Ефективність комунікаційного процесу в процесі управління підприємством

Вступ

Предметом досліджень
є аналіз комунікацій на підприємстві. Об’єктом досліджень
є приватне підприємство «Компік». Мета і завдання курсової роботи
: дослідити ефективність комунікацій на прикладі конкретного підприємства – ПП «КОМПІК» (м. Івано-Франківськ) і визначити недоліки та можливі шляхи покращення комунікацій на підприємстві. Актуальність дослідження: метою комунікації є розуміння, осмислення переданої інформації. Без інформаційного обміну неможливе повноцінне функціонування будь-якої організації, тому вивчення проблем і шляхів вдосконалення комунікацій в системі менеджменту є вкрай важливим завданням. Комунікація не обмежується простим передаванням інформації. Вона має здійснюватися таким чином, щоб надіслана інформація впливала на поведінку того, кому вона адресована, мотивувала його до певних дій. А це можливо у тому випадку, коли обидві сторони впевнені у тому, що рішення і відповідні дії на основі даної інформації змінять ситуацію на краще. Комунікації є невід'ємним атрибутом процесу управління. Вони зв'язують окремі елементи організації у єдине ціле, даючи можливість координувати їх дії, аналізувати успіхи та невдачі, виправляти допущені помилки, доручати нові завдання тощо; з'єднують її із зовнішнім середовищем – дозволяють отримувати інформацію про стан ринку та поведінку на ньому суб'єктів господарювання, повідомляти партнерів по бізнесу і споживачів про свої наміри та впливати на їх поведінку. Отже, організаційні комунікації мають відбуватися у різних напрямках – всередину організації і назовні, в межах одного управлінського рівня (горизонтальні) і між рівнями (вертикальні), здійснюватися по діагоналі, якщо у обговорення шляхів усунення проблеми включаються суміжні підрозділи, а також бути вільними від усяких обмежень і відбуватися неформальним чином (через поширення чуток). Кожен із зазначених видів комунікацій переслідує свою задачу і здійснюється за певними правилами чи процедурами, дотримання яких забезпечує їх ефективність. Різке ускладнення системи виробництва і збуту (по наявних підрахунках, складність господарських зв’язків зросла за останні 30 років у 150–200 разів), інформаційний вибух (кількість інформації, необхідної для вирішення об’єктивно виникаючих завдань, зростає по експоненті з періодом подвоєння біля 5 років), – вимагають вирішення проблеми переходу до нових технологій управління, буз яких неможливо забезпечити реалізацію інноваційних процесів, підвищення конкурентоздатності. В останні десятиліття в діловому світі по-справжньому осмислено значення технологічних сторін управління – як головної зв’язкової ланки між цілями, принципами керівництва і економічним механізмом. Без технологічного забезпечення, котре внаслідок впровадження комп’ютеризації повинно бути радикально змінено, не можуть суттєво впроваджуватись в життя ефективні рішення. Звідси рішуче відкидається погляд на процедури, регламенти, документи як на «дрібницю», що не заслуговує уваги науки і технології. В даній роботі будуть розглянуті такі питання як: поняття і види комунікацій, загальний огляд підприємства, яке досліджується, вивчення його комунікативної системи та визначення ефективності комунікаційного процесу на підприємстві, визначення шляхів вдосконалення комунікацій з метою підвищення ефективності управління підприємства. Структура роботи: робота складається зі вступу, чотирьох розділів, висновків. В роботі наявні блок-схеми та інші ілюстрації, які дозволяють краще розкривати досліджувані питання. При написанні роботи були використані різноманітні підручники, спеціалізовані дослідження, періодичні видання та практичні матеріали з роботи досліджуваного підприємства.

1. Загальна характеристика підприємства

1.1 Історія діяльності підприємства та характеристика продукції

ПП «Компік» створене в 2002 р. Засновник Корнінко Ю.П.

Вид діяльності: роздрібна торгівля продуктами. Підприємство використовує орендоване приміщення. Підприємство організоване з метою продажу комп’ютерної техніки. Засновник вирішив працювати в цій галузі, тому що тривалий час працював на іншому підприємстві, де отримав навички у роботі та обслуговуванні даного виду продукції. Спочатку коли було створене підприємство, техніки не було. Тому техніка закуплялася. Відбувався такий процес: (попередня домовленість) пропонувався прас-листв якому був перелік товарів з ціною. Тоді клієнт обирав товар і замовляв, при цьому давав певний задаток. Тоді через декілька днів приходив за покупкою товару. (Товар замовлявся в постачальника -> постачальник доставляв товар фірмі). Тоді клієнт розраховувався і забирав товар.

Спочатку був 1 комп`ютер з якого роздруковувався прайс-лист, а товару в наявності не було на фірмі, тому цей товар замовлявся у постачальників. По мірі накопичення коштів фірма змогла закупити товар. Так як виручка була невисока, товар закуплений у постачальника був недорогий(дрібний) – CD-диски, шнури, подовжувачі, мишки, килимки, чорнило для принтера, папір, флешки, дискети, навушники, клавіатура. Через деякий час, коли фірма вже мала більше коштів, то її засновники стали закупляти товари дорожчі, попит на який був більшим – відео карточки, материнські плати, оперативна пам'ять, блоки живлення. Спочатку на фірмі був тільки засновник, тому що коштів на оплату роботи працівників ще не було. Згодом з`явилася потреба у додаткових людях.

Організація є формальною, дрібною, органі стичною, яка має ресурси (людей, капітал, матеріали, технологію, інформацію), залежить від зовнішнього середовища, здійснює торгівельну діяльність.

Використовуючи дане підприємство можна описати формування функцій на підприємстві:

1) Функція планування. Спочатку відбувається встановлення цілей та завдань відповідно до місії (зосередження на продажі комп`ютерів із складовими які обере покупець), потім розробляється корпоративна стратегія і плани щодо досягнення цілей підприємства, тоді відбувається розгляд ефективності використання ресурсів.

2) Функція організації. Функція організування реалізується в формуванні завдань та видів діяльності підприємства. На підприємстві сформувався заступник, тобто особа нижчестояща по посаді, яка отримувала нові повноваження через делегування, завдяки чому директору стало легше працювати.

3) Мотивація. Функція мотивації теж не була пропущена і навіть більше: часто працівники на підприємстві та навіть самі покупці були задоволені. Працівники були мотивовані як через внутрішню, так і через зовнішню винагороду. Зовнішньою слугувала не тільки зарплата, а за перевищену кількість проданого товару за норму, працівник заслуговував на премію: наприклад знижка працівнику на купівлю цього ж товару.

4) Функція контролю. Контроль проходив у такий спосіб: людина яка продавала товар, записувала який товар та на яку суму було продано в зошит. Тоді власник матиме нагоду завжди перевірити, чи все продане записано, перерахувавши кількість товарів що залишилась і кількість товару що залишилась. Їх сума повинна складати початкову закупівельну кількість товару.

Керівництво діяльністю спільного підприємства здійснює Правління, на чолі якого стоїть Голова Правління.

Виключною компетентністю Правління є:

· затвердження нормативних документів, включаючи положення про персонал;

· визначення структури підприємства, затвердження посадового розпису, розподіл посад між представниками учасників і порядок їх заміщення;

· визначення спеціальності, кваліфікації, кількості та умов залучення до роботи на підприємстві іноземних спеціалістів;

· затвердження структури дирекції і функціональних обов’язків її членів, призначення та звільнення Генерального директора, його першого заступника, директорів, а також головного бухгалтера;

· створення інших органів, необхідних для виконання завдань та функцій підприємства;

· визначення режиму формування та використання фондів, включаючи амортизаційний фонд і подання пропозицій Генеральній Асамблеї щодо розподілу прибутку, визначення порядку покриття збитків;

· питання про створення та припинення діяльності філіалів та представництв;

· затвердження правил процедури правління;

· прийняття рішень про надання послуг і реалізацію продукції в країнах учасників, а також в третіх країнах;

· прийняття рішень про одержання довгострокових кредитів;

· розгляд питань, пов’язаних з вибуттям учасників та ліквідацією підприємства;

· делегування повноважень прийняття рішень з питань, що знаходяться в компетенції Правління, окремим членам Правління або уповноваженим.

На засіданні Правління вибирають Генерального Директора шляхом голосування. Генеральний директор, його перший заступник, директори, а також головний бухгалтер є членами Дирекції, яка здійснює керівництво поточною діяльністю підприємства. Членами дирекції не можуть бути члени Правління. Члени дирекції одержуються винагороду, розмір якої визначається Правлінням. Дирекція підзвітна Правлінню. Персональну відповідальність за керівництво дирекцією підприємства несе Генеральний директор.

В свою чергу, Генеральний директор має наступні повноваження:

· керує діяльністю підприємства;

· забезпечує виконання поточних та перспективних планів підприємства;

· приймає на роботу та звільняє з роботи працівників, за винятком тих, призначення котрих входить у виключну компетенцію Правління;

· організовує щоденне виробництво та реалізацію продукції підприємства;

· розпоряджається майном підприємства, включаючи грошові засоби, в межах повноважень, наданих йому Правлінням;

· приймає до працівників міри заохочення та накладає на них стягнення;

· в межах влади, наданої йому Правлінням, діє без доручення від імені підприємства, презентує його в усіх закладах, організаціях і підприємствах як на Україні, так і за її межами, укладає угоди та інші юридичні акти, видає доручення, відкриває в банках розрахункові та інші рахунки підприємства;

· організовує виконання рішень Правління;

· розробляє та вносить на розгляд Правління пропозиції по вдосконаленню управління діяльністю підприємства;

· виконує інші функції згідно зі статутом ПП «КОМПІК»

В прямому підпорядкуванні Генерального директора знаходяться три служби: служба управління підприємством, завод та комерційна служба.

В свою чергу, завод складається з наступних відділів: виробництво, постачання, енергомеханічна служба, ливарне та складське господарство. Виробництво складається з таких цехів: ливарний, механічний, штампувальний, малярний та цех складання. Кожний цех підпорядковується безпосередньо бригадиру, який одержує завдання на кожний день від комплектувальника. Комплектувальник одержує матеріали із центрального складу по спеціальній вимозі і на кожний вид матеріалу заводить картку складського обліку, в якій відображається прихід, розхід та наявна кількість матеріалів на складі.

