Содержание
Введение
1. Сущность и структура стратегического планирования
1.1 Деловое и стратегическое развитие предприятия
1.2 Содержание процесса стратегического планирования
1.3 Требования к стратегическому плану
2.Разработка бизнес-плана предприятия
2.1 Выбор оптимального решения предприятия, расчет оптимального объема производства для максимизации прибыли при имеющихся ограничениях материальных и трудовых ресурсов
2.2 Производственная программа предприятия
2.3 Нормативы и нормы производства и реализации продукции
2.4 План численности и фонд заработной платы
2.5 План по себестоимости и прибыли предприятия
2.6 Маркетинговые исследования деятельности предприятия
2.7 Расчет основных технико-экономических показателей деятельности предприятия
2.8 Расчет финансовых показателей
2.9 Обоснование инвестиционного проекта деятельности предприятия, определение срока окупаемости бизнес-проекта
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развитие, не аккумулировать постоянно информацию о собственных перспективах и возможностях, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов и т.д.
Необходимо точно представлять свои потребности на перспективу не только в материальных, трудовых, интеллектуальных, но и в финансовых ресурсах, что особенно существенно в рыночной экономике. Важно предусмотреть и источники их получения, уметь выявлять эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия. Отсюда обеспечение его хозяйственной деятельности, осуществляемое на основе плана, является важнейшей задачей для любого менеджера. Обширный опыт зарубежных и российских предприятий доказывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, его игнорирование или некомпетентное осуществление приводят к огромным экономическим потерям и в конечном счете к банкротству.
Планирование имеет особую значимость для обеспечения ресурсами расширенного кругооборота производственных фондов достижения высокой результативности бизнеса, создания условий, обеспечивающих платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия.
Планирование ориентируется на имеющиеся источники как собственных, так и привлекаемых средств и возможности их превращения в производительный капитал. В рамках этого предусматриваются реальные каналы приобретения основных и оборотных фондов, найма производственного персонала, обеспечения необходимых условий работы, удовлетворения социальных запросов. Отсюда огромное значение придается процессу определения размеров и направлений использования всех фондов, необходимых для обеспечения потребностей расширенного воспроизводства.
Главная цель, которую преследует предприятие достижение максимума прибыли при минимуме затрат. План фирмы способствует решению этой задачи, определяя наиболее выгодные источники финансирования и рациональные направления расходования средств, обеспечивая устойчивое положение предприятия на рынке.
Отдельные предприятия способны добиться некоторого успеха, не затрачивая большого труда на планирование. Планирование само по себе не гарантирует успеха. Но планирование может обеспечить немало важных и благоприятных факторов для предприятия.
Современные темпы изменения и наращивания объемов знаний настолько велики, что планирование представляется единственным способом реального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Планирование обеспечивает также основу для принятия эффективных управленческих решений. Когда известно, чего организация хочет достичь, легче найти наиболее подходящие действия. Планирование способствует снижению рисков при принятии решений. Принимая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск ошибок, обусловленных ошибочной или недостоверной информацией о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование служит для формулирования и достижения ключевых целей в рамках организации.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации, является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями. Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что в постоянно преобразующемся деловом мире для бизнеса открывается сейчас множество новых возможностей. Бизнес-планирование помогает менеджеру не упустить их и использовать для преобразования и повышения эффективности деятельности на рынке.
Объектом исследования в данной работе является предприятие ООО «Энергия – 1».
Предмет исследования – управление планированием на примере ООО «Энергия – 1».
Цель исследований в данной работе - определение содержания и механизма выработки стратегии предприятия, а также, определение роли стратегии в общем процессе стратегического управления организацией. Эта общая цель и определяет те задачи, решение которых обеспечит ее достижение. Такими задачами, в нашем случае, являются: определение степени разработки данной проблемы и анализ существующих точек зрения; анализ процесса стратегического управления предприятием и выявление той роли, которую играет в этом процессе стратегия; нахождение оптимальной структуры процесса выбора стратегии; практическая реализация выработанной оптимальной структуры процесса выбора стратегии на примере реально существующего предприятия.
