Содержание
Введение. 2
1. Теоретические аспекты анализа бизнес-среды предприятия. 4
1.1 Понятие бизнес-среды предприятия. 4
1.2 Факторы бизнес-среды предприятия. 9
1.3 Роль анализа бизнес-среды в деятельности предприятия. 12
2. Методы анализа бизнес-среды предприятия. 17
2.1 Методы анализа конкурентов. 17
2.2 Методы выбора поставщиков. 24
2.3 Анализ отрасли. 27
3. Анализ бизнес-среды ОАО «НЭТА». 37
3.1 Краткая характеристика предприятия. 37
3.2 Исследование и совершенствование бизнес-среды предприятия. 39
3.3 Безопасность жизнедеятельности. 49
Заключение. 57
Библиография. 60
Введение
В современных экономических условиях выживание предприятий, не говоря уже об их развитии, в значительной степени зависит от уровня стратегического планирования. Только при ясном представлении о целях деятельности предприятия, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды четкое распределение материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринимательской деятельности [4, с. 78]. Для выявления факторов, влияющих на деятельность предприятия со стороны внешней среды, проводят анализ бизнес-среды предприятия. В этом и состоит актуальность данной темы.
Бизнес можно определить как вид экономической деятельности, требующей привлечении собственных средств и принятия ответственности и хозяйственного риска. Но бизнес вид деятельности требует для своей успешной реализации определенного правового и организационного формирования. Принципиально важным в концепции бизнеса, как вида деятельности, является широта этого понятия. Бизнес это не только производство и его организация, включая планирование и обеспечение, это не только маркетинговая деятельность, включая рекламу и ценовую политику, это и не управление фирмой и финансовое обеспечение — это все в комплексе. Бизнес это качественно иной вид деятельности по сравнению с его составляющими. Вследствие комплексности бизнес-деятельности, а также ответственности предпринимателей за результат бизнеса в целом, проблемы организации бизнеса заключаются не столько в проработке отдельных аспектов бизнеса, сколько в тщательной увязке всего комплекса: продукции, производства, маркетинга, менеджмента и владения, финансирования. При этом для большинства фирм в связи с основным «дефицитом» в условиях рынка — ограниченностью финансовых средств — вопросы мобилизации и использования финансовых средств представляют первостепенное значение. В свою очередь, возможности и способы их решения зависят, главным образом, от формы организации бизнеса.
Поскольку бизнес неотделим от социально-экономической среды России, а жизнедеятельность этой среды, в свою очередь, поддерживается с помощью бизнеса, возникает необходимость рассмотреть специфику российской среды бизнеса, определить ее характерные черты и их влияние на деятельность предприятий в сегодняшней России, в частности — организационную структуру бизнеса и характерные особенности бизнес-среды.
Цель дипломной работы – анализ бизнес-среды предприятия.
Для достижения поставленной цели в работе поставлены следующие задачи:
- рассмотреть понятие бизнес-среды предприятия;
- выявить факторы бизнес-среды предприятия;
- определить роль анализа бизнес-среды в деятельности предприятия;
- охарактеризовать методы анализа конкурентов;
- провести обзор методов выбора поставщиков;
- рассмотреть методику проведения анализа отрасли;
- провести анализ бизнес-среды ОАО «НЭТА».
Объектом исследования является бизнес-среда предприятия.
Предметом исследования является анализ бизнес-среды предприятия на примере ОАО «НЭТА».
Теоретической базой написания данной работы послужили работы таких авторов, как Азрилиян А. Н. Ансофф Н., Баликоев В.З., Богачев В.Ф., Боумен К., Виханский О.С., Забелин П.В., Моисеева Н.К., Люкшинов А.Н. Саймон А.Г., Смитбург У.Д., Томпсон А.В. Симионова Н.Е., Томпсон А. А., Стрикленд А. Д., Фатхудинов Р.А. Чуб Б.А.
1. Теоретические аспекты анализа бизнес-среды предприятия
1.1 Понятие бизнес-среды предприятия
Поянтие бизнес-среды или бизнес-окружения предприятия означает непосредственное окружение предприятия в бизнесе, включающее в себя поставщиков, конкурентов, потребителей.
Бизнес-среду или микроэкономические факторы внешнего окружения бизнеса можно представить на рисунке 1.
Рисунок 1 – Бизнес-среда предприятия
Некоторые факторы окружения могут получить количественную оценку (уровень безработицы, процентные ставки на капитал, уровень доходов населения и др.). Для такого рода факторов анализ сводится к установлению их динамики и оценки значимости этой динамики для выбора стратегии бизнеса.
От понятия бизнес-среда неотделимо понятие внешняя среда предприятия.
Симионова Н.Е. определяет бизнес-окружения предприятия как совокупность факторов экономического, технического, политико-правового, экологического, социально-культурного и демографического характера, графически представленного на рисунке 2 [16, С. 8].
Рисунок 2 - Факторы внешнего макроокружения предприятия
Демографические факторы включают в себя объективные характеристики индивидов - потребителей продукции: возраст, образование, пол, семейное положение.
Экономические факторы характеризуют тенденции изменения цен, доходов, сбережений, инвестиций, доступность кредитных ресурсов, уровень безработицы.
Экологические факторы отражают доступность для производства природных ресурсов, экологические препятствия для бизнеса, экологические требования к продукции предприятия.
Политико-правовые факторы выявляют политические тенденции, способные повлиять на бизнес, правовую среду бизнеса, антимонопольные законы, налоговую политику.
Социально-культурные факторы отражают изменения отношений потребителя к продуктам, изменения в жизненном укладе отдельных категорий потребителей.
Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность систем (сил и субъектов), которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны структур его управления. [18, c. 40]
Так как бизнес-окружение или бизнес-среда являются неотъемлемой составляющей внешней среды предприятия, в работе данные понятия будут рассматриваться в едином смысле.
Взаимосвязанностъ факторов внешней среды деятельности предприятия проявляется уровнем силы, с которой изменение одного фактора оказывает влияние на другие звенья (факторы) внешней среды. Поэтому влияние этих факторов необходимо изучать по их совокупности и с учетом динамики изменения.
Умение учесть влияние всей совокупности факторов внешней среды на деятельность предприятия требует глубоких знаний и определенного практического опыта [15, c. 140].
При характеристике динамики очень важно учитывать фактор подвижности, скорости изменения в окружающей среде. Для учета силы воздействия этого фактора необходимо иметь соответствующую информацию об изменении разнообразных процессов и условий, на основе которых можно вырабатывать более обоснованные решения. Так, в процессе производства технически сложных товаров следует отслеживать все технологические нововведения, чтобы быть на уровне не ниже конкурентов и т. д. [12, c. 32].
Многие предприятия сталкиваются в своей деятельности и с неопределенностью внешней среды. Речь идет о количестве необходимой информации при оценке определенного фактора и обеспечении ее достоверности. Отсутствие полной информации приводит к принятию решений, которые нельзя признать эффективными.
Умелое использование информации позволяет предприятию добиваться долгосрочного выживания и развиваться в условиях сложно и постоянно меняющейся внешней среды. В этом отношении важное значение имеет создание обоснованных организационных структур предприятия, которые должны быть сориентированы не только на сегодняшний день, но и на будущие события. Особое значение имеет выход из непредсказуемой ситуации путем заранее спрогнозированного поведения. Предприятия должны постоянно так координировать свою деятельность, чтобы найти решение, учитывающее конкретную ситуацию.
Исключительно важную роль во взаимодействии с внешней средой имеют системный анализ и синтез.
В процессе анализа необходимо изучать внешнюю среду предприятия (общие условия достижения целей предприятия), составные элементы организационной системы (задачи, использование рабочей силы, материальных ресурсов и др.) и отношения на предприятии (трудовые взаимоотношения и отношения распределения, которые связывают элементы друг с другом в систему с внешней средой и т. д.) [22, c. 66].
За анализом следует синтез организационной системы.
Исходя из политики предприятия в процессе синтеза выявляют, как организационные структуры предприятия способствуют достижению экономических целей (эффективному использованию ресурсов и достижению высоких конечных результатов).
Из приведенных положений вытекает важный вывод, что информация о внешней среде является решающим условием по принятию решений предприятия по каждой конкретной экономической проблеме. Решение о выборе развития деятельности принимается с учетом состояния внешней среды (при определенных данных), когда из нескольких альтернатив действия должна быть выбрана та алътернатива, которая лучше всего способствует осуществлению цели.
