Содержание
Введение
1. Место ИП «Трансгрупп» в экономической среде
2. Управление предприятием
3. Планирование
4. Организация производства
5. Организация труда
6. Индивидуальная часть (текучесть кадров и факторы ее снижения на ИП «Трансгрупп»)
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Преддипломная практика направлена на закрепление в производственных условиях знаний, полученных в процессе обучения, на овладение производственными навыками, передовыми технологиями и методами управления.
Производственно-экономическая практика основывается на анализе предприятия отрасли, а конкретно ИП «Трансгрупп», его производственной и организационной структуры.
Задачи прохождения практики:
1. Дать характеристику ИП «Трансгрупп», изучить виды выпускаемой продукции, технологию и потребляемые материальные ресурсы, а также применяемые на предприятия методы работы.
2. Проанализировать процесс управления предприятием.
3. Приобрести практические навыки планирования, организации производства и труда.
4. Провести анализ текучести кадров и факторов ее снижения на ИП «Трансгрупп».
Тема текучести кадров становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в Республике Беларусь примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.
Цель практики - закрепить, углубить знания, полученные в процессе обучения, собрать необходимую информацию для выполнения дипломной работы.
Объектом исследования является ИП «Трансгрупп».
1. Место ИП «Трансгрупп» в экономической среде
Иностранное предприятие «Трансгрупп» зарегистрировано в качестве юридического лица Минским городским исполнительным комитетом 18 ноября 2004 года, № 2292, УНП - 800006819. Свидетельство о государственной регистрации ИП «Трансгрупп» выдано 24.11.2004 г.
Местонахождение ИП «Трансгрупп»:
220039, Республика Беларусь, г. Минск, ул. Воронянского, 7 а.
Основным видом деятельности ИП «Трансгрупп» является оптовая торговля автомобильными компонентами.
ИП «Трансгрупп» является коммерческой организацией, деятельность которой направлена на дальнейший рост объемов производства конкурентоспособной продукции (автомобильные компоненты), расширение ее номенклатуры на территории свободной экономической зоны «Минск», с целью получения максимальной прибыли, удовлетворения растущих потребностей населения в запасных частях к легковым автомобилям и дальнейшего наращивания производственного потенциала предприятия.
Вся продаваемая на предприятии продукция (топливная аппаратура тормоза и сцепления, диски тормозных механизмов, суппорта дискового тормоза в сборе, тормозные трубки, водяные насосы) предназначена для продажи в качестве запчастей для грузовых автомобилей на рынках Республики Беларусь, СНГ и Европы.
В настоящее время перед ИП «Трансгрупп» поставлена задача о расширении ассортимента изделий, предназначенных для продажи, дополнив его шаровыми опорами (шарнирами) для легковых автомобилей.
Цены на продукцию формируются исходя из сложившейся на рынке конъюнктуры, соотношения спроса и предложения, уровня цен на продукцию конкурентов. В каждом конкретном случае при поступлении заказа производится корректировка цены в зависимости от порядка, формы расчетов, объема сделки.
Стратегия сбыта предприятия нацелена на удержание уже имеющихся рынков сбыта и проникновение на новые рынки.
Маркетинговая стратегия ИП «Трансгрупп» направлена на развитие деятельности по наращиванию объемов продаж продукции, повышения ее качества и оперативности поставок посредством внедрения передовых и перспективных технологий. При выборе стратегии маркетинга были учтены потенциал предприятия, особенности внутреннего рынка, текущее состояние рынка.
Данная стратегия маркетинга, а также содействие Учредителей в осуществлении целей и функций предприятия, позволит ИП «Трансгрупп» закрепиться и занять значительную долю на рынке автозапчастей и в дальнейшем наращивать ее.
Маркетинговая стратегия ИП «Трансгрупп» направлена на развитие деятельности по наращиванию объемов продаж продукции, повышения ее качества и оперативности поставок посредством внедрения передовых и перспективных технологий. При выборе стратегии маркетинга были учтены потенциал предприятия, особенности внутреннего рынка, текущее состояние рынка.
Данная стратегия маркетинга, а также содействие Учредителей в осуществлении целей и функций предприятия, позволит ИП «Трансгрупп» закрепиться и занять значительную долю на рынке автозапчастей и в дальнейшем наращивать ее.
Для производителя широкой и постоянно расширяющейся номенклатуры автомобильных компонентов для белорусских и западноевропейских автомобилей, каким является ИП «Трансгрупп», наличие рынка сбыта обусловлено наличием и расширением парка автомобилей, находящихся в эксплуатации и нуждающихся в запасных частях. К системам тормоза и сцепления, охлаждения двигателей, компоненты которые предприятие уже продает, добавляется система подвески автомобилей.
Рынок запчастей к автомобилям.
В настоящее время наметились стойкие тенденции в области производства автомобильных компонентов. Соответственно, наиболее интересны для крупных потребителей производители, готовые поставить максимальное количество комплектных систем. Это заставляет производителей увеличивать собственную номенклатуру не только за счет увеличения производства комплектующих определенного наименования, но и все более за счет освоения новых наименований. ИП «Трансгрупп» осуществляет поставки по автомобильным компонентам систем тормоза и сцепления, охлаждения двигателей и осваивает производство компонентов системы подвески автомобиля, в частности амортизаторов и шаровых опор.
Мировой рынок.
В настоящее время в мире эксплуатируется около 660 млн. автомобилей. Распределение этого парка по частям света и континентам показано на рис. 1.1.
Рис. 1.1 Распределение автомобилей в мире
Парк транспортных средств в СНГ насчитывает 32 млн. автомобилей, в том числе 26 млн. легковых. Емкость рынка опор шаровых в СНГ можно оценить около 40 млн. долл. в год или около 20 млн. штук в год.
Автомобильные запчасти, реализацией которых занимается ИП «Трансгрупп», находятся в рейтинге автозапчастей на достаточно высоком уровне.
Проведем анализ конкурентоспособности ИП «Трансгрупп» (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Критерии оценки конкурентоспособности
| № п/п | Критерии | Примерный диапазон оценок конкурентоспособности | Весовой коэф. | ||
| 1 | Качество продукции | низкое-0 бал. | среднее - 5 бал. |
высокое - 10 бал. |
4 |
| 2 | Цена | выше средней | средняя | ниже средней | 5 |
| 3 | Ассортимент | до 5 наиме-нований | 5-10 наиме-нований | свыше 10 наи-менований | 2 |
| 4 | Имидж | отсутствует | размыт | сильный | 2 |
| 5 | Доля рынка | до 10% | 10-30% | свыше 30% | 3 |
При оценке каждого из конкурентов для критериев применена десятибалльная система оценки. Оценки фирмам по третьему и пятому показателям конкурентоспособности заданы в цифровом выражении границы, по остальным применен метод экспертных оценок.
Результаты оценки конкурентоспособности представлены в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Результаты оценки конкурентоспособности
| Фирма | Оценка фирмы по показателям конкурентоспособности | Комплексная оценка фирмы | ||||
| Качество | Цена | Ассортимент | Имидж | Доля рынка | ||
| Старт | 5 | 7 | 7 | 6 | 6 | 99 |
| Белмаг | 8 | 6 | 7 | 8 | 5 | 107 |
| Кедр | 7 | 5 | 7 | 7 | 3 | 90 |
| БЗАН | 7 | 8 | 4 | 8 | 3 | 101 |
| Кирса | 4 | 6 | 3 | 5 | 2 | 68 |
| Трек | 9 | 5 | 9 | 8 | 6 | 113 |
Таким образом, на основании данных табл. 1.2, можно сделать вывод о том, что основными конкурентами ИП «Трансгрупп» на рынке запчастей для автомобилей российского производства будут «Трек», «Белмаг», «БЗАН».
Оценка конкурентоспособности фирм-производителей Европы, США, Азии, Африки.
Запчасти крупнейших автомобильных фирм производятся на предприятиях Германии, Франции, Англии, Италии. Соответственно, издержки производства являются одним из самых высоких в мире. При этом расширение производства автомобилей (на 3,5 - 4 % в год) и совершенствование конструкций вызывает необходимость роста производства опор шаровых и вспомогательных рычагов. В некоторых западноевропейских странах действуют экономические ограничения на рост промышленного производства, которые, в конечном счете, ведут к удорожанию продукции.
Это создает определенные конкурентные преимущества для запланированных в перспективе к производству ИП «Трансгрупп» запчастей для автомобилей зарубежных марок. Их повышенная конкурентоспособность объясняется более низкой, чем в Западной Европе стоимостью некоторых элементов производства, в том числе труда, энергии, производственных площадей и т.д.
При построении соответствующих схем преодоления барьеров для импортируемых автозапчастей - соответствующая сертификация, наличие заказа фирмы генерального поставщика, продукции ИП «Трансгрупп» может выйти на западноевропейский рынок и занять определенную нишу. Использование компонента располагающего сетью сбыта на рынках Европы, Америки, Азии и Африки позволит также иметь благоприятную ситуацию.
