ОМСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ
ОТЧЕТ
по организационно – экономической практике в ОАО «УРСА Банк»
Выполнила студентка очной формы обучения
специальности 080505 Управление персоналом
III курса
группы иУ3 – 16
Сорокина О.Ю
Руководитель практики от кафедры
Руководитель практики от предприятия
Омск 2008
Содержание
Введение……………………………………………………………………...……3
1 Общие сведения о ОАО «УРСА банк»………………..…………………….....5
1.1 История создания предприятия.……………………………………………...5
1.2 История объединения «Уралвнешторгбанка» и «Сибакадембанка»…........6
1.3 Основные направления деятельности………………………….…………..10
2 Изучение организационной структуры ОАО «УРСА банка» и система организации деятельности на предприятии……………………..……………..13
2.1 Организационная структура филиала ОАО «УРСА Банка» в г. Омске….13
2.2 Система организации деятельности в ОАО «УРСА Банк»……………….18
3 Кадровая политика ОАО «УРСА Банка» и ее проблемы……….…………..21
3.1 Реализация кадровой политики в ОАО «УРСА Банк»……………………21
3.2 Проблема текучести кадров…………………………………………………33
Выводы и предложения……………………………………………………........34
Список используемой литературы……………………………………………...36
Введение
Базой для прохождения практики является ОАО «УРСА Банк».
Целью прохождения практики является закрепление теоретических знаний, полученных при изучении курсов «Инновационный менеджмент», «Управление трудовыми ресурсами» и др. развитие и накопление творческих навыков по анализу и совершенствованию организации системы управления персоналом организации.
В связи с этим были поставлены следующие задачи:
изучить общие принципы организации и функционирования банка;
изучить экономическую и нормативную документацию;
оценить организационно-экономический уровень деятельности банка;
ознакомиться с деятельностью структурного подразделения;
Произвести анализ состояния персонала ОАО «УРСА банк»
Предложить мероприятия по улучшению состояния персонала
Становление рыночной экономики в нашей стране открыло новый этап и поставило новые задачи в развитии банковского дела. В настоящее время в России функционирует огромное количество кредитных организаций, при этом важной особенностью современного банка (равно как и любой другой кредитной организации) является его универсальность, т.е. практически каждый банк стремится оказывать все виды банковских и небанковских операций, поскольку совершаемые им операции – это доходообразующие факторы в его деятельности.
Когда говорят о хорошем банке, то имеют в виду прежде всего банк, обладающий высококвалифицированными кадрами. И это не случайно. В современный банк клиенты приходят не только для того, чтобы получить ту или иную финансовую услугу, но и для того, чтобы воспользоваться советом банка, как правильно организовать бизнес. А для этого в банке должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
Сочетание мощной интеллектуальной деятельности с четкой производственной требует, во-первых, особых кадровых подходов к каждой категории работников по организации их рабочего процесса, обучения, мотивации, оценке труда, а, во-вторых, формирования в каждом подразделении своих микрокорпоративных культур. Видение такого многообразия человеческой деятельности в одной компании, понимание неординарности подходов к каждой категории сотрудников банка и умения их применения и составляет сложность в управлении персоналом банка.
Работа с персоналом банка - трудная, но и очень интересная сфера деятельности, имеющая свои особенности, не учет которых может привести к большим потерям как для сотрудников банка, так для специалистов по кадровой работе.
1 Общие сведения о ОАО «УРСА банк»
1.1 История создания предприятия
ОАО «УРСА Банк» – крупнейший сетевой банк России – был создан в результате объединения ОАО «Сибакадембанк» и ОАО «Уралвнешторгбанк». Слияние банков стало итогом их двухлетнего партнерства в рамках стратегического банковского Альянса, возглавляемого Игорем Владимировичем Кимом.
«Быть лучшим, чтобы оставаться любимым!» – этот девиз банка был озвучен 21 сентября 2006 года в Москве на презентации нового бренда. Миссия банка в том, чтобы вдохновлять людей и поддерживать стремление к лучшему, а его основные ценности – клиентоориентированность, результативность, лояльность, ответственность, глобальность и командность.
УРСА Банк – банк универсальный – реализует инвестиционные проекты, работает на рынке ценных бумаг, предлагает комплексное обслуживание корпоративных клиентов, традиционные и инновационные продукты и услуги для частных лиц. Банк стремится поддерживать сбалансированную структуру активов в пропорции: 50% – корпоративный сектор и 50% – розничный. Приоритетные направления деятельности УРСА Банка – это привлечение средств физических лиц во вклады банка, кредитование малого бизнеса, проектное финансирование.
Банк предлагает широкий спектр финансовых продуктов и услуг на всей территории Российской Федерации. Обслуживание частных и корпоративных клиентов осуществляется по всей стране от Сахалина до Москвы, открыты представительства в Алматы, Праге, Лондоне. Головной офис банка находится в Новосибирске.
УРСА Банк активно развивает сотрудничество с международными финансовыми институтам, такими как Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и Немецкая инвестиционная компания DEG. Банк имеет международные рейтинги – Moody’s, Fitch, рейтинг российского агентства RusRaiting.
УРСА Банк является ядром стратегического банковского Альянса, в который входят: Эталонбанк (Москва), банк «Южный регион» (Ростов-на-Дону), Ростпромстройбанк (Ростов-на-Дону), Восточный экспресс банк (Благовещенск). Банки ведут постоянное взаимодействие на уровне обмена технологиями, маркетинга, IT и другим направлениям.
ОАО «УРСА Банк» входит в Систему страхования вкладов под номером 17. Генеральная лицензия ЦБ РФ на осуществление банковских операций № 323.