Таким образом, внешняя среда предприятия заключает в себе множество факторов, важнейшими из которых являются международные, национальные, экономические, демографические и рыночные. В число последних входят психология потребителя, новизна конструкций, технологий и конкурентоспособность продукции, а также формы конкуренции и система маркетинга.
Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.
Внешнюю среду подразделяют на:
- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;
- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.
Внешняя среда характеризуется:
1) сложностью - числом и разнообразием факторов, на которые предприятие должно реагировать;
2) взаимосвязанностью факторов - силой, с которой изменение одного фактора воздействует на изменение других факторов;
3) подвижностью - скоростью, с которой происходят изменения на финансовых рынках, в социально-политической ситуации в окружении предприятия;
4) неопределенностью - степенью полноты и достоверности информации о факторах среды и тенденциях их изменений.
Совокупное действие всех факторов внешней среды формирует уровень ее нестабильности и определяет целесообразность и направленность оперативного вмешательства в происходящие процессы.
1.2 Факторы бизнес-среды предприятия
В окружающем мире можно выделить системы, с которыми предприятие активно взаимодействует. Это взаимодействие позволяет установить наиболее важные стратегические и тактические цели своего развития и определить, как эти цели воспринимаются внешней средой. Познание характера влияния этих систем (факторов) является залогом успешного хозяйствования на основе принятия решений по различным проблемам экономики предприятия. Отдельными авторами высказываются мнения, что важными факторами, влияющими на положение предприятия, являются экономические: уровень доходов, ставка процента, обменный курс валют, уровень безработицы. Остальные, такие как социальные, юридические, технологические и политические, образуют факторы внешней среды второго, третьего и т. д. порядка.
В книге под ред. А. П. Градова высказываются соображения, что в зависимости от широты и периодичности (частоты) воздействия на деятельность предприятия указанные факторы можно разделить на две группы: факторы ближайшего окружения (прямого воздействия на деятельность предприятия) и факторы отдаленного окружения (косвенного воздействия внешней среды). [10, c. 45]
Другие авторы указывают, что к факторам прямого воздействия относятся те, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, конкуренты, общества потребителей, другие контактные аудитории (органы власти, финансовые институты и т. д.). Ко второму ряду переменных внешней среды (к факторам косвенного воздействия) относятся социальные, экономические, политические, юридические, технологические и другие факторы внешней среды. Эта группа факторов не оказывает прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, но она предопределяет стратегически важные решения развития экономики предприятия.[12, c. 150]
Опыт работы предприятий свидетельствует, что исключительно важное значение имеет сбор и накопление необходимой информации о среде организации. Причем около 90% нужной, достоверной информации можно извлечь из легальных источников. Поэтому нет необходимости стремиться найти некие особенные источники. Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки являются основой стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии развития экономики предприятия. Важное значение имеет оценка информации для выяснения отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность организации. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации. [13, c. 145]
Факторам внешней окружающей среды в системе управления в управленческой науке как на более раннем периоде, так и в настоящее время не уделялось достаточно внимания. Следовательно, проблема остается малоисследованной и особенно такие ее факторы, как: значение внешней среды для управления; определение внешней среды; взаимосвязь факторов внешней среды; сложность внешней среды; подвижность внешней среды; неопределенность внешней среды; среда прямого воздействия; среда косвенного воздействия; международное окружение.
Зарубежные страны выработали несколько распространенных методов оценки факторов внешней среды. Среди них — метод 5x5. Этот метод для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в Мескон Альберт Хедоури. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды. [2, c. 98]
1) Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.
2) Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?
3) Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
4) Если вы определили направления стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?
5) Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.
Для получения достоверных ответов на каждые из 5 вопросов необходимо собрать уже существующую информацию о внешней среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.
В странах Западной Европы используют и другой метод оценки, который представляет собой перечень из 4 вопросов. Этот метод включает основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации:
1) Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?
2) Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?
3) Насколько велико будет воздействие фактора на организацию?
4) Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В срочном периоде? Через длительное время?
При анализе необходимо оценивать вероятность усиления фактора и силу его воздействия на организацию. Особое внимание нужно уделять тем факторам, воздействие которых на деятельность организации является высоким.
Широкое распространение в странах рыночной экономики при оценке среды получил метод СВОТ (SWOT — по начальным буквам английских слов — "сила", "слабость", "возможности" и "угрозы"). На основе этого метода организации, с одной стороны, выявляют и оценивают сильные и слабые стороны своей деятельности, а с другой стороны, определяют возможности развития деятельности в будущем и учитывают угрозы, содержащиеся во внешней среде. [8,c. 112]
Усиленное решение вопросов управления деятельностью организации в значительной степени зависит от способности менеджеров (руководителей) наметить курс устойчивого эффективного развития экономики (или перехода к такому состоянию), способности организовать дело в соответствии с намеченным курсом и способности повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе.
Таким образом, под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.
Внешняя среда организации включает перечень элементов, таких как потребитель, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных (значимых) по отношению к организации.
1.3
Роль анализа бизнес-среды в деятельности предприятия
Анализ бизнес-среды - процесс, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения перспективных возможностей и опасностей. [2, c. 110]
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1) Где сейчас находится предприятие?
2) Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?
3) Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?
Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.
При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход даем полную картину сравнительного анализа.
В практике используют разные виды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив. [5,c. 46]
На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся: функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы.
Бенчмаркинг. Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции. При этом анализе происходит сравнение "лучших из лучших" в данной области, сегменте рынка, сфере бизнеса. Обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и итогового результата деятельности предприятия - цель такого анализа. Совокупность функций чаще всего представляется как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце увязывается с деятельностью партнеров по рынку.
Анализ полей бизнеса. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости.
Классический сравнительный анализ. При данном анализе сопоставляются технико-экономические и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени.
Сравнительный отраслевой анализ. Анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д.
Количественный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц и графиков.
Как правило, фирмы предпочитают использовать несколько видов анализа одновременно.
Общая цель прогноза состояния внешней среды - создать надежные основы для планирования собственного будущего развития бизнеса, поскольку развивающиеся системы, коим и является любой бизнес, должны всегда учитывать состояние внешней среды.
Специальная цель - выявить шансы и риски предприятия и его развития во внешней среде.
Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом исследуемых продуктов (переменных), с процессами сбора и обработки информации.
Для каждого региона есть общие и отличительные черты прогноза состояния внешней среды. Прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные, прочем, подобное разделение на качественные и количественные, есть и в методах сбора информации о состоянии внешней среды. Самое простое, что можно посоветовать начинающему предпринимателю в анализе внешней среды - обратиться к историческим показателям. Данные по всем регионам России хранятся в институте статистики.
Общими объектами качественного прогнозирования состояния внешней среды в первую очередь для предприятия являются тенденции общественного и политико-экономического развития, отражаемые в основном в законодательстве. Например, закон о налогах, закон об акционерных обществах, закон об участии в управлении коммерческими и некоммерческими предприятиям, закон о местном самоуправлении, тенденции государственной политики в области транспорта, энергообеспечения, защиты окружающей среды, труда и занятости и т.п.
Все это тесно связано с деятельностью предприятий, влияет на их развитие. Однако, мировой опыт показывает, что политическая ситуация всегда представляет для предприятий трудно прогнозируемую область и является зоной финансовых и социальных рисков. К специальным объектам прогнозирования состояния внешней среды относятся технологическое развитие, характер и сроки развития рыночной активности конкурентов и поставщиков, качественные изменения спроса на рынке.
Методы качественного прогнозирования состояния внешней среды основаны на различных видах опроса.
Первая группа методов опроса - одноступенчатые методы - базируется на прямых опросах. При данном методе требуется точных подход к анализу выборок и вероятностей. Данный метод помогает спрогнозировать вид и сроки изменения рыночной активности, как конкурентов, так и потребителей.
