Реферат
по дисциплине: «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
на тему:
«
Анализ стратегических групп конкурентов в отрасли туризма с использованием модели пяти сил конкуренции
»
г. Москва – 2010 г.
Все действующие и конкурирующие между собой в отрасли организации по определенным стратегическим характеристикам можно объединить в несколько групп на основе используемых ими конкурентных подходов, схожих рыночных позиций и используемых стратегий. Выделенные таким образом группы получили название стратегических групп конкурентов.
Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих организаций в определенной отрасли, имеющих общие черты (аналогичные стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке) и признаки. К этим признакам можно отнести используемые технологии, цены или качество товаров и услуг, каналы сбыта, целевую аудиторию, сервис и другие элементы маркетинга.
В рамках этих стратегических групп ведется наиболее ощутимая внутриотраслевая конкурентная борьба между организациями. Согласно модели М. Портера, пять сил конкуренции оказывают различное воздействие на перспективность и прибыльность каждой стратегической группы. Если отрасль состоит из одной стратегической группы, то к анализу конкуренции в ней применима модель пяти сил М. Портера в целом. В противном случае необходимо использовать модель пяти сил применительно к каждой конкретной стратегической группе. Эти же пять сил будут воздействовать и на каждую организацию внутри каждой стратегической группы. Одна стратегическая группа конкурентов отличается от другой одним или несколькими ключевыми стратегическими характеристиками своей конкурентной стратегии.
В качестве основных стратегических характеристик, по которым различаются организации, в том числе и туристические, входящие в различные стратегические группы конкурентов, могут выступать следующие:
специализация (продуктовая специализация, ориентация на определенные группы потребителей, масштаб конкуренции и др.);
использование торговых марок (брендов), торговых знаков в конкурентной борьбе;
выбор каналов продвижения товаров и услуг, в том числе использование собственных и посреднических каналов;
качество предлагаемых товаров и услуг, в том числе рассчитанных на определенные группы пользователей или на массовых потребителей;
технологическое лидерство, т.е. степень интенсивности использования новых технологий в процессах производства товаров и оказания услуг;
наличие вертикальной интеграции, т.е. приобретение или включение в состав действующей организации других организаций, входящих в технологический процесс производства товара или предоставления услуг на стадиях до и после технологического процесса;
стремление организации к достижению лидерства по издержкам в рамках процесса производства и продвижения товаров и услуг;
обслуживание потребителей, включая предоставляемый сервис, индивидуализацию обслуживания и др.;
ценовая политика, которая соответствует выбранной ценовой стратегии;
соотношение между собственными и заемными средствами;
отношение к материнской организации и ее влияние.
Для анализа конкурентных позиций организаций в отрасли используется позиционная карта стратегических групп конкурентов.
Построение позиционной карты стратегических групп конкурентов осуществляется в следующей последовательности. Из набора вышеперечисленных характеристик отбираются две наиболее важные и показательные особенности организаций отрасли. Таких пар может быть несколько. Далее в координатах отобранных пар характеристик стоится график, на который наносятся точки, отражающие положение организаций отрасли. Близко расположенные организации на графике объединяются в стратегическую группу. Выделенная таким образом стратегическая группа очерчивается кругом, диаметр которого равен занимаемой доле рынка входящими в круг организациями. На основе использования позиционной карты определяется стратегическая группа конкурентов, к которой принадлежит конкретная анализируемая организация. При построении позиционной карты стратегических групп конкурентов необходимо иметь в виду несколько особенностей.
Установленные характеристики стратегических групп конкурентов должны быть независимыми или слабо коррелированными величинами, т.е. должны отличаться информативностью. При сильной корреляции двух из трех предварительно отобранных характеристик (при коэффициенте линейной корреляции более 0,75) целесообразно использовать одну, наиболее информативную с точки зрения исследователя характеристику. В результате останутся две наиболее независимые характеристики, которые и будут использованы.
Используемые для построения графика характеристики должны быть наиболее яркими, главными критериями для разделения организаций отрасли по стратегическим группам. Наиболее оптимальными будут показатели, определяющие основные барьеры в отрасли.
Выделенные на графике круги должны соответствовать относительным размерам групп.
При большом числе выделенных информативных характеристик для каждой пары характеристик строят свои позиционные карты. Стратегические группы устанавливают на основе той позиционной карты, на которой наиболее наглядно показано разделение организаций отрасли на группы.