Складське господарство є складовою допоміжної служби. Поступлення матеріалів на склад супроводжується накладною, де вказується постачальник, кількість та повна назва матеріалу. Дані з накладної переносяться в прихідний ордер, який зберігається на складі. Накладна поступає на підприємство в трьох екземплярах: перший – залишається на складі, другий – подається в бухгалтерію, третій – залишається у постачальника. Дані про кожен вид матеріалу заносяться в картку складського обліку. При поступленні готової продукції з цеху на склад оформляється накладна на здачу готової продукції в чотирьох екземплярах: перший екземпляр залишається на складі, другий – в цеху, два останніх по одному прямують в бухгалтерію та комерційну службу. В кінці кожного місяця завскладом центрального складу складає звіт про витрачання матеріалів за місяць, в якому вказується залишок на початок місяця, фактичні витрати, які включають в себе продаж на сторону, списання актом, видачу по вимозі та залишок на кінець місяця. Копія звіту подається в бухгалтерію.

Служба постачання складається з трьох чоловік: начальник служби постачання, інженер постачання та водій-експедитор. Інформація про наявність матеріалів на складах постійно надходить у відділ. Служба планування подає приблизний проект плану випуску-продаж на рік, розбитий поквартально, і, виходячи з наявних коштів, служба постачання повинна забезпечити виробництво всіма необхідними матеріалами та деталями. На основі даного плану служба постачання укладає договори з постачальниками в Україні та за кордоном. Для оплати матеріалів відділ подає рахунки в бухгалтерію. В більшості випадків здійснюється попередня оплата.

Енергомеханічна служба встановлює нововведене обладнання та слідкує за його роботою. Керує роботою служби начальник енергомеханічної служби, в підпорядкуванні якого інженер-технолог, інженер по техніці безпеки та обслуговуючий персонал (сантехніки, електрики, слюсари-механіки).

Узагальнюючи, можна виділити наступну інформаційну інфраструктуру, яка стосується виробничого процесу заводу:

· табель робочого часу, подається в економічну службу;

· дані про наряди;

· зміни технологічного процесу;

· накладні на випуск готової продукції;

· листки тимчасової непрацездатності;

· інформація про бюджетні потреби в грошових засобах;

Якщо вся попередня інформація подається в економічну службу, то наступні дані прямують в центральну бухгалтерію;

· дані по складу готової продукції (копія документу направляється ще й в комерційну службу);

· матеріальний звіт по складах;

· зміни норм розходу матеріалів;

· акти про незавершене виробництво;

· звіт про списання допоміжних матеріалів, малоцінних та швидкозношуваних предметів, а також спецодягу;

· матеріальний звіт основного виробництва;

· подача прихідних ордерів з вказанням цільового списання матеріалів;

· звіти про використання транспорту;

· накладні на випуск виготовлених деталей (копія прямує ще і в відділ центральної бухгалтерії).

Що стосується терміну подачі документів, то табель робочого часу і дані про наряди подаються що десять днів. Зміни до технологічного процесу і зміни норм розходу матеріалів надаються поточно. Накладні на випуск готової продукції мають надходити щоденно. А ось подача прихідних ордерів з вказанням цільового списання матеріалів подається по мірі надходження. Два рази в тиждень готуються дані по складу готової продукції.

До служби управління відносяться служба розвитку, центральна бухгалтерія, служба економіки та служба якості.

Служба розвитку є однією з найважливіших служб на спільному підприємстві. Цією службою керує технічний директор. В підпорядкуванні якого – інженер-технолог та інженер-конструктор. Служба розвитку розробляє конструкторську документацію на нові вироби, проводить сертифікацію на нові вироби, проводить сертифікацію продукції, також здійснює авторський нагляд за серійним виробництвом, забезпечує виробництво комплектуючими деталями. Крім того завданням служби розвитку є підготовка до виробництва нових виробів (технологічне спрацювання деталей і вузлів). Також ця служба займається пошуком та впровадженням новинок і кращих світових досягнень у області освітлювальної техніки на підприємстві.

Найбільший зв’язок служба розвитку має зі службою економіки та з заводом. Наприклад, економічній службі необхідно отримувати вчасно (це означає за місяць до впровадження) інформацію про нормативні потреби в матеріалах на нові вироби. Також для нормального забезпечення поточної діяльності даного відділу, він має регулярно подавати бюджетні потреби в грошових коштах щомісячно і щоквартально.

Завод, в свою чергу, підтримує зв’язок з службою розвитку через отримання інформації про хід підготовчої діяльності нових виробів, графіки підготовки виробництва, забезпечення конструкторською документацією, нормативною технологією, нормами розходу матеріалів. Останні дані мають поступати по мірі впровадження. Значення належної діяльності даного відділу переоцінити важко, тому що керівництво спільним підприємством має за головну мету – відповідати потребам ринку (і не тільки українського), а це означає – постійно покращувати продукцію, зменшувати собівартість її виготовлення за рахунок економії матеріалу та часу, одночасно, ніщо не має зашкодити якості виробу. Генеральний директор здійснює особливу координацію рішень стосовно підготовки виробництва нової чи покращеної продукції і, в загальному, проблем науково-технічного розвитку підприємства.

Наступна важлива функція служби розвитку – ціноутворення, включаючи розрахунок цін на продукцію власного виробництва, розрахунок нормативної собівартості, також контроль цін по імпортних операціях та розрахунок експортних цін. Вся ця інформація, а також дані по цінах продажу подається поточно до відділу центральної бухгалтерії. Функція нормування праці, заробітної плати містить у собі дані про заробітну плату, розподіл, відомості, а також про калькуляцію заробітної плати по рахунках і довідки про роботи по сумісництву та угодах. Вся ця інформація подається у відділ центральної бухгалтерії, але термін різний. Наприклад, термін подачі документів про заробітну плату, розподіл та відомості – восьме число наступного місяця, калькуляція заробітної плати по рахунках має надійти до десятого числа наступного місяця, а довідки про роботи по сумісництву та угодах – до п’ятнадцятого числа наступного місяця.

Інформація про розрахунок роялті, виконаний економічною службою, так само, як і дані про бухгалтерський облік основних матеріалів – розрахунок амортизації основних засобів, їх валютна оцінка – подаються у відділ центральної бухгалтерії до дванадцятого числа наступного місяця.

Також у повноваження економічної служби входить оформлення документів про заснування спільного підприємства, ведення протоколів засідань, правлінь, та інші. Ці дані подаються щомісячно Генеральному директору. Що стосується статистики щодо персоналу – це теж компетентність робітників відділу економічної служби. Вона, як і попередня інформація, надається Генеральному директору. А ще він кожного десятого числа наступного за звітним місяцем має отримувати аналіз ефективності використання людських ресурсів (персоналу), а детальний аналіз ефективності використання кредитних засобів керівник отримує поточно, а якщо існує нагальна потреба, то й по вимозі. Саме остання зазначена функція і є своєрідним вінцем, що включає в себе і сплітає у виді складових більшість функцій економічної служби, тим самим забезпечуючи взаємозв’язок і обік необхідної інформації.

Наступний відділ, що входить в службу управління підприємством, – центральна бухгалтерія на чолі із головним бухгалтером. Зрозуміло, що основна діяльність цього відділу – ведення фінансового і управлінського бухгалтерського обліку. Це загальне твердження, а, зокрема, функції центральної бухгалтерії включають:

· калькуляцію собівартості (подається у відділ економічної служби терміном до п’ятнадцятого числа наступного місяця за звітним);

· складання балансу (прямує для аналітичної обробки у службу економіки);

· списання матеріалів, малоцінних та швидкозношуваних предметів (подається економічній службі до десятого числа наступного місяця за звітним);

· ведення бюджету кредиторської заборгованості (місячний бюджет кредиторської заборгованості подається у відділ служби економіки кожних десять днів, а квартальний бюджет – до двадцятого числа останнього місяця в кварталі);

· подання даних про поступлення платежів на розрахунковий рахунок комерційній службі (подається поточно);

· поточна передача інформації про попередню оплату у відділ комерційної служби;

· збирання інформації про залишки на складах для передачі на завод (строк – до шостого числа наступного місяця);

· звірка залишків для підписання (подається на завод до восьмого числа наступного місяця з звітним);

· звірка карток та представлених результатів (прямує на завод, останній строк подачі – п’ятнадцяте число наступного місяця за звітним);

· надання інформації про собівартість продукції Генеральному директору строком до п’ятнадцятого числа наступного місяця за звітним.

Як бачимо, діяльність відділу центральної бухгалтерії можна охарактеризувати не тільки як просто ведення бухгалтерського обліку, а ще і сортування необхідної інформації, що базується на бухгалтерії, і направлення її в відповідний відділ. Найтісніший і повний взаємозв’язок бухгалтерія має із економічною службою; звичайно, неможливо виключити з ланцюжка заваду та комерційної служби. Що ще слід додати про бухгалтерію підприємства, так це те, що бухгалтерський облік на СП «Ватра» ведеться не тільки по українським стандартам, але і відповідно бельгійській системі. Звичайно, що це може викликати деякі труднощі, але ведення подвійного бухгалтерського обліку – необхідний атрибут повномірної і чесної співпраці двох сторін.

Що стосується служби якості, то вона представлена інженером-технологом, його асистентом та обслуговуючим персоналом. Діяльність працівників цього відділу полягає у слідкуванні за якістю на всіх етапах виробництва продукції.

1.2 Аналіз внутрішнього середовища

1) Цілі. На підприємстві є декілька цілей:

– Прибутковість – спрямованість на високу виручку від реалізації;

– Стиль – відбір комп’ютерів за замовленням;

– Дизайн – різновиди одного і того ж товару.

2) Страуктура. Так як підприємство займається тільки продажем комп’ютерів, то існує тільки вертикальний розподіл праці.

3) Завдання. До завдань відность: закупівля сировини, збір комп’ютера, доставка товару покупцю.

4) Технологія. На даному підприємстві не використовується конвеєрів, верстатів чи будь-якого іншого обладнання, так як комп’ютери збираються власноруч. Технології не можуть бути використані для даного підприємства, так як робота потребує високої уваги до дрібних предметів.

5) Працівники. Усі працівники відзначаються достатніми знаннями, здібностями та ставленням до праці відповідних до ефективної роботи.

6) Ресурси. Підприємство використовує трудові, матеріальні та фінансові ресурси для своєї діяльності.

1.3 Зовнішнє середовище

1) Споживачі. Що може бути кращою рекламою для підприємства ніж «Дешево та швидко»?

2) Постачальники. Цю інформацію повинен знати ніхто крім осіб, які працюють в організації.

3) Конкуренти. Щоб підприємство було конкурентноспроможним, воно повинно знати все про своїх конкурентів, тому час від часу відбувається так звана «розвідка» з пізнавальною метою.

4) Міжноародні події. Внаслідок кризи в Україні, попит на комп’ютери зменшився.

5) Міжнародні події. Внаслідок кризи в Україні, попит на комп’ютери зменшився.

6) Рівень техніки. Так як обладнання постійно купується, як кінцевий продукт, то воно не є застарілим а тому відповідає вимогам.