Вторая группа методов опроса - многоступенчатые методы - основаны на обращении к определенному кругу экспертов (Метод Дельфи):
1) разработка опросника и передача его экспертам;
2) свод отдельных анонимных ответов в один групповой ответ;
3) информирование участников о содержании группового ответа и проведение нового, уточненного опроса;
4) подведение итогов опроса
Информация поступающая имеет "обратную связь", что приводит к более точным данным. Техническое развитие внешней среды может быть спрогнозировано на уровне отрасли. Методы прогнозирования могут применяться как в комбинации, так и по отдельности, как макро, так и мини методами.
Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.
2. Методы анализа бизнес-среды предприятия
2.1 Методы анализа конкурентов
Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже. [17, c. 110]
Для оценки степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.
- угроза выхода на рынок новых компаний
Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.
Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта. [4, c. 111]
Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.
- рыночная власть поставщиков
Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:
а) доминирование нескольких поставщиков;
б) большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей;
в) недоступность товаров-заменителей;
г) относительная незначимость производителя для поставщиков;
д) важность продуктов поставщиков для производителя;
е) высокая дифференциация поставщиков;
ж) высокие издержки производителя по смене поставщика;
з) возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.
- рыночная власть покупателей
Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают: большая концентрация, чем в отрасли производителя, большие объемы покупок, недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя, угроза обратной интеграции покупателя с производителем, открытость информации о составе затрат производителя, высокая ценовая эластичность спроса в отрасли.
Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.
- угроза появления товаров-заменителей
Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.
- конкуренция между существующими компаниями в отрасли
Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам [23, c. 120].
Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.
Интенсивность конкуренции может быть измерена следующим образом [16, c. 18]:
(1)
где Ид — показатель интенсивности конкуренции на рассматриваемом товарном рынке,
Дi — рыночная доля i-го конкурента; i — 1,2, ..., n
n — количество конкурентов на товарном рынке .
Поскольку фактическая рыночная доля является показателем, выражающим степень достижения целей конкурента, необходима оценка влияния факторов бизнес-среды на динамику рыночной доли.
Специалистами в области маркетинга определены следующие основные факторы, способные оказывать влияние на изменение рыночной доли:
- ручка от реализации продукции;
- активность конкурентов в целевых сегментах;
- ассортиментно-ценовые изменения;
- предпочтения потребителей.
Выделение стратегических групп конкурентов позволяет реально ощутить конкурентную борьбу в отрасли, поскольку:
- фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп (обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри групп),
- фирмы в различных стратегических группах имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность,
- изменение рыночных условий может иметь различный эффект для разных групп [16, c. 20].
Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития [20,c. 130].
Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу (рисунок 2).
Рисунок 2. Карта стратегических групп
Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами [3,c. 180].
Профильная матрица конкурентов определяет основных конкурентов, анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отношению к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.
Для её составления в первую очередь необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес в % каждого из этих факторов для успеха компании. Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании. 4 – основное преимущество, 3 – второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основной недостаток. Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов. Следует заметить, что если результаты одной фирмы лучше другой на 30%, это совсем не означает, что на рынке данная фирма лучше другой на 30%, так как полученные цифры отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ, и помогают позиционировать фирмы на рынках.
Анализ сценария прогнозируемого развития применяется для определения возможных тенденций развития компании и её конкурентов исходя из исторического развития. «Портер настоятельно советовал использовать сценарии прогнозируемого развития для анализа отраслей, так как эта техника прогнозирования позволяет использовать факторы общественных сил и выявить их эффект на непосредственное окружение компании» [8,c. 112].
Для составления сценария прогнозируемого развития в первую очередь необходимо выделить основные факторы общественных сил (матрица анализа внешних стратегических факторов) и определить какие из них будут иметь наибольший эффект на компанию/отрасль (матрица определения приоритетных внешних факторов). Затем следует определить неуверенность и риски в развитии относительно пяти сил Портера (лист анализа конкуренции). Следующим шагом будет выработка предположений относительно прогнозируемых путей развития. Здесь можно использовать статистические методы оценки для выработки сценариев. Следующий шаг – это анализ ситуации, который может сложиться в отрасли при каждом из возможных путей развития. После этого следует определить источники конкурентных преимуществ при каждом из путей развития. Последний шаг – это выработка предположений относительно действий конкурентов при каждом из путей развития, то есть выход конкурентов с рынка, уменьшение/увеличение интенсивности конкуренции и т.п.
Таким образом, анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов. Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги. Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.
2.2 Методы выбора поставщиков
Поиск поставщика требует достаточного информационного обеспечения, источниками которого являются: рекламные материалы поставщиков; справочники торговых фирм; информационные компьютерные сети, торговые выставки, рекомендации других предприятии. Однако выбор поставщика зависит не только от информации, но и закупочной политики, необходимых гарантий, а также от значимости характеристик поставщика для предприятия-покупателя, которые являются приоритетными на период отбора претендентов [16, c. 22].
Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 – бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов [ 5, c. 153].
Из других методов выбора поставщиков можно отметить метод оценки затрат. Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли). По существу это – разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику [20,c. 22].
Метод доминирующих характеристик. Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных факторов – критериев отбора.
Метод категорий предпочтения. В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы - о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой–то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.
Майкл Р. Линдерс и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.
2.3 Анализ отрасли
Наиболее распространенным методам анализа отрасли является PEST – Анализ. PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов [18,c. 63].
Основные положения PEST – Анализа:
1) «Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны» [14,c. 78];
2) Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее;
3) PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов [18,c. 45].
Рисунок 3 - Матрица для PEST-анализа
Матрица для проведения PEST – Анализа представлена на рисунке 3.
Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании. Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь, мы должны определить три или четыре наиболее явных тенденций в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании, в этом может помочь PEST - анализ.
При анализе внешней среды матрицей анализа внешних стратегических факторов можно выявить некоторые из них, которые могут повлиять на будущее окружение компании. К сожалению, данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов. Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT – анализе [24,c. 144].
Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации. [24,c . 80]
Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг – это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо.
Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 - возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 – очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании.
«SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности». На данный момент мы уже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положения предприятия. Так как SWOT – анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их [3,c. 84].
Одним из методов отраслевого анализа также является концепция «4Р» (product — продукт; price — цена, channels — каналы сбыта, promotion — продвижение на рынке) (рисунок 4).
Рисунок 4. Концепция анализа конкурентоспособности по факторам «4Р»
Суть концепции заключается в сопоставлении собственных показателей предприятия по четырем названным направлениям с аналогичными показателями конкурентов. Поскольку целью такого рода сопоставления является разработка рыночной стратегии предприятия в качестве конкурентной среды, следует выбрать наиболее сильных конкурентов
Важным итогом отраслевого анализа является определение и прогноз ключевых факторов успеха отрасли Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли [10, c. 112].
Ключевые факторы успеха периодически пересматриваются, так как их изменению способствует развитие отраслей, насыщение рынка товарами, научно-технический прогресс.
Необходимо определять направления роста и фазы жизненного цикла отраслей и отдельных товарных рынков (растущие отрасли, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). Жизненный цикл любого товара от рождения до спада проходит в своем развитии несколько фаз. Аналогичные фазы имеет также и отрасль. И прохождение отрасли через эти фазы меняет доходность бизнеса, заставляет менять стратегию работы в отрасли.
Отраслевая конкуренция в значительной степени определяется конкуренцией выпускаемых продуктов. Товары с высокой перекрестной эластичностью спроса называются субститутами. В зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов выделяют четыре уровня конкуренции:
- конкуренция торговых марок (аналогичный продукт других фирм предлагается тем же покупателям по одинаковым ценам),
- отраслевая конкуренция (конкурентами считаются все предприятия, производящие аналогичный продукт),
- формальная конкуренция (конкурентами считаются предприятия, производящие товары, способные удовлетворить одинаковую потребность);
- общая конкуренция (конкурентами считаются все производители, участвующие в борьбе за деньги потребителей).
Одним из методов выявления конкурентов и завоевание их рынка является объединенный анализ отрасли и рынка на основе составления карты «товар/рынок». Анализ дает возможность определить, какой сегмент рынка занят и насколько сильными являются конкуренты.
Однако следует в большей степени уточнить, какие предприятия являются наиболее реальными конкурентами. К таким конкурентам относят предприятия, имеющие аналогичные рыночные стратегии, так называемую стратегическую группу. Идентификация стр
Постоянный мониторинг реализации стратегий конкурентов позволяет гибко реагировать на изменения и укреплять собственные конкурентные позиции.