На основе использования позиционной карты определяется стратегическая группа конкурентов, к которой принадлежит конкретная анализируемая организация.
Выделенные стратегические группы отличаются друг от друга несколькими существенными стратегическими признаками выбранной ими конкурентной стратегии.
Стратегические группы конкурентов можно устанавливать не только для организации, но и для продукции (услуг), производимых (оказываемых) этими организациями. Продемонстрируем это на примере туристических организаций и предоставляемых ими услуг.
Конкурирующие между собой туристические организации различаются качеством предоставляемых услуг в организуемых турах и их средней ценой. Экспертная группа определила среднее качество услуг туристических организаций по 100-бальной шкале. Средняя цена туров определялась на основе действующих в организациях цен на туры. Требуется построить позиционную карту стратегических групп конкурентов на основе исходных данных, приведенных в табл. 1, и оценить положение организации «Z-тур».
Построенная позиционная карта стратегических групп конкурентов приведена на рис. 1.
Рассмотрение позиционной карты приводит к ряду наблюдений.
Наиболее информативной характеристикой, влияющей на разграничение организаций, является средняя цена услуг.
Четко обозначились две стратегические группы конкурентов:
— первая группа рассчитана на потребителей с низким уровнем доходов: «Z-тур», «Y-тур», «Х-тур»;
— вторая группа занимается обслуживанием потребителей с высоким уровнем доходов: «U-тур», «V-тур», «Q-тур» и «W-тур».
Организация «Z-тур» занимает промежуточное положение между организациями «Х-тур» (имеет несколько более низкую цену туров) и «Y-тур» (имеет несколько более высокое качество услуг). Далее с использованием позиционной карты было определено положение услуг организации «Z-тур» по отношению к услугам организаций «Y-тур» и «Х-тур».
Исходные данные для построения позиционной карты конкурирующих услуг приведены в табл. 2–4.
Построенная позиционная карта приведена на рис. 2
Таким образом, позиционная карта услуг детализирует и уточняет конкурентную позицию отдельных услуг в рамках ранее выделенных стратегических групп конкурентов.
Пять сил конкуренции, действующих в отрасли, будут оказывать различное воздействие на выделенные стратегические группы, поэтому привлекательность и прибыльность стратегических групп и входящих в них организаций будет различной. Анализ стратегических групп конкурентов с пользованием модели пяти сил М. Портера направлен прежде всего на исследование воздействия той из пяти сил, которая определяет соперничество организаций внутри отрасли и одновременно оказывает влияние и на оставшиеся четыре силы, т.е. силы, связанной с соперничеством между организациями отрасли. Рассмотрим воздействие каждой из пяти сил на отраслевые стратегические группы.
Сила 1. Воздействие угрозы появления новых организаций зависит от входных и выходных барьеров в отрасли и в каждой стратегической группе. Действующие высокие барьеры, с одной стороны, защищают имеющуюся доходность организаций стратегических групп от новых организаций, а с другой стороны, усиливают конкуренцию внутри групп и между ними. При наличии высоких барьеров организации группы не могут выйти из нее и войти в соседнюю, что усиливает конкуренцию. В результате имеющиеся барьеры определяют границы между группами и структуру конкретных групп. Однако со временем барьеры могут меняться, например, при распространении новшеств, которые в ряде случаев становятся единственным способом спасения групповых организаций от банкротства. При положительных результатах от внедрения новшеств организации переходят в другие группы или образуют новые.
Сила 2. Конкуренция между стратегическими группами определяется их числом в отрасли, распределением между ними долей рынка, расстоянием между группами, а также взаимозависимостью групп, которая связана со схожестью потребительских сегментов используемой продуктовой дифференциации. Чем больше число организаций в группе, тем меньше их доля рынка и тем сильнее конкуренция между ними. Если потребительские сегменты различных групп сильно пересекаются, то и уровень конкуренции между этими группами будет высок. Если же можно выделить существенные различия потребительских сегментов в группах, то каждая из них будет представлять собой отдельную отрасль. При высокой продуктовой дифференциации (товары и услуги обладают уникальными свойствами) уровень конкуренции между группами и внутри групп низкий, а при низкой продуктовой дифференциации — высокий.