2. Теоретичні аспекти комунікацій

2.1 Поняття і види комунікацій

Для того, щоб ефективно виконувати свої обов'язки, менеджер має спланувати роботу об'єкта управління, організувати її, розподіливши завдання між безпосередніми виконавцями і забезпечивши їх необхідними ресурсами, зацікавити працівників у якісному виконанні дорученої роботи, проконтролювати результати, яких вони досягли і, за необхідності, внести ті чи інші корективи у їх дії. Цю роботу неможливо здійснити, якщо не скласти ясну і чітку картину щодо стану керованого об'єкта і середовища його існування, що можливо лише при наявності відповідної інформації. Отже, основою процесу управління є інформація. Вона перетворилась сьогодні у найважливіший ресурс, який дає змогу організаціям забезпечувати свій розвиток, зміцнювати свої стратегічні позиції. В умовах значного розподілу праці без своєчасного надходження інформації неможлива спільна робота. Без неї не можна сформулювати цілі, оцінити ситуацію, визначити проблеми, підготувати і прийняти рішення і проконтролювати його виконання. Лише вона дозволяє менеджерам належним чином здійснювати управлінські функції.

Серед переліку робіт, які щодня виконує менеджер, робота з інформацією займає 50–90%. Це і опрацювання документів, і заплановані та незаплановані зустрічі, і телефонні розмови, і участь у нарадах та засіданнях тощо. Вся ці дії пов'язані з комунікаціями. Комунікація – це процес передавання інформації від однієї особи до іншої (інших). Комунікаціями (спілкуванням) пронизана вся система управління організацією. Метою комунікації є розуміння, осмислення переданої інформації.

Проте комунікація не обмежується простим передаванням інформації. Вона має здійснюватися таким чином, щоб надіслана інформація впливала на поведінку того, кому вона адресована, мотивувала його до певних дій. А це можливо у тому випадку, коли обидві сторони впевнені у тому, що рішення і відповідні дії на основі даної інформації змінять ситуацію на краще. Для цього інформація має бути достовірною, своєчасною, повною і релевантною (прямо чи опосередковано стосуватися об'єкта управління).

Вимоги до інформації неоднакові на різних стадіях процесу управління. Так, при постановці цілей значення має обсяг інформації, наукова і технічна її новизна, повнота. При оцінці ситуації – структура інформації, що дає можливість використати системний підхід для аналізу ситуації. При розробці управлінських рішень – її своєчасність, повнота, можливість автоматизованої обробки тощо.

Комунікаційним називають процес, у ході якого дві чи більше особи обмінюються і осмислюють отриману інформацію, мета якої полягає в мотивуванні певної поведінки чи впливу на неї. Отже, елементами комунікаційного процесу в першу чергу є особи, що обмінюються інформацією – відправник та отримувач.

У найпростішому вигляді модель комунікаційного процесу може розглядатися як проста одностороння дія.

Дана модель передбачає, що інформація сприймається одержувачем так, як була відправлена. Проте комунікаційний процес не завжди буває ефективним, оскільки інформація при її передачі може викривлятися або втрачатися, що спричинятиме її неправильне розуміння і, як наслідок, прийняття неправильного рішення.

На сприйняття інформації отримувачем впливає багато чинників, які залежать як від його власних характеристик (рівень знань, емоційно-психологічний стан, вік), так і від стану середовища передачі інформації (організаційні, технічні перешкоди тощо). Тому відправнику інформації не слід обмежуватися простою її передачею, він мусить впевнитися у тому, що повідомлення сприйнято і осмислено адресатом саме так, як передбачалося. Для цього невід'ємним елементом комунікаційного процесу має бути зворотний зв'язок. Він значно зменшує чи усуває можливе спотворення інформації внаслідок так званого «шуму» («шумом» вважається і неуважність співрозмовника, і наявність інших джерел інформації, і поганий технічний стан каналів зв'язку і специфіка стосунків «керівник-підлеглий» тощо).

Таким чином, елементами комунікаційного процесу є:

1. Відправник – особа, яка хоче донести свою ідею чи емоції до інших.

2. Повідомлення – це осмислене формулювання ідеї, закодоване певним чином для відправки адресату.

3. Канал – засіб, за допомогою якого повідомлення надходить до отримувача.

4. Отримувач – це адресат, особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує для себе її значення.

5. Зворотний зв'язок – це реакція отримувача на повідомлення, яка несе відправнику інформацію щодо того, наскільки вірно було інтерпретовано його вихідне послання.

Комунікаційний процес починається тоді, коли одна особа (відправник) вирішує повідомити якийсь факт, ідею чи іншу інформацію іншій особі (отримувачу). Ця інформація є важливою для відправника і він вважає, що її можна використати для досягнення певних цілей, обговоривши попередньо це з іншою зацікавленою людиною. Для цього відправник так подає інформацію (ідею), щоб вона була своєчасно прийнята отримувачем і дала йому можливість вірно інтерпретувати ситуацію. Останнє можливе у тому разі, коли ідея буде передана у вигляді зручного для сприйняття повідомлення, яке надійде отримувачу за допомогою такого засобу (каналу), який мінімізує її спотворення, забезпечить потрібну швидкість передачі і дасть змогу без особливих зусиль розкодувати надіслану інформацію.

Комунікаційний процес вважається завершеним, коли отримувач показав своє розуміння інформації відправнику. Для цього застосовується зворотний зв’язок, у ході якого і прояснюється, наскільки вірно зрозуміла інформація отримувачем. Отже, можна виділити такі етапи комунікаційного процесу:

1. Зародження ідеї.

2. Кодування інформації і вибір каналу передачі.

3. Передача ідеї.

4. Декодування (переклад символів відправника у думки отримувача, який дозволяє зрозуміти ідею).

5. Зворотний зв'язок.

Ефективність комунікації визначається тим, наскільки вона допомагає вплинути на поведінку адресата у бажаному напрямку. Це досягається завдяки здійсненню комунікацій з врахуванням деяких аспектів психології людини:

1. Привернення уваги адресата. Приймаючи рішення про передачу тієї чи іншої інформації, слід впевнитися, що співрозмовник налаштований на її сприйняття і віддає їй перевагу, незважаючи на можливу присутність інших інформаційних джерел. (Це надзвичайно важливо при спілкуванні із начальником, особливо якщо він тяжіє до авторитарного стилю управління. Комунікація може просто-напросто не відбутися).

2. Формулювання повідомлення. Фахівці у сфері психології управління радять, формулюючи повідомлення, дотримуватись певної його структури.

Найперше слід спокійно, переконливо описати ситуацію, яка потребує втручання, далі показати своє ставлення до неї (стурбованість, здивування тощо), потім пояснити, яким чином ця ситуація стосується співрозмовника і чому саме йому передається інформація («Я впевнений, що лише Вам під силу вирішити цю проблему») і нарешті, вказати, яких дій ви чекаєте від нього і як ці дії вплинуть на можливість фірми задовольнити певні його потреби.

3. Доведення повідомлення до адресата. Плануючи комунікації, слід пам'ятати, що їх ефективність великою мірою залежить від правильного вибору каналу передачі інформації. Він повинен бути сумісним із типом символів, вибраних для кодування (усне повідомлення чи письмове, графічне зображення, засоби електронного зв'язку тощо). Канал має відповідати ідеї, яка виникла у відправника інформації, інакше комунікація погіршиться і ідея може бути сприйнята неправильно. Так, систематизовані звітні дані краще подати у письмовому вигляді, аніж диктувати їх по-телефону; до наказу чи розпорядження ставитимуться відповідальніше, якщо вони викладені у письмовому вигляді, а не усно. Інколи буває необхідно скористатися кількома каналами (наприклад, повідомлення на загальних зборах і доведення рішення зборів до конкретних осіб, яких стосуються ці рішення).

4. Забезпечення розуміння повідомлення. Жодна людина у ролі отримувача не відчуває і не сприймає зміст повідомлення точно так, як його замислив відправник, навіть якщо він і виражається гранично ясно. Через систему зворотного зв’язку переконайтеся, що співрозмовник сприйняв інформацію саме так, як ви її передавали. Зворотний зв'язок може бути як вербальним (підтвердження розуміння інформації через обмін репліками), так і невербальним (вираз очей, жести тощо). Він дає змогу встановити міру розуміння співрозмовником повідомлення, довіру до нього і згоди з ним, а отже, зменшує ризик прийняття ним неправильних рішень щодо наступних дій.

5. Визнання адресатом важливості інформації. На даному етапі отримувач інформації має показати свою готовність відреагувати на неї так, як це потрібно відправнику (менеджеру). Бажання або небажання виконувати певні дії залежатиме не тільки від того, наскільки зрозумілою за змістом є отримана адресатом інформація, але і від його психологічного стану, від стосунків між ним та відправником. Тому при спілкуванні намагайтесь налагодити добрий контакт із співрозмовником, подивитись на речі його очима, передбачити його реакцію на отриману інформацію, зрозуміти, яким чином слід її подати, щоб спонукати його до дій, потрібних для усунення проблеми.

6. Виконання дій. Комунікація вважається ефективною, якщо адресат виконує певні дії, заради яких і відбувався обмін інформацією.

Комунікації можуть відбуватися різними методами – письмово, усно, за допомогою невербальних сигналів (жестів, міміки тощо) та за допомогою різних каналів – бесіда віч-на-віч, по телефону, виступ на конференції, повідомлення листом чи електронними засобами зв’язку тощо. Кожен із методів та каналів має свої переваги і недоліки, що і обумовлює сфери їх використання.

Письмові комунікації – це передача інформації на паперових чи інших носіях (зокрема, магнітних, лазерних). Використовуються тоді, коли необхідно передати або зафіксувати і зберегти інформацію абсолютно точно. Найчастіше служать для складання планів та звітів, написання доповідей та публікації оголошень, інформування широкого загалу користувачів інформації, що знаходяться поза межами безпосередньої досяжності (довідники, рекламні проспекти, відомчі інформбюлетені та газети тощо). Перевагами їх є те, що вони дають можливість ґрунтовно підготувати повідомлення, привести його у відповідність до стандартних вимог (лаконічність, системність викладення, повнота, коректність) і зберігати інформацію протягом тривалого часу, даючи можливість за необхідності знову повертатись до неї, вивчати, доповнювати чи вносити інші необхідні корективи. В той же час письмові комунікації мають суттєві вади. По-перше, вони потребують ретельної підготовки і значних витрат часу для написання повідомлення, щоб викладена інформація сприймалася адресатом однозначно, саме так, як того хотів відправник. По-друге, зворотний зв'язок при таких комунікаціях уповільнений. Якщо у листі виявиться незрозуміла інформація чи помилка, то можна витратити кілька днів, щоб з’ясувати її і уточнити.