1.2 История объединения «Уралвнешторгбанка» и «Сибакадембанка»
В мае 2004 года у Уралвнешторгбанка появились новые акционеры, которые уже длительное время создавали стратегический пул банков на территории России. В частности, им принадлежали Сибакадембанк и значительные доли акций в ряде других российских банков. Уралвнешторгбанк стал участником этого Альянса.
Более двух лет продолжалось активное сотрудничество ОАО «Уралвнешторгбанк» и ОАО «Сибакадембанк»: банки обменивались опытом разработки и внедрения новых продуктов, технологиями привлечения и обслуживания клиентов, информационными и маркетинговыми технологиями, управленческими решениями и кадровыми резервами. Каждый из банков добился значительных результатов и занял лидирующие позиции в своих регионах: Уралвнешторгбанк – на Урале и в Поволжье, Сибакадембанк – в Сибири и на Дальнем Востоке.
17 мая 2006 года на совместном заседании совет директоров ОАО «Сибакадембанк» и наблюдательный совет ОАО «Уралвнешторгбанк» приняли решение об объединении двух финансовых учреждений. Цель объединения – создание банка федерального масштаба, способного конкурировать с ведущими российскими кредитно-финансовыми институтами. 4 сентября 2006 года состоялось общее собрание акционеров ОАО «Уралвнешторгбанк», а 30 сентября – собрание акционеров ОАО «Сибакадембанк», на которых акционерами обоих банков было принято решение о реорганизации путем присоединения ОАО «Уралвнешторгбанк» к ОАО «Сибакадембанк», а также утверждено новое название объединенного банка. 21 сентября 2006 года в пресс-центре ИАА «Интерфакс» в Москве состоялась презентация бренда объединенного банка – «УРСА Банк» (URSA Bank) и его девиза: «Быть лучшим, чтобы оставаться любимым». 22 декабря 2006 года УФНС по Новосибирской области официально зарегистрировал появление нового российского банковского бренда «УРСА Банк».
Сибакадембанк был образован в 1990 году Сибирским отделением Российской академии наук в форме паевого банка и в первое время в основном занимался обслуживанием финансовых проектов СО РАН.
В 1997 году банк был преобразован в Открытое акционерное общество и получил генеральную лицензию ЦБ РФ №323 на право совершения всех видов банковских операций в рублях и иностранной валюте.
В 1998 году ОАО «Сибакадембанк» объединился с ТОО КБ «Русский народный банк», а в 2001 году – с ТОО КБ «Кузбасский транспортный банк».21 сентября 2004 года ОАО «Сибакадембанк» вошло в Государственную систему страхования вкладов.
2 декабря 2004 год – ОАО «Сибакадембанк» и Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) подписали соглашение о сотрудничестве, в рамках которого ЕБРР приобретает блокирующий пакет (25% + одна) акций Сибакадембанка. Сибакадембанк стал первым банком в Урало-Сибирском регионе с участием международного капитала.
В апреле 2005 года Сибакадембанк вышел на рынок публичных заимствований: был успешно размещен дебютный облигационный заем на 470 млн рублей. В течение года был осуществлен второй облигационный заем, теперь уже на 1,5 млрд рублей, а также с разницей в месяц состоялось размещение на Люксембургской фондовой бирже кредитных нот на $100 млн и субординированных нот на $30 млн.
Активная позиция на международном рынке, а также успехи банка в России получили подтверждение со стороны международных рейтинговых агентств: Fitch Ratings присвоило Сибакадембанку рейтинги: долгосрочный «В», краткосрочный «В», индивидуальный «D» и рейтинг поддержки «5», прогноз «стабильный», а Moody's Investors Service присвоило ОАО «Сибакадембанк» рейтинги B1 («позитивный») и Not-Prime по депозитам в иностранной валюте, и рейтинг финансовой устойчивости E+ («позитивный»).
13 декабря 2005 года Сибакадембанк подписал соглашение с германской корпорацией Deutsche Investitions-und Entwicklungsgesellschaft mbH (DEG) о ее вхождении в уставный капитал ОАО «Сибакадембанк» и с Европейским банком реконструкции и развития об увеличении его доли в капитале ОАО «Сибакадембанк».
30 декабря 2005 год – в результате размещения обыкновенных акций и привилегированных акций второго типа уставный капитал Сибакадембанка составил 654 700 000 рублей. В состав акционеров ОАО «Сибакадембанк» вошли два новых акционера: DEG и Clariden.
17 августа 2006 год – в результате завершения размещения привилегированных акций третьего типа произошло увеличение уставного капитала Сибакадембанка, который после регистрации выпуска составил 744 700 000 рублей.
Весной 2006 года совет директоров принял решение о стратегической необходимости консолидации банковских активов, и осенью собрание акционеров банка одобрило реорганизацию ОАО «Сибакадембанк» в форме присоединения к нему ОАО «Уралвнешторгбанк». 22 декабря 2006 года завершился процесс объединения банков под единым брендом «УРСА Банк».
ОАО «Уралвнешторгбанк»
Уралвнешторгбанк учрежден в 1991 году как акционерное общество закрытого типа. В этом же году банк получил генеральную лицензию ЦБ РФ №1522.
С самого образования банк был ориентирован на работу с корпоративными клиентами для обслуживания внешнеторговых контрактов. Поэтому уже в 1992 году были открыты первые корреспондентские счета в зарубежных банках – Credit Suisse (Швейцария), Commerzbank A.G. (Германия), Drezdner Bank A.G. (Германия). В 1993 году корреспондентские счета банка были открыты уже во всех основных финансовых центрах мира: Франкфурте-на-Майне, Нью-Йорке, Токио, Цюрихе.
В 1996 году Уралвнешторгбанк стал официальным дилером ЦБ РФ на рынке ГКО.
В 1997 году Уралвнешторгбанк стал единственным банком в Урало-Сибирском регионе, получившим международный кредитный рейтинг от агентства Thomson BankWatch-Bree.