Диагностика конкурирующих товаров имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень их удовлетворенности текущей позицией на рынке, с другой - предвидеть их возможные действия по изменению существующей расстановки сил.
При проведении маркетингового исследования в ИП «Трансгрупп» была использована различная статистическая информация о деятельности ИП «Трансгрупп» и предприятий-конкурентов: ООО СП «Аклеон» и НПК «Навигатор».
Внутренними источниками получения коммерческой информации являются данные статистической и бухгалтерской отчетности ИП «Трансгрупп» и предприятий-конкурентов, а также оперативного учета результатов коммерческой работы и личные наблюдения специалистов за работой предприятий.
Внешние источники информации дают сведения об изменениях, происходящих на рынке товаров и услуг. К ним относятся данные государственной статистики, периодической печати, консультации специалистов и организаций, специализирующихся на рыночных исследованиях, информация, полученная при специальных обследованиях.
Важным элементом анализа конкурентов является определение их текущих стратегий. Дело в том, что ни одно предприятие не может достичь конкурентных преимуществ по всем направлениям. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, максимально соответствующих тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующих сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке, стратегия направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Поэтому основной задачей исследований является определение базовой стратегии конкуренции, представляющей собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке. Автомобильные компоненты, реализацией которых занимается ИП «Трансгрупп», находятся в рейтинге автомобильных запчастей на достаточно высоком уровне.
В табл. 1.3 представлен образец систематизации данных при оценке конкурентоспособности ИП «Трансгрупп».
Таблица 1.3
Оценка конкурентоспособности предприятия относительно конкурентов (произведена консалтинговой компанией «Инваконт»)
| Факторы конкурентоспособности | ИП «Трансгрупп» | ООО СП «Аклеон» | НПК «Навигатор» |
| 1. Товар | 8 | 7 | 8 |
| 1.1. Качество | 3 | 3 | 3 |
| 1.2. Технико-экономические параметры | 4 | 2 | 3 |
| 1.3. Престиж торговой марки | 1 | 2 | 2 |
| 2. Цена | 4 | 3 | 3 |
| 3. Продвижение товаров на рынках | 6 | 5 | 5 |
| 3.1. Реклама | 4 | 2 | 4 |
| 3.2. Пропаганда | 2 | 3 | 1 |
| Общее количество баллов | 18 | 15 | 16 |
Здесь указаны основные факторы, определяющие успех на рынке, и даны переменные, по которым можно количественно оценивать значение факторов. Каждая переменная в табл. 1.3 получает оценку от 0 до 5 баллов (0 - наиболее слабые позиции по данному параметру конкурентоспособности, 5 - доминирующее положение на рынке). Вес каждого фактора принимают за 1.
Баллы в табл. 1.3 выставлялись экспертами ИП «Трансгрупп» субъективно. Данные свидетельствуют, что по всем позициям продукция ИП «Трансгрупп» превосходит продукцию ООО СП «Аклеон» и НПК «Навигатор». Общий итог таблицы (сумма баллов) показывает истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке.
Из приведенных данных видно, что лидирующее положение занимает ИП «Трансгрупп», а позиции ООО СП «Аклеон» и НПК «Навигатор» почти одинаковы и незначительно уступают лидеру. Просуммировав значения оценок по основным факторам и сопоставив эти данные с общим итогом, можно выяснить, за счет каких именно факторов можно повысить конкурентоспособность. Так, в нашем случае ИП «Трансгрупп» следовало бы обратить внимание и принять соответствующие меры по повышению качества продукции и уделить больше внимания рекламной деятельности, так как предприятия-конкуренты именно по данным позициям имеют равное или близкое положение.
Важность проведения данного исследования состоит в определение того, какие именно параметры данного анализа могут быть привлекательны для потребителя и насколько ваши конкуренты уже позаботились об этом, подтверждается множеством примеров из реальной хозяйственной практики.
Ситуационный анализ маркетинговой среды предприятия предполагает исследование микро- и макро маркетинговой среды предприятия. Одним из методов проведения ситуационного анализа является SWOT-анализ, который включает в себя анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также анализ его угроз и возможностей.
Маркетинговые возможности предприятия - это положительные внешние аспекты его маркетинговой деятельности, благодаря которым оно может достичь конкурентных преимуществ на рынке сбыта.
Маркетинговые угрозы - это отрицательные тенденции развития маркетинговой внутренней среды, которые могут негативно повлиять на рыночные позиции фирмы.
Маркетинговые возможности и угрозы определяются на основе анализа внешней маркетинговой среды предприятия. Объектом исследования сильных и слабых сторон фирмы является ее микросреда. Сильные стороны - это ее главные особенности, которые дают возможность определить и сформировать конкурентные преимущества. Слабые стороны - это те показатели, которые определяют ее конкурентную уязвимость.
SWOT-анализ ИП «Трансгрупп» приведен в табл. 1.4.
Проанализируем факторы маркетинговой среды ИП «Трансгрупп».
Политико-правовые факторы. Маркетинговые решения, касающиеся поведения предприятия на рынке, во многом зависят от политики, которую осуществляет государство в отношении конкуренции. Развитие рыночных реформ в Республике Беларусь потребовало адекватных мер по защите интересов отечественных производителей и потребителей, повышению конкурентоспособности товаропроизводителей на внутреннем и внешнем рынках.
Кабинет Министров изменяет ставки ввозной пошлины на товары импортного производства. В виду величины этих ставок значительно увеличиваются цены на продукцию зарубежных производителей, что существенно стимулирует развитие белорусского производителя.
Социально-культурные факторы. При разработке, выпуске и реализации продукции предприятия должны учитывать все особенности отечественных потребителей, производить продукцию с учетом требований и предпочтений основных потребителей, то есть нужно производить то, на что предъявляется спрос, а не продавать то, что уже произведено.
Таблица 1.4
Матрица SWOT ИП «Трансгрупп»
Возможности: 1.Увеличение объёма продаж товаров компании 2.Активная маркетинговая политика 3.Снижение цен 4.Завоевание доли рынка у конкурентов |
Угрозы: 1.Потеря доли рынка 2.Низкие цены конкурентов 3.Маркетинговая стратегия конкурентов 4.Быстро развивающиеся конкуренты |
|
Сильные стороны: 1.Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области 2.Стабильное благоприятное финансовое положение 3.Низкая степень вероятности банкротства 4.Компания - один из лидеров рынка 5.Высокое доверие потребителей 6.Высокое качество предлагаемых товаров 7.Высокий имидж компании |
Поле СИВ 1.1. Увеличение объёма продаж продукции за счёт высокого качества предлагаемых товаров и работы квалифицированного персонала 1.2. Активная маркетинговая политика за счёт благоприятного финансового положения, доверия потребителей и известности на мировом рынке 1.3.Снижение цен за счёт стабильного благоприятного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства 1.4.Завоевание доли рынка у конкурентов за счёт доверия потребителей, высокого имиджа компании |
Поле СИУ 1.1.Потеря доли рынка может быть исключена доверием потребителей, лидерством, имиджем компании, качеством продукции 1.2.Низкие цены конкурентов могут быть компенсированы высоким качеством продукции, известностью на мировом рынке и лидерством 1.3. Маркетинговая стратегия конкурентов не станет угрозой из-за высокого доверия потребителей, имиджа компании, лидерства на рынке. 1.4. Быстро развивающиеся конкуренты не нанесут вред из-за стабильного благоприятного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства, качества продукции, высокого доверия потребителей |
Слабые стороны: 1.Низкая мобильность и реакция на изменения внешней среды 2. Отсутствие мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ 3. Цели и стратегии развития организации сформулированы не достаточно четко |
Поле СЛВ 1.1.Увеличение объёма продаж может позволить снизить накладные расходы на единицу продукции и тем самым снизить цены 1.2. Активная маркетинговая политика компании во многом может повысить мобильность и реакцию на изменения внешней среды 1.3.Завоевание доли рынка у конкурентов за счёт доверия потребителей, высокого имиджа компании во многом может компенсировать отсутствие мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ |
Поле СЛУ 1.1.Низкая мобильность и реакция на изменения внешней среды может повлечь за собой потерю доли рынка компании 1.2. Быстро развивающиеся конкуренты могут воспользоваться низкой мобильностью и реакцией на изменения внешней среды, отсутствием мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ и потеснить нашу компанию |
Конкуренты. Следует отметить, что рынок, на котором работает ИП «Трансгрупп», характеризуется наличием большого количества фирм, предлагающих однотипную с данным предприятием продукцию, а значит уровень конкуренции велик.
Контактные аудитории. Нежелательные контактные аудитории, с которыми в своей работе сталкивается предприятие - это налоговая инспекция. К желательным контактным аудиториям можно отнести средства массовой информации.
Потребители. К потребителям продукции, реализуемой ИП «Трансгрупп», можно отнести население, а также посреднические организации.