Письмові комунікації в межах організації створюють систему її документообігу, призначення якого – впорядкувати і спростити процес збору, опрацювання, передачі і зберігання інформації. Документи, що мають стандартний вигляд, полегшують збір і систематизацію інформації, легко читаються і зручні для опрацювання. Процес, пов'язаний зі складанням документів, їх обробкою, проходженням та зберіганням називається діловодством. До його функцій входять:

– попередній розгляд і облік документів;

– довідково-інформаційне обслуговування;

– контроль виконання;

– удосконалення (раціоналізація) документообігу;

– експедиційна обробка і транспортування документів.

Системи діловодства можуть бути централізованими, коли вся документація спрямовується у єдиний центр (наприклад, канцелярію); децентралізованими (документи надходять за призначенням у відповідні підрозділи) та змішаними. Більшість фірм має спеціальні служби, призначені для роботи з документацією – канцелярія та архів.

Усні комунікації – це спілкування за допомогою усного мовлення (бесіда із співрозмовником наодинці, наради, виступи перед аудиторією, телефонні розмови). Перевагою таких комунікацій є економія часу, швидше порозуміння, яке забезпечується завдяки використанню таких складових усного мовлення, як інтонація, гучність голосу та його емоційне забарвлення.

Усні комунікації є доречними у випадках, коли ситуація потребує швидкого прийняття рішень. Вони дозволяють забезпечити оперативний зворотний зв'язок, висловити та аргументувати незгоду або погодитись із пропозиціями співрозмовників. Це пояснюється не лише тим, що усна мова є майже миттєвим перетворенням думок у зрозумілі сигнали, але і тим, що при такій розмові можна уникати зайвих подробиць, особливо коли співрозмовники добре знайомі і зважають на специфіку мовлення один одного. Тут може мати місце «розуміння з напівслова», яке, до того ж, підкріплюється невербальними сигналами (невербальною комунікацією).

Невербальна комунікація – це надання певних (невербальних) сигналів (міміка, жести, вираз очей тощо), що свідчать про ставлення співрозмовників один до одного і до інформації, яка є предметом обміну. Вчені встановили, що 55% повідомлень сприймаються через вираз обличчя, пози, жести, 38% – через інтонації голосу і лише 7% – через слова. Невербальні сигнали («мова тіла») можуть багато чого розповісти про внутрішній стан навіть незнайомої людини, не кажучи вже про ділових партнерів, колег чи просто співрозмовників. Вони посилюють сприйняття співрозмовником почутого, підтверджуючи його достовірність (у разі адекватних символів) або спростовуючи (коли невербальні знаки вказують на обман). Вміле їх використання дозволяє краще розуміти людей, вести переговори, вирішувати конфлікти, виступати перед аудиторією, викликати довіру людей.

Методи комунікацій можуть поєднуватися між собою, що підвищує їх результативність. Крім одночасного використання вербальних і невербальних комунікативних елементів у процесі спілкування, можна вказати і на широке поєднання усної передачі інформації із паралельною ілюстрацією сказаного за допомогою графіків, таблиць, діаграм та інших фіксованих зображень, які відносяться до форм письмової подачі інформації. Це значно полегшує її сприйняття, особливо якщо вона складна і потребує часу для осмислення.

Вибираючи метод комунікацій, слід зважати на певні обставини, які супроводжують процес обміну інформацією. Так, усні комунікації доцільно застосовувати там, де інформацію слід передати негайно і при цьому через зворотний зв'язок зразу ж отримати підтвердження у правильному розумінні надісланої інформації. Допомагають правильно осмислити інформацію невербальні сигнали, які здебільшого супроводжують усні комунікації, тому їх також слід враховувати. Письмові комунікації прийнятніші усних, коли йдеться про важливі деталі і коли сторонам необхідно зафіксувати інформацію. У деяких випадках слід поєднувати усні та письмові комунікації (про дату засідання можна сповістити, зателефонувавши, а потім надіслати письмове повідомлення, щоб адресат пам’ятав про нього).

Правильний вибір методів комунікації чи їх поєднання забезпечує ефективний обмін інформацією, а неправильний – ускладнює спілкування, призводить до непорозумінь, які навіть можуть спричини конфліктну ситуацію. Водночас слід зважати і на те, якими каналами доцільно скористатися при виборі того чи іншого методу комунікацій. Вибір каналу багато в чому визначається природою повідомлення, його обсягами, складністю в розумінні, стандартністю чи нестандартністю інформації тощо. Найзручніше класифікувати комунікативні канали за їх пропускною спроможністю. Пропускна спроможність каналу – це обсяг інформації, який може бути переданий через нього за одну комунікативну.

За твердженням В. Бебика [«Політичний менеджмент і маркетинг»], процес передачі економічної інформації, яка циркулює від однієї частини економічної системи до іншої, між економічною, політичною і суспільною системами, а також між суспільними групами та індивідами, називається системою маркетингових комунікацій.

Таке твердження-характеристика маркетингових комунікацій розкриває їх глобальний зміст, але не дає характеристики робочого механізму досягнення мети. Воно є правильним для дослідження суспільства в цілому, але для конкретного підприємства як складової частини суспільства пропонуємо наступне твердження:

Система маркетингових комунікацій являє собою діяльність підприємства, спрямовану на інформування, переконання і нагадування споживачам про свої товари, стимулювання їхнього збуту і створення позитивного іміджу фірми.

Маркетингові комунікації є життєво необхідними джерелами існування економічної системи взагалі і підприємства конкретно.

В умовах насиченого ринку недостатньо розробити новий якісний товар, встановити на нього оптимальну ціну і вибрати ефективні канали розподілу. Все більшої ваги в управлінні підприємством набуває така складова комплексу маркетингу, як методи просування товару, під якими розуміють сукупність маркетингових рішень. Система маркетингових комунікацій фірми спрямована на інформування, переконання, нагадування споживачам про її товар, підтримку його збуту, а також створення позитивного іміджу фірми.

Маркетингові комунікації варто розглядати як управління процесом просування товару на всіх етапах – перед продажем, у момент продажу, під час споживання, після споживання. Для найбільшої ефективності, комунікаційні програми необхідно розробляти спеціально для кожного сегменту, ринкової ніші і навіть окремих клієнтів. При цьому дуже важливий як прямий, так і зворотній зв’язок між фірмою і клієнтами. Таким чином, першим етапом комунікаційного процесу є аудит усіх потенційних можливостей взаємодії компанії і її продукту з клієнтами. Неважливо, що збирається купувати споживач, але, насамперед йому необхідно вивчити рекламні проспекти, порадитись з компетентними особами, послухати радіо або подивитися телевізор.

В соціальному аспекті на рівні організації комунікація виконує інформаційну, командну, інтеграційну та переконуючу роль. Усередині підприємства первинну роль відіграє ієрархічний розподіл повноважень між працівниками, який формує певні потреби у комунікаціях, спільність і двобічність намірів працівників, особливості правил комунікації. Слушною видається думка Г. Почепцова про те, що система ієрархічної комунікації, де раніше панував наказ, повинна змінюватися на систему демократичної комунікації, основою якої має бути переконання.

Слід зауважити, що демократична комунікація може існувати лише за умов існування демократичної системи суспільства. Завданням автора є відслідковування формування комунікацій на підприємстві як складової частини демократичної економічної системи суспільства.

Демократична економічна система ніколи не буває у стані рівноваги, оскільки постійно бере участь у динамічних процесах.

Політика та економіка досліджуються в даному випадку як процес керування і координації зусиль щодо досягнення певних цілей [116]. Нормальне функціонування такої системи пов’язане із станом внутрішнього і зовнішнього до неї середовища, тобто вона постійно залежить від інформації, яка надходить із зовні, а також від власних субсистем про розвиток самої системи.

Відтак, якість економічних рішень, передбачення і випередження залежать від інформації, якою володіє економічна система. Остання може мати серйозні проблеми через недостовірність або недостатність інформаційних даних. Нову інформацію вона мусить порівнювати з раніше отриманою, що відображає її економічний досвід. На підставі отриманої інформації економічна система має можливість адекватно і оперативно реагувати на зміни, що відбуваються у зовнішньому та внутрішньому середовищах, а також прогнозувати власний розвиток у подальшому.

Виходячи з визначення сутності комунікації, її ролі можна зробити висновок, що в керуванні підприємством діє система комунікацій – сукупність елементів, яка безпосередньо пов’язана з цілями, функціями і організаційною структурою підприємства, напрямами інформаційних потоків, технологією їх передачі, розробкою комунікаційних стратегій в управлінні.

Такою системою буде слугувати маркетингова система комунікацій. За твердженням В. Бебика [«Політичний менеджмент і маркетинг»], процес передачі економічної інформації, яка циркулює від однієї частини економічної системи до іншої, між економічною, політичною і суспільною системами, а також між суспільними групами та індивідами, називається системою Маркетингових комунікацій.

Таке твердження-характеристика маркетингових комунікацій розкриває їх глобальний зміст, але не дає характеристики робочого механізму досягнення мети. Воно є правильним для дослідження суспільства в цілому, але для конкретного підприємства як складової частини суспільства пропонуємо наступне твердження:

Система маркетингових комунікацій являє собою діяльність підприємства, спрямовану на інформування, переконання і нагадування споживачам про свої товари, стимулювання їхнього збуту і створення позитивного іміджу фірми.

Маркетингові комунікації є життєво необхідними джерелами існування економічної системи взагалі і підприємства конкретно.

Економічний аналіз повинен враховувати проблеми інформації та маркетингової комунікації з іншими проблемами, як це робиться в межах функціональної концепції дослідження економічної сфери суспільства.

Кожна економічна система розгортає власну мережу маркетингової комунікації відповідно до своїх можливостей. Ця мережа розвивається паралельно з економічними та політичними структурами. Але існує безпосередній зв’язок між рівнем економічного розвитку суспільства і рівнем розвитку структур маркетингової комунікації. Останній визначається як технічним рівнем передачі інформації, так і базовою ідеологією економічної системи.

Залежно від типів суспільства, маркетингові комунікації можуть працювати по-різному. Наприклад, у демократичному суспільстві вони характеризуються ліберальним стилем як у політиці, так і в економіці. Тести, повідомлення, як правило, розуміють усі пересічні громадяни.

В недемократичній економічній системі маркетингові комунікації характеризуються диктаторством, нав’язуванням громадянам певних думок та поглядів і мають диференційований характер залежно від адресата (жителі міст чи сіл, наукові працівники або урядовці). При авторитарному управлінні маркетингова інформація часто може підлягати цензурі.

З точки зору мобільності і оперативності роботи маркетингових комунікацій демократичне і недемократичне суспільство також відрізняються. Зауважимо, що нормальні ринкові відносини можуть скластися тільки при умові демократизації суспільства, тому у демократичному суспільстві газети, журнали, радіо-, телеканали працюють в автономному режимі і намагаються якомога швидше подати інформацію. Це обумовлено наявністю конкуренції, необхідністю виживання в умовах ринку.