Банк первым в Свердловской области получил лицензию на право осуществления деятельности в качестве профессионального участника рынка ценных бумаг и в 1999 году уже проводил операции на трех крупнейших валютных биржах страны: ММВБ, СПВБ, УРВБ.
Инновационность – одна из характерных черт Уралвнешторгбанка. Значительная часть банковских продуктов и услуг вводилась Уралвнешторгбанком впервые не только в Свердловской области, но и в целом на Урале, и даже в России. Например, первым на Урале, еще в 2001 году, Уралвнешторгбанк начал программу развития лизинга. Первым из банков Урало-Сибирского региона установил корреспондентские отношения с Bank of China. Первым в России приступил к созданию «Интеллектуального банка» – новейшей технологической платформы персонализированного маркетинга. В 2003 году Уралвнешторгбанк приступил к массовым продажам нового технологического продукта – уникальной на тот момент системы Дистанционного банковского обслуживания.
В 2004 году ОАО «Уралвнешторгбанк» вошел в банковский Альянс и сразу стал одним из его принципиальных членов.
В 2004 году банк включен в Систему страхования вкладов. В этом же году система менеджмента качества ОАО «Уралвнешторгбанк» сертифицирована по международным стандартам ISO 9001:2000. Полученный сертификат подтверждался в 2005 и 2006 годах.
В октябре 2005 год Уралвнешторгбанк подписал соглашение с Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) о предоставлении гарантий при сделках по торговому финансрованию.
Декабрь 2005 год – банк получил кредитные рейтинги агентства Moody`s Investors Service. Присвоены долгосрочный «В2» (прогноз «позитивный») и краткосрочный «NP» рейтинги по депозитам в иностранной валюте и рейтинг финансовой устойчивости «Е+» («стабильный»).
В 2006 году Уралвнешторгбанк дважды дебютировал на рынке публичных заимствований – сначала на внутреннем, осуществив выпуск облигаций от собственного имени на 1,5 млрд рублей, а потом на международном – с помощью кредитных нот привлек $110 млн.
Важнейшим событием 2006 года стало решение о реорганизации ОАО «Уралвнешторгбанк» в форме присоединения к ОАО «Сибакадембанк». 22 декабря 2006 года завершился процесс объединения банков под единым брендом «УРСА Банк».
1.3 Основные направления деятельности
ОАО «УРСА Банк» – крупнейший сетевой банк России, предлагающий универсальную линейку продуктов и услуг как для корпоративных клиентов, так и для частных лиц.
УРСА Банк придерживается сбалансированной бизнес-модели – финансовое, розничное и корпоративное направления занимают равный объем в структуре активов, что обеспечивает финансовую независимость от колебаний отдельных рынков и стабильный рост на ключевых направлениях деятельности.
Корпоративному бизнесу УРСА Банк предлагает схемы финансирования с использованием разовых кредитов, кредитных линий, овердрафтного кредитования, лизинга, широкого спектра документарных операций. В особое направление выделены проектное финансирование и торговое финансирование.
Оптимизировать денежные потоки корпоративных клиентов помогает возможность размещения свободных денежных средств в векселя и депозиты банка.
Казначейство банка проводит межбанковские операции, операции с ценными бумагами на внутрироссийском и международном финансовых рынках, осуществляет торговлю памятными и инвестиционными монетами из драгоценных металлов.
Одним из приоритетных направлений деятельности банка является поддержка малого бизнеса и предпринимательства. В банке действует ряд программ, в том числе и совместных с международными финансовыми институтами, направленных на поддержку и развитие малого бизнеса в регионах России. Кредитование малого бизнеса, лизинг для малого бизнеса, линейка экспресс-продуктов для предпринимателей и предприятий малого бизнеса стали визитной карточкой банка во многих регионах страны.
Розничное направление работы банка направлено на предоставление востребованных рынком массовых высокотехнологичных продуктов и качественного сервиса. Вклады, кредиты, банковские переводы, пластиковый бизнес – во многих регионах УРСА Банк является лидером по этим направлениям. А по объемам розничного кредитования входит в десятку крупнейших российских банков.
Банк является эмитентом пластиковых карт ряда международных и отечественных платежных систем.
Основными конкурентами являются
Главное представительство в Омске находится по адресу 644010, г. Омск, ул. Декабристов, д. 128
Директор филиала – Степуро Алексей Борисович, главный бухгалтер – Винокурова Ольга Борисовна, заместитель главного бухгалтера – Токарева Владислава Александровна
2 Изучение организационной структуры ОАО «УРСА банка» и система организации деятельности на предприятии
2.1 Организационная структура филиала ОАО «УРСА Банка» в г. Омске
* - курирование направления
Рис. 1 Организационная структура филиала в г. Омске.
На рис. 1 представлена организационная структура филиала ОАО «УРСА Банка» в г. Омске. Управляющий филиалом осуществляет прямое руководство всеми существующими в банке отделами, объединенными в блоки, под его руководством также находится Заместитель. Обособленно стоят: Главный бухгалтер, Эксперт Группы внутреннего контроля, Сектор по обеспечению безопасности, Группа по работе с персоналом и Помощник управляющего. Они тоже находятся под прямым руководством Управляющего филиала, при этом Главный бухгалтер курирует организацию учёта во всех операционных подразделениях.
Работники Сектора по обеспечению безопасности осуществляют функции, которые определены Положением «О Секторе по обеспечению безопасности филиала» ОАО УРСА Банк, введённым в действие приказом от 23.01.2003 № 44.