Силы 3–4. Воздействие потребителей и поставщиков на стратегические группы зависит от того, насколько они одинаковы или различны для рассматриваемых групп. При условии одинаковых потребителей (целевой аудитории) и поставщиков группы будут различаться применяемыми стратегиями, успешность которых будет определять силу конкуренции. В случае разнородности потребительской аудитории и поставщиков конкуренция в группах будет определяться применяемыми стратегиями, отдельным или совместным воздействием потребителей и поставщиков.
Сила 5. Воздействие угрозы появления новых това ров-заменителей на стратегические группы будет определяться действующими стратегиями в группах,
степень внутреннего соперничества между организациями в группе определяется числом организаций, распределением между ними долей рынка, имеющемся расстоянием между организациями, а также их рыночной взаимозависимостью, т. е. наблюдается аналогия с соперничеством между группами;
эффект масштаба обеспечивает повышенную прибыльность организаций с большой рыночной долей;
стоимость входа в группу зависит от располагаемых организацией финансовых ресурсов и своевременности входа;
способности организации реализовать выбранную стратегию.
М. Портер считает, что пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, прибыльность стратегических групп в отрасли и прибыльность организаций в каждой группе. В этих условиях задачей организации является грамотное использование имеющихся ресурсов, а также учет открывающихся возможностей и предотвращение угроз внешней среды. Это становится возможным при выборе организацией наиболее привлекательной стратегической группы в отрасли и подходящей стратегии.
Практическое использование рассматриваемого метода предусматривает следующие последовательные шаги:
проведение анализа пяти сил для выявления общей конкурентной структуры в отрасли в целом;
выявление основных конкурентов в отрасли с использованием перечисленных выше характеристик (специализация, использование торговых марок, каналы продвижения и т.д.);
построение позиционной карты стратегических групп конкурентов, т.е. распределение по группам выявленных основных конкурентов;
установление источников барьеров мобильности между стратегическими группами, в качестве которых могут выступать: эффект масштаба, продуктовая дифференциация, стоимость переключения на другие товары и услуги, стоимостные преимущества, доступ к распределению, выгоды от материнской компании и др.;
выявление воздействия потребителей и поставщиков на стратегические группы (зависит от того, насколько они одинаковы или различны для рассматриваемых групп);
оценка степени внутреннего конкурентного соперничества между группами;
проведение итогового анализа пяти сил с использованием полученных данных для оценки устойчивости барьеров мобильности между группами, устойчивости рыночной власти между группами и поставщиками с потребителями, угрозы появления товаров-заменителей между группами, степени внутреннего конкурентного соперничества между группами;
выявление стратегической группы с наибольшими возможностями и наименьшими угрозами при существующей стратегии организации;
выявление возможных изменений в отрасли с точки зрения их влияния на возможности организации и угроз для нее;
отслеживание возможных изменений в стратегических группах и их влияние на организацию.
Текущий анализ состояния отрасли туризма с использованием пяти рыночных сил показал следующее.
1. Входные барьеры, влияющие на проникновение в отрасль новых организаций (оцениваются по пятибалльной шкале):
эффект масштаба (производственного и маркетингового), благодаря которому обеспечивается низкий уровень цен и производственных затрат на туристические услуги;
значительный уровень необходимого капитала для внедрения в данную отрасль и высокие риски, связанные с производством новых услуг;
существующие предпочтения потребителей, их привязанность к действующим торговым знакам на туристические услуги;
наличие продуктовой дифференциации (способность компаний обеспечить уникальность производимых товаров и услуг).
2. Рыночная власть потребителей (оценивается по двухбалльной шкале):
трудность поиска подобных туристических услуг у конкурирующих организаций;
уникальность предлагаемых услуг;
стабилизация цен на туристские услуги.
3. Рыночная власть поставщиков (оценивается по двухбалльной шкале):
хорошо отлаженная система отношений в организации чартерных авиарейсов;
отсутствие трудностей в снабжении туристических организаций необходимыми материалами, оборудованием, технологиями и т.д.
4. Рост рынка, определяющий соперничество отраслевых организаций (оценивается по пятибалльной шкале):
индивидуализация качественного обслуживания туристов способствует повышению спроса на туристские услуги;
малочисленность туристических организаций, оказывающих подобные услуги;
отсутствие иностранных организаций, оказывающих услуги по данным направлениям.
5. Угроза появления услуг-заменителей (оценивается по двухбалльной шкале):
отсутствие склонности потребителей к услугам-заменителям;
высокая стоимость переключения на другие услуги.