Рисунок 5. Этапы процесса принятия решения на потребительском рынке
Помимо анализа конкурентов и поставщиков анализ бизнес-среды предприятия включает анализ потребительского поведения. Поведение потребителя — это деятельность, направленная на получение, потребление и распоряжение продуктами и услугами, включая процессы принятия решений, которые предшествуют этим действиям и следуют за ними. Модель процесса принятия решения на потребительском рынке (рынке товаров народного потребления) представлена на рисунке 5.
На каждом из указанных этапов решение принимается потребителем с учетом его предпочтений и особенностей, а также объективных критериев.
При изучении потребительского поведения, как правило, опираются на следующие предположения: потребитель независим в своем выборе, мотивация и поведение потребителя могут постигаться с помощью исследования, поведение потребителя поддается воздействию, потребительское поведение поддается социальным законам.
Углубленное исследование потребительского поведения требует рассмотрения рынка и потенциального, и реального как дифференцированной структуры в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара, что в широком смысле определяет принятие рыночной сегментации.
Сегментирование рынка — это процесс моделирования или разработки товара или услуги, при котором они адресуются некоторой опознаваемой части целого рынка в отличие от массового маркетинга, при котором всем потребителям предлагаются идентичные товары или услуги.
Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов, на которые будет направлена маркетинговая деятельность предприятия. С другой стороны, это управленческий подход к процессу принятия предприятием маркетинговых решений. Объектами сегментации являются потребители, которые, будучи выделенными особым образом и обладая определенными общими признаками, составляют сегмент рынка.
В процессе сегментации рынок делится на сегменты, различающиеся своими параметрами (численность, уровень доходов, возраст, состав семьи) или реакцией на различные виды маркетинговой деятельности предприятия (реклама, стимулирование сбыта). Критерии (признаки), лежащие в основе сегментации рынка, должны удовлетворять следующим требованиям: поддаваться количественному измерению, обладать чувствительностью, т е отражать дифференциацию потребителей, выявить различия в структурах рынка, способствовать качественному росту информационного обеспечения маркетинговой деятельности предприятия, обеспечивать доступность воздействия на сегмент.
Выбор метода сегментации зависит от того, какую стратегию выбирает предприятие. Возможны следующие варианты: концентрированная сегментация - предложение одного товара для отдельного сегмента рынка; ассортиментная сегментация — предложение нескольких товаров одной ассортиментной группы одному сегменту; дифференцированная сегментация — предложение разнородных товаров нескольким сегментам.
Для потребительского рынка наиболее характерна сегментация по следующим основным критериям:
- географическим (величина региона, плотность населения, климатические условия, административное деление, удаленность от предприятия-производителя);
- демографическим (возраст, пол, состав и жизненный цикл семьи, количество детей, рождаемость, средняя продолжительность жизни),
- социально-экономическим (уровень образования, уровень доходов, профессиональный состав, интересы),
- психографическим (стиль жизни, субъективные оценки товаров, консерватизм или новаторство).
Рассмотренные выше первые три группы критериев можно отнести к объективным (общим) критериям сегментации. Психографические признаки относят к субъективным (специфическим) признакам, отражающим предпочтения конкретного потребителя, мотивы его поведения на рынке.
Каждую целевую группу покупателей следует рассматривать с позиции всех указанных критериев, их сочетания, т. е. требуется проведение так называемой многомерной сегментации (рисунок 6).
Рисунок 6. Критерии сегментации потребительского рынка
Ориентируясь на целевую группу, выявленную в процессе сегментации, можно конкретно установить маркетинг-микс, т. е. комплекс мероприятий практического маркетинга, разработанный для достижения определенных целей предприятия с учетом реальных условий.
Деловой рынок, на котором осуществляются покупки для нужд организаций, имеет значительные отличия от потребительского рынка, и это заставляет предприятия вести особые маркетинговые исследования указанного рынка даже в тех случаях, если номенклатура товаров для делового и потребительского рынков не различается.
Целью анализа делового рынка является выявление факторов, влияющих на процесс принятия решения о закупке. Наиболее распространенный подход к анализу делового рынка основан на выделении четырех основных групп факторов (рисунок 7).
Учет факторов макросреды деловых закупок: наличие планов долгосрочных закупок, наличие планов технического совершенствования производства и продукта, вид стратегии конкурентной борьбы на рынке
Учет организационных факторов: повышение статуса отделов по закупкам в условиях закупок на конкурсной основе; оптимальное сочетание функций централизации и децентрализации закупок с ориентацией на экономию затрат, а также на возможность гибко реагировать на предложения рынка и запросы производства товаров и услуг; создание системы мотивации рациональных закупок, использование систем поставок «точно вовремя», использование гибких систем расчетов за поставки продукции
Рисунок 7. Основные факторы, влияющие на поведение деловых покупателей
Учет факторов межличностных отношений: получение информации о поведении представителей фирм-покупателей с другими поставщиками, получение информации о поведении представителей фирм-поставщиков с другими потребителями, наличие единой системы экономических интересов работников закупочного центра.
Учет межличностных факторов: деловая культура и этикет представителей закупочного центра, особенности принятия решений о закупке.
Таким образом, анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
3. Анализ бизнес-среды ОАО «НЭТА»
3.1 Краткая характеристика предприятия
Открытое акционерное общество НЭТА - ведущий поставщик в области информационных технологий за Уралом. Компания «НЭТА» была основана в 1993 году.
Сегодня отделения «НЭТА» действуют в семи городах России: Барнаул, Екатеринбург, Кемерово, Красноярск, Новокузнецк, Новосибирск, Пермь. Каждое отделение - местная компания, которая живет интересами и нуждами клиента, оперативно реагируя на его потребности. При этом - к услугам каждого заказчика - ресурсы всей компании НЭТА.
Основные направления деятельности:
- поставки всего спектра компьютерной и офисной техники, производство компьютеров торговой марки НЭТА
- полный комплекс услуг и решений в области системной интеграции
- полный комплекс услуг по созданию микроклимата в офисных и производственных помещениях
- ремонт и сервисное обслуживание компьютерного и офисного, сетевого и климатического оборудования
«НЭТА» предлагает заказчикам широкий ассортимент компьютерной и офисной техники, периферийного, сетевого и телекоммуникационного оборудования, программного обеспечения, расходных материалов. Всё это и многое другое можно приобрести в любом из 13 магазинов компании.
«НЭТА» - партнер более чем 40 фирм: Платиновый партнер APC, Valued Partner ASUSTeK Computer Inc., Золотой реселлер CTX, Авторизованный дилер Seiko Epson Corp., Business Partner и Supplies Business Partner HP, Advance Business Partner IBM, Premier Provider Intel Corporation, Sertified Partner и OEM Subdistributor Microsoft Corp., Официальный дилер Samsung Electronics, Авторизованный дилер Sharp Corp., Авторизованный дилер Toshiba Europe, Авторизованный дилер ZyXel Communications Corp.
Производство компьютеров НЭТА сертифицировано Госстандартом России, соответствует международному стандарту качества ИСО 9001-2000.
Сетевая и системная интеграция, промышленная вентиляция и кондиционирование - стратегические направления развития НЭТА. Работая с НЭТА, заказчики получают комплексные решения, основанные на передовых технологиях и оборудовании, с возможностью последующего расширения системы.
Среди 50 производителей, авторизовавших сервисные центры компании, - APC, Аquarius, ASUSTeK Computer Inc., Belinea, CTX, Seiko Epson Corp., HP, IBM, IIYAMA, Liebert HIROSS, Motorola, NEC/MITSUBISHI, Nokia, Oki Electric Industry Co., PHILIPS, RoverBook, RoverScan, Samsung Electronics, TOSHIBA, ViewSonic, Xerox .
Климатический отдел осуществляет проектирование, поставку, монтаж и сервисное обслуживание систем кондиционирования и вентиляции любой сложности. Специалистами НЭТА установлено свыше 15 000 систем кондиционирования. НЭТА имеет все необходимые лицензии на проектные и монтажные работы.
Специалисты отдела корпоративных решений НЭТА осуществляют весь комплекс работ по системной интеграции - начиная от услуг ИТ-консалтинга, проектирования и поставки оборудования до монтажа, наладки и ввода в эксплуатацию: локальных и корпоративных вычислительных сетей, глобальных вычислительных сетей с распределенной инфраструктурой и возможностью передачи информации любого типа, волоконно-оптических линий связи, офисных и учрежденческих АТС, силовых и слаботочных кабельных систем, систем охранной и охранно-пожарной сигнализации.