Группа по работе с персоналом создана с целью:
формирования и ведения штатных расписаний;
осуществления процесса найма персонала;
оформления документов в связи с назначением, перемещением и увольнением работников, подготовка трудовых договоров;
оформления приказов по личному составу о вопросах, связанных с оплатой труда, материальным стимулированием и льготами работникам;
оформления и ведение личных дел работников;
ведения табелей учёта рабочего времени;
составления графиков рабочего времени и отпусков работников;
организации и проведения стажировки работников;
оформления документов по добровольному медицинскому страхованию работников;
организации и планирования работы по обеспечению требований охраны труда в соответствии с законодательством РФ, а также осуществления контроля за выполнением работниками этих требований и т.д.
Помощник управляющего по связям с общественностью и рекламе -
эта штатная единица вводится отдельным решением. В функции помощника входит:
- организация и проведение рекламной и PR работы в филиале;
- организация взаимодействия со средствами массовой информации в регионе;
- контроль за соблюдением фирменного стиля Банка;
- формирование и поддержание имиджа Банка в регионе.
Приступим к рассмотрению блоков.
Итак, первый блок – блок «продажи».
Клиентский отдел – его деятельность направлена на реализацию стратегии долгосрочного и плодотворного сотрудничества с существующими корпоративными клиентами, а также расширение клиентской базы с целью максимизации прибыли, при этом основной акцент делается на понимание и стремление найти решение проблемы клиента. В целях реализации стратегии совершенствуются старые и разрабатываются новые банковские продукты, повышается качество обслуживания клиентов. Кроме того, с недавнего времени в функции данного отдела входит противодействие легализации доходов, полученных преступным путём, и финансированию терроризма в координации с другими структурными подразделениями Головной организации Банка и Филиала.
Отдел розничных продаж - специализируется на работе с так называемыми «разовыми» клиентами, т.е. осуществляет и организует продажу розничных банковских продуктов и услуг в Филиале, обеспечивает и сопровождает операции по развитию розничного кредитования в регионе, организует работы по развитию сети транзакционного оборудования Банка в регионе, и также, как и клиентский отдел, противодействует легализации доходов, полученных преступным путём.
Блок «Операционное обслуживание».
Операционный отдел – делится на обслуживание физических и юридических лиц. Организует работу по расчётно-кассовому обслуживанию клиентов, включая ведение бухгалтерского учёта, реализует клиентам типовые банковские продукты, выстраивает эффективную схему операционного обслуживания клиентов, противодействует легализации доходов, полученных преступным путём.
Отдел кассовых операций – осуществляет операции с денежной наличностью, чековыми книжками, драгоценными металлами и монетами, проведение валютно-обменных операций, обслуживание клиентов депозитария, обеспечение сохранности денежных средств, управление остатками наличности, противодействует легализации доходов, полученных преступным путём.
Отдел кредитования и анализа рисков – проводит экспертизу кредитных сделок, анализ рисков и анализ кредитоспособности заёмщика, кроме того, оценивает целесообразность принятия имущества в залог, осуществляет мониторинг кредитных сделок, заложенного имущества и кредитных рисков.
Отдел ипотечного и потребительского кредитования – внедряет современные виды банковских услуг по кредитованию физических лиц, формирует качественный и доходный кредитный портфель Филиала, проводит кредитную политику, осуществляет маркетинг потребностей населения региона в различных услугах кредитования, противодействует легализации доходов, полученных преступным путём.
Отдел депозитарных операций – заключение депозитарных, междепозитарных договоров и договоров доверительного управления, проведение операций по открытию, ведению и закрытию счетов депо, междепозитарных счетов и счетов доверительного управления, ведение синтетического учёта депозитарных операций, устанавливает междепозитарные отношения, ведёт депозитарный учёт неэмиссионных ценных бумаг.
Отдел финансовых операций – проводит финансовые операции с корпоративными клиентами и формирует ресурсные базы, проводит операции в пределах полномочий финансовых операций от имени и за счёт Банка или по поручению клиента, ведёт открытую валютную позицию Филиала, управляет ликвидностью по рублёвым и валютным операциям, анализирует финансовые и фондовые рынки, противодействует легализации доходов, полученных преступным путём.
Отдел кредитования малого бизнеса – внедряет современные виды банковских услуг по кредитованию малого бизнеса, в этой сфере реализует кредитную политику, организует работу по формированию базы данных Филиала о клиентах, осуществляет маркетинговую деятельность, направленную на повышение конкурентоспособности Банка, противодействует легализации доходов, полученных преступным путём.
Блок «Обеспечение и инфраструктура».
Группа расчётов и оформления операций – осуществляет учёт операций по корреспондентским счетам, (открытие, закрытие, переоформление, ведение счетов «Лоро» и «Ностро, регулирование движения денежных средств и их остатков, подготовка и рассылка выписок) и учёт по операциям Банка (контроль за соблюдением лимитов на проведение операций, бух. учёт операций с ценными бумагами, депозитов и др., формирование бухгалтерских документов дня, ведение карточек налогового учёта по операциям отдела).
Группа юридического сопровождения – защита интересов Банка, оказание правовой помощи структурным подразделениям филиала, участие в подготовке правовых документов, осуществление контроля за юридически правильным оформлением документов, осуществление претензионно-исковой работы.
Отдел экономического анализа и планирования – подготавливает аналитическую информацию, осуществляет текущее и перспективное планирование деятельности Филиала, анализирует и прогнозирует развитие конкурентной среды, оценка позиций филиала, подготовка управленческой и экономической отчётности.
Отдел бухгалтерского учёта и отчётности – ведение бух. учёта внутрихозяйственных операций, учёт доходов, расходов, финансового результата, основных фондов, имущества и МЦ, дебиторской и кредиторской задолженности, подготовка отчётностей, осуществление ежедневного последующего контроля по операциям отдела.
Отдел инкассации – обеспечение инкассации, сохранности и транспортировки денежных средств и ценностей клиентов, операционных касс, банкоматов и дополнительных офисов.