У недемократичному суспільстві нерідко виникає ситуація затримання виходу певної інформації через цензуру або, взагалі, її приховування. Крім того, спостерігається узгодже

ність подачі певної інформації, її однобічність серед засобів масової інформації за вказівкою «зверху». Нерідко певні факти вимагають освічення з різних боків, що у недемократичному суспільстві не вітається.

Основними інструментами маркетингових комунікацій слугують реклама, персональні продажі, комплекс стимулювання збуту, пропаганда, «паблік рілейшнз», які є складовими частинами комплексу маркетингових комунікацій (КМК). Дамо стислі характеристики кожної з них:

Реклама – будь-яка платна неособиста форма поширення інформації про фірму і її товар.

Персональні продажі – усне уявлення товару в ході бесіди з одним або декількома потенційними покупцями заради продажу товару.

Комплекс стимулювання збуту – короткочасні примусові заходи заохочення споживачів до покупки / знижки в ціні, розпродажі, лотереї, тощо.

Пропаганда – будь-яка безкоштовна особиста форма поширення інформації про фірму і її товар.

«Паблік рілейшнз» – діяльність людини або групи людей, спрямована на формування позитивного іміджу фірми у громадськості за допомогою засобів масової інформації.

Кожна зі складових системи маркетингової комунікації має свої особливості, але усі вони доповнюють один одного, створюючи єдиний комплекс. Деякі характеристики складових маркетингових комунікацій подані в таблиці 1.1.

Реклама

- експресивний характер, можливість ефективно уявити товар, саму фірму;

- масове охоплення аудиторії;

- можливість багаторазового обертання, спроможність до умовлянь і переконань;

- суспільний характер;

- спроможність вести тільки монолог з аудиторією споживачів;

- потреба великих асигнувань.

Персональні продажі

- особистий характер;

- безпосереднє, живе спілкування з аудиторією у формі діалогу;

- примус до зворотного реагування;

- найбільша вартість серед усіх засобів просування в розрахунку на один контакт;

Для правильного формування цілей маркетингових комунікацій, необхідно чітко охарактеризувати стадії ухвалення рішення споживачем з приводу покупки товару і відповідно до цього визначити основні задачі служби маркетингу.

Таблиця 1.2. Стадії ухвалення рішення споживачем з приводу покупки товару

Стадії ухвалення рішення споживачем	Задачі служби маркетингу
1. Поінформованість	Велика частина аудиторії не має належну поінформованість. Задача виробника (рекламодавця) створити цю поінформованість за допомогою простих звертань
2. Знання	Аудиторія знає про вироблений товар. Задача маркетингу в розширенні уявлення про товар і компанію-виробника
3. Симпатія	Якщо відношення аудиторії несприятливе, необхідно дізнатися причину його виникнення і усунути її. При сприятливому відношенні – підсилити це відчуття
4. Перевага	Якщо аудиторія не віддає товару переваги, але він їй подобається, варто пропагувати його якість, цінність, ефективність і т.д.
5. Лояльність	Уже перевага віддана товару, але покупка його ще не здійснилася. Задача маркетингу в переконанні цільового покупця в тому, що найкраще рішення в його житті – це покупка даного товару
6. Покупка	Покупка ще не зроблена, але покупець готовий до цього. Він хоче купити, але трохи пізніше. Задача маркетолога запропонувати товар по більш низьких цінах, зробити розиграш або дозволити споживачу випробувати товар

Створення звернення може провадитися через:

Раціональний заклик, заснований на демонстрації якості продукції, її економічності, цінності або ефективності.

Емоційний заклик, заснований на правильному торгово-емоційному уявленні (ТЕП), спроможному викликати позитивні емоції у ставленні щодо поданого товару.

Моральний заклик, спрямований на купівельне почуття того, що правильно і що прийнято робити.

Організаційні та міжособистісні комунікації поділяються таким чином:

1) Комунікації між підприємством і середовищем. Організації різноманітним чином реагують на події і фактори зовнішнього оточення. З наявними і потенційними споживачами своєї продукції (послуг) вони спілкуються за допомогою реклами, переговорів, персональних продажів пропаганди, заходів стимулювання збуту та паблік рілейшнз, докладно про які мова піде в наступних розділах. Обговорення, засідання, телефонні переговори, службові записки, звіти, що використовуються всередині організації, як правило, є реакцією на можливі проблеми, які викликані зовнішніми чинниками. У сфері відносин із громадськістю найсильніша увага приділяється створенню певного образу, іміджу організації на місцевому, загальнонаціональному чи міжнародному рівні. Підприємства змушені підпорядковуватися державному регулюванню і вести відповідну звітність, підтримувати комунікації з органами влади і державного управління, банками, постачальниками й іншими підприємницькими структурами, а також – із громадськими організаціями: профспілковими комітетами й об’єднаннями, спілками споживачів й іншими.

Важливою є побудова відносин між підприємством та окремими споживачами, категоріями споживачів, на яких спрямовано виготовлення та реалізація продукції підприємства.

2) Відносини всередині підприємства (так звані міжрівневі) характеризуються тим, що інформація переміщується всередині організації з рівня на рівень. Такі комунікації можуть бути горизонтальними, вертикальними та діагональними.

Горизонтальними є комунікації між різними підрозділами, які потрібні для обміну інформацією між ними, координації завдань і дій. У комунікаціях між членами організації діють деякі «рамкові» умови (параметри), які мають вирішальне значення в поведінці працівників.

Вертикальні комунікації здійснюються у двох напрямах: з вищих рівнів на нижчі – за низхідною, з низових рівнів до вищих – за висхідною. Таким чином, підлеглим повідомляється про поточні завдання, зміну пріоритетів, рекомендовані процедури та ін. Обмін інформацією за висхідною, як правило, відбувається у формі звітів, пропозицій, пояснювальних записок, у залежності від встановлених керівництвом правил, інструкцій. Комунікації за висхідною також виконують функції повідомлень про те, що відбувається на низових рівнях, це дозволяє керівництву дізнаватися про поточні або назріваючі проблеми і пропонувати можливі варіанти поліпшення справ.

Діагональні комунікації спрямовані на обмін інформацією між керівником та тими підрозділами, які не підпорядковані йому безпосередньо як по низхідній, так і по висхідній. Наприклад: головний інженер «бухгалтер, або головний інженер «інженер-економіст «менеджер офісу.

За сферою діяльності комунікації можуть бути розподілені, як невиробничі, ті що не стосуються процесу виробництва (особисті, побутові), виробничі та науково-дослідні, які включають в себе і аспекти освіти та підвищення кваліфікації.

За мереженим напрямом маркетингові комунікації, на думку автора, можна розподілити на променеподібні, колові (зіркові) та послідовні.

Маркетингова комунікаційна мережа – це інформаційне об’єднання певним чином особистостей (працівників підприємства, працівників підприємства та споживачів або посередників), які беруть участь у комунікаційному процесі за допомогою потоків інформації або сигналів між ними.

3. Ефективність комунікаційного процесу в процесі управління підприємством

Комунікації є невід'ємним атрибутом процесу управління. Вони зв'язують окремі елементи організації у єдине ціле, даючи можливість координувати їх дії, аналізувати успіхи та невдачі, виправляти допущені помилки, доручати нові завдання тощо; з'єднують її із зовнішнім середовищем – дозволяють отримувати інформацію про стан ринку та поведінку на ньому суб'єктів господарювання, повідомляти партнерів по бізнесу і споживачів про свої наміри та впливати на їх поведінку. Отже, організаційні комунікації мають відбуватися у різних напрямках – всередину організації і назовні, в межах одного управлінського рівня (горизонтальні) і між рівнями (вертикальні), здійснюватися по діагоналі, якщо у обговорення шляхів усунення проблеми включаються суміжні підрозділи, а також бути вільними від усяких обмежень і відбуватися неформальним чином (через поширення чуток). Кожен із зазначених видів комунікацій переслідує свою задачу і здійснюється за певними правилами чи процедурами, дотримання яких забезпечує їх ефективність. Розглянемо їх детальніше.

Зовнішні комунікації. Відбуваються у двох напрямках – всередину фірми і поза її межі. Мета перших – отримати якомога повнішу і достовірнішу інформацію про середовище господарювання шляхом аналізу даних, опублікованих у засобах масової інформації та офіційних документах, через конфіденційні джерела, чутки тощо. Мета других – повідомити споживачам, партнерам, конкурентам про стан справ на фірмі і сформувати у них позитивне сприйняття її діяльності засобами public relations, цілеспрямованої реклами товарів, публікації щорічних звітів. В обох випадках, залежно від обставин, можуть використовуватися різні методи комунікації – як письмові, так і усні. Інформація, що надходить із зовнішніх джерел є, здебільшого, письмовою. Це, як правило, офіційно опубліковані матеріали щодо змін у законодавстві, рішення уряду, інформація органів статистики, податкової служби.

Внутрішні комунікації. До них відносять комунікації, що здійснюються між членами організації як формальними, так і неформальними каналами.

Формальні комунікації – це обмін інформацією за каналами, передбаченими організаційною структурою фірми. Вони поділяються на вертикальні, горизонтальні та діагональні.

Вертикальні комунікації можуть йти формально означеним скалярним ланцюгом від керівника до підлеглого (нисхідні комунікації) і від підлеглого до керівника (висхідні). Нисхідні комунікації здебільшого відбуваються у формі наказів, розпоряджень, вказівок і використовуються для ознайомлення працівників з цілями, задачами та політикою фірми, для інструктування щодо роботи, пояснення її важливості та зв'язку з іншими видами робіт, для надання підлеглим інформації щодо результатів діяльності організації. Висхідні комунікації служать засобом зворотного зв'язку між керівництвом фірми та її працівниками. Вони допомагають менеджерам зрозуміти, як виконуються їхні розпорядження, які наслідки їх реалізації, що необхідно зробити для того, щоб поліпшити роботу фірми. Найчастіше вони мають форму звітів про результати поточної діяльності, які надсилаються на вищі рівні управління за встановленою періодичністю (зокрема, фінансова, бухгалтерська інформація). Але інколи потреба в них виникає, коли складається нестандартна ситуація і про це необхідно повідомити керівництво для того, щоб отримати необхідні вказівки для її ліквідації або запропонувати свій варіант вирішення проблеми. Використання обох типів вертикальних комунікацій дозволяє вищому менеджменту своєчасно реагувати на зміну управлінської ситуації і залучати до її вирішення тих працівників, яких вона безпосередньо стосується. На жаль, український досвід управління мало зважає на переваги, які дає фірмі використання висхідних комунікацій, покладаючись в основному на комунікації зверху вниз. Виною цьому – схильність до авторитарного стилю управління, що є рудиментом епохи тоталітарної адміністративно-командної системи. Надмірне використання лише нисхідних комунікацій спричиняє спотворення інформації, її помилкову інтерпретацію і, як наслідок, збільшення витрат, пов'язаних із виправленням помилок.