1. Сущность и структура стратегического планирования
1.1.Деловое и стратегическое развитие предприятия
В экономике под стратегией понимается комплекс долгосрочных мер или подходов. В стратегическом планировании под стратегией понимается комплекс целей и основных задач по их достижению. В более узком смысле стратегия представляет собой план наиболее эффективного распределения ресурсов для достижения целей.
Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Конкретная стратегия является инструментом делового развития, т. е. каждый тип делового развития имеет свою стратегию. Стратегия и деловое развитие соотносится как содержание и форма (20; с.41).
Понятие делового развития используется в экономике для характеристики комплексного подхода к деятельности в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции. И в этом значении деловое развитие представляет собой определенного рода стратегию, которая используется для обозначения:
• процесса увеличения бизнеса;
• усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса;
• процесса создания новых сфер бизнеса;
• стимулирования в фирме творчества и инициативы, направленных на развитие бизнеса.
Как процесс, деловое развитие решает два класса задач. Первый предполагает ряд действий, которые в отличие от мер, направленных на снижение текущих издержек производства, преследуют цель расширения операций компании. При этом, разумеется, что в долгосрочной перспективе они должны быть рентабельными. Тем не менее, деловое развитие, как любая перспективная программа, например, повышения качества, в текущий момент может оказать отрицательное влияние на рентабельность.
Второй класс задач предусматривает решение проблемы оживления основной деятельности фирмы за счет активизации ее внутренних источников. Проблема состоит в том, что многие компании затрачивают значительные усилия и средства на сохранение внутренней структуры и организации. Обеспечение стабильности может незаметно привести к бюрократизации управления, что, в свою очередь, может стать причиной потери компанией конкурентоспособности. Сосредоточение аппарата управления на внутренних проблемах, как правило, сопровождается снижением восприимчивости к изменениям во внешней среде, например, потребительскому спросу (20; с.58).
В экономической литературе существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии.
Первая трактовка стратегии вытекает из концепции централизованного планирования. Данная трактовка стратегии предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятий, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Такое понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре фирмы детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой. Опыт показывает, что данная предпосылка неверна даже для плановой экономики, тем более она не отражает процессы, происходящие в рыночной экономике. Поэтому данная концепция не может реализовать преимущества от изменений во внешней среде и порождаемых ими возможностей.
Примером данного типа стратегии может служить долгосрочный план производства продукции, устанавливающий номенклатуру и объемы производства, распределенные по плановым периодам.
При второй трактовке стратегия рассматривается как траектория движения фирмы в перспективном периоде, определяющая направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования, и приводящая фирму к ее целям. Если цели фирмы определяют количественные и качественные параметры хозяйственной деятельности, к которым стремится фирма, что она хочет получить в результате осуществления своей миссии, то стратегия устанавливает, каким способом, с помощью каких средств и методов планируется достичь эти цели в условиях изменяющегося конкурентного окружения.
В таком понимании стратегии исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации. В данной трактовке стратегию можно охарактеризовать как долгосрочную задачу поведения фирмы в изменяющейся среде, решение которой должно привести фирму к достижению стоящих перед ней целей (20; с.68).
Примерами стратегий второго типа могут быть следующие: увеличение доли объема продаж на рынке до определенного процента, без снижения цены; организация производства конкретного изделия при одновременном сокращении производства другого изделия; увеличение объема продаж за счет изменения рекламной политики и т. п.
Рассмотренные различия между двумя трактовками стратегий носят формальный характер. Принципиальные отличия состоят в следующем.