2.2 Система организации деятельности в ОАО «УРСА Банк»
Основными органами управления Банка являются:
Общее собрание акционеров;
Наблюдательный совет;
Президент – Председатель Правления;
Правление.
Схематично организационную структуру Банка можно представить так:
Рис. 2 Структура управления банка.
Высшим органом управления Банка является Общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. На нем присутствуют представители всех акционеров банка на основании доверенности. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если в заседании принимает участие не менее трех четвертей акционеров банка.
Решение вопросов общего руководства деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, входит в компетенцию Наблюдательного совета Банка. Состав совета определяет общие направления деятельности банка, рассматривает проекты кредитных и других планов банка, утверждает планы доходов и расходов и прибыли банка, рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка и другие вопросы, связанные с деятельностью банка, его взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития.
Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом Банка – Президентом-Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом Банка - Правлением. Исполнительные органы подотчетны Общему собранию акционеров и Наблюдательному совету Банка. К компетенции исполнительных органов Банка относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Наблюдательного совета Банка.
Исполнительные орг
При Правлении создаётся Ревизионная комиссия, которая осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью банка. Количественный и персональный состав Ревизионной комиссии Банка определяется в решении Общего собрания акционеров.
Функционирование Банка обеспечивают Управление банка, т.е. различные отделы (маркетинга, депозитарных операций, отделы кредитования и т.д.) и Службы банка – это бухгалтерия, юридический отдел, отдел кадров, отдел автоматизации, служба безопасности, административно-хозяйственный отдел.
Деятельность банка регламентируется различными законами и инструкциями. Основными документами для осуществления деятельности Банка является ФЗ «О банках и банковской деятельности», ФЗ «О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)» и Гражданский Кодекс РФ. Также следует отметить о таких Положениях, как № 205-П «О правилах ведения бухгалтерского учёта в кредитных организациях, расположенных на территории Российской Федерации» от 05.12.2002, и № 2-П «О безналичных расчётах в Российской Федерации» от 03.10.2002г.
Кроме того, это Федеральные законы:
«О Государственной тайне»;
«О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций»;
«О реструктуризации кредитных организаций»;
«О валютном регулировании и валютном контроле»;
«О драгоценных металлах и драгоценных камнях»;
Таким образом, осуществляется организация деятельности на предприятии.
3 Кадровая политика ОАО «УРСА Банка» и ее проблемы.
3.1 Реализация кадровой политики в ОАО «УРСА Банк»
Являясь лидером на рынке банковских услуг в Сибирcком регионе, банк стремимся придерживаться наивысших стандартов кадровой политики. Персонал банка определен как одна из важнейших стратегических составляющих при реализации миссии и общих целей банка, и именно квалифицированный персонал является основой успеха.
С учетом того, что кадровая стратегия банка нацелена на то, чтобы обеспечить эффективное использование всех профессиональных возможностей каждого сотрудника банка, банк формирует команду профессионалов, непрерывно заботится о повышении их квалификации, мотивации, социальной защищенности и преданности корпоративным ценностям.
Все перечисленные тезисы должны распространяться на все подразделения банка, в том числе составлять основу системы управления персоналом в филиалах.
Вам представлена схема системы управления персоналом в филиале, приоритетными принципами которой можно выделить следующие:
планирование персонала в соответствии с целями и задачами, стоящими перед банком;
подбор, найм персонала по профессиональным, деловым и личностным качествам с учетом профессиональной компетентности, интеллектуального уровня;
качественная и своевременная адаптация персонала;
активное привлечение персонала через работу с ВУЗами, организацию стажерских программ;
выявление потенциала персонала и предоставление возможности профессионального роста;
выявление потребности в обучении персонала;
выявлении мотивации персонала, мотивирование персонала к высокоэффективному труду и закреплению в банке на основе материального и морального стимулирования;
неукоснительного поддержания имеющейся корпоративной культуры, укрепление и сохранение приверженности, лояльности к банку.
высвобождение персонала, основанное на бесконфликтном, экономически и социально обоснованном прекращении трудовых отношений с работниками;
принцип законности в кадровой работе, предполагающей строгое соблюдение и исполнение Трудового кодекса РФ.
В соответствии с данными принципами (правилами) должна осуществляться практическая реализация кадровой политики в филиалах банка.
Планирование персонала
Целями данного направления являются:
определение соответствия персонала филиала целям и задачам, стоящим перед банком;
определение потребности в персонале на период;
минимизация затрат на поиск и адаптацию нового персонала путем мониторинга и выявления перспективных перемещений.
Планирование численности основано на прогнозах изменений макроэкономической ситуации в конкретном регионе и перспективных планов развития филиала, потребность в персонале определяется на конкретный период.
Направление работы состоит из следующих элементов: (данная работа проводится совместно с руководителями линейных подразделений, директором филиала)
Анализ персонала филиала проводится на основе следующих мероприятий:
проведение анализа количественно-качественного состава персонала, в т.ч. анализа текучести кадров; опыт анкетирования сотрудников филиала по анкете опроса внутренней среды
проведение прогнозов карьерного роста сотрудников филиала (анализ планов карьерного роста сотрудников);
прогноза движения персонала (увольнения, планируемые декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.д.).
Анализ потребности в персонале
проведение опроса менеджеров филиала с целью определения потребности в дополнительной численности, в т.ч. анализ причин невыполнения плановых показателей (на основе разработанной УП заявки);
анализ собранных заявок на предмет соответствия целям и задачам банка, перспективным планам филиала; корректировка потребности совместно с руководителями;
определение квалификации персонала, требуемого в планируемый период;
формирование перечня вакансий и ответственного за подбор персонала;
формирование графика заполнения вакансий;
Анализ возможностей удовлетворения потребностей в персонале:
выработка стратегии поиска кандидатов: внутренний, внешний отбор (в соответствии с кадровой политикой банка);
планирование перемещений, ротаций внутри филиала;
рассмотрение возможности переквалификации персонала, сокращения численности за счет организационных изменений.