Для того чтобы ситуационный анализ был полным, необходимо рассмотреть комплекс маркетинга предприятия по четырем группам факторов: продукт, цена, каналы сбыта, продвижение товаров на рынке.
Продукт. Продукция, реализуемая ИП «Трансгрупп» обладает достаточно высокой конкурентоспособностью вследствие хорошего качества и оптимальной цены.
Цена. В целом ассортимент реализуемой продукции обладает гибким ценовым диапазонам. В нем сочетаются цены доступные людям с невысоким уровнем дохода, средним уровнем доходов, так и высоким.
Каналы сбыта. ИП «Трансгрупп» реализует свою продукцию как через организации Республики Беларусь, так и через индивидуальных предпринимателей. Продвижение товаров на рынке. ИП «Трансгрупп» использует следующие методы: периодическая реклама в газетах, почтовая рассылка, предоставление гибкой системы скидок постоянным клиентам, предоставление бонусов и проведение всевозможных акций.
Таким образом, уровень адаптации ИП «Трансгрупп» к маркетинговой среде достаточно высок.
На основании отчетов о прибылях и убытках (приложения А и Б) проведем анализ основных показателей деятельности ИП «Трансгрупп» за 2004-2006 гг. (табл. 1.5).
Таблица 1.5
Основные показатели деятельности ИП «Трансгрупп» за 2004-2006 гг.
| Показатели | 2004 год, млн. руб. | 2005 год, млн. руб. | Отклонение от прошлого периода | 2006 год, млн. руб. | Отклонение от прошлого периода | ||||||||
| в стоимостном выражении | в % | в стоимостном выражении | в % | ||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | ||||||
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (стр.010) |
1594,8 | 1713,2 | +118,4 | 107,4 | 1804,3 | +91,1 | 105,3 | ||||||
Налоги, включаемые в выручку от реализации продукции, товаров, работ, услуг (стр.020) |
251 | 264 | +13 | 105,2 | 277,4 | +13,4 | 105,1 | ||||||
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом налога НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей) (стр.010-стр.020) |
1343,8 | 1449,2 | +105,4 | 107,8 | 1526,9 | +77,7 | 105,4 | ||||||
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг (стр.040) |
1273,3 | 1385,5 | +112,2 | 108,8 | 1455,6 | +70,1 | 105,1 | ||||||
Управленческие расходы (стр.050) |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Расходы на реализацию (стр.060) |
51,2 | 61,5 | +10,3 | 120,1 | 53,9 | -7,6 | 87,6 | ||||||
Прибыль (убыток) от реализации (стр.030-стр.040-стр.050-стр.060) |
19,3 | 2,2 | -17,1 | 11,4 | 17,3 | +15,1 | 786,4 | ||||||
Операционные доходы (стр.080) |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Операционные расходы (стр.110) |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Прибыль (убыток) от совместной деятельности (стр.120) |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов (стр.100-стр.110±стр.120) |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Внереализационные доходы (стр.140) |
10,3 | 30,8 | +20,5 | 299,0 | 3,4 | -27,4 | 11,1 | ||||||
Внереализационные расходы (стр.170) |
18,1 | 25,3 | +7,2 | 139,8 | 9,6 | -15,7 | 37,9 | ||||||
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов (стр.160-стр.170) |
-7,8 | 5,5 | +13,3 | - | -6,2 | -11,7 | - | ||||||
Прибыль (убыток) за отчетный период (стр.070+стр.130+стр.190) |
11,5 | 7,7 | -3,8 | 67,0 | 11,2 | +3,5 | 145,5 | ||||||
Налог и сборы, производимые из прибыли (стр.210) |
3,8 | 2,9 | -0,9 | 76,3 | 4,2 | +1,3 | 144,8 | ||||||
Расходы и платежи из прибыли (стр.220) |
- | 0,7 | +0,7 | - | 0,3 | -0,4 | 42,9 | ||||||
Прибыль (убыток) к распределению (±стр.200-стр.210-стр.220-стр.230) |
7,7 | 4,1 | -3,6 | 53,2 | 6,6 | +2,5 | 161,0 | ||||||
Как видно из табл. 1.5, выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг в 2005 г. по сравнению с 2004 г. увеличилась на 7,8 %, а в 2006 г. - на 5,4 %, себестоимость реализованных товаров, работ, услуг увеличилась на 8,8 % в 2005 г. по сравнению с 2004 г. и на 5,1 % в 2006 г. по сравнению с 2005 г. В 2005 г. по сравнению с 2004г. произошло увеличение расходов на реализацию на 10,3 млн. руб. или ан 20,1 %, а в 2006 г. они сократились на 7,6 млн. руб. по сравнению с 2005 г. Прибыль от реализации в 2005 г. сократилась по сравнению с 2004 г. на 17,1 млн. руб. и увеличилась в 2006 г. на 15,1 млн. руб. по сравнению с 2005 г., но уровня 2004 г. так и не достигла.
Внереализационные доходы и расходы в 2005 г. увеличились, соответственно, на 20,5 млн. руб. и 7,2 млн. руб., прибыль от внереализационных доходов и расходов увеличилась на 13,3 млн. руб., в 2006 г. внереализационные доходы сократились по сравнению с 2005 г. на 27,4 млн. руб., внереализационные расходы – 15,7 млн. руб., прибыль от внереализационных доходов и расходов уменьшилась на 11,7 млн. руб.
Подводя итог в целом, следует отметить, что результатами финансовой деятельности ИП «Трансгрупп» за 2004-2006 гг. является прибыль, по сравнению 2004 г. в 2005 г. она уменьшилась на 3,8 млн. руб., а в 2006 г. увеличилась на 3,5 млн. руб., но уровня 2004 г. так и не достигла. Нераспределенная прибыль имеет такую же тенденцию: снижение в 2005 г. на 3,6 млн. руб. и увеличение в 2006 г. на 2,5 млн. руб.
Для оценки ликвидности баланса и платежеспособности ИП «Трансгрупп» на основе бухгалтерских балансов за 2004-2006 гг. (приложения В и Г) рассмотрим следующие коэффициенты (табл. 1.6).
Таблица 1.6
Коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами ИП «Трансгрупп»
| Наименование показателя | На 01.01.2005г. | На 01.01.2006г. | На 01.01.2007г. | Норматив | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
Коэффициент текущей ликвидности К1=стр.290/(стр.790-стр.720) |
0,995 | 1,01 | 1,24 | К1³1,0 | ||||
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К2=(стр.590+стр.690-стр.190)/ /стр.290 |
-0,005 | 0,009 | 0,195 | К2³0,1 | ||||
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами К3=стр.790/стр.390 или стр.890 |
1,005 | 0,99 | 0,805 | К3£0,85 | ||||
Коэффициент абсолютной ликвидности Кабс
/(стр.790-стр.720 баланса) |
0,01 | 0,07 | 0 | Кабс
³0,2 |
||||
Коэффициент текущей ликвидности:
На 01.01.2005 г.: 729 / 732,5 = 0,995
На 01.01.2006 г.: 791,2 / 784 = 1,01
На 01.01.2007 г.: 74,5 / 60 = 1,24
Рис. 1.2 Динамика коэффициента текущей ликвидности, К1
Коэффициент текущей ликвидности на 01.01.2005 г. имеет значение ниже нормативного, а на 01.01.2006 г. и 01.01.2007 г. имеет значение выше нормативного, это свидетельствует о том, что ИП «Трансгрупп» на 01.01.2006 г. и 01.01.2007 г. обеспечено собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами:
На 01.01.2005 г.:(24,5 - 28) / 729 = -0,005
На 01.01.2006 г.: (24,5 – 17,3) / 791,2 = 0,009
На 01.01.2007 г.: (27,6 - 13,1) / 74,5 = 0,195
Рис. 1.3 Динамика коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, К2
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на 01.01.2005 г. и на 01.01.2006 г. имеет значение ниже нормативного, а на 01.01.2007 г. имеет значение выше нормативного, это свидетельствует о том, у ИП «Трансгрупп» на 01.01.2007 г. достаточно собственных оборотных средств для ведения хозяйственной деятельности и обеспечения финансовой устойчивости.
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами:
На 01.01.2005 г.: 732,5 / 729 = 1,005
На 01.01.2006 г.: 784 / 791,2 = 0,99
На 01.01.2007 г.: 60 / 74,5 = 0,805
Рис. 1.4 Динамика коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами, К3
Значение коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами на 01.01.2005 г. и на 01.01.2006 г. не соответствует нормативу, а на 01.01.2007 г. соответствует нормативу, то есть на 01.01.2007 г. ИП «Трансгрупп» способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.
Коэффициент абсолютной ликвидности:
На 01.01.2005 г.: 7,6 / 732,5 = 0,01
На 01.01.2006 г.: 54,7 / 784 = 0,07
На 01.01.2007 г.: 0 / 60 = 0
Значения коэффициента абсолютной ликвидности на 01.01.2005 г., 01.01.2006 г. и 01.01.2007 г. не соответствуют нормативу. Коэффициент абсолютной ликвидности - это норма денежных резервов. Приведенные выше расчеты свидетельствуют о том, что у ИП «Трансгрупп» нет гарантии погашения долгов.