Политика компании - предоставление товаров, услуг и решений одинаково высокого качества для каждого клиента - во всех городах, где уже есть отделения НЭТА и там, где они будут, во всех областях деятельности. Вместе с тем, в каждом регионе отделение НЭТА развивается именно как местная компания. Что означает - на равных живет и работает на местном рынке, оперативно и гибко реагирует на все пожелания клиентов. Развитие компании интересно и выгодно региону.
Среди постоянных клиентов НЭТА - финансовые организации и государственные структуры, промышленные предприятия и предприятия энергетики и связи, компании малого и среднего бизнеса по всей России.
Динамика товарооборота ОАО «НЭТА» постоянно увеличивается и по итогам 2004 года составила 72000000 долл. США (рисунок 4).
Рисунок 4. Товарооборот ОАО «НЭТА», долл. США
3.2 Исследование и совершенствование бизнес-среды предприятия
Общая емкость компьютерного рынка Новосибирска изменялась в течение последних пяти лет следующим образом: 2001 г. —8 млн. долл. в месяц, 2002—2004 гг. — 12-15 млн. долл. в месяц (по разным оценкам), к концу 2005 г. — до 17 млн. долл. в месяц.
История развития компьютерного рынка г. Новосибирска показывает, что 1997 г. стал по многим позициям продаж рекордным для компьютерного рынка, и именно к его началу окончательно сформировалась «большая новосибирская пятерка»: ОАО «НЭТА», «Кардинал», сибирский филиал R-Style, «Нонолет Компьютеры и Телекоммуникации», «Квеста». С 1998 г. общие обороты рынка ежемесячно падали из-за нарастающих кризисных явлений — накануне 17 августа эти обороты были сравнимы с показателями конца 1996 — начала 1997 гг. (около 6 млн. долл. в месяц). По оценкам самих участников рынка, осенью 1998 г. продажи компьютерной техники и программного обеспечения составляли (в долларовом эквиваленте) 50—60% от показателей соответствующего периода 1997 г. С начала 1999 г. и по сей день наблюдается более или менее устойчивый рост продаж, весной 2000 г. рынкообразующие компании преодолели докризисный (1997 г.) уровень продаж. В отличие от новосибирского рынка, находящегося на перекрестке торговых путей, компьютерные рынки других областных центров Сибири имеют, как правило, на порядок меньшие масштабы. Так, барнаульский рынок в 5—6 раз меньше новосибирского. Исключение составляет Красноярск — по некоторым оценкам, в ближайшем будущем здесь могут произойти серьезные перемены, связанные, во-первых, с окончанием периода экстенсивного развития рынка, а во-вторых, с экспансией новосибирских и московских компаний.
За базовую величину емкости рынка Новосибирска можно принять цифру 60 тыс. компьютеров в год. По многим оценкам, именно этот объем продаж является предельным. По состоянию на сегодняшний день в новосибирских домах и офисах находится порядка 300 тыс. компьютеров, приобретенных в прошлые годы.
Финансовое положение Сибири и конкретно Новосибирской области исторически является таковым, что количество находящихся здесь в обороте денежных средств в десятки, а то и в сотни раз меньше, чем в Москве и других крупных городах европейской части России. Например, общий розничный оборот всего (не только сегмента высоких технологий) новосибирского рынка может быть оценен в 150 млн. долл. в месяц. Сравнивая Москву и Новосибирск, можно отметить следующие ярко выраженные черты, присущие компьютерному бизнесу Сибири.
Общее развитие инфраструктуры новосибирского компьютерного рынка повторяет ситуацию на московском рынке с отставанием на 2—3 года, что объясняется прежде всего различием в финансовом положении. При этом в Новосибирске, как и в столице, на рынке действует большое количество местных фирм (около 200), есть мощные местные лидеры, существует специализация компаний по видам деятельности.
Технические новинки поступают на местный рынок, как правило, практически одновременно с их появлением в Москве. Одна из ключевых проблем для любой фирмы с “западным” менталитетом. Дефицит “живых” денег на рынке вынуждает компании идти на зачетные и товарные схемы оплаты товара. В частности, в позиционном выигрыше находятся диверсифицированные (многопрофильные) корпорации, имеющие не только компьютерный отдел, но и отдел, занимающийся зачетами и бартером.
По результатам исследований новосибирского компьютерного рынка, опубликованным за последний год [27], сообщество потребителей hardware можно структурировать следующим образом:
- бюджетные организации: структуры власти (мэрия Новосибирска, областная администрация, муниципальные органы власти и отдельные их структуры), государственные предприятия (например, Областной радио- и телепередающий центр, Государственная телерадиокомпания) — до 5% в общем объеме потребления. Последние два года потребление в этом сегменте падало по известным причинам;
- крупные корпорации с числом сотрудников в несколько сотен: акционерные общества (например, винно-водочный завод «ВИНАП», АО «Новосибирский жиркомбинат») и частные компании (например, «Пик Систем») – 35—40% от общего объема потребления, причем в этом сегменте наблюдается явная тенденция к росту;
- средний и малый бизнес: как правило, это частные компании с числом работающих от одного до нескольких десятков человек — около 35%;
- SoHo — порядка 20%.
Учитывая тенденции, происходящие на новосибирском компьютерном рынке, проведем анализ бизнес-окружения ОАО «НЭТА» в соответствии с методами, рассмотренными в предыдущем разделе.
Лист конкурентов для ОАО «НЭТА» представлен в таблице 1.
Таблица 1 - Лист конкурентов
| Опасность появления новых фирм | Выс. | Рыночная власть производителей | Выс. |
| Экономия на масштабе | Низ. | Концентрация относительно отрасли клиентов | Выс. |
| Дифференцирование продуктов | Выс. | Доступность продуктов заменителей | Выс. |
| Потребность в капитале | Выс. | Важность клиента для производителя | Выс. |
| Стоимость переориентации | Выс. | Дифференциация продуктов производителя | Выс. |
| Контроль каналов распределения | Выс. | Стоимость переориентации клиента | Выс. |
| Собственные знания | Выс. | Опасность прямого объединения производителями | Низ. |
| Доступ к материалам | Выс. | ||
| Доступ к государственным субсидиям | Низ. | Интенсивность конкуренции | Выс. |
| Количество конкурентов | Выс. | ||
| Рыночная власть клиентов | Выс. | Темп роста отрасли | Выс. |
| Ориентация клиента на соответствующего производителя | Выс. | Неизменные затраты | Выс. |
| Объем производства | Выс. | Затраты на складирование | Выс. |
| Дифференциация поставляемых продуктов | Выс. | Дифференциация продукта | Выс. |
| Опасность обратного объединения клиентами | Низ. | Стоимость переориентации | Выс. |
| Знание клиентов о структуре затрат производителей | Низ. | Барьер для выхода | Выс. |
| Величина дохода клиентов | Выс. | Стратегическое участие | Выс. |
| Экономия затрат на поставляемых продуктах | Низ. | ||
| Важность вклада производителей в качество конечного продукта покупателя | Выс. | Опасность продуктов заменителей | Выс. |
| Доля общих затрат клиента на продукцию производителя | Выс. | Вероятность появления заменителя | Выс. |
| Темпы увеличения эффективности цен по отношению к заменителям | Выс. |
Как видно из таблицы 1, на рынке компьютерной техники и программного обеспечения наблюдается высокий уровень конкуренции. Однако барьеры входа в отрасль для новых фирм невысокая, так как данная отрасль требует больших капиталовложений от производителя и посредника вследствие высокой стоимости компьютерной техники. Так как основными потребителями компьютерной техники и программного обеспечения на рынке являются юридические лица – фирмы г. Новосибирска, для производителей очень важно налаживание и поддерживание связей с потребителями. Развитие новых технологий способствует увеличению дифференциации продуктов на рынке. Высока вероятность появления товаров-заменителей.