Подбор, найм персонала.
Целью данного направления работы является формирование команды профессионалов через сохранение, выращивание молодых перспективных специалистов, привлечение в банк высококвалифицированного персонала.
По итогам этапа планирования численности и составления плана закрытия вакансий необходимо отслеживать своевременность внесения изменений в штатное расписание филиала и актуальность заполнения вакансий. При принятии решения о заполнении вакансии необходимо организовать условия для начала конкурса, а именно: заполнение руководителем заявки на заполнение вакансии с описанием должности и требований для кандидатов, сопоставление с должностной инструкцией, уточнение критериев отбора.
В зависимости от требований и категории требуемого персонала осуществляем выбор источника привлечения кандидатов: внутренний конкурс, внешний отбор.
Внутренний конкурс
Целями данного направления являются:
продвижение и предоставление роста молодым, перспективным сотрудникам банка;
повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом сотрудников банка, повышение лояльности сотрудников;
рост производительности труда, рост профессионализма персонала;
минимизация затрат на поиск персонала.
Последовательность мероприятий для эффективного проведения внутреннего конкурса:
определение кандидатов с потенциалом внутри организации
мониторинг специалистов, зачисленных в кадровый резерв
объявление внутреннего конкурса в филиале, оповещение сотрудников филиала;
сбор и анализ поступающих заявок на участие в конкурсе
проведение собеседований с сотрудниками, способными закрыть вакантную позицию.
проведение ротации персонала
разработка схемы ротации; (если задействовано более 2-х позиций)
согласование перемещений сотрудников с руководителями подразделений
оформление перемещений сотрудников
На данном этапе (на этапе формирования кадрового резерва) Важно при разработке схем ротации рассматривать возможность горизонтальных ротаций. Возможность перемещения работника с одного участка работы на другой способствует появлению разнообразия выполняемых функций и, как следствие, позволит повысить степень удовлетворенности персонала собственным трудом. В ротации персонала заинтересован не только банк, но и отдельные сотрудники. Горизонтальные трудовые перемещения являются также важным элементом карьерного развития. В дальнейшем горизонтальные перемещения будут учитываться при формировании кадрового резерва.
Внешний найм персонала.
Для заполнения образовавшихся вакансий и привлечения в банк новых сотрудников используется процедура отбора персонала, отвечающего требованиям банка. Механизмы и процедуры отбора дифференцируются в зависимости от уровня должности, степени сложности и ответственности выполнения предполагаемых функций. Отбор проводится в соответствии с Положением об отборе , которое на данный момент разрабатывается управлением персоналом.
Целями данного направления являются:
привлечение в Банк высококвалифицированных специалистов, способных качественно и быстро реализовать цели структурных подразделений и филиала в целом;
подбор качественного персонала при минимизации затрат на привлечение кандидатов за счет выбора оптимального источника;
формирование эффективной базы данных кандидатов, поддержание её в рабочем состоянии.
Последовательность мероприятий для эффективного проведения внешнего отбора кандидатов:
поиск и привлечение кандидатов
анализ рынка труда, мониторинг состояния персонала банков-конкурентов как источника привлечения кандидатов (в зависимости от категории персонала)
определение источники поиска кандидатов и их эффективность (в зависимости от категории персонала)
пополнение базы данных кандидатов
оценка кандидатов
определение процедуры отбора и оценки кандидатов (в зависимости от категории персонала), этапов отбора, методов оценки кандидатов, перечня экспертов на различных этапах отбора, методов профессиональной оценки кандидатов, методов оценки деловых и личностных качеств кандидатов в соответствии с положением.
выбор кандидата
определение кандидата на основе решения экспертов, ответственных за принятие решения о приеме кандидата;
согласование и оформление приема кандидата.
Адаптация персонала
Адаптация персонала как процесс подключения нового сотрудника к рабочему процессу имеет следующие цели:
Максимально быстрое освоение кандидатом новых обязанностей и функций, требований корпоративной культуры, правил поведения, привыкание к коллективу, компании, неофициальной структуре;
Снижение текучести кадров;
Уменьшение стартовых издержек компании
Учитывая огромное влияние процесса адаптации на эффективность труда, а следовательно, на экономические показатели, необходимо максимально вовлечь в этот процесс руководителей подразделений, ответственных лиц – кураторов, наставников.
Мероприятия, проведение которых обеспечит эффективный процесс адаптации нового сотрудника:
определение этапа вхождения в должность
определение необходимости этапа вхождения в должность (в зависимости от категории персонала); (кассир не нужно; кредитник – обязательно)
определение ответственных лиц за прохождение сотрудником испытательного срока и этапа вхождения в должность; (могут совпадать, испытательный срок-юр.виличина)
определение оптимального периода времени этапа вхождения в должность (в зависимости от категории персонала: минимум-максимум). (розничное кредитование –3 мес.; кредитование юр.лиц – 6-9 мес.)
постановка целей и задач на испытательный срок, на этап вхождения в должность
постановка четких и конкретных задач и целей, определение показателей оценки деятельности по итогам этапов совместно с руководителем;
составление плана работы на испытательный срок, этап вхождения в должность (совместно с руководителем);
определение наставника, за которым будет закреплен новый сотрудник
Адаптация сотрудника - ознакомление нового сотрудника с его обязанностями, функциями, требованиями корпоративной культуры, принятыми в банке правилами и нормами (по специально разработанному справочнику - справочник 100 дней); (справочник в котором будут изложены миссия, информация о банке, требования корпоративной культуры, правила поведения, справочная информация, описаны процедуры и документы для оформления в банке и т.д, т.е. все что сможет снять часть вопрос нового сотрудника на этапе вхождения в должность)
сопровождение сотрудника, отслеживание динамики его адаптации, консультирование по различным вопросам.