Рис. 1.5 Динамика коэффициента абсолютной ликвидности, Кабс
Таким образом, анализ платежеспособности и финансовой устойчивости ИП «Трансгрупп» показал, что финансовое положение ИП «Трансгрупп» в 2004-2005 г. было неустойчивым, однако уже в 2006 г. предприятие было обеспечено собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств, на 01.01.2007 г. у ИП «Трансгрупп» достаточно собственных оборотных средств для ведения хозяйственной деятельности и обеспечения финансовой устойчивости, предприятие способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов, однако у ИП «Трансгрупп» нет гарантии погашения долгов.
Для улучшения финансового состояния предприятия, освоения новых рынков сбыта, ИП «Трансгрупп» необходимо разработать бизнес-план на производство и реализацию нового вида продукции, что позволит повысить эффективность деятельности предприятия в будущем.
2. Управление предприятием
Согласно Уставу предприятия, органами управления ИП «Трансгрупп» являются: Общее собрание Участников; Директор.
Общее собрание Участников – высший орган управления ИП «Трансгрупп». Директор является руководителем предприятия.
К компетенции директора предприятия относятся:
- изменение и дополнение устава предприятия, размера Уставного фонда установление размера, формы и порядок внесения Участниками дополнительных вкладов;
- назначение и досрочное прекращение полномочий директора предприятия, избрание ревизора предприятия;
- утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов предприятия и распределение его прибыли и убытков;
- решение о реорганизации и ликвидации предприятия;
- и другие вопросы, обозначенные в Уставе предприятия.
Директор предприятия является руководителем. Он в праве принимать решения по всем вопросам, не отнесенным к компетенции Общего собрания Участников предприятия. Полномочия Директора определяются в контракте. Директор несет ответственность за результаты работы предприятия, соблюдение требований Устава и законодательства Республики Беларусь.
Директор ИП «Трансгрупп»:
- обеспечивает выполнение планов деятельности предприятия;
- нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями контрактов и законодательством;
- представляет предприятие без доверенности в отношениях с государственными органами Республики Беларусь и других государств, юридических и физических лиц;
- в пределах своей компетенции распоряжается имуществом, в том числе и средствами предприятия;
- заключает договора от имени предприятия;
- в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка применяет меры поощрения и дисциплинарного взыскания;
- издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия;
- регулярно (не реже одного раза в год) отчитывается перед Общим собранием Участников и т.д.
Контроль за хозяйственной деятельностью предприятия осуществляет ревизионная комиссия, состоящая из трех человек. По решению общего собрания Участников, полномочия ревизионной комиссии могут быть возложены на независимого аудитора.
Компетенция органов управления и контроля, порядок принятия ими решений определяются Уставом ИП «Трансгрупп».
К исключительной компетенции Общего собрания Участников относятся:
- изменение Устава, в том числе изменения размера Уставного фонда предприятия;
- образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий;
- утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов предприятия и распределение его прибыли и убытков;
- решение о реорганизации или ликвидации предприятия;
- избрание ревизионной комиссии (ревизора);
- ежегодное избрание и отзыв членов выборных органов предприятия;
- установление размера, формы и порядка внесения Участниками дополнительных взносов;
- принятие решения о приобретении предприятием доли Участника, исключение Участников из состава учредителей.
Руководство текущей деятельностью ИП «Трансгрупп» осуществляет директор. Директор осуществляет общее руководство, решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, предусмотренные Уставом. Директор пользуется правом распоряжения имуществом и средствами предприятия в пределах установленных уставом предприятия, заключает договора, выдает доверенности, открывает в банках счета, утверждает штатное расписание, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия, решает другие вопросы не отнесенные законодательством или Уставом предприятия к исключительной компетенции Общего собрания Участников.
Организационная структура ИП «Трансгрупп» приведена на рис. 2.1.
Рис. 2.1 Организационная структура ИП «Трансгрупп»
Организационная структура линейная и имеет высокий уровень гибкости. Все отделы подчиняются непосредственно директору. В подчинении директора находятся специалисты, которые выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.
Ведущий специалист по продажам выполняет деятельность по поиску покупателей продукции Общества, составления и оформления договоров по продаже и поставке продукции. Его непосредственным начальником является заместитель директора по коммерческим вопросам. Он руководит деятельностью ведущего специалиста по продажам, дает ему указания и оценивает эффективность его работы. По результатам работы ведущего специалиста по продажам с согласия директора заместитель директора по коммерческим вопросам может премировать его, тем самым, стимулируя его на эффективную работу.
Бухгалтерия занимается начислением и выдачей заработной платы работникам, начислением и отчислением налоговых выплат, начислением амортизационных отчислений, заполнением и предоставлением в соответствующие органы бухгалтерских отчетов и документации строгой отчетности, составление бухгалтерского баланса, проведение инвентаризации и т. д.
В ИП «Трансгрупп» финансовая работа возлагается на главного бухгалтера, основными задачами которого являются:
1) обеспечение денежными средствами текущих затрат;
2) выполнение обязательств перед бюджетом, банками и занятыми работниками.
На главного бухгалтера также возлагаются следующие задачи:
1) содействие наиболее эффективному использованию основных производственных фондов, товарно-материальных ценностей;
2) осуществление мер по ускорению оборачиваемости оборотных средств, обеспечение их сохранности, доведению размеров собственных оборотных средств до экономически обоснованных нормативов;
3) контроль за правильностью организации финансовых отношений.
Функциями главного бухгалтера являются:
1) планирование;
2) организация расчетов с поставщиками и подрядчиками, заказчиками и покупателями;
3) организация материального стимулирования, разработка систем премирования;
4) выполнение обязательств перед бюджетом, оптимизация налогообложения;
5) страхование.
Главный бухгалтер заботится о постоянном наличии средств, необходимых для текущей деятельности предприятия, следит за их поступлением и расходованием. В своей работе он опирается на метод наличных средств (кассовый) при определении фондов денежных средств.
Бухгалтерский учет осуществляется с помощью компьютерной программы «1С: Бухгалтерия». Также в отделе производиться расчет технико-экономических показателей (рентабельность, износ основных средств, выручка, прибыль, затраты и т.д.).
Информационное обеспечение управления осуществляется посредствам приказов и указаний директора, также информация, необходимая для деятельности Общества, берется из периодической литературы и Интернета.
Документооборот ведется в соответствии с законодательством.
В ИП «Трансгрупп» используют следующие виды организационно-распорядительной документации:
- Устав;
- штатное расписание;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- приказы по основной деятельности, личному составу;
- решения по деятельности Общества.
Также используется справочно-информационная документация:
- заявления;
- справки;
- объяснительные записки;
- докладные записки;
- акты;
- письма.
Процесс подбора и приема кадров осуществляет сам директор с применением следующей кадровой документации:
- заявления (о приеме, переводе, увольнении);
- приказы по личному составу;
- личная карточка форма № Т-2;
- личный листок по учету кадров;
- трудовые книжки;
- автобиографии работников.
Трудовые отношения нанимателя и работника регулируются законодательством на основании заключения трудового договора.
Развитие системы управления персоналом предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям представляет одну из актуальных задач современного развития экономики Республики Беларусь.
В ИП «Трансгрупп» используются следующие источники найма: рекомендации друзей и родственников; рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала; объявления, реклама; различные источники внутри предприятия; инициативные письма-обращения о приеме; отдел занятости.
Прием и отбор персонала на работу в ИП «Трансгрупп» идет на основании рекомендаций сотрудников предприятия, а также по результатам запросов в центры занятости и кадровые агентства. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность.
Формы, системы и размеры оплаты труда работников, в том числе дополнительные выплаты стимулирующего и компенсирующего характера, устанавливаются на основании коллективного договора, соглашения и трудового договора.
Работники ИП «Трансгрупп» получают доплаты и надбавки:
- за профессиональное мастерство;
- за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания;
- за классность, ненормированный рабочий день;
- за работу в вечернее и ночное время;
- за работу с вредны условия труда;
- за стаж работы;
- за высокие достижения в труде, выполнение особо важной работы.
Заработная плата поставлена в строгую зависимость от количества и качества труда. В этих целях регулярно проводится контроль действующих норм выработки. Действующие положения о премировании охватывают все категории работающих. Премирование работников ИП «Трансгрупп» производится согласно «Положений о премировании за результаты финансово-хозяйственной деятельности», утвержденным директором предприятия.
Премирование рабочих производится по показателям:
- выполнение плана реализации продукции;
- обеспечение требуемого уровня качества обслуживания клиентов.