Первая или традиционная трактовка стратегии во главу угла ставит эффективность использования ресурсов. Именно на это направлены все модели, применяющиеся в планировании до 70-х годов. Подобный подход сформировался в условиях, когда во многих отраслях ощущался недостаток товаров и спрос рассматривался как нечто, не вызывающее сомнений. (29; с.26)
После экономических потрясений середины 70-х годов в стратегии корпораций возникло направление, ориентированное на потребительскую ценность производимой продукции, что привело к появлению комплексного подхода к деловому развитию. Однако при этом возникла серьезная проблема, состоящая в том, что ориентация производства на потребительскую полезность вступает в противоречие с требованиями эффективного использования ресурсов. Расширение производства данной продукции и снижение издержек на единицу продукции позволяют более эффективно использовать ресурсы, но вместе с тем часто ведут к снижению потребительских качеств и привлекательности товара для потребителя. Например, авиакомпаниям гораздо выгоднее применять крупные авиалайнеры потому, что это снижает их удельные затраты. Но у пассажиров это вызывает неудобства, поскольку сокращается количество рейсов и удлиняются интервалы между ними. Подобные противоречия наблюдаются во всех без исключения отраслях. Поэтому вторая трактовка стратегии направлена на разрешение отмеченного противоречия за счет оптимального сочетания цены и полезности.
С термином "деловая стратегия" тесно связан термин "функциональная стратегия", который часто применяется в стратегическом планировании и служит для обозначения конкретной функции фирмы, направления деятельности конкретного звена аппарата управления в рамках общей стратегии предприятия (базовой стратегии).
Понятие функциональной стратегии отражает степень проникновения идеи стратегического планирования с высшего уровня управления фирмой до низовых структурных подразделений, которые до недавнего времени находились под жестким управленческим воздействием (29; с.62).
Распространение сферы стратегического планирования на более низкие уровни управления способствует формированию в фирме совершенно нового предпринимательского подхода к хозяйственной деятельности.
Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск таких решений в рамках заданной функциональной области деятельности, которые бы обеспечили реализацию целей долгосрочного стратегического плана. Связь между деловой и функциональной стратегией представлена на рис. 1.
Рис.1. Система стратегий предприятий
Понимание деловой стратегии справедливо только для верхнего уровня управления организацией. Для более низких уровней стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя на верхнем уровне она является средством. Так, стратегия поведения на рынке, разработанная для фирмы в целом, для службы маркетинга выступает в качестве целей и должна быть реализована соответствующей функциональной стратегией.
Функциональные стратегии содержат в себе огромный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности. С их помощью можно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в конечные результаты деятельности фирмы, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения.
1.2 Содержание процесса стратегического планирования
Задачи стратегического планирования
Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:
повышение контролируемой доли рынка
предвидение требований потребителя
выпуск продукции более высокого качества
обеспечение согласованных сроков поставок
установление уровня цен с учетом условий конкуренции
поддержание репутации фирмы у потребителей.
Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему (21; с.84):
1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4. Улучшение социальной политики фирмы.
Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.
Этапы стратегического планирования
Процесс стратегического планирования состоит из восьми взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.
Рис 2. Процесс стратегического планирования
Сам процесс планирования проходит четыре этапа (14; с.34):
* разработка общих целей;
* определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);
* определение путей и средств их достижения;
* контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые “надбавками безопасности”, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.
Краткосрочное и долгосрочное планирование
Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.
Долгосрочное планирование
Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.
Основные области долгосрочного планирования:
- организационная структура
- производственные мощности
- капитальные вложения
- потребности в финансовых средствах
- исследования и разработки
- доля рынка и так далее.
Краткосрочное планирование
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.
Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.
Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов (3; с.38):
1. Очередного финансового плана:
доходы с оборота
текущие расходы (сырье, зарплата)
выигрыш или потери от текущей деятельности
2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:
доходы (продажа старого оборудования)
расходы
выигрыши или потери от нейтральной деятельности
3. Кредитного плана;
4. Плана капитальных вложений;
5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:
сумма выигрышей и потерь
имеющиеся ликвидные средства
резерв ликвидных средств
Кроме того, краткосрочный план включает в себя:
- план товарооборота;
- план по сырью;
- производственный план;
- план по труду;
- план движения запасов готовой продукции;
- план по реализации прибыли;
- кредитный план;
- план капиталовложений и другое.