оценка по итогам испытательного срока
определение экспертов (руководитель, наставник, специалист УП);
определение процедуры оценки по итогам испытательного срока;
организация и проведение оценки сотрудника по итогам испытательного срока;
обеспечение документального оформления результатов проведенной оценки специалиста по итогам испытательного срока (по специально разработанному оценочному листу).
По итогам испытательного срока принимаются следующие решения: условно соответствует занимаемой должности с условием корректировки позиции и задач; полное соответствие занимаемой должности (при необходимости установление оплаты в соответствии со штатным расписанием); несоответствие занимаемой должности с последующим увольнением.
При последнем варианте возвращаемся к этапу подбора персонала (необходим анализ и корректировка процесса отбора).
Процесс адаптации важен также для специалистов, переведенных в результате реализации горизонтальных схем ротации. При смене места работы, при освоении смежных участков работы сотрудникам также необходим адаптационный период. Огромная роль уделяется руководителю подразделения, и конечно же, менеджеру по персоналу, который должен донести это до него.
Сопровождение сотрудника в адаптационный период проводится в соответствии со специально разработанным управлениям персоналом Положением об адаптации персонала.
Работа с ВУЗами, организация стажерских программ
Одним из наиболее эффективных источников постоянного пополнения и привлечения молодого квалифицированного персонала являются учебные заведения г.Омска. При работе с ВУЗами вашего региона необходимо использовать и реализовывать имеющуюся практику управления персоналом по организации и проведению студенческих программ в 2004г.
Основными целями данного направления работы являются:
1. Привлечение в банк перспективных студентов с качествами соответствующими требованиям динамично развивающегося банка;
2. Минимизация издержек на найм высококвалифицированного персонала за счет постепенного взращивания специалистов в банке.
Для эффективной работы и достижения поставленных целей осуществляются следующие мероприятия:
Определение позиций, определение категорий персонала, позиций, прием в штат на которые осуществляется через прохождение стажировки (РК – специальность финансы и кредит, кассир – банковская школа)
работа с учебными заведениями
мониторинг учебных заведений и специальностей, определение приоритетных ВУЗов по направлениям деятельности; (рейтинг,
организация встреч с представителями ВУЗов, проведение презентаций, заключение договоров с ВУЗами;
формирование базы данных по студентам и выпускникам ВУЗов.
отбор кандидатов проводится на конкурсной основе в соответствии с Положением об отборе.
организация стажировки
заключение договора со стажером;
составление плана стажировки совместно с руководителем;
ознакомление стажера с требованиями корпоративной культуры, принятыми в банке правилами и нормами;
сопровождение стажера, отслеживание сроков стажировки, консультирование по различным вопросам;
По этапам стажировки проводится аттестация в соответствии с Положением об аттестации сотрудников банка. По итогам аттестации принимается решение о приеме стажера в штат, либо расторжении стажерского договора.
Формирование кадрового резерва.
Основой карьерного развития являются текущая комплексная оценка и перспективное планирование потребности в персонале, приоритетными в данном случае являются потребности банка в персонале.
Формирование резерва на вертикальное перемещение заключается в определении претендентов, способных занять через тот или иной период времени данную должность. С данной целью рекомендуется формирование резерва двух видов: оперативный (сотрудники, способные занять позицию в течение 1-2 лет); стратегический (от 3 до 5 лет). Обучение и стажировка осуществляется учебным центром головного банка, цель специалиста отдела персонала филиала своевременное выявление потребности в обучение и четкое взаимодействие с учебным центром головного банка.
Основными целями являются:
1. Оперативное решение проблем заполнения вакансий ключевых специалистов, линейных руководителей;
2. Систематический мониторинг персонала с целью развития перспективного персонала;
2. Повышение мотивации специалистов, обладающих потенциалом;
Мероприятия:
Формирование кадрового резерва
определение позиций для формирования кадрового резерва (стратегический, оперативный);
проведение мониторинга персонала (опрос руководителей, заполнение карьерных планов специалистами);
анализ результатов текущей оценки сотрудников банка;
определение списка кандидатов (по позициям кадрового резерва);
утверждение списка сотрудников для зачисления в состав резерва ключевых позиций, руководителей среднего, высшего звена.
Обучение персонала
Для достижения стратегических и текущих целей банка необходимо проведение систематической, целенаправленной работы, обеспечивающей высокий уровень знаний и умений сотрудников банка. Важным механизмом приведения качественного состава персонала в соответствие с выдвигаемыми банком требованиями является процесс обучения. Формы, виды и методы обучения определяет учебный центр управления персоналом головного банка.
Постановка блока работы, связанного с обучением в филиале связана со следующими мероприятиями:
выявление потребности в обучении сотрудников банка;
организация стажировок;
организация адаптационного процесса сотрудников
Корпоративная культура
Одной из поставленных целей банка является совершенствование и продвижение корпоративной культуры. Корпоративная культура банка является важным фактором, дающим реальные предпосылки к повышению эффективности работы персонала. Основу корпоративной культуры составляют идеи, взгляды, принципы, основополагающие ценности, которые разделяются всеми сотрудниками САБа, задают ориентиры их поведения и действий. В корпоративной культуре Банка заложены представления о тех личностных и профессиональных качествах, взглядах и установках, которые поощряются Банком и воспитываются им у своих сотрудников.
Составляющие корпоративной культуры являются ориентирами её развития:
Миссия и стратегия Банка.