Премирование руководителей производится по основным показателям:
- рост объемов реализации продукции в сопоставимых ценах к соответствующему периоду прошлого года (от 10 до 50%);
- рост объёмов реализованной продукции, работ, услуг в фактических ценах по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года
- (от 10 до 50%).
Размер премии работникам уменьшается за невыполнение показателей хозяйственной деятельности.
3. Планирование
Денежные доходы, накопления и поступления, формируемые на предприятии и предназначенные на цели выполнения финансовых обязательств, осуществления затрат по расширенному воспроизводству, экономическому стимулированию работающих, удовлетворению их социальных и других потребностей, образуют его финансовые ресурсы.
Основная цель финансового планирования - оптимизация соотношения между кратко- и долгосрочными целями развития производства.
В зависимости от цели различают и два вида планирования:
1) краткосрочное, направленное на определение структуры средств (капитала) предприятия на текущий период;
2) долгосрочное (стратегическое), нацеленное на обеспечение успешного функционирования предприятия в будущем.
В план социального развития ИП «Трансгрупп» включаются следующие основные разделы.
1. Совершенствование социальной структуры трудового коллектива.
В этом разделе плана отражается обобщенная социальная характеристика коллектива, его специфические особенности. В данном разделе предусматриваются мероприятия по улучшению профессионально-квалификационной структуры работника, сокращению численности работников занятых на работах с вредными условиями труда, улучшению соотношения между неквалифицированным и квалифицированным трудом, что приводит к повышению социальной однородности труда. Здесь разрабатываются мероприятия по сокращению текучести кадров и их планомерному перемещению внутри предприятия, в том числе обусловленному внутрипрофессиональным или квалификационным, межпрофессиональным и другими видами перемещений.
2. Улучшение условий труда и охраны здоровья работников предприятия.
В этом разделе особое внимание уделяется мероприятиям по совершенствованию производственной среды, которая оказывает непосредственное влияние на здоровье, работоспособность, продолжительность жизни человека, настроение, на социально-психологический климат в коллективе. Улучшение условий труда и охраны здоровья работников создает предпосылки для более благоприятного протекания социальных процессов в сфере труда, таких, как мотивация, адаптация, сплочение коллектива и др. При разработке этого раздела плана особое внимание уделяется: улучшению социально-гигиенических условий труда на рабочих местах, улучшение уровня освещенности и других показателей санитарно-гигиеническ
3. Совершенствование оплаты труда, улучшение культурно-бытовых условий работников предприятия.
Здесь предусматривается не только общий рост уровня оплаты труда работников, но и установление правильных пропорций в уровне заработной платы различных категорий работников, дифференциация уровня оплаты труда внутри категорий работников в зависимости от уровня сложности и конечных результатов труда. Большое внимание уделяется усилению стимулирующей роли форм и систем оплаты труда и премирования, расширению сферы и качества нормирования труда.
4. Воспитание личности, повышение трудовой и общественной активности работников и расширение их участия в управлении производством.
Многообразие рычагов воздействия на формирование личности работника определяет и разнообразие направлений этой работы. Это, прежде всего, мероприятия, направленные на развитие социальной активности работников и повышение их роли в управлении производством, его демократизация; идейно-патриотическое воспитание, трудовое, экономическое, нравственное, правовое. Указанные виды воспитания тесно взаимодействуют между собой. Кроме того, выделяются эстетическое воспитание и культурно-массовая работа; физическая культура и спорт, физическое воспитание.
Основными задачами плана технического и организационного развития являются:
- обеспечение неуклонного повышения технического уровня производства и выпускаемой продукции;
- уровня организации производства и труда;
- улучшение использования трудовых ресурсов;
- улучшение использования производственных фондов;
- улучшение использования мощностей;
- улучшение использования сырья и материалов;
- улучшение использования топлива и энергии.
В плане технического развития предусмотрено производство новых видов продукции, позволяющих удовлетворить потребительский спрос на продукцию обработки дерева. Кроме того, предусматривается внедрение нового высокопроизводительного оборудования, позволяющего увеличить выпуск продукции, экономить сырьевые ресурсы.
Концепция планирования в ИП «Трансгрупп», заключается в том, что планирование начинается с маркетинга и заканчивается реализацией конкретного изделия. Так, планирование маркетинга на предприятии включает как составление перечня задач маркетинговой деятельности и расчет издержек на их выполнение, так и оценку поступлений выручки от реализации товаров и величины прибыли. Управление маркетингом на предприятии заключается в ранжировании хозяйственных задач и организации своевременного их решения по всей технологической цепочке движения продукции.
Для выбора стратегии ИП «Трансгрупп» необходимо провести глубокий анализ существующих направлений деятельности, его позиции на рынке, перспектив на будущее, а также тенденций развития. На основе анализа разработать приоритеты в распределении ресурсов. Объектом анализа является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее существенную характеристику внутренних и внешних условий деятельности организации и ее основных партнеров. На основе анализа формируются выводы относительно 10-15 наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействие на нее и каковы тенденции этого воздействия, тем самым рисуется достоверный портрет будущего организации.
Анализ базы стратегических данных осуществляется по трем направлениям:
1) объективная оценка положения предприятия в целом;
2) исследование эффективности его работы в прошлом и настоящем; жизненность организационной структуры, система управления;
3) модель функционирования технического и технологического потенциала, предпочтение к руководству; специфика деловой моральной атмосферы и другие вопросы жизни предприятия.
Внешнее окружение организации. Выясняется ее реальная репутация, реализуемая продукция в глазах деловых партнеров и потребителей, исследуются тенденции рынка, реальные потенциальные потребители, определяется круг товаров и услуг, на которые имеет смысл ориентироваться.
Выявляются помехи препятствующие развитию, несоответствие целей и средств к их достижению, возможные производственные конфликты.
Необходима также разработка бизнес-плана, то есть надо спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдалённый периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
Бизнес-план помогает решить следующие задачи:
1) определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
2) сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;
3) выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям, оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
4) выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда, предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
5) определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.;
6) оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;
7) предусмотреть трудности, “подводные камни”, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.
На мой взгляд, главной ошибкой в организации планирования в ИП «Трансгрупп» является то, что оно не занимается стратегическим планированием, не разрабатывает планы на долгосрочный период, не разрабатывает бизнес-планы. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегической планирования): распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.
На предприятии разрабатывается тактический план на 1 год. Он включает разделы: план производства и реализации продукции, план материально-технического обеспечения производства, план по персоналу и оплате труда, план по издержкам производства, прибыли и рентабельности, план социального развития коллектива. Он разрабатывается путем анализа результатов прошлого года умноженного на индекс изменения цен и умноженного на темп роста по городу Минску. Разработка тактического плана должна осуществляться на основе прогрессивных, технически и экономически обоснованных норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива, тепловой и электрической энергии, норм затрат живого труда, нормативов использования средств труда и организации производственных процессов.
4. Организация производства
Организация и разработка научно-исследовательских работ проводится на предприятии для повышения качества оказываемых услуг и сокращения затрачиваемого времени работников ИП «Трансгрупп» на оказание услуг.
В основном меры, принимаемые, для улучшения технического обеспечения работы предприятия связаны с модернизацией и обновлением оргтехники и средств связи отдела по продажам.
В начале 2005 года для офиса ИП «Трансгрупп» была установлена локальная сеть для всех пользователей через центральный сервер с коммутаторами (пользователи подключены по принципу звезда).
Имеется выход в Интернет и доступ к электронной почте. Во всех офисах предприятия установлена специальная программа электронной почты, которая обеспечивает очень высокую скорость доставки почты внутри общей системы.
Так же в 2006 году была установлена новая телефонная сеть на основе мини-АТС. Ее преимуществом является то, что эта связь цифровая и позволяет соединять друг с другом всех абонентов простым нажатием клавиши.
Постепенно идет переоснащение рабочих мест более современной офисной техникой. На всех рабочих местах установили новые персональные компьютеры на базе процессора Pentium – 4, что позволяет ускорить обработку:
- информации и установить более современные версии;
- операционных систем.
Кроме этого все рабочие места оснащены мониторами последнего поколения – LCD. Они намного компактнее обычных мониторов, что обеспечивает более рациональное использование всей площади рабочего стола.
Принтеры везде установлены струйные и постепенно заменяются на лазерные, для того чтобы обеспечить высокий уровень печати различных документов, а так же прайс-листов, предназначенных для клиентов ИП «Трансгрупп».
Для оптимизации использования рабочего времени и удобства сотрудников предприятия в каждом офисе установлены такие дополнительные виды оргтехники, как сканеры, ксероксы.
Что касается станций технического обслуживания автомобилей, то здесь компания постоянно обновляет ряд оборудования и инструментов, предназначенного для диагностики и различного вида ремонтов транспортных средств.
Своевременная замена оборудования на образцы оборудования более нового поколения обеспечивается благодаря регулярным посещениям научно-технических выставок представителями компании и ознакомлением их с новейшими образцами этого вида продукции, а так же последующее приобретение нового оборудования для ИП «Трансгрупп».