Этапы составления краткосрочного плана:
1. Анализ ситуации и проблемы.
2. Прогнозирование будущих условий деятельности.
3. Постановка задач.
4. Выбор оптимального варианта.
5. Составление плана.
6. Корректировка и увязка.
7. Конкретизация плана.
8. Выполнение плана.
9. Анализ и контроль.
Виды управленческой деятельности в рамках планирования
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования (25; с.74):
* распределение ресурсов
* адаптация к внешней среде
* внутренняя координация
* организационное стратегическое предвидение
Распределение ресурсов
Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде
Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация
Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий
Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.
1.3.
Требования к стратегическому плану
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах (8; с.43).
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т. п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т. о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
2.Разработка бизнес-плана предприятия
2.1 Выбор оптимального решения предприятия, расчет оптимального объема производства для максимизации прибыли при имеющихся ограничениях материальных и трудовых ресурсов
Предприятие “Энергия-1” представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса РФ, принятого Госдумой РФ от 21.10.94 г. и одобренного Советом Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет. Предприятие зарегистрировано администрацией Октябрьского района г. Екатеринбурга по юридическому адресу: 646068, г. Екатеринбург, ул. Заводская, д. 117. Номер регистрационного удостоверения – 1389. ООО “ Энергия-1” имеет расчетный счет в екатеринбургском отделении Сберегательного банка РФ № 40703510204800142009
ООО “ Энергия -1” создано частным индивидуальным предприятием на основе частной собственности. Размер уставного капитала – 25 000 рублей.
Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли путем полного и качественного удовлетворения потребностей организаций и граждан в продукции, товарах, работах, услугах, производимых и (или) реализуемых Обществом.
Предметом деятельности Общества являются: производство красок и лаков:
1) оптовая торговля лакокрасочными материалами;
2) оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами;
3) иные виды деятельности. не запрещенные действующим законодательством РФ.
Общество имеет гражданские права и несет обязанности. необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.
Руководство фирмы своей деятельностью ориентируется на изучение потребности и запросов потребителей и в качестве одной из главных задач считает повышение качества производимой продукции.
Целью предприятия является удовлетворение потребности строительных фирм и населения в лакокрасочных материалах для отделки внешних и внутренних поверхностей.
Лакокрасочные товары составляют наиболее обширную и важную группу химических товаров.
Они широко используются в народном хозяйстве для получения различных защитных и декоративных покрытий, которые предохраняют металлические изделия от коррозии, деревянные от гниения, придают многим товарам красивый внешний вид и в ряде случаев служат в качестве электрической изоляции (для проводов, машин).
Значение этой группы товаров трудно переоценить, например, лакокрасочные материалы резко увеличивают долговечность изделий, существенно улучшают их эстетические свойства, предохраняют от загрязнений. К лакокрасочным товарам относятся лакокрасочные материалы и инструменты для малярных работ. Лакокрасочные материалы объединяют готовые составы для выполнения основных малярных работ (олифа, лаки, краски, эмали, грунтовки и шпаклевки) и вспомогательные материалы (растворители, разбавители, сиккативы и другие).
Готовые составы для лакокрасочных покрытий представляют собой композиции, обязательной частью которых являются пленкообразователи. В состав композиции могут входить красящие вещества, пластификаторы, разбавители и растворители, отвердители и другие добавки.