Горизонтальні комунікації мають місце тоді, коли у обговоренні якогось питання беруть участь особи, що знаходяться на одному управлінському рівні (працюють у одному і тому ж або суміжних підрозділах). Обмін думками різних фахівців, що працюють над однією і тією ж проблемою, дозволяє всебічно вивчити її, прийняти обґрунтоване рішення і узгодити дії, необхідні для його реалізації. Такого роду консультації є важливими для організації, оскільки підвищують впевненість працівників у правильності рішень, що ними приймаються. Різновидом горизонтальних є діагональні комунікації, які здійснюються між різними управлінськими рівнями не у напрямку прямого підпорядкування, а так, щоб узгодити дії лінійних і функціональних або штабних керівників. Зокрема, потреба в них виникає тоді, коли один із функціональних підрозділів призначається відповідальним за реалізацію певного проекту і перебирає на себе функції штабу.

Кожен керівник мусить заохочувати інформаційні потоки у всіх напрямках – вниз, вгору, по горизонталі. Це збільшує кількість залучених до участі в управлінні, поліпшує організаційний клімат, усуває перешкоди у доступі до необхідної інформації. Особливо великою стає потреба у висхідних та горизонтальних комунікаціях, коли організація розвивається – збільшується у розмірах, розширюється територіально, впроваджує нові технологічні процеси, освоює випуск складних продуктів чи збагачує асортимент послуг. Але при цьому треба стежити за тим, щоб на тих чи інших рівнях управління не відбувалось перенасичення непотрібною інформацією, оскільки її фільтрація займає багато часу.

Варто зауважити, що процеси фільтрації інформації тією чи іншою мірою, свідомо чи мимоволі, здійснюються усіма учасниками комунікаційного процесу. На нього впливають і досвід працівника, і його особисті якості, і сприйняття ним характеру інформації, а також стимули (те, на чому акцентується увага вищим керівництвом). Ці чинники можуть зумовити відсіювання важливої інформації або підтасування фактів. Певними запобіжними заходами щодо цього є встановлення правил, за якими інформація має передаватися лише у певному напрямку і певній послідовності. Ключові ланки (особи), через які проходить інформація, несуть відповідальність за її повноту і достовірність.

В кожній організації, крім формальних комунікаційних каналів, існує і неформальний спосіб передачі інформації. Неформальні комунікації – це обмін інформацією (здебільшого чутками) поза каналами, передбаченими організаційною структурою. Вони можуть здійснюватися спонтанно, при зустрічі добре знайомих людей, що мають доступ до різних джерел інформації, а можуть провокуватися навмисне для того, щоб пересвідчитися у достовірності офіційної інформації (доповнити її) чи визначити реакцію підлеглих на деякі зміни, що здійснюються, чи плануються в організації. В останньому випадку «санкціонованим» витоком інформації може скористатися керівництво для того, щоб зрозуміти, як поставляться підлеглі до майбутніх змін і розробити заходи для подолання опору, якщо він очікується.

Інформація, отримана неформальними каналами, є досить цінною для керівника, оскільки надходить набагато швидше і доповнює офіційну, надіслану формальними каналами. Вона також є гарним засобом зворотного зв'язку. Однак не можна допускати, щоб вона домінувала у стосунках між керівниками та підлеглими, оскільки в організації може розвинутися атмосфера «стукацтва» та недовіри.

Неформальні комунікації, так само, як і формальні, можуть бути вертикальними, горизонтальними та діагональними. Але їм не притаманна усталеність, вони можуть виникати спорадично, час від часу і з випадковими особами. Хоча, у разі родинних чи дружніх зв'язків, можуть бути тривалими і плідними. Характерною особливістю їх є те, що на них важко впливати і неможливо контролювати, тому керівникам варто вживати запобіжних заходів для того, щоб попередити витік конфіденційної інформації за коло осіб, які мають до неї доступ, особливо якщо йдеться про комерційні чи технологічні таємниці, ноу-хау тощо.

Керівники фірми мають використовувати як формальні, так і неформальні канали надходження інформації, оскільки це дозволяє скласти краще уявлення про стан справ в організації, прийняти більш виважене рішення для розв'язання проблемних ситуацій.

Інформаційне забезпечення процесу управління має відбуватися за добре налагодженою системою. Тільки так менеджери своєчасно отримуватимуть інформацію, котра потрібна їм для прийняття управлінських рішень. В залежності від того, якого роду відомості є ключовими для менеджера і як часто та з яких джерел вони мають йому надходити, а також від того, кому надсилатиметься уже опрацьована інформація (зокрема, вказівки щодо наступних дій), він мусить створити відповідну комунікаційну мережу. Комунікаційна мережа – це сукупність джерел та каналів надходження і поширення інформації, яку створює суб'єкт управління для того, щоб приймати обґрунтовані рішення і ефективно керувати. Вона здебільшого об'єднує особу, що приймає рішення та виконавців, які беруть участь у його підготовці та реалізації, а також надають інформацію про хід реалізації та чинники, що на нього впливають. Оскільки дії з підготовки, прийняття і реалізації рішення пронизують весь управлінський процес і циклічно повторюються, а це потребує постійних контактів, так званої «командної» роботи, то такі мережі ще називають командними комунікаціями. Члени команди (робочої групи) спільно працюють над виконанням одних і тих же завдань і те, як ці завдання будуть виконані і чи будуть задоволені працівники своєю працею, великою мірою залежить від структури комунікацій. Дослідження командних комунікацій дозволили виділити дві групи мереж, різниця між якими полягає у ступені централізації надходження і поширення інформації:

– централізовані мережі (вирішення проблем і прийняття рішень передбачає взаємодію з одним і тим же співробітником);

– децентралізовані мережі (члени команди вільно спілкуються між собою, в однаковій мірі опрацьовують інформацію і приймають узгоджені рішення).

Ефективність обох груп комунікаційних мереж залежить від того, якого роду задачі доводиться вирішувати їх командам. Зокрема, централізовані мережі показують високу ефективність при вирішенні простих задач. У цьому випадку члени команди просто передають інформацію лідерові, який і приймає рішення. Наприклад, при контролі за виконанням виробничої програми цеху інформація від майстрів чи начальників дільниць надходить до начальника цеху, який і приймає рішення щодо коригування календарних планів у випадку виникнення «вузьких місць».

У децентралізованих мережах інформація «обходить» всіх членів команди доти, доки хтось із працівників не збере всі її частини докупи і не знайде рішення. Це уповільнює вирішення простих задач. Але при ускладненні проблем децентралізовані мережі працюють швидше, ніж централізовані, оскільки в них інформація концентрується не у однієї особи, а циркулює в ході інтенсивних комунікацій і кожен член команди бере активну участь у прийнятті рішення.

Аналогічна картина спостерігається і щодо точності рішень, що приймаються командами. Централізовані мережі допускають менше помилок у простих питаннях, але у складних задачах точність рішень падає. У децентралізованих – навпаки. Отже, менеджеру для вирішення складних проблем треба забезпечувати вільний доступ до інформації всім членам команди, створювати децентралізовані комунікаційні мережі. А при розв'язанні рутинних задач більш адекватними будуть централізовані.

Вище було розглянуто структуру складових підрозділів організаційної структури ПП «Компік» та описано інформацію, яку вони передають один одному у певні терміни. Але для повного розуміння функціонування інформаційної системи на підприємстві цього замало. Тому зараз буде розглянуто як саме і за допомогою яких засобів здійснюється обмін інформацією на даному підприємстві.

Перш за все потрібно сказати, що великим плюсом комунікаційної системи ПП є географічна близькість заводу і адміністративного корпусу (офіс стикується із заводом). Завдяки цьому досягається значна оперативність і точність в обміні інформацією між адміністрацією та виробництвом.

Обмін інформацією на «Компіку» здійснюється як через особистий контакт, так і дистанційним чином – за допомогою таких технічних засобів як телефон та комп’ютер.

На підприємстві встановлену власну міні-АТС (автоматична телефонна станція), завдяки якій телефон є практично у всіх відділах і кабінетах. Для внутрішньої телефонної мережі складено спеціальну карту програмування.

Щоб краще зрозуміти структуру комунікацій підприємства, наведемо спрощену план-схему триповерхового офісу.

На першому поверсі офісу розташовано контрольно-пропускний пункт (КПП), невеличка виставка продукції компанії SCHREDER та приміщення майбутньої їдальні. Перший поверх практично не заслуговує нашої уваги, але одну деталь слід відмітити. Черговий у КПП відмічає усіх осіб, що увійшли чи залишили приміщення заводу або офісу. Тому у чергового КПП по телефону можна взнати приблизне місцезнаходження потрібної особи.

Другий і третій поверхи заслуговують на більшу увагу.

На другому поверсі розташовані кабінети: комерційна служба, технічний директор, конструкторська служба, начальник відділу збуту, архів, комерційний директор, директор заводу, служба розвитку і якості.

У комерційній службі наявні телефон, телефон / факс, комп’ютер (класу 486) обладнаний сканером, принтером та модемом (пристрій для зв’язування комп’ютерів через телефонну лінію). Комерційна служба веде найінтенсивніший інформаційний обмін практично зі всіма відділами та підрозділами підприємства. При існуючій системі комунікацій суттєвих негативних рис для інформаційних потоків не відмічено – в усіх них присутній зворотній зв’язок і розроблена чітка схема термінів подачі необхідної інформації у різні відділи.

Кабінет технічного директора обладнаний телефоном та комп’ютером, на якому ведеться облік проектів. Технічний директор багато часу проводить поза межами свого кабінету і застати його чи то безпосередньо, чи по телефону доволі важко. Тому виникає потреба доповнити існуючий набір засобів комунікації мобільним пристроєм зв’язку.

Конструкторська служба обладнана телефоном.

В кабінет начальника збуту наявний телефон / факс.

Кабінети комерційного директора та директора заводу обладнані телефонами, але як і технічний директор вони ведуть досить мобільний спосіб діяльності, особливо директор заводу, який багато часу проводить в приміщенні заводу. Обидва вони потребують мобільного засобу зв’язку.

Служба розвитку та якості має в розпорядженні телефон та комп’ютер.

На третьому поверсі розташовані наступні кабінети: начальник економічної служби, економічний відділ, бухгалтер, головний бухгалтер, касир, завідуючий господарською частиною, презентаційна кімната, помічник генерального директора, генеральний директор.