На ИП «Трансгрупп» планируется дальнейшее использование автоматизированных систем обработки информации, которые применяются для повышения эффективности управления предприятием, улучшения оперативности принятия решения, автоматизация процесса обработки информации.
Цель создания таких систем: создание комплексной информационной системы, основанной на применении компьютерных информационных технологий подготовки, приема, обработки, передачи, учета, поиска и контроля экономической информации и для повышения оперативности и качества управления предприятием.
Требования к данным системам:
1) выполнение системой следующих операций: учет и сортировка поступающих от клиентов заявок, подбор оптимального решения на основе указанных в заявке требований;
2) адаптивность системы, возможность ее настройки, поддержка баз данных;
3) модульность и открытость системы и ее отдельных компонент, информационная совместимость между функциональными блоками системы и с другими информационными системами, возможность масштабирования системы;
4) возможность диагностирования технических и программных средств;
5) удобный интерфейс, простота управления, возможность настройки параметров по желанию пользователя.
Внедрение автоматизированных систем обработки информации повысит эффективность работы предприятия; увеличится качество оказываемых услуг, так как будут находиться наиболее оптимальные решения; повысится работоспособность сотрудников, следовательно, увеличится объем оказываемых услуг, что позволит расширить круг клиентов, повысить доходы.
Потребуются затраты на установку сервера, компьютеров и другого технического оборудования организацию внутренней сети, установку необходимого программного обеспечения, а также затраты на Internet. Однако впоследствии затраты окупятся возросшей производительностью труда.
5. Организация труда
На ИП «Трансгрупп» имеются некоторые упущения по организации рабочего места и условий труда, но их устранение для предприятия не составит большого труда и больших материальных затрат. Подбор кадров осуществлен в соответствии с требованиями должностных инструкций, уровень квалификации постоянно повышается, что характеризует данный отдел с положительной стороны.
Основными причинами потерь времени являются:
- нечеткая постановка целей и определение приоритетов, в результате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;
- неудовлетворительная организация планирования;
- слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к многократному переделыванию
одной и той же работы;
- отсутствие необходимой информации для принятия решений, в результате чего их приходится постоянно откладывать;
- неумение работать с партнерами, посетителями, телефонными звонками.
Планирование времени служит делу повышения эффективности использования рабочего дня. Считается, что день лучше всего начинать в одно и то же время, ибо человек - раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип «человек - хозяин работы, а не работа - хозяйка человека».
Для экономии вре
мени в процессе работы необходимо избегать импульсивных поступков и не отвлекаться по возможности на вновь возникающие проблемы, ибо они могут потребовать новых действий. Эти проблемы целесообразно зафиксировать, с тем чтобы вернуться к ним позже, что позволит завершить начатое, а проблемам «отлежаться» и принять более зримые очертания. Фиксация материала необходима также при внезапных перерывах работы, поскольку позволяет быстрее вновь сосредоточиться.
Уровень механизации и автоматизации рабочих мест в ИП «Трансгрупп» составляет около 87 %. Вместе с тем следует отметить большой удельный вес оборудования со сроком службы не выше 10 лет.
В состав автоматизированной системы обработки экономической информации ИП «Трансгрупп» входят:
1) техническое обеспечение: сервер, обеспечивающий работу внутренней сети, которая состоит из нескольких компьютеров (компьютеры NTT с процессором Intell Pentium 4), сканеры, для сканирования необходимых документов, принтеры для распечатки документов, ксерокс, модем, обеспечивающий выход в Internet;
2) системное программное обеспечение: операционная система Windows XP и Windows 2000;
3) сетевое обеспечение: внутренняя сеть, так как вся информация хранится в электронном виде, обмен информацией происходит с помощью внутренней и внешней электронной почты; отделы предприятия сотрудничают между собой при помощи внутренней сети, для повышения качества, быстроты, эффективности работы, а также для большей информационной безопасности;
4) средства организации баз данных: базы данных разработаны в Access, так как в Access имеются все необходимые для работы инструменты и возможности, и для создания необходимых баз данных и работы с ними не нужны более сложные программы. В Microsoft Access поддерживаются два способа создания базы данных. Имеется возможность создать пустую базу данных, а затем добавить в нее таблицы, формы, отчеты и другие объекты. Этот способ является наиболее гибким, но требует отдельного определения каждого элемента базы данных. Можно также воспользоваться мастером баз данных для создания всех необходимых таблиц, форм и отчетов для базы данных выбранного типа. Это простейший способ начального создания базы данных.
В обоих случаях созданную базу данных можно в любое время изменить и расширить;
5) прикладное программное обеспечение: почтовая программа Lotus Notes для приема заявок в электронном виде и для обмена необходимой информацией между подразделениями;
6) информационное обеспечение: информация необходимая для работы сотрудника хранится на компьютере - рабочем месте на специальном диске, защищенным паролем, также она дублируется на сервере; результат работы сотрудников и архивы информации хранятся на сервере. Если сотруднику необходимо получить какую-либо информацию он обращается к серверу, или непосредственно к тому, у кого есть эта информация. Информация выдается по внутренней электронной почте. Источниками информации являются нормативно-справочная документация.
Для обеспечения наиболее эффективной работы ИП «Трансгрупп» на ЭВМ необходимо установить в качестве ОС Windows XP (на файловый сервер). Windows XP - это многопользовательская, многозадачная, многопоточная,
32-х разрядная ОС, имеющая свой графический, пользовательский интерфейс. Отличительными чертами этой ОС являются:
- приоритетная многозадачность;
- поддержка мультипроцессорных компьютеров: поддержка работы в сети;
- возможность работы па различных компьютерных платформах;
- поддержка файловых систем и приложений для других ОС;
- защищенность;
- надежность и отказоустойчивость;
- модульность;
- возможность использования "национальной версии".
Кроме того, следует заметить, что в отличие от ранних версий Windows (таких как Windows for Workgroups и Windows 95), XP - это законченная ОС, а не надстройка над DOS.
К сервисному ПО можно отнести:
1) программы технического компьютера (например, Speedisk из пакета Norton Utilities);
2) антивирусные программы (Касперский);
3) программы - архиваторы (WinZip, WinRar, ARJ);
4) программы обслуживания дисков (MS DOS: Format, Fdisk, ChkDisk и др.), для обслуживания файловой системы на диске (NDD, Calibrate. Unerase) и установки параметров конфигурации ПК (Setup, Atsetup и др.).
Требования к информационному обеспечению:
1. Корректность информации, что обеспечит её однозначное восприятие.
2. Полезность информации, то есть она должна содействовать достижению поставленных целей.
3. Оперативность, которая должна отражать актуальность информации для необходимых расчетов и принятия решений.
4. Точность информации, то есть она не должна содержать искажений с тем, чтобы не было рисков на основе неточной информации принять неправильное решение.
5. Достоверность определяется свойством информации отражать реально существующие объекты.
6. Устойчивость информации - её способность реагировать на изменения данных без нарушения необходимой точности.
7. Достаточность информации - содержит минимальный объём сведений для принятия целесообразных решений.
Внемашинное информационное обеспечение включает в себя внемашинную базу и средства ее ведения. Внемашинная информационная база состоит из документов нормативно-справочной документации и другой условно-постоянной информации (справочники по продукции, каталоги производителей, поставщиков, сборник нормативных документов по приемке товаров по качеству и количеству, по хранению товара, по реализации товара, отчеты о работе склада).
Внемашинные информационные базы формируются на основе различных средств массовой информации, нормативных справочников, информации от партнеров. Организация и ведение этих баз осуществляется посредством системы классификации и кодирования товаров, посредством унифицированных форм системы документации.
Внутримашинное информационное обеспечение включает внутримашинную информационную базу и средства организации ее введения. Внутримашинная информационная база включает в себя нормативно-справочные данные, которые создаются при первоначальной загрузке и периодически пополняются (сведения о конкурентной продукции, о поставщиках, покупателях, о технике проведения нововведений и хранении продукции, обобщенные отчеты деятельности, затраты по введению новой аппаратуры, расширению штата сотрудников, ремонту; сравнительный анализ за несколько лет, предложения по улучшению состояния предприятия, учет доходов персонала, расходов на транспортировку товара и т.д.).
В ИП «Трансгрупп» используется система централизованной обработки информации. В таких системах чаще всего используются пакетный и интерактивный режимы.
Экономические задачи, решаемые в пакетном режиме, характеризуются следующими свойствами:
1) алгоритм решения задачи формализован, процесс её решения не требует вмешательства человека:
2) имеется большой объём входных и выходных данных, значительная часть которых хранится на магнитных носителях;
3) расчёт выполняется для большинства записей входных файлов;
4) большое время решения задачи обусловлено большими объёмами данных;
5) регламентность, то есть задачи решаются с заданной периодичностью.