Базовые ценности (история банка, правила, обычаи, символы).
Системы обмена информацией.
В перспективе необходимо дополнять имеющиеся формы информационного обеспечения (информационно – справочная система банка, банковская газета, сборники, буклеты, интернет-страница, банковские форумы).
Стандарты поведения сотрудников Банка, нормы и правила деятельности.
Принятые нормы поведения заложены в “Правилах внутреннего трудового распорядка”, «Единых требованиях к культуре внешнего вида сотрудников ОАО «УРСА банк», «Единых требованиях к качеству обслуживания клиентов».
Очевидно, что внедрение элементов корпоративной культуры требует долгой, кропотливой работы с персоналом и является достаточно сложным процессом, который можно представить в виде схемы:
|
|
|
|||
Схема 1 Процесс внедрения элементов корпоративной культуры.
В продвижении норм корпоративного поведения центральная роль должна отводиться непосредственным руководителям структурных подразделений. Кроме пропаганды провозглашенных ценностей, должна быть демонстрация норм корпоративной культуры: руководитель является проводником и образцом корпоративной культуры банка. Роль менеджера по персоналу в филиале, это быть образцом корпоративной культуры и консультантом по этим вопросам, как для руководителей, так и для сотрудников.
В заключение стоит отметить, что представленная система управления персоналом не может быть жестко зарегламентированной и фиксированной, в связи с необходимостью постоянного приведения ее в соответствие с изменяющейся организационной структурой банка и стратегией его развития.
Тем не менее, реализация перечисленных мероприятий и рекомендаций позволит работать системно, эффективно и в тесном взаимодействии с управлением персоналом, головным банком в целом в части решения вопросов, связанных с персоналом.
3.2 Проблема текучести кадров
Как и на любом другом предприятии в ОАО «УРСА Банк» остро стоит проблема текучести кадров.
Можно выделить её основные причины:
низкий уровень заработной платы (касса, бухгалтерия, ОРК)
условия труда (касса, ОРК),
позиция банка на рынке города, условия работы в части продажи продуктов и услуг САБа;
морально-психологический климат в коллективе, слабая работа в команде, низкая сплоченность коллектива.
Также, причиной текучести кадров является ситуация на рынке г.Омска, в городе начинают деятельность новые филиалы банков «Акбарс», «Юниаструм», «Межбизнесбанк», «Стройкредитбанк», которые на данный момент занимаются комплектованием своего штата, как работодатели данные банки имеют перед нами конкурентные преимущества.
В целом, структура персонала существенно не меняется по сравнению с предыдущими годами, средний возраст сотрудников филиала составляет 28 лет.
Так же текучести кадров способствует неконкурентоспособная оплата труда ведущих и главных специалистов.
Таким образом, коэффициент текучести в 2007 году составил 19,7 % уволенных (при общей численности 76 человек).
По сравнению с предыдущими годами динамика текучести возросла (в 2005 году она составляла 18,3 % уволенных).
Штатная численность снизилась и проблема текучести кадров одна из главных на предприятии.
Выводы и предложения
По итогам проведенных исследований в ОАО «УРСА банк» можно выделить основные предложения для успешного ведения бизнеса:
Сохранять и поддерживать достигнутый уровень образования персонала банка. В связи с тем, что уровень базового образования близок к оптимальному, основной упор в развитии персонала должен быть направлен на обучение, повышение квалификации в Учебном центре ГБ, где особое внимание должно уделяться практическим составляющим: обмену опытом, разбору типичных ошибок, консультациям, проведению тренингов.
Проводить работу по предотвращению текучести экономического персонала посредством эффективной ротации (как горизонтальной, так и вертикальной) кадров, мотивации и стимулирования труда, задействуя при этом механизмы оценки персонала (для получения информации о соответствии уровня квалификации занимаемой должности, карьерных ожиданиях, степени удовлетворенности работой в банке). Также снижению текучести молодых специалистов могут способствовать различного рода программы, усиливающие приверженность банку.
Проводить мониторинг состояния персонала филиала, усилить работу с резервом, как руководящего состава, так и специалистов. В рамках этого направления необходимо обратить внимание как на работу с внутренним кадровым резервом, так и продолжение использования внешнего резерва, а именно привлечение студентов омских ВУЗов на стажировку в банке.
Планирование и расстановку персонала по видам бизнеса проводить с учетом его оптимальной загруженности, прогнозируемых в банке работ, используемых технологий на основе анализа нагрузки на экономический персонал банка посредством использования соответствующих методик.
Провести тренинг по сплочению коллектива с целью улучшения взаимодействия между подразделениями филиала, улучшения морально-психологического климата в коллективе.
Так же очень важно формирование кадрового резерва на предприятии.
В целом ОАО «УРСА Банк» занимает активную позицию на международном рынке, а также успехи банка в России получили подтверждение со стороны международных рейтинговых агентств. Банк постоянно совершенствует систему менеджмента в целях сохранения завоеванных позиций на рынке и дальнейшего развития в стратегических зонах.
Список используемой литературы
1. Басаков М.И. От приема на работу до увольнения. Оформление документов в соответствии с новым Трудовым кодексом. М., 2003
2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М., 2007.
3. Денисов В.Л., Филиппов А.В. Управление персоналом в корпорациях. М. 1999.
4. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 2005.
5. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М., 2001.
6. Постановление Правительства РФ от 11 апреля 2003г. №1 « О размеренной тарифной ставки по оплате труда работников федерально - государственных учреждений».
7. Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт. М., 2006.
8. Справочник кадровика – Под. ред. Малинина П.Г.- М: ЛОГОС-2006.
9. Трудовой кодекс РФ.- Новосибирск: Сиб.Унив. Издательство,2006.
10. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент. М., 2005.
11. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. М., 2005.