Кабінет начальника економічної служби обладнаний телефоном та комп’ютером.

В економічному відділі міститься найпотужніший на підприємстві комп’ютер класу Р6 та телефон. Тут двома економістами ведуться складні розрахунки по цінах та заробітній платі.

Відділ центральної бухгалтерії розташований у трьох кабінетах і відповідно у них наявні:

· бухгалтерія – телефон, комп’ютер;

· головний бухгалтер – телефон;

· касир – телефон, комп’ютер.

Кабінет завідуючого господарською частиною обладнано телефоном та копіювальним апаратом, послугами якого користуються службовці з усіх відділів.

Презентаційна кімната обладнана телевізором та сучасною презентаційною відеотехнікою.

На особливу увагу заслуговує кабінет помічника генерального директора. Помічник виконує функцію своєрідного «фільтру» інформації що надходить до генерального директора з усіх відділів та з зовнішнього середовища. Помічник здійснює попередню обробку надійшовшої інформації, а для цього й робоче місце обладнане відповідним чином: програмований телефонний апарат, потужний комп’ютер, кольоровий принтер, модем.

У розпорядженні ж генерального директора є телефон, комп’ютер та мобільний телефон (стільниковий). Мобільний телефон використовується дуже інтенсивно, через те що генеральний директор багато часу проводить у відрядженнях.

Таким чином, було розглянуто управлінсько-організаційну структуру та охарактеризовано організацію інформаційних потоків на спільному українсько-бельгіському підприємстві «Ватра». Слід відмітити, що як для підприємства, що було створене не так давно (для виробничої галузі економіки), його структура є досить раціональною та ефективною. Це аж ніяк не означає, що вона повністю самодостатня і не потребує вдосконалення. Сьогодні у будь-якій сфері діяльності найбільш важливий фактор – інформація, її швидкий обіг, якість, кількість. Для покращення будь-то виробничої чи управлінської діяльності «Ватра», керівництву підприємства не завадило б подбати про більший взаємозв’язок функціональних підрозділів, про оновлення і заміну застарілих (по світових мірках) засобів комунікацій.

4. Вдосконалення комунікацій – як засіб підвищення ефективності управління підприємством

Різке ускладнення системи виробництва і збуту (по наявних підрахунках, складність господарських зв’язків зросла за останні 30 років у 150–200 разів), інформаційний вибух (кількість інформації, необхідної для вирішення об’єктивно виникаючих завдань, зростає по експоненті з періодом подвоєння біля 5 років), – вимагають вирішення проблеми переходу до нових технологій управління, буз яких неможливо забезпечити реалізацію іноваційних процесів, підвищення конкурентоздатності. [15,2]

В останні десятиліття в діловому світі по-справжньому осмислено значення технологічних сторін управління – як головної зв’язкової ланки між цілями, принципами керівництва і економічним механізмом. Без технологічного забезпечення, котре внаслідок впровадження комп’ютеризації повинно бути радикально змінено, не можуть суттєво впроваджуватись в життя ефективні рішення. Звідси рішуче відкидається погляд на процедури, регламенти, документи як на «дрібницю», що не заслуговує уваги науки і технології. [15, 2]

На базі розвитку індустрії інформатики, а також використання традиційних технічних засобів в поєднанні з найновішими комп’ютерними комплексами все ширше розгортається робота по автоматизації управлінської діяльності.

За кордоном, як і в нашій країні, спостерігається суттєвий розрив між рівнем автоматизації виробництва і рівнем управлінської діяльності. У результаті темпи росту продуктивності праці в управлінні на два десяткових порядки відстають від темпів росту продуктивності праці в сфері виробництва. У зв’язку з цим особливу актуальність отримує проблема прискореного розвитку нових засобів автоматизації менеджменту, а також відповідної сучасної технології обробки даних.

Створення організаційної автоматизованої системи управління – це шлях до загального впровадження нової інформаційної технології. Однією з головних задач поряд з розробкою основ економіко-організаційного моделювання апарату управління є раціоналізація організаційних зв’язків і приведення структури апарату управління у відповідність з реальними виробничими умовами. [11,17]

Повна інтегрована автоматизація менеджменту передбачає охоплення наступних інформаційно-управлінських процесів: зв’язок, збір, зберігання і доступ до необхідної інформації, аналіз інформації, підготовка тексту, підтримка індивідуальної діяльності, програмування і вирішення спеціальних задач.

Для створення інформаційного середовища необхідне поєднання всіх шести функцій системи автоматизації як в управлінському апараті центру, так і на кожному робочому місці, а також на підприємствах.

Сучасний менеджмент неможливо уявити без засобів, що дозволяють оперативно опрацьовувати інформацію, необхідну для обґрунтування та прийняття управлінських рішень. Висока складність та надзвичайна мінливість зовнішнього середовища потребують відповідної швидкості обробки інформаційних сигналів. Для цього застосовуються певні технічні засоби, які допомагають скоротити витрати часу на технічні операції обробки інформації і тим самим збільшити його ресурси на творчі процеси, зробити управлінську працю більш інтенсивною і результативною.

За своїм призначенням технічні засоби управління поділяються на такі, що дозволяють:

– механізувати окремі операції;

– механізувати групи операцій і процедур управління;

– створити систему комплексної механізації і автоматизації процесів реалізації всіх функцій управління.

Механізації в першу чергу підлягає бухгалтерський облік, оперативне управління, планові розрахунки, діловодство, облік кадрів тощо. Технічні засоби, що дозволяють механізувати певні операції та процедури, поділяються на такі групи:

1. Засоби виготовлення документів (друкарські машинки, засоби комп’ютеризованого набору, диктофони тощо).

2. Засоби копіювання та розмноження документів (копіювальна техніка, мікрофільмування, комп’ютерні засоби обробки та зберігання інформації).

3. Засоби обробки інформації (засоби автоматизації збору і аналізу даних – комп’ютерні системи та спеціалізовані АСУ).

4. Засоби зберігання, групування і пошуку документів (стелажі, папки, каталоги, комп’ютерні системи – масиви, бази даних).

5. Засоби передачі інформації (радіо- і телефонні засоби, автовідповідачі, селектори і комп’ютеризовані засоби інформації – комп’ютерні мережі).

6. Засоби обчислювальної техніки (механічні та електронні обчислювальні машини та системи різного рівня складності).

Найпростіші засоби організаційної техніки, призначені для роботи з паперовим документообігом, застосовуються досить широко (копіювальна техніка, різних видів папки і файли, степлери, каталоги і т.д.). Однак збереження паперової системи документообігу як у великій установі, так і в установах середнього та малого розміру не принесе відчутного зменшення витрат на управління і майже не вплине на його ефективність. Звісно, що деяка частина паперової системи документообігу є необхідною (зовнішній документообіг: платіжні доручення, договори, контракти, акти і т.ін.). Але використання технічних засобів тільки з метою прискорення роботи з паперовими носіями інформації – це використання лише двох з шести вище перерахованих функцій. Раціонально організована структура технічних засобів управління має допомогти звільнитися від паперового документообігу всередині організації. Тому останнім часом, поряд із простими пристроями, що полегшують управлінську працю, та засобами оргтехніки, які використовуються для складання документів, їх розмноження, обробки, зберігання, пошуку та передачі, особливої популярності набули електронні комунікаційні системи і технології. Для їх створення використовуються комп'ютери, комп'ютерні мережі, телефони та інше устаткування, а також засоби програмного забезпечення, які дозволяють автоматизувати більшість рутинних операцій.

Створення системи комплексної механізації і автоматизації процесів реалізації всіх функцій управління може здійснюватися у двох напрямках:

а) впровадження електронно-обчислювальних систем, розробка економіко-математичних методів і моделей і використання їх на основі АСУ;

б) застосування організаційної техніки та розроблених на її основі організаційних проектів і систем комплексної механізації і автоматизації управлінської праці.

Слід зауважити, що застосування технічних засобів управління вимагає комплексного підходу, врахування глибокого аналізу техніко-економічних показників керованої системи. Проблеми ефективного використання технічних засобів в управлінні в наш час викликані наступними чинниками:

– апарат управління недостатньо використовує організаційну техніку, що призводить до надмірної кількості управлінських працівників;

– придбання невиправдано потужної техніки призводить до значного збільшення умовно-постійних витрат і негативно відображається на собівартості товару;

– недостатня кваліфікація персоналу або відсутність комплексного підходу заважають використовувати придбані технічні засоби управління на повну потужність та за своїм призначенням.

Отже, завдання полягає в тому, щоб створити таку модель інформаційного забезпечення управлінської діяльності в організації, яка б, з одного боку, зменшила витрати часу менеджерів на здійснення рутинних операцій, а з іншого – відповідала вимогам економічної доцільності, тобто оптимізувала співвідношення «результати / витрати».

Для задоволення потреб різних організаційних рівнів і функціональних сфер менеджменту існують такі головні типи інформаційних систем: 1) операційно-виконавчі; 2) офісні автоматизовані, 3) управлінські інформаційні системи; 4) системи підтримки рішення; 5) системи підтримки виконання рішень; 6) Інтернет-мережі.

Операційно-виконавча система – це комп'ютерна інформаційна система, що виконує рутинні поточні операції, потрібні для розвитку бізнесу і забезпечує пряму підтримку організації на операційному рівні. Ця система – головне джерело інформації, яка використовується іншими типами комп'ютерних систем організацій. Прикладом такої системи є автоматичні сканери у торговельних мережах фірми, які дають інформацію про обсяги і асортимент проданої продукції.

Офісна автоматизована система має завданням полегшити зв'язок і підвищити продуктивність менеджерів і офісних працівників завдяки вдосконаленню документообігу і передаючих процесів. Ця система, крім селекторної передачі інформації, може також включати електронний календар, телеконференцію, графіки та інше.

Управлінська інформаційна система – це комп'ютерна інформаційна система, що постачає повсякденну інформацію менеджерам середнього і нижчого рівнів. Вона збирає дані, систематизує їх у формі, зручній для роботи менеджерів відповідних функціональних відділів і забезпечує їх нею. Система орієнтована на поточні, операційні напрямки діяльності і особливо важлива в плануванні, прийнятті рішень, контролюванні. Як правило, система підсумовує інформацію з операційно-виконавчих систем для підготовки поточних звітів, що використовуються менеджерами для оперативного керування процесами. Наприклад, працівник служби маркетингу може з цієї системи довідатись про підготовку для клієнта замовлення та дату його відвантаження, операційний менеджер може відстежувати використання матеріальних ресурсів у процесі виготовлення продукції та її кількість тощо.