При интерактивном режиме пользователь имеет непосредственный доступ к одной ЭВМ или к вычислительному комплексу, работающему как одна ЭВМ под управлением одной операционной системы. В этом случае достаточно просто организовать работу пользователей с общей базой, упрощается контроль целостности данных, их хранение и восстановление.
Организация труда – это упорядоченная система взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом в едином производственном процессе.
На предприятии проводиться работа по следующим элементам организации труда:
1. Разделение и кооперация труда.
Разделение труда на данном предприятии одновременно производиться в трех формах: функциональное – разделение труда, предусматривающее обособление различных видов трудовой деятельности и выполнение конкретных работ соответствующими группами работников; профессиональное разделение труда – зависимости от профессиональной специализации работающих; квалификационное разделение труда обусловлено различной сложности работ, требующей определенного уровня знаний и опыта работников. Для каждой профессии устанавливается состав работ различной степени сложности, которые группируются согласно присвоенным тарифным разрядам или квалификационным категориям.
Кооперация труда на предприятии существует как объединение работников в ходе совместного выполнения единого процесса либо группы взаимосвязанных процессов труда.
2. Организация рабочего места.
Организацию рабочих мест на данном предприятии можно признать удовлетворительной. Практически все технические, организационные, экономические и эргономические требования соблюдены. Хотя необходимо отметить недостаток некоторой технологической и организационной оснастки, а также иногда инструмента, из-за чего некоторые операции приходится выполнять вручную, но в данном случае сказывается недостаток материальных средств.
3. Условия труда на рабочих местах.
Условия труда на данном предприятии характеризуются как нормальные. Все санитарно-гигиенические и психофизиологические нормы соблюдены. В соответствии с законодательством на предприятии производится периодическая аттестация рабочих мест и производится доплата за вредные условия труда.
4. Стимулирование труда.
На предприятии введена система премирования работников за основные результаты хозяйственной деятельности.
6. Индивидуальная часть. Текучесть кадров и факторы ее снижения на ИП «Трансгрупп»
Текучесть кадров - один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на белорусских предприятиях часто наблюдаются случаи “ухода отделами”, когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Прежде чем проводить анализ текучести кадров в ИП «Трансгрупп», проведем анализ трудовых ресурсов.
Данные о возрастном и образовательном уровне работников ИП «Трансгрупп» приведены на рис. 6.1 - 6.6.
Рис. 6.1 Образовательный уровень работников ИП «Трансгрупп» по состоянию на 01.01.2005 г.
Рис. 6.2 Возрастной уровень работников ИП «Трансгрупп» по состоянию на 01.01.2005 г.
Рис. 6.3 Образовательный уровень работников ИП «Трансгрупп» по состоянию на 01.01.2006 г.
Рис. 6.4 Возрастной уровень работников ИП «Трансгрупп» по состоянию на 01.01.2006 г.
Таким образом, по сравнению с 2004 г. в 2005 г. в ИП «Трансгрупп» уменьшилось количество работников с высшим образованием, увеличилось количество работников со средним специальным, профессионально-техническим и общим средним образованием. По сравнению с 2004 г. в 2005 г. в ИП «Трансгрупп» увеличилась численность работников в возрасте от 25 до 29 лет и сократилась численность работников в возрасте от 18 до 24 лет.
Рис. 6.5 Образовательный уровень работников ИП «Трансгрупп» по состоянию на 01.01.2007г.
Рис. 6.6 Возрастной уровень работников ИП «Трансгрупп» по состоянию на 01.01.2007г.
Таким образом, по сравнению с 2005 г. в 2006 г. в ИП «Трансгрупп» сократилось количество работников с высшим и профессионально-техническим образованием, увеличилось количество работников со средним специальным и общим средним образованием.
В ИП «Трансгрупп» основной состав управленческого персонала - это работники с высшим и средним образованием. Административно-управленческий персонал преимущественно имеет высшее техническое и экономическое образование.
Одним из важнейших условий успешной работы любого предприятия является постоянный состав работающих. Поэтому при анализе выполнения трудовых показателей целесообразно изучать изменения численности состава работающих, которые обычно осуществляются путем определения оборота рабочей силы, то есть изменения ее численности, интенсивность которого характеризуется коэффициентом оборота, определением текучести рабочей силы, интенсивность которой характеризуется коэффициентом текучести. Среди экстенсивных факторов важное место занимает сокращение текучести персонала и создания стабильных трудовых коллективов.
Для характеристики движения рабочей силы ИП «Трансгрупп» рассчитаем и проанализируем динамику следующих коэффициентов:
1) коэффициент по приему рабочих (Кпр
):
; (6.1)
2) коэффициент по увольнению рабочих (Кув
):
; (6.2)
3) коэффициент текучести кадров (Ктек
):
; (6.3)
4) коэффициент общего оборота рабочей силы (Коб
):
; (6.4)
Рассчитаем приведенные выше показатели:
2005 год:
2006 год:
Данные о текучести кадров ИП «Трансгрупп» приведены в табл. 6.1.
Таблица 6.1
Анализ показателей движения рабочей силы ИП «Трансгрупп» за 2005-2006 гг.
| Показатели | 2005 год | 2006 год | Отклонение |
| 1. Среднесписочная численность работников | 19 | 17 | -2 |
| 2. Принято работников | 3 | 2 | -1 |
| 3. Уволено работников | 4 | 3 | -1 |
| 4. Коэффициенты | |||
| - по приему | 0,158 | 0,118 | -0,04 |
| - по увольнению | 0,211 | 0,176 | -0,035 |
| - текучести кадров | 0,105 | 0,118 | +0,013 |
| - общего оборота рабочей силы | 0,368 | 0,294 | -0,074 |
Как видно из табл. 6.1, не все коэффициенты движения рабочей силы имеют положительную динамику. Коэффициент по приему снизился в динамике на 0,04. Отрицательной тенденцией в движении кадров ИП «Трансгрупп» в отчетном периоде является увеличение коэффициента текучести кадров. Коэффициент текучести кадров за 2006 год составил 0,118 и увеличился на 0,013, то есть численность уволенных в 2006 г. работников больше принятых за 2006 год.
Для выявления причин текучести кадров в ИП «Трансгрупп» проведем более подробный анализ трудовых ресурсов.
Проведем анализ показателей по труду и заработной плате ИП «Трансгрупп», для чего составим табл. 6.2.
Фонд заработной платы ИП «Трансгрупп» увеличился по сравнению с 2005 г. на 10 млн. руб. (или на 10,6 %), среднемесячная заработная плата увеличилась на 97,6 тыс. руб. (или на 23,6 %). Изменение фонда заработной платы работников обеспечено ростом средней зарплаты и сокращением численности персонала.
Таблица 6.2
Анализ показателей по труду и заработной плате ИП «Трансгрупп»
за 2005-2006 гг.
| Показатель | 2005 год | 2006 год | Отклонение, +/- | В % к прошлому году |
| Среднесписочная численность работников, чел. | 19 | 17 | -2 | 89,5 |
| Фонд заработной платы, млн. руб. | 94,1 | 104,1 | +10 | 110,6 |
Выручка от реализации продукции, млн. руб. |
1713,2 | 1804,3 | +91,1 | 105,3 |
| Фонд заработной платы в % к выручке от реализации продукции | 5,49 | 5,77 | +0,28 | - |
| Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. | 412,7 | 510,3 | +97,6 | 123,6 |
Производительность труда, млн. руб. |
90,17 | 106,14 | +15,97 | 117,7 |
В связи с ростом выручки от реализации продукции и сокращением численности персонала произошел рост производительности труда на 15,97 млн. руб. или на 17,7 %.
При анализе фонда заработной платы целесообразно изучить структуру источников образования фонда заработной платы. Данные для анализа приведены в табл. 6.3.
Таблица 6.3
Структура источников образования фонда заработной платы ИП «Трансгрупп» за 2005-2006 гг.
| Показатель | 2005 год | 2006 год | Отклонение, +/- | В % к прошлому году | |||
| сумма, млн. руб. | уд. вес, % | сумма, млн. руб. | уд. вес, % | сумма, млн. руб. | уд. вес, % | ||
| Фонд заработной платы, всего | 94,1 | 100 | 104,1 | 100 | +10 | - | 110,6 |
| в том числе выплаты, включаемые в расходы на реализацию | 92,3 | 98,1 | 103,3 | 99,2 | +11 | +1,1 | 111,9 |
| выплаты из прибыли, остающейся в распоряжении организации | 1,8 | 1,9 | 0,8 | 0,8 | -1 | -1,1 | 44,4 |
Следует отметить, что почти весь фонд заработной платы формируется за счет выплат, относимых на расходы на реализацию организации. Так, за 2005 год доля этих выплат составила 98,1 %, а за 2006 год - 99,2 %, то есть она выросла на 1,1 %. Меньшая часть выплат осуществляется за счет прибыли ИП «Трансгрупп». За отчетный период эти выплаты уменьшились на 1 млн. руб., или на 1,1 %.