Таким образом, действующие в настоящее время конкурентные силы в отрасли слабые, а прибыльность отрасли — высокая.
Также на основе наиболее важных характеристик были выявлены основные конкуренты в отрасли. Эти же характеристики были положены в основу построения позиционной карты стратегических групп конкурентов, которая выявила в отрасли туризма две стратегические группы конкурентов, отличающиеся входными барьерами. В первой группе в качестве входных барьеров выступают эффект маркетингового масштаба, сравнительно низкая стоимость туров, высокое качество оказываемых услуг, предпочтения потребителей действующим торговым маркам, а во второй стратегической группе — значительный уровень капитала для вхождения в группу, значительная продуктовая дифференциация по всем видам туров, уникальность оказываемых услуг. Пусть анализируемая туристическая организация («Z-тур») находится в первой группе.
Можно считать, что стратегические группы имеют дело практически с одними и теми же поставщиками и потребителями и различаются используемыми стратегиями, определяемыми теми преимуществами, которые они имеют.
Воздействие угрозы появления новых услугзаменителей на выделенные стратегические группы (определяется действующими стратегиями в группах в текущем периоде) можно считать минимальной.
Оценивая настоящее состояние стратегических групп, можно утверждать, что действующие угрозы слабы, а прибыльность групп находится на высоком уровне. В тоже время прибыльность организаций второй стратегической группы превышает прибыльность организаций первой, поэтому анализируемая организация накапливает средства для предполагаемого перехода во вторую стратегическую группу.
Долгосрочный анализ состояния отрасли туризма на три-пять лет с использованием пяти рыночных сил показал, что жизненный цикл отрасли в перспективе может несколько сместиться от этапа роста к этапу зрелости, что будет способствовать замедлению отраслевого роста. Отраслевые организации накопят достаточный опыт в снижении издержек производства, квалификации персонала, индивидуализации обслуживания. Однако переход отрасли в этап зрелости приведет к усилению внутриотраслевой конкуренции. В то же время имеется опасность появления новых иностранных организаций в отрасли, что может привести к еще большему усилению внутриотраслевой конкуренции.
Таким образом, через несколько лет произойдет усиление конкурентных сил в отрасли, включая усиление конкуренции отраслевых организаций, существенное снижение входных барьеров, усиление власти потребителей и поставщиков, увеличение угрозы со стороны услуг-заменителей. В результате прибыльность отрасли снизится до средней.
Возможные изменений в отрасли приведут к изменению положения организаций в стратегических группах. Им придется направить свои усилия на разработку стратегий, которые должны будут помочь избежать отрицательных последствий от этих изменений. Организации первой группы должны будут придерживаться стратегии, направленной на усиление эффекта маркетингового масштаба, обеспечение сравнительно низкой стоимости туров за счет усиления экономии издержек производства, обеспечение высокого качества оказываемых услуг. Весь этот комплекс будет способствовать удержанию постоянных потребителей и завоеванных позиций организациями первой группы. Зная отраслевой прогноз, анализируемая организация должна будет отказаться от идеи перехода во вторую стратегическую группу. Кроме того, ей придется укреплять свое положение по отмеченным направлениям.
Организации первой группы должны будут или существенно изменить направления своей деятельности, или приспособиться к новым условиям, но уже с существенной потерей доходности. Итак, на примере организаций сферы туризма мы показали следующее:
целесообразность построения позиционной карты стратегических конкурентов для выявления ближайших конкурирующих организаций и услуг в области туризма;
пять сил конкуренции модели М. Портера будут оказывать различное воздействие на выделенные стратегические группы, поэтому привлекательность и прибыльность стратегических групп и входящих в них организаций будет различной;
способы определения наиболее оптимального стратегического поведения туристической организации при наличии двух стратегических групп конкурентов в отрасли.
Список использованной литературы
1. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. — М.: Олимп-Бизнес, 2005.
2. Голубков Е.П. Основы Маркетинга: Учебник / 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финпресс, 2003.
3. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов / 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
4. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005.
5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. — М. — Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2001.
6. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2000.
7. Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А.Л. Лесника, А.В. Чернышева. — М.: Альпина, 2001.
8. Практикум по курсу «Антикризисное управление». — М.: ИТиГ (филиал МГУС), 2004.
9. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. — М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2005.