Система підтримки рішень (СПР) – комп'ютерна інформаційна система, яка підтримує процес прийняття управлінських рішень в ситуаціях, які не досить добре структуровані. Такі системи загалом не вказують, які рішення є оптимальними. Проте вони роблять спробу спрямувати процес прийняття рішень у правильне русло з допомогою спеціальних прийомів, які допомагають менеджерам більш детально аналізувати ситуацію. Зокрема, якщо менеджера цікавить, які наслідки для фірми матиме збільшення ціни на її продукцію, він може це перевірити за допомогою СПР, оскільки у ній уже закладені відповідні тенденції, а також закономірності зміни ринкових цін під впливом дій конкурентів, інфляційних процесів, сезонних коливань тощо. СПР дозволяє підрахувати обсяги продажу і прибутки на кожен рівень можливого підвищення цін, на основі чого менеджер може прийняти рішення. Спеціалізованим типом інформаційної системи підтримки рішень, який знаходить все більше використання, є експертна система. Це комп'ютерна система, яка використовує реальні знання експерта для вирішення спеціальних проблем. Такі системи інколи називають інтенсивно-науковими системами, тому що вони намагаються об'єднати знання великої групи експертів для вирішення проблем в їх сфері досвіду.

Системи підтримки виконання рішень – це комп'ютерні інформаційні системи, що підтримують виконання рішень і ефективне функціонування організацій на вищих рівнях. Такі системи, головним чином, розроблені недавно і їх інколи називають виконавчо-інформаційними системами.

Інтернет-мережі – це локальні комунікаційні мережі, які діють у межах однієї фірми. Вони дають змогу кожній структурній одиниці фірми накопичувати інформацію про себе і робити її доступною для своїх працівників, а при потребі і обмінюватися інформацією з іншими функціональними відділами. Використання електронних засобів збереження інформації дозволяє, за досвідом Bank of America, скоротити споживання паперу на 25 процентів, а системне застосування цих засобів підвищує ефективність управлінської праці у 3 рази [78].

Багато компаній використовує персональні електронні засоби зв'язку для того, щоб дати змогу своїм працівникам самостійно планувати свій робочий час і використовувати його ефективніше. Виникла нова версія надомної роботи, яку тепер називають telecommuting. Люди працюють вдома і періодично надсилають результати своєї роботи засобами комп’ютерного зв’язку (електронною поштою). У більш широких масштабах (через мережу Інтернет) це дозволяє розширювати рамки діючих організацій, відкривати нові підрозділи поза межами країни, залучати найбільш кваліфікованих працівників до роботи у компанії. Ще привабливішими стають перспективи телекомунікацій у майбутньому, про що свідчить бурхливий розвиток фірм, які працюють у галузі телекомунікацій. Це і відеоконференції, і приєднання до Інтернет-мережі через мобільний телефон і багато інших можливостей, які прискорюють процес обміну інформацією, збагачують його можливості і, в кінцевому результаті, підвищують потенціал фірми.

Таким чином, в сучасних умовах виключно важливе значення має перебудова технічної і технологічної бази управління, що забезпечує процеси інформатизації. Однак важливо не переоцінити роль інформаційно-управлінської техніки. Вона виконує в основному забезпечуючі функції. Головні напрямки робіт по інформатизації менеджменту лежать в області організаційної, соціальної, кадрової перебудови управлінської діяльності.

Висновки

Отже, підсумовуючи все вищесказане, можна зробити такі висновки:

Комунікація – це процес передавання інформації від однієї особи до іншої (інших). Комунікаціями (спілкуванням) пронизана вся система управління організацією. Метою комунікації є розуміння, осмислення переданої інформації.

Комунікаційним називають процес, у ході якого дві чи більше особи обмінюються і осмислюють отриману інформацію, мета якої полягає в мотивуванні певної поведінки чи впливу на неї. Отже, елементами комунікаційного процесу в першу чергу є особи, що обмінюються інформацією – відправник та отримувач.

Комунікації є невід'ємним атрибутом процесу управління. Вони зв'язують окремі елементи організації у єдине ціле, даючи можливість координувати їх дії, аналізувати успіхи та невдачі, виправляти допущені помилки, доручати нові завдання тощо; з'єднують її із зовнішнім середовищем – дозволяють отримувати інформацію про стан ринку та поведінку на ньому суб'єктів господарювання, повідомляти партнерів по бізнесу і споживачів про свої наміри та впливати на їх поведінку. Отже, організаційні комунікації мають відбуватися у різних напрямках – всередину організації і назовні, в межах одного управлінського рівня (горизонтальні) і між рівнями (вертикальні), здійснюватися по діагоналі, якщо у обговорення шляхів усунення проблеми включаються суміжні підрозділи, а також бути вільними від усяких обмежень і відбуватися неформальним чином (через поширення чуток). Різке ускладнення системи виробництва і збуту (по наявних підрахунках, складність господарських зв’язків зросла за останні 30 років у 150–200 разів), інформаційний вибух (кількість інформації, необхідної для вирішення об’єктивно виникаючих завдань, зростає по експоненті з періодом подвоєння біля 5 років), – вимагають вирішення проблеми переходу до нових технологій управління, буз яких неможливо забезпечити реалізацію іноваційних процесів, підвищення конкурентоздатності.

Для задоволення потреб різних організаційних рівнів і функціональних сфер менеджменту існують такі головні типи інформаційних систем: 1) операційно-виконавчі; 2) офісні автоматизовані, 3) управлінські інформаційні системи; 4) системи підтримки рішення; 5) системи підтримки виконання рішень; 6) Інтернет-мережі.

Для задоволення потреб різних організаційних рівнів і функціональних сфер менеджменту існують такі головні типи інформаційних систем: 1) операційно-виконавчі; 2) офісні автоматизовані, 3) управлінські інформаційні системи; 4) системи підтримки рішення; 5) системи підтримки виконання рішень; 6) Інтернет-мережі.

Операційно-виконавча система – це комп'ютерна інформаційна система, що виконує рутинні поточні операції, потрібні для розвитку бізнесу і забезпечує пряму підтримку організації на операційному рівні. Ця система – головне джерело інформації, яка використовується іншими типами комп'ютерних систем організацій. Прикладом такої системи є автоматичні сканери у торговельних мережах фірми, які дають інформацію про обсяги і асортимент проданої продукції.

Офісна автоматизована система має завданням полегшити зв'язок і підвищити продуктивність менеджерів і офісних працівників завдяки вдосконаленню документообігу і передаючих процесів. Ця система, крім селекторної передачі інформації, може також включати електронний календар, телеконференцію, графіки та інше.

Управлінська інформаційна система – це комп'ютерна інформаційна система, що постачає повсякденну інформацію менеджерам середнього і нижчого рівнів. Вона збирає дані, систематизує їх у формі, зручній для роботи менеджерів відповідних функціональних відділів і забезпечує їх нею. Система орієнтована на поточні, операційні напрямки діяльності і особливо важлива в плануванні, прийнятті рішень, контролюванні. Як правило, система підсумовує інформацію з операційно-виконавчих систем для підготовки поточних звітів, що використовуються менеджерами для оперативного керування процесами. Наприклад, працівник служби маркетингу може з цієї системи довідатись про підготовку для клієнта замовлення та дату його відвантаження, операційний менеджер може відстежувати використання матеріальних ресурсів у процесі виготовлення продукції та її кількість тощо.

Система підтримки рішень (СПР) – комп'ютерна інформаційна система, яка підтримує процес прийняття управлінських рішень в ситуаціях, які не досить добре структуровані. Такі системи загалом не вказують, які рішення є оптимальними. Проте вони роблять спробу спрямувати процес прийняття рішень у правильне русло з допомогою спеціальних прийомів, які допомагають менеджерам більш детально аналізувати ситуацію. Зокрема, якщо менеджера цікавить, які наслідки для фірми матиме збільшення ціни на її продукцію, він може це перевірити за допомогою СПР, оскільки у ній уже закладені відповідні тенденції, а також закономірності зміни ринкових цін під впливом дій конкурентів, інфляційних процесів, сезонних коливань тощо. СПР дозволяє підрахувати обсяги продажу і прибутки на кожен рівень можливого підвищення цін, на основі чого менеджер може прийняти рішення. Спеціалізованим типом інформаційної системи підтримки рішень, який знаходить все більше використання, є експертна система. Це комп'ютерна система, яка використовує реальні знання експерта для вирішення спеціальних проблем. Такі системи інколи називають інтенсивно-науковими системами, тому що вони намагаються об'єднати знання великої групи експертів для вирішення проблем в їх сфері досвіду.

Системи підтримки виконання рішень – це комп'ютерні інформаційні системи, що підтримують виконання рішень і ефективне функціонування організацій на вищих рівнях. Такі системи, головним чином, розроблені недавно і їх інколи називають виконавчо-інформаційними системами.

Інтернет-мережі – це локальні комунікаційні мережі, які діють у межах однієї фірми. Вони дають змогу кожній структурній одиниці фірми накопичувати інформацію про себе і робити її доступною для своїх працівників, а при потребі і обмінюватися інформацією з іншими функціональними відділами. Використання електронних засобів збереження інформації дозволяє, за досвідом Bank of America, скоротити споживання паперу на 25 процентів, а системне застосування цих засобів підвищує ефективність управлінської праці у 3 рази.

Список використаної літератури

1. Альтман Г.Х. Звездные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории: Пер. с нем. – М.: АО «Интерэксперт», 1999. – 272 с.

2. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – №1.

3. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. – Львів, «Світ», 1995. – 296 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

5. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998. – 512 с.

6. Афонин А.А. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебное пособие. – К.: МЗУУП, 1994. – 304 с.

7. Березин И. Маркетинг сегодня. – М.: Менеджер, 1996. – 128 с.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1997. – 368 с.

9. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика – СПб: «Питер», 2000. – 416 с.

10. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. Подлесных В.И. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика – СПб.: Изд. Дом «Бизнесс-пресса», 1999. – 416 с.

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательство «Триада, ЛТД», 1997. – 384 с.

12. Персонал. – 1997. – №5.

13. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. – Львів: БаК, 2001. – 624 с.

14. Друкер П. Практика менеджмента.: Пер. с англ.: Уч.пос. – Издательский дом «Вильямс», 2000. – 398 с.

15. Жигалов В.Т., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. – К.: Вища шк., 1994. – 223 с.

16. Завадський Й.С. Менеджмент. Т. 1. К.: УФІМБ, 1997. – 542 с.

17. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. – М.: Прогресс, 1979. – 504 с.

18. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Академвидав, 2003. – 416 с.

19. Курочкин А.С. Организация управления предприятием. – К.: МКА, 1996. – 184 с.

20. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. В 3-х т. – М.: Дело. – 1992.

21. Лозниця В.С. Психологія менеджменту: Навч.посібник. – К.: КНЕУ, 1997. – 248 с.