Эффективная работа предприятия возможна в том случае, если темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы. ИП «Трансгрупп» имеет неблагоприятную тенденцию опережения роста средней заработной платы (123,6 %) по сравнению с ростом производительности труда (117,1 %).
Коэффициент опережения равен:
Коп
= Игв
/ Исз
= 1,171 / 1,236 = 0,947.
Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты, воспользуемся следующей формулой:
Э = ФЗП2006
× (Исз
- Игв
) / Исз
. (6.5)
Э = 104,1 млн. руб. × (1,236 - 1,171) / 1,236 = 5,47 млн. руб.
Таким образом, наблюдается перерасход фонда заработной платы ИП «Трансгрупп» за 2006 год на сумму 5,47 млн. руб.
В целях выявления причин текучести кадров в ИП «Трансгрупп» была разработана процедура оценки уровня удовлетворенности трудом работников ИП «Трансгрупп», состоящая из трех этапов:
1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;
2) проведение анкетирования;
3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).
Первый этап.
При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).
Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:
- совершенно удовлетворен;
- удовлетворен;
- затрудняюсь ответить;
- не удовлетворен;
- совершенно не удовлетворен.
Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала ИП «Трансгрупп». Для анализа удовлетворенности работой и действующей системой стимулирования работники ИП «Трансгрупп» заполнили анкету (табл. 6.4), необходимо было поставить любой знак в той графе, с каким утверждением они были согласны.
Таблица 6.4
Анкета
| № п/п | Наименование фактора производственной ситуации | Совершен-но удовлет-ворен | Удовлетво-рен | Затрудняюсь ответить | Не удовлетво-рен | Совершенно не удовлетворен |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | Содержание труда | x | ||||
| 2 | Занимаемая должность | x | ||||
| 3 | Заработная плата | x | ||||
| 4 | Премия за год | x | ||||
| 5 | Премия к отпуску | x | ||||
| 6 | Премия в течение года | x | ||||
| 7 | Условия труда | x | ||||
| 8 | Организация труда | x | ||||
| 9 | Оплата проездных | x | ||||
| билетов | ||||||
| 10 | Оплата детских путевок | x | ||||
| 11 | Содержание информации на доске объявлений | x | ||||
| 12 | Подарки к Дню рождения | x | ||||
| 13 | Подарки к Новому году | x | ||||
| 14 | Организация и содержание корпоративного праздника | x | ||||
| 15 | Организация Нового года | x | ||||
| 16 | Программа «Здоровье» | x | ||||
| 17 | Отношения с непосредственным руководителем | x | ||||
| 18 | Отношения с коллегами | x |
В графе «Ваши пожелания и замечания» встречались следующие записи:
Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа «Здоровье» будет продолжена.
Второй этап.
В анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники ИП «Трансгрупп». Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям ИП «Трансгрупп». Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в ИП «Трансгрупп», но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отделе.
Третий этап.
Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:
- совершенно удовлетворен (+1,0);
- удовлетворен (+0,5);
- затрудняюсь ответить (0,0);
- не удовлетворен (-0,5);
-совершенно не удовлетворен (-1,0).
Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:
, (6.6)
где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри отделов), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.
Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитывались.
Воспользовавшись табл. 6.5, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд
) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.
Таблица 6.5
Интерпретация числовых значений (Iуд
)
| Числовое значение | Интерпретация |
| От +1,0 до +0,6 | Высокий уровень удовлетворенности |
| От +0,59 до +0,2 | Средний уровень удовлетворенности |
| Менее 0,19 | Низкий уровень удовлетворенности |
Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отделам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (см. табл. 6.6).
Таблица 6.6
Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)
| № п/п | Фактор | Коммерче-ский отдел | Экономии-ческий отдел | Бухгалте-рия | Инженерно-техническая служба | Произ-водство | Средний индекс по фактору |
| 1 | Содержание труда | 0,75 | 0,79 | 0,76 | 0,83 | 0,15 | 0,66 |
| 2 | Занимаемая должность | 0,68 | 0,56 | 0,66 | 0,74 | 0,4 | 0,61 |
| … | … | … | … | … | … | … | |
| 17 | Отношения с непосредствен-ным руководителей | 0,56 | 0,67 | 0,6 | 0,67 | 0,38 | 0,58 |
| 18 | Отношения с коллегами | 0,56 | 0,67 | 0,6 | 0,67 | 0,38 | 0,58 |
| Итого: | 0,74 | 0,65 | 0,76 | 0,73 | 0,43 | 0,64 |
Согласно результатам, занесенным в табл. 6.6, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном отделе сотрудников.
Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности.
В табл. 6.7 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ИП «Трансгрупп» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности.
Таблица 6.7
Ранжирование факторов по степени удовлетворенности
| № п/п | Наименование фактора производственной удовлетворенности | Средний индекс |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Оплата проездных билетов | 0,83 |
| 2 | Организация и содержание корпоративного праздника | 0,83 |
| 3 | Подарки к Дню рождения | 0,82 |
| 4 | Подарки к Новому году | 0,82 |
| 5 | Организация Нового года | 0,75 |
| 6 | Оплата детских путевок | 0,71 |
| 7 | Программа «Здоровье» | 0,68 |
| 8 | Организация труда | 0,67 |
| 9 | Условия труда | 0,65 |
| 10 | Содержание информации на доске объявлений | 0,63 |
| 11 | Содержание труда | 0,62 |
| 12 | Занимаемая должность | 0,6 |
| 13 | Премия в течение года | 0,56 |
| 14 | Отношения с непосредственным руководителем | 0,56 |
| 15 | Отношения с коллегами | 0,56 |
| 16 | Премия за год | 0,54 |
| 17 | Премия к отпуску | 0,53 |
| 18 | Заработная плата | 0,24 |
| Общий индекс удовлетворенности по предприятию | 0,64 | |
В табл. 6.7, серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.
Таким образом, в целях устранения текучести кадров в ИП «Трансгрупп» мы применили метод удержания сотрудников и получили информацию для принятия решений. После чего по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, проводится анализ. Указываются возможные причины именно такого значения индекса удовлетворенности, даются рекомендации, как поддержать или повысить удовлетворенность сотрудников своим рабочим местом. Для этого дополнительно используются данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т. д.
В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующие мероприятия:
1) разработать стандарт внутрифирменных наград (грамоты, значки, и т. п.), программу обучения специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия, а также программу «Дети» (оплата детских путевок или оплата проезда к месту отдыха, страхование детей от несчастных случаев и т. д.);
2) пересмотреть среднюю заработную плату;
3) рассмотреть возможность дополнительного приобретения оборудования;
4) скорректировать программу «Здоровье» (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, оплата санаторной путевки, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т. д.), пакет социальных выплат и льгот;
5) составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения.
Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален, хотя больше подходит для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.
В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство ИП «Трансгрупп», как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления дисциплинарными отношениями и уменьшению текучести кадров.
Заключение
Во время прохождения практики в ИП «Трансгрупп» был проведен анализ его деятельности с учетом произошедших за последние годы изменений в экономике и организации производства, были рассмотрены и проанализированы вопросы текучести кадров на предприятии и предложены мероприятия по снижению текучести кадров.
Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.
Кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.
В целях выявления причин текучести кадров в ИП «Трансгрупп» была разработана процедура оценки уровня удовлетворенности трудом работников предприятия, состоящая из трех этапов: разработки анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации; проведения анкетирования; анализа уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).
Говоря о преимуществах предлагаемого метода, следует отметить, что он достаточно прост, универсален, хотя больше подходит для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников. В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство ИП «Трансгрупп», как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров, а также укрепления трудовой дисциплины.
Список использованных источников
1. Акулич И.Л. Маркетинг: Учебник. – Мн.: Вышэйшая школа, 2002. – 447 с.
2. Базылев Н.И., Базылева М.Н. Основы бизнеса: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 253 с.
3. Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 320 с.
4. Браерти Э., Эклс Р., Ридер Р. Бизнес-маркетинг: Перевод с английского. – М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. - 736 с.
5. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Форум: Инфра-М, 2004. – 256 с.
6. Гончаров В.И. Технология и инструменты эффективного управления предприятием. – Мн.: НИУ, 2000. – 160 с.
7. Дубровин И.А. Маркетинговые исследования. - М.: Издательский дом Дашков и К, 2007. - 274 с.
8. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2-х частях. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000. – 728 с.
9. Коротков А.В. Маркетинговые исследования. – М.: Юнити, 2005. – 303 с.
10. Организация и технология торговли: Учебник/ С.Н. Виноградова, О.В. Пигунова, С.П. Гурская и др.; Под общей редакцией С. . Виноградовой. – Мн.: Выш. шк., 2002 – 460 с.
11. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности: Учебник для студентов. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2001. – 450 с.
12. Производственный менеджмент. Управление предприятием: Учеб. пособие / С.А. Пелих, А.И. Гоев, М.И. Плотницкий и др.; Под ред. проф. С.А. Пелиха. – Мн.: БГЭУ, 2003. – 555 с.