Таблица 2 - Профильная матрица конкурентов
| Факторы успеха | Вес | Кардинал | R-Stile | Нонолет Компьютеры и Телекоммуникации | |||
| Рэйтинг | Результат | Рэйтинг | Результат | Рэйтинг | Результат | ||
| Реклама | 0,1 | 4 | 0,4 | 3 | 0,3 | 4 | 0,4 |
| Качество | 0,2 | 3 | 0,6 | 3 | 0,6 | 4 | 0,8 |
| Конкурентоспособность цены | 0,2 | 2 | 0,4 | 4 | 0,8 | 2 | 0,4 |
| Управление | 0,1 | 1 | 0,1 | 3 | 0,3 | 3 | 0,3 |
| Финансовая позиция | 0,1 | 2 | 0,2 | 2 | 0,2 | 2 | 0,2 |
| Лояльность клиентов/ покупателей | 0,2 | 1 | 0,2 | 2 | 0,4 | 3 | 0,6 |
| Глобальный рост | 0,05 | 1 | 0,5 | 2 | 0,1 | 3 | 0,15 |
| Доля рынка | 0,05 | 1 | 0,5 | 2 | 0,1 | 3 | 0,15 |
| Итого: | 1 | 15 | 2,9 | 2,8 | 3 | ||
Основными конкурентами ОАО «НЭТА» на рынке г. Новосибирска можно назвать ЗАО «Кардинал», ООО «R-Stile», «Нонолет Компьютеры и Телекоммуникации». В таблице 2 представлена профильная матрица конкурентов ОАО «НЭТА».
Как видно из табл. 2, наиболее сильным конкурентом для ОАО «НЭТА» является «Нонолет Компьютеры и Телекоммуникации», ООО «R-Stile» по результатам рейтинга относится к наименее сильным конкурентам, однако имеет неоспоримое преимущество – сеть розничных магазинов по г. Новосибирску. Это делает предприятие более доступным для потребителей - физических лиц. ЗАО «Кардинал» и «Нонолет Компьютеры и Телекоммуникации» же напротив, больше сотрудничают с фирмами, хотя и имеет собственные фирменные магазины. Следует отметить, что список конкурентов ОАО «НЭТА» можно продолжить такими фирмами как ЗАО «Новинтех», ООО «Премьер», ООО «Матрица».
Рисунок 8. Структура рынка компьютерной техники и программного обеспечения г. Новосибирска
В данном случае анализ конкуренции на рынке проводился лишь по одному из направлений деятельности ОАО «НЭТА». В действительности, компания также занимается монтажом СКС (структурированных кабельных систем), а также монтажом вентиляционной и климатической техники. По данным направлениям являются ЗАО «Кардинал» и ЗАО «Новинтех».
В целом, структуру рынка компьютерной техники и программного обеспечения, можно представить на рисунке 8.
По формуле (1), приведенной во втором разделе работы, можно рассчитать интенсивность конкуренции на рынке:
И = 1 –5 √((0,1 – (1/5) + (0,1 – (1/5) + (0,05 – (1/5) + (0,2 – (1/5) + (0,3 – (1/5))/5 = 1
Рисунок 9. Карта стратегических групп
Оценку влияния внешних факторов на деятельность ОАО «НЭТА» можно провести с помощью PEST-анализа (таблица 4).
Таблица 4 - PEST-анализ
| P | E | S | T |
| Политико-правовые | Экономические | Социокультурные | Технологические |
| 1 Изменение налогового законодательства может оказать непредсказуемое влияние на деятельность ОАО «НЭТА»: повышение налогов ухудшает финансовые результаты фирмы, вынуждая ее поднимать цены на продукцию, в то же время изменение налогового законодательства действует и на конкурентов, поэтому не дает конкурентных преимуществ | 1 Уровень инфляции может оказать непредсказуемое влияние: повышение инфляции снижает благосостояние населения, увеличивает издержки, однако оказывает влияние и на конкурентов | 1 Повышение спроса на товары может вызвать повышение уровня конкуренции в отрасли, в то же время для фирм, пользующихся лояльностью потребителей может способствовать повышению объемов продаж | 1 Появление новых технологий увеличивает конкурентоспособность продукции |
2 Изменение таможенного законодательства влияет непредсказуемо: повышение таможенных пошлин увеличивает издержки, следовательно, способствует повышению цен и снижению спроса |
2 Появление новых конкурентов увеличивает уровень конкурентной борьбы, способствует повышению качества продукции |
2 Увеличение рождаемости может вызвать спрос на услуги в прогнозном варианте | 2 Появление ноу-хау у конкурентов снижает конкурентоспособность продукции ОАО «НЭТА» |
| 3 Государственное регулирование ввоза продукции повышает издержки, связанные с доставкой материалов и товаров из-за рубежа, в то же время повышает качество продукции | 3 Курс валют оказывает непредсказуемое влияние, так как увеличение курса увеличивает уровень цен и снижает спрос | 3 Увеличение благосостояния населения повышает спрос и увеличивает конкурентную борьбу | 3 Устаревание оборудования снижает конкурентоспособность продукции и соответственно спрос |
Таким образом, из таблицы 4 можно сделать вывод, что повышению спроса на продукцию ОАО «НЭТА» способствуют такие факторы, как снижение налогов, снижение таможенных пошлин, снижение уровня инфляции, увеличение благосостояния населения. Снижению спроса и повышению конкурентной борьбы в отрасли способствуют такие факторы, как появление ноу-хау (технологических) у конкурентов. Оценку влияния внешних факторов на деятельность ОАО «НЭТА» можно представить в таблице 5.
Таблица 5 - Матрица определения приоритетных внешних факторов
| Степень влияния на компанию | ||||
| Высокая | Средняя | Низкая | ||
| Вероятность появления | Высокая | Изменение курса доллара | Увеличение уровня инфляции | Изменение таможенного законодательства |
| Средняя | Появление новых технологий | Увеличение спроса на продукцию | Появление новых конкурентов | |
| Низкая | Увеличение рождаемости | Рост безработицы | Снижение налогов | |
На деятельность ОАО «НЭТА» сильное влияние оказывают поставщики материалов и комплектующих, а также товаров.
В таблице 6 представлен метод рейтинговых оценок поставщиков на примере трех поставщиков ОАО «НЭТА».
Таблица 6 - Метод рейтинговых оценок поставщиков
| Критерий выбора | Удельный вес критерия | IBM | Samsung Electronics | Seiko Epson Corp. | Результат IBM | Результат Samsung Electronics | Результат Seiko Epson Corp. |
| 1 | 2 | 4 | |||||
| 1. Надежность поставки | 0,2 | 7 | 6 | 8 | 1,4 | 1,2 | 1,6 |
| 2. Цена | 0,2 | 7 | 7 | 8 | 1,4 | 1,4 | 1,6 |
| 3 Качество товара | 0,2 | 8 | 7 | 9 | 1,8 | 1,4 | 1,8 |
| 4. Условия платежа | 0,1 | 6 | 7 | 4 | 0,4 | 0,7 | 0,4 |
| 5. Возможность внеплановых поставок | 0,2 | 5 | 5 | 5 | 1 | 1 | 1 |
| 6. Финансовое состояние поставщика | 0,1 | 9 | 7 | 7 | 0,9 | 0,7 | 0,7 |
| Итого | 1 | 42 | 39 | 41 | 6,9 | 6,4 | 7,1 |
Таким образом, из таблицы 6 видно, что наиболее надежными поставщиками для ОАО «НЭТА» являются IBM и Seiko Epson Corp.
На заключительном этапе проведем анализ стратегии ОАО «НЭТА» в условиях внешней среды с помощью SWOT – анализа (таблица 7).