Краска - один из самых необходимых материалов при ремонте. Ее окрашивают стены, потолки, оконные рамы, двери и даже бетонные покрытия. Применяют краску как внутри помещения, так и на фасаде. На сегодняшний день рынок лакокрасочных материалов один из самых обширных и многообразных. Секрет долговечности любой краски кроется в тех компонентах, которые использовались при ее изготовлении. Но далеко не все производители красок готовы открыть свои химические формулы потребителям. Смятение в ряды покупателей вносят и маркетологи, которые зачастую путают термины и понятия в угоду быстрой реализации продукта. Большинство лакокрасочных материалов, которые включают в себя не только лаки и краски, но эмали, грунтовки, шпаклевки изготавливаются по единой схеме компонентов. Они должны содержать: связующую основу, то есть тот материал, который приводит к образованию пленки на поверхности, пигмент, который придает материалу первоначальный цвет, наполнитель, который экономит пигмент и задает продукту физические свойства, как то прочность, блеск, свойства при нанесении, специальные добавки - пожаростойкий пеногаситель, фунгицидные вещества, защищающие материал от плесени и грибков и растворитель. Краска уважающего себя производителя будет содержать от 8 до 16 компонентов. От того насколько качественно подобраны и смешаны компоненты, напрямую зависит и уровень самого продукта. Надо отметить, что хорошие компоненты обходятся производителям довольно дорого, поэтому они вынуждены держать довольно высокие цены. Однако судить о качестве краски по ее цене было бы некорректно. Не редко производители предлагают покупателю краски по завышенным ценам, опираясь на исключительное качество продукции. Но на проверку химический состав и, как следствие, качество краски оказывается не столь уж "исключительным".
Все строительные краски имеют свою точно определенную формулу, от которой зависят их свойства. Поэтому, чтобы применить краску правильно и строго по назначению, необходимо знать её состав и понимать, как влияют входящие в неё компоненты на свойства образующегося покрытия. Лакокрасочные материалы состоят из ряда компонентов, которые делят на четыре группы: пленкообразователи, пигменты, наполнители, растворители и добавки.
Вне зависимости от состава краски, к современным декоративным покрытиям предъявляется ряд общих требований: они должны быть экологически чистыми, быть удобными в нанесении, легко поддаваться сухой или влажной уборке. Кроме того, ко многим видам покрытий предъявляются специальные требования, такие как повышенная износостойкость в помещениях с большой проходимостью, влагостойкость при использовании в санузлах, на кухнях, и т.д.
При выборе лакокрасочных или декоративных покрытий для потребителя наиболее важны декоративные свойства покрытия (структура, цвет, степень глянца); и эксплуатационные свойства покрытия, а также стоимость одного квадратного метра покрытия. Технологические свойства лакокрасочных материалов, чрезвычайно важны для исполнителей работ. К таким свойствам относятся: укрывистость, время высыхания, адгезия, удобство нанесения, тиксотропность окрасочного состава, и т.д. Укрывистость определяет количество слоёв краски, необходимых для того, чтобы укрыть контрастную (черно-белую) подложку.
Высокая адгезия (прилипание краски к основанию) является условием образования высококачественного лакокрасочного покрытия. Большое значение для улучшения адгезии имеет правильная подготовка основания и соблюдение технологии нанесения. Готовые к употреблению краски поступают в продажу расфасованными в емкости 0,5-3 л. На этикетках указано назначение краски, цвет, расход на 1 м.кв. поверхности при однослойном и двухслойном покрытии, применяемые разбавители и другие характеристики.
Реализация настоящего бизнес-плана предполагает расширение производства с использованием долгосрочного кредита на приобретение основных фондов сроком на 3 года с полным погашением в конце 2010 года.
Производственный процесс ООО “ Энергия -1” является “ноу-хау” предприятия.
1) Для усовершенствования цеха эмалей необходимо:
а) заменить шаровые мельницы на линии с бисерными мельницами, что позволит выпускать эмали в соответствии с ГОСТом.
б) использовать импортное сырье. Получать его на прямую от производителей, что позволит снизить цену на него исключая посредников и имея скидки за объем.
2) Для увеличения объема увеличить количество линий с биссерными мельницами.
3) Механизировать процесс загрузки сырья и слива готовой продукции. ,что сократит число рабочих обслуживающих производственный процесс (заменить ручной слив на разливочный аппарат)
Все это приведет к улучшению качества: эмали будут дороже, но дешевле импортных аналогов.
