впливу на виробничо-господарську діяльність підприємств, сприяння припливу в органи державної влади ринкове мислячих людей.
Поліструктурна економіка зумовлює різноманітність систем управління господарюючими суб'єктами — від командно-адміністративного управління до менеджменту, різноманітність моделей поведінки їх у зовнішньому середовищі. Становлення ринкових відносин вимагає формування нової системи управління — менеджменту.
2.2 Шляхи вдосконалення процесу управління персоналом
Напрями розвитку персоналу пов'язані з орієнтаціями, які необхідно враховувати в процесі будь-яких змін, що відбуваються у внутрішньому середовищі підприємства. Їх можна зобразити у вигляді п'яти модулів (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Орієнтації управління персоналом
Актуальні напрями розвитку управління персоналом пов'язані з ринково-орієнтованими змінами в економіці, технології, соціальній сфері та правових відносинах.
Перехідні процеси в соціальній та політико-правовій галузях привели до виникнення нових напрямів управління:
- стратегічний менеджмент персоналу;
- індивідуальне планування кар'єри менеджера;
- техніка кадрового регулювання;
- управління інтелектуальним капіталом;
- управління персоналом в економічно складний час.
Вирішення перелічених проблем та досягнення успіхів по нових напрямах мають одну спільну основу — орієнтація на співробітника, його нове сприйняття своєї ролі та самосвідомості.
На сучасне ставлення до людини на виробництві вплинули такі обставини:
- зосередження в руках одного працівника великої сили — енергетичної, військової, екологічної, економічної та іншої, що є неминучим наслідком науково-технічного прогресу;
- ефективність інвестицій в персонал;
- вирішальна роль персоналу у прийнятті та реалізації рішень, в генерації інноваційних ідей;
- розвиток суспільства, встановлення реальних цілей, підвищення добробуту та розвитку людини як основна мета розвитку цивілізації, підвищення якості робочої сили, правової підготовки персоналу та можливостей захисту ним своїх інтересів;
- поліпшення рівня суспільного розвитку, що визначило підвищену увагу до питань етики бізнесу — поведінка по відношенню до клієнтів, акціонерів, співробітників, суспільства в цілому.
Безмежність потенціалу, неможливість прогнозування меж розвитку, унікальність, виключна складність та неможливість моделювання поведінки як окремої особи, так і групи потребує переходу до якісно нової системи підходів до персоналу — соціально-психологічних, основою яких служить концепція «персонал — головне надбання організації».
В межах цього підходу в найбільшій мірі враховується специфіка сфери управління персоналом та унікальні властивості у порівнянні з іншими елементами виробництва. Робітники XXI століття — це найбільш кваліфікований персонал. Це покоління, для якого характерні більш тривалий життєвий строк і потреби більш якісного рівня життя, ніж для попередників. У найближчому майбутньому прогнозується скорочення робочих місць та підвищення чисельності претендентів на ці місця. Робітники будуть виявляти більшу активність у діяльності підприємств, ясніше розуміти свої цілі та отримувати задоволення від їх досягнення. Організаційна культура кардинально відрізнятиметься від попередньої: набуде більш демократичних рис і перестане бути авторитарною. На підприємстві акцент буде перенесено на сумісну роботу, заохочення особистої зацікавленості та відповідальності, на визначення неповторного внеску людини у діяльність підприємства [10, с. 73].
Все вище перераховане зумовлює створення менеджменту персоналу у контексті управління людськими активами. До останніх відносяться освіта, професійна кваліфікація, пов'язані з роботою знання, професійні навички, психометричні характеристики тощо.
Таким чином, для ефективного управління людськими активами необхідно перш за все розробити кадрову політику підприємства, яка має відповідати сучасним вимогам. Кадрова політика формується керівництвом підприємств, організацій, установ та виражається у сукупності адміністративних і моральних норм поведінки персоналу на робочому місці, від її демократичної спрямованості залежить нагромадження та розвиток людського капіталу — основного організаційного ресурсу.
Отже, в сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріальне розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи — американський (європейський або західний) і японський. Менеджмент як суспільне явище ґрунтується на певній системі виробничих відносин. Тип виробничих відносин зумовлюється певним рівнем розвитку продуктивних сил і характеризується насамперед формами власності на засоби виробництва.
Висновк
и
Таким чином, в даній роботі нами було розглянута два різних за змістом підходи до системи управління персоналом – американський та японський.
У сучасному американському менеджменті велику увагу приділяють культурі та розвитку організації. Кожна солідна фірма має свій особливий «дух», загальну атмосферу, яка визначає етичні принципи, стиль відносин, девізи праці.
Нинішній американський менеджмент позначається якісним переходом від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний план тепер розглядають як перепону на шляху стратегічного мислення, оскільки він робить організацію «заручницею» прийнятих нагорі рішень, позбавляє її інтелектуальної свободи, необхідної для розвитку власної ініціативи. Стратегічне планування сприяє посиленню позицій бухгалтерів, тобто людей, які порівнюють результати з поставленими цілями. Стратегічний менеджмент слугує виконавцям, тобто тим, хто виявляє ініціативу не тільки на етапі розумової роботи, а й на етапі практичних дій.
Складовими стратегічного менеджменту є:
визначення корпоративної місії;
конкретизація бачення корпорації і постановка цілей;
формулювання і реалізація стратегії, спрямованої на їх досягнення.
В умовах суперконкуренції, швидкого економічного і технологічного розвитку вирішального значення для існування великих фірм США набули правильне визначення головних орієнтирів і напрямів змін у господарській і науково-технічній політиці, вибір стратегії та відповідна концентрація ресурсів, удосконалення внутріфірмової системи організації й управління шляхом автономізації виробничих підрозділів, розвиток колективних засад управління, підвищення ролі людського чинника, застосування системи відносин, побудованих на відносинах лідерства, а не жорсткого адміністративного управління.
Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система «працівник — посада»).
Японській моделі характерна орієнтація на:
- довгу перспективу роботи на одному підприємстві;
- якість освіти й особистий потенціал робітника;
- оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання;
- участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.
Основними принципами управління персоналом є:
- переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників;
- висока залежність працівників від фірми, надання йому значних гарантій в обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси;
- пріоритет колективним формам, заохочення трудової кооперації всередині фірми в рамках невеликих груп;
- атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад;
- підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників.
В Японії не існує традиції розподілу працівників на три категорії (висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Всі робітники в час прийняття їх на роботу є некваліфікованими. Вони обов'язково будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж, тут немає чіткої межі між інженерно-технічним персоналом і робітниками.
Отже, управлінська праця характеризується іншими специфічними особливостями, зокрема складністю порівняння її затрат з результатами, визначенням розміру корисного ефекту, а також переважанням у більшості трудових процесів елементів розумової діяльності, перенесенням центра ваги на психічні процеси сприйняття, запам'ятовування і мислення.
Саме поняття «управління персоналом» у першу чергу пов’язано з необхідністю виділення нової сфери управління, у якій усі класичні функції менеджменту (організація, планування, контроль, мотивація, координування) інтегрувалися б навколо людського фактора, утворюючи певний управлінський процес. Предметом управління персоналу є вивчення відносин працівників у процесі виробництва з погляду найбільш повного і ефективного використання їхнього потенціалу в умовах функціонування виробничих систем.
Херсі-Бленчард, як і Реддін, розрізняють також тільки чотири основні стилі керівництва: пояснення, обґрунтування, співучасть, делегування.
В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріальне розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи — американський (європейський або західний) і японський. Менеджмент як суспільне явище ґрунтується на певній системі виробничих відносин. Тип виробничих відносин зумовлюється певним рівнем розвитку продуктивних сил і характеризується насамперед формами власності на засоби виробництва.
Список використаних джерел
1. Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации. — М.: Экономика, 2003. — 703 с.
2. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е. Управление персоналом. — Минск: ООО "Интерпрессервис", 2003. — 349 с.
3. Білорус Т.В. Сутність кадрової стратегії підприємства та методологічні засади її формування // Актуальні проблеми економіки.- 2006.- № 1.- C.185-190.
4. Веснин В. Р. Менеджмент персонала. — М.: Элит-2000, 2003. — 300 с.
5. Гавкалова Н. Л., Маркова Н. С. Менеджмент персонала. — Х.: ИД "ИНЖЭК", 2005. — 303 с.
6. Гавкалова Н. Теоретичні засади ефективного менеджменту персоналу // Україна: аспекти праці.- 2005.- № 3.- C.31-37.
7. Гавкалова Н.Л. Інноваційна роль менеджменту персоналом в процесі формування стратегії підприємства // Проблеми науки.- 2006.- № 4.- C.16-23.
8. Данюк В. М., Петюх В. М. Менеджмент персоналу. — К.: КНЕУ, 2004. — 398 с.
9. Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала. — К.: МАУП, 2002. — 248 с.
10. Зиновьев Ф. В., Зиновьев И. Ф. Управление персоналом. — Симф.: Таврия, 2003. — 203 с.
11. Зінченко С. Управління персоналом як особливий вид управлінської діяльності // Вісник Національної академії державного управління при Президентові України.- 2005.- № 3.- C.156-162.
12. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 304 с.
13. Колпаков В. М. Управление развитием персонала. — К.: МАУП, 2006. — 712 с.
14. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент. — К.: МАУП, 2005. — 752 с.
15. Крамаренко В. І., Холод Б. І. Управління персоналом фірми. — К.: ЦУЛ, 2003. — 271 с.
16. Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управління персоналом. — К.: Кондор, 2003. — 296 с.
17. Кудря Я.В. Нові підходи до кадрової корпоративної політики в управлінні персоналом // Проблеми науки.- 2006.- № 7.- C.21-27.
18. Лич Г.В. Стратегія управління трудовими ресурсами підприємства // Формування ринкових відносин в Україні.- 2004.- № 4.- C.53-57.
19. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 309 с.
20. Мурашко М. І. Менеджмент персоналу. — К.: Знання, 2006. — 312 с.
21. Одегов Ю. Управление персоналом: стандарт профессии или какие специалисты нужны производству // Управление персоналом.- 2004.- № 11.- C.54-57.
22. Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом // Управление персоналом.- 2006.- № 2.- C.46-54.
23. Петров М.И. Нетрадиционные методы оценки персонала // Управление персоналом.- 2006.- № 1.- C.202-222.
24. Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит.- 2005.- № 12.- C.41-44.
25. Слиньков В. Н. Управление персоналом. — К.: Алерта, 2004. — 240с.
26. Спивак В.А. Факторы и концептуальные основы развивающегося управления персоналом // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов.- 2004.- № 3.- C.41-55.
27. Храмов В. О., Бовтрук А. П. Основи управління персоналом. — К.: МАУП, 2001. — 112 с.
28. Чудаєва І. Б., Миленький В. Д. Управління персоналом (Кадровий менеджмент). — Черкаси: ЧДТУ, 2004. — 119 с.
29. Щекин Г. В. Организация и психология управления персоналом. — К.: МАУП, 2002. — 832 с.
30. Щекин Г. В. Социальная теория и кадровая политика. — К., 2000. — 576 с.
31. Янковська Л. А. Менеджмент персоналу: Підготовка та перепідготовка працівників підприємства. — Л.: Видавництво Національного університету "Львівська політехніка", 2005. — 196 с.