Таблица 7 - Форма матрицы SWOT – анализа
SWOT-анализ
Возможности: Дальнейшее развитие филиальной сети; Дальнейшее укрепление рейтинга; Использование новых форм работы с корпоративными клиентами: кредиты малому и среднему бизнесу, Привлечение большего количества клиентов за счет эффективной ценовой политики |
Угрозы: 1. Угроза конкуренции в собственной филиальной сети 2. Высокий рейтинг является в большей степени следствием высокого формального статуса, а не причиной высокой рыночной доли 3.Возрастание конкуренции на рынке; 4. переманивание кадров конкурентами; 5. снижение внутренней эффективности "за спиной сильного лидера" |
|
Сильные стороны: Развитая сеть филиалов Долгое функционирование на рынке Известность торговой марки и лидирующая позиция на рынке Стабильность финансового положения Крепкие связи с поставщиками |
Поле СИВ 1. Использование собственных средств для расширения филиальной сети 2.Использование положительного имиджа для развития филиальной сети 3. Использование положительной репутации для привлечения клиентов 4. Использование стабильного финансового положения для укрепления на рынке 5. Использование авторитета для укрепления связей с властями |
Поле СИУ 1. Подкрепление положительного имиджа качеством продукции и услуг 2. Расширение филиальной сети для повышения рыночной доли 3. Стимулирование кадров 4. Повышение эффективности внутреннего менеджмента |
Слабые стороны: 1.Недостаточно развитая корпоративная культура; 2.Низкая мотивация кадрового состава 3. низкий уровень стратегического планирования; отсутствие комплексной, всесторонне обоснованной концепции долгосрочного развития в виде документа, известного всем подразделениям и сотрудникам университета; |
Поле СЛВ 1. Совершенствование внутренней структуры 2. Развитие филиальной сети за счет появления новых услуг, повышения спроса и прибыли 3. Стимулирование персонала |
Поле СЛУ 1. Совершенствование внутренней структуры 2. Развитие филиальной сети за счет укрепления материальной базы 3. Использование квалификации кадров для повышения качества услуг 4. Стимулирование персонала |
Из таблицы 7 видно, что ОАО «НЭТА» при высоком уровне конкуренции занимает достаточно сильную позицию на рынке, что достигается такими сильными сторонами предприятия как долгое функционирование на рынке, благоприятная репутация, сильный кадровый потенциал, надежные связи с поставщиками. Однако для удержания сильной позиции на рынке компании в условиях конкурентной борьбы необходимо постоянно совершенствовать деятельность. Одной из возможных угроз со стороны внешней среды является переманивание кадров ОАО «НЭТА» конкурентами, что, безусловно, ослабит позицию предприятия на рынке. Поэтому руководству ОАО «НЭТА» необходимо стимулировать персонал, развивать корпоративную культуру.
Также следует отметить, что сильная в настоящее время позиция ОАО «НЭТА» на рынке способствует укреплению связей с поставщиками продукции. Для поддержания данных связей компании необходимо поддерживать и совершенствовать стратегию развития, обеспечивать высокий уровень сервиса, гибкую ценовую политику.
3.3 Безопасность жизнедеятельности
Организация условий и охраны труда в ОАО «НЭТА» осуществляется в соответствии Трудовым Кодексом РФ.
При поступлении на работу и во время работы на предприятии с работником проводятся инструктажи по безопасности труда: вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой. Вводный инструктаж проводится с каждым вновь поступающим на предприятие работником. Инструкция для проведения вводного инструктажа представлена в Приложении Б.
После получения вводного инструктажа, а затем первичного инструктажа на рабочем месте работник должен в течение первых 2 - 14 смен (в зависимости от характера работы и квалификации) пройти стажировку и приобрести навыки безопасных способов работы под руководством лица, назначенного приказом (распоряжением, решением) по предприятию (цеху, участку и т.п.). Указания о проведении первичного и повторного инструктажей на рабочем месте и прохождении работником стажировки приведены в типовых инструкциях.
Работники предприятия обязаны соблюдать действующие на предприятии правила внутреннего трудового распорядка и графики работы, которыми предусматриваются: время начала и окончания работы (смены), перерывы для отдыха и питания, порядок предоставления дней отдыха, чередование смен и другие вопросы использования рабочего времени.
Продолжительность рабочего времени составляет 40 ч в неделю. На ОАО «НЭТА» для работников устанавливается 8-часовой рабочий день при пятидневной рабочей неделе с двумя выходными днями.
Во время рабочего дня работнику предоставляются следующие, включаемые в рабочее время, перерывы:
- на личные надобности общей продолжительностью 10 мин. Там, где места личного пользования находятся в отдалении, время на личные надобности увеличивается до 15 мин. в смену;
- для отдыха (продавцам, кассирам торгового зала, контролерам - кассирам и др. в предприятиях с беспрерывным потоком покупателей) - 5 - 10 мин. через каждые 2 ч работы;
- для обогревания и отдыха (работающим в холодное время года на открытом воздухе или в закрытых необогреваемых помещениях, грузчикам, занятым на погрузочно - разгрузочных работах, а также другим категориям работников в случаях, предусмотренных законодательством) - в среднем 10 мин. через каждый час работы.
Перерыв для отдыха и принятия пищи устанавливается не позднее чем через 4 ч после начала работы. Продолжительность перерыва не может быть менее 30 мин. в смену. Для приема пищи на предприятии выделено специальное помещение. Употребление алкогольных напитков до и во время работы, а также на рабочем месте и на территории предприятия после окончания работы не допускается.
О каждом несчастном случае на производстве пострадавший или очевидец в течение смены должен сообщить непосредственному руководителю.
При обнаружении неисправности используемого оборудования, инвентаря, приспособлений и инструмента работник должен сообщить об этом непосредственному руководителю и до ее устранения к работе не приступать. Начинать (продолжать) работу следует после ликвидации неисправности и ее последствий, препятствующих или затрудняющих нормальное производство работ.
За нарушение (невыполнение) требований нормативных актов об охране труда работник привлекается к дисциплинарной, а в соответствующих случаях - к материальной и уголовной ответственности в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и республик в составе Российской Федерации.
В ОАО «НЭТА» разработаны и действуют типовые инструкции по охране труда для кассира торгового зала и контролера-кассира, а также для кладовщика.
Кладовщик извещает своего непосредственного руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, произошедшем на производстве, об ухудшении состояния своего здоровья, в том числе о проявлении признаков острого заболевания.
Склад – предприятие с повышенным риском травматизма. Связано это с тем, что для перемещения товаров и выполнения погрузочно-разгрузочных работ используются различные машины и механизмы, в частности подъемно-транспортное оборудование, подвижные части которого могут причинить увечье. Кроме того, потенциальную опасность для работников представляют заусенцы и шероховатость на поверхности тары, инвентаря или оборудования, режущие и колющие предметы (выступающие гвозди, металлическая лента или проволока на таре), перемещаемые товары, штабели складируемых товаров, которые могут обрушиться, и т. д.
Инспектор по охране труда обязан ревизовать организацию технологических процессов на складе. Заведующий складом должен предупредить возникновение опасных для жизни и здоровья работников ситуаций, а для этого следует:
- организовать технологические процессы в соответствии с принятыми нормами и стандартами (ГОСТ 12.3.002 "Система стандартов безопасности труда", ГОСТ Р 51303 "Торговля. Термины и определения", ГОСТ Р 51304 "Услуги розничной торговли. Общие требования", СанПиН 2.3.5.021-94 "Санитарные правила для предприятий продовольственной торговли"), а также технической и эксплуатационной документацией заводов-изготовителей машин и оборудования, в которой содержатся требования безопасности труда при производстве работ;
- использовать безопасное производственное оборудование;
- рационально размещать оборудование и товары; обустроить рабочие места; применять безопасные способы хранения (с целью предупреждения самопроизвольного перемещения грузов необходимо использовать специальные приспособления и устройства – боковые стойки, прокладки, подкладки, подпорки и т. д.);
- следить за тем, чтобы погрузка-разгрузка машин осуществлялась с выключенными двигателями и в специально отведенных для этого местах – пандусах (при этом для каждого вида машин должен быть предусмотрен свой вид пандусов);
- оборудовать погрузочно-разгрузочные площадки так, чтобы исключить травмы (тяжелые предметы следует устанавливать на специальные подкладки);
- следить за тем, чтобы территория склада не захламлялась, в том числе пустой тарой, которая должна размещаться на специально отведенных площадках (между штабелями товаров необходимо оставлять достаточное пространство для свободного перемещения механизмов и прохода работников);
- обозначить опасные зоны.
Ответственным за пожарную безопасность ОАО «НЭТА» является начальник склада.
Работники предприятия ОАО «НЭТА», в зависимости от занимаемой должности и вида деятельности, проходят следующие виды обучения: противопожарные инструктажи; пожарно-технический минимум.
По характеру и времени проведения противопожарные инструктажи подразделяют на вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой, которые проводятся в соответствии с требованиями ГОСТ 12.0.004.
Инструктажи проводятся по принятым на предприятии правилам пожарной безопасности, изложенным в инструкциях и других нормативных документах по вопросам пожарной безопасности, в специально оборудованном для этих целей помещении.
Программа для проведения вводного противопожарного инструктажа утверждается руководителем (заместителем, главным инженером) предприятия.
Ниже приведен перечень основных вопросов вводного противопожарного инструктажа:
- стандарты ССБТ, правила и инструкции по пожарной безопасности. Действующие на объекте приказы, правила, инструкции, положения по вопросам пожарной безопасности, общие требования по соблюдению противопожарного режима. Требования общеобъектовой инструкции о мерах пожарной безопасности. Ответственность за нарушения правил пожарной безопасности;
- основные причины пожаров и взрывов. Наличие взрыво- и пожароопасных производств (участков, работ) и их общая характеристика;
- общие меры по обеспечению пожарной безопасности. Порядок сжигания, применения открытого огня, проведения огневых и других пожароопасных работ;
- организация деятельности и функции добровольной (ведомственной) пожарной охраны. Существующий на предприятии порядок (система) оповещения людей о пожаре. Действия обслуживающего персонала при возникновении пожара (порядок вызова пожарной охраны, эвакуация людей, материальных ценностей и т.п.);
- огнетушащие вещества. Первичные средства тушения пожаров и правила пользования ими.
О проведении вводного противопожарного инструктажа лицо, проводившее инструктаж, делает запись в журнале регистрации вводного инструктажа.
Заключение
Таким образом, по результатам работы можно сделать следующие выводы.
Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
Анализ бизнес-среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.
В данной работе проведен анализ бизнес-среды ОАО «НЭТА». Открытое акционерное общество НЭТА - ведущий поставщик в области информационных технологий за Уралом. Компания «НЭТА» была основана в 1993 году.
Сегодня отделения «НЭТА» действуют в семи городах России: Барнаул, Екатеринбург, Кемерово, Красноярск, Новокузнецк, Новосибирск, Пермь. Каждое отделение - местная компания, которая живет интересами и нуждами клиента, оперативно реагируя на его потребности. При этом - к услугам каждого заказчика - ресурсы всей компании НЭТА.
Основные направления деятельности:
- поставки всего спектра компьютерной и офисной техники, производство компьютеров торговой марки НЭТА
- полный комплекс услуг и решений в области системной интеграции
- полный комплекс услуг по созданию микроклимата в офисных и производственных помещениях
- ремонт и сервисное обслуживание компьютерного и офисного, сетевого и климатического оборудования
Для проведения анализа бизнес-среды ОАО «НЭТА» были использованы такие методы, как лист анализа конкурентов, профильная матрица конкурентов, карты стратегических групп, PEST-анализ, матрица определения приоритетных внешних факторов, метод рейтинговых оценок поставщиков, СВОТ-анализ ОАО «НЭТА».
Анализ показал, что на рынке компьютерной техники и программного обеспечения наблюдается высокий уровень конкуренции. Однако барьеры входа в отрасль для новых фирм невысокая, так как данная отрасль требует больших капиталовложений от производителя и посредника вследствие высокой стоимости компьютерной техники. Так как основными потребителями компьютерной техники и программного обеспечения на рынке являются юридические лица – фирмы г. Новосибирска, для производителей очень важно налаживание и поддерживание связей с потребителями. Развитие новых технологий способствует увеличению дифференциации продуктов на рынке. Высока вероятность появления товаров-заменителей.
Основными конкурентами ОАО «НЭТА» на рынке г. Новосибирска можно назвать ЗАО «Кардинал», ООО «R-Stile», «Нонолет Компьютеры и Телекоммуникации».
Проведенный анализ бизнес-среды ОАО «НЭТА» показал, что предприятие занимает лидирующую позицию на рынке г. Новосибирска.
Наиболее сильным конкурентом для ОАО «НЭТА» является «Нонолет Компьютеры и Телекоммуникации», ООО «R-Stile» по результатам рейтинга относится к наименее сильным конкурентам, однако имеет неоспоримое преимущество – сеть розничных магазинов по г. Новосибирску. Это делает предприятие более доступным для потребителей - физических лиц. ЗАО «Кардинал» и «Нонолет Компьютеры и Телекоммуникации» же напротив, больше сотрудничают с фирмами, хотя и имеет собственные фирменные магазины. Следует отметить, что список конкурентов ОАО «НЭТА» можно продолжить такими фирмами как ЗАО «Новинтех», ООО «Премьер», ООО «Матрица».
«НЭТА» - партнер более чем 40 фирм: Платиновый партнер APC, Valued Partner ASUSTeK Computer Inc., Золотой реселлер CTX, Авторизованный дилер Seiko Epson Corp., Business Partner и Supplies Business Partner HP, Advance Business Partner IBM, Premier Provider Intel Corporation, Sertified Partner и OEM Subdistributor Microsoft Corp., Официальный дилер Samsung Electronics, Авторизованный дилер Sharp Corp., Авторизованный дилер Toshiba Europe, Авторизованный дилер ZyXel Communications Corp.
Наиболее надежными поставщиками для ОАО «НЭТА» являются IBM и Seiko Epson Corp.
при высоком уровне конкуренции занимает достаточно сильную позицию на рынке, что достигается такими сильными сторонами предприятия как долгое функционирование на рынке, благоприятная репутация, сильный кадровый потенциал, надежные связи с поставщиками. Однако для удержания сильной позиции на рынке компании в условиях конкурентной борьбы необходимо постоянно совершенствовать деятельность. Одной из возможных угроз со стороны внешней среды является переманивание кадров ОАО «НЭТА» конкурентами, что, безусловно, ослабит позицию предприятия на рынке. Поэтому руководству ОАО «НЭТА» необходимо стимулировать персонал, развивать корпоративную культуру.
Также следует отметить, что сильная в настоящее время позиция ОАО «НЭТА» на рынке способствует укреплению связей с поставщиками продукции. Для поддержания данных связей компании необходимо поддерживать и совершенствовать стратегию развития, обеспечивать высокий уровень сервиса, гибкую ценовую политику.
Библиография
1. Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2002, - 1280 с.
2. Ансофф Н. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
3. Баликоев В.З., Ковалев В.А., Семенихина В.А. Курс общей экономической теории: Учебное пособие – Новосибирск: НГУ, 1993. – 210 с.
4. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб: Изд-во "Корвус", 2001 - 224 с..
5. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Институт новой экономики. 2001. – 735 с.
6. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Юнити, 2002. - 174 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : человек, организация, процесс: 2-е изд.. Учебник. – М.: “Фирма Гардарика”, 1999.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 1999.
9. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика) / Под редакцией В.М. Градова - М: Финансы и статистика, 2001 - 368 с.
10. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления - М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2001 - 195 с.
11. Кабушкин Н.И Основы менеджмента: Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп.- М.: ТОО «Остожье», 1999.
12. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 2000. – 240 с.
13. Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М, 1999
14. Миронова Н.В., Маркетинг различных типов услуг // Маркетинг в России и за рубежом, № 4, 2003. - с. 15-19
15. Саймон А.Г., Смитбург У.Д., Томпсон А.В. Менеджмент в организации. – М:Рагс «Экономика», 1999. – 234 с.
16. Симионова Н.Е. Методы анализа рынка. – М.: Экспертное бюро, 2000. – 128 с.
17. Популярная экономическая энциклопедия / Под. ред. А.Д. Некипелов. – М.: Большая Российская энциклопедия, 2001. – 660 с.
18. Райзберг Б. А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь . 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М. 2001. С.288.
19. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература, 2001. - 510 с.
20. Томпсон А. А.. Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. - М. ИНФРА-М, 2003. – 246 с.
21. Фатхудинов Р.А Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.:«Бизнес – школа Интел - Синтез», 2001
22. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов – 2е изд., доп. – М.:ЗАО «Бизнес- школа Интел-Синтез», 2002.
23. Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2005.
24. Чикалова Л.С. Разработка инновационной стратегии предприятия.//Научно-практический журнал. Экономика промышленности 2004. №5. – 40 с.
25. Чуб Б.А. Концепция стратегического управления: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 150 с.
26. Официальный сайт ОАО «НЭТА» http://www.neta.ru/
27. PC Week/RE, № 47/06, c. 41 www.bisnis.doc.gov/bisnis/isa/991028comp.htm