В результате применения современного оборудования и технологического процесса вредных выбросов в атмосферу, в воду в виде промышленных стоков не производится.
Первый этап развития предприятия потребует время равное приблизительно одному году, по истечении которого процесс становления предприятия закончится. К этому времени оно завоюет определенную репутацию и приобретет имидж надежного делового партнера, четко выполняющего взятые на себя обязательства, как среди взаимодействующих предприятий, так и потенциальных клиентов за счет повышенного внимания к их нуждам и потребностям.
Уверенность руководства в успешном развитии дел базируется на том, что предполагаемый уровень спроса на продукцию в первый год существования превышает возможности предприятия и имеет устойчивую тенденцию к повышению, подкреплен платежеспособностью, что создает надежную перспективу функционирования на будущее.
2.2 Производственная программа предприятия
Таблица 2.1 - Производственная программа по производству лакокрасочной продукции
| № п/п | Наименование показателей | Г О Д Ы | |||||
| 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. | |||||
| Коэфф. роста объемов выпуска продукции | Объем выпуска с учетом коэфф. Роста, тн. |
Коэфф. роста объемов выпуска продукции | Объем выпуска с учетом коэфф. роста, тн. |
Коэфф. роста объемов выпуска продукции | Объем выпуска с учетом коэфф роста, тн. |
||
| 1. | Объём выпуска, всего, тн | х | 700 | 1,05 | 735 | 1,10 | 809 |
Анализируя производственную программу по производству лакокрасочной продукции, необходимо отметить, что на 2009 г. планируется производство 700 тн. продукции, на 2010 и 2011 гг. предполагается увеличить объем производства на 5 % и 10 % соответственно, что составит 735 тн. и 809 тн.
2.3 Нормативы и нормы производства и реализации продукции
Для определения жизненного цикла продукции (табл. 2.2) необходимо рассчитать массу необходимого сырья (табл. 2.3), общую потребность оборудования по годам (Табл. 2.4), стоимость основных производственных фондов (Табл. 2.5).
Таблица 2.2 - Жизненный цикл продукта (потребность в основных фондах)
| Основные Фонды | Г о д ы | ||||
| 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. | |||
| Действующие, руб. | Общая потребность, руб. | Прирост Основных фондов, руб. |
Общая потребность, руб. | Прирост основных фондов, руб. |
|
| 1. Здания. Сооружения производственного назначения | арендовано | арендовано | - | арендовано | - |
| 2. Рабочие машины и оборудование | 1381880 | 1547706 | 165826 | 1733430 | 185725 |
| 3.Транспорт-ные средства | 540000 | 604800 | 64800 | 677376 | 72576 |
| 4. Прочие | 590 | 661 | 71 | 740 | 79 |
| Итого: | 1922470 | 2153166 | 230696 | 2411546 | 258380 |
Таблица 2.3 - Расчет массы исходного сырья
| Продукция | Годы | Количество Тн |
Норма расхода, тн/тн | Всего | |
Чистый вес, тн |
Масса необходимого сырья, тн | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Лакокрасочная | 2009 | 700 | 1,02 | 714 | 714 |
| Лакокрасочная | 2010 | 735 | 1,02 | 750 | 750 |
| Лакокрасочная | 2011 | 809 | 1,02 | 825 | 825 |
Таблица 2.4 -Расчет общей потребности оборудования по годам
№ п/п |
Виды и наименования оборудования | Необходимая масса исходного сырья ( М ) , кг. |
Технологи- ческий коэфф. ( Кт ) |
Годовой фонд эффект. рабоч. времени, час. (ГФРВ) |
Производительность, кв.м /час ( Пт) |
Количество единиц оборудования ( К ) |
||||
| 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. | 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 |
| 1. | Вертикальная бисерная мельница | 342300 | 359415 | 376530 | 1 | 3770 | 50 | 1,82 | 1,91 | 2,0 |
| 2. | Горизонтальна бисерная мельница | 342300 | 359415 | 376530 | 0,8 | 3770 | 40 | 1,82 | 1,91 | 2,0 |
| 3. | Настольная бисерная мельница | 342300 | 359415 | 376530 | 0,5 | 3770 | 23,5 | 1,93 | 2,03 | 2,13 |
| 4. | Весовой питатель | 342300 | 359415 | 376530 | 0,3 | 3770 | 17,5 | 1,56 | 1,63 | 1,71 |
| 5. | Смеситель СМК-125 | 342300 | 359415 | 376530 | 0,1 | 3770 | 15 | 0,61 | 0,64 | 0,67 |
| 6. | Дозатор НЦ-12 | 342300 | 359415 | 376530 | 0,3 | 3770 | 32 | 0,85 | 0,89 | 0,94 |
| 7. | Разливочный аппарат | 342300 | 359415 | 376530 | 0,85 | 3770 | 10 | 7,72 | 8,1 | 8,49 |
| 8. | Дисольвер | 342300 | 359415 | 376530 | 0,9 | 3770 | 22,5 | 3,63 | 3,81 | 4,0 |
Таблица 2.5 - Стоимость основных производственных фондов
№ п/п |
Виды и наименование основных фондов | 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. | ||||||
| Кол-во, ед. | Цена, руб. |
Стоимость, руб. | Кол-во, ед. | Цена, руб. |
Стоимость, руб. | Кол-во, ед. | Цена, Руб. |
Стоимость, руб. | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 |
| 1. | Строительно-монтажные работы | - | -4 | 62675 | 62675 | 62675 | ||||
| 2. | Вертикальная бисерная мельница | 4 | 21000,0 | 84000,0 | 4 | 21000,0 | 84000,0 | 4 | 21000,0 | 84000,0 |
| 3. | Горизонтальна бисерная мельница | 2 | 3000,0 | 6000,0 | 2 | 3000,0 | 6000,0 | 2 | 3000,0 | 6000,0 |
| 4. | Настольная бисерная мельница | 2 | 2000,0 | 4000,0 | 2 | 2000,0 | 4000,0 | 2 | 2000,0 | 4000,0 |
| 5. | Весовой питатель | 2 | 6500,0 | 13000,0 | 3 | 6630,0 | 19630,0 | 3 | 6760,0 | 19630,0 |
| 6. | Смеситель СМК-125 | 2 | 2563,0 | 5126,0 | 2 | 2563,0 | 5126,0 | 2 | 2563,0 | 5126,0 |
| 7. | Дозатор НЦ-12 | 1 | 6250,0 | 6250,0 | 1 | 6250,0 | 6250,0 | 1 | 6250,0 | 6250,0 |
| 8. | Разливочный аппарат | 1 | 14875,0 | 14875,0 | 1 | 14875,0 | 14875,0 | 1 | 14875,0 | 14875,0 |
| 9. | Дисольвер | 8 | 5000,0 | 40000,0 | 9 | 5100,0 | 45100,0 | 9 | 5100 | 45100,0 |
| 10. | Автомобиль УАЗ-3303 | 1 | 8000,0 | 8000,0 | 1 | 8000,0 | 8000,0 | 1 | 8000,0 | 8000,0 |
| И Т О Г О | 23 | * | 243926 | 25 | * | 255656 | 25 | * | 255656 | |
Для начала производственной деятельности необходимо рассчитать общую потребность в оборотных средствах – совокупный норматив оборотных средств – определяется суммированием частных нормативов по их элементам. Виды, количество, стоимость оборотных фондов и нормативы оборотных средств представлены в табл. 2.6.
Таблица 2.6 - Планирование потребности в оборотных средствах
| Наименование ресурсов | Стоимость, руб. | ||
| 2009 | 2010 | 2011 | |
| Основные материалы | 9660000 | 11360160 | 13745794 |
| Вспомогательные материалы | 168000 | 197568 | 239057 |
| Всего сырья и материалов | 9828000 | 11557728 | 13984851 |
| Топливо | 3000000 | 3528000 | 4268880 |
| Электроэнергия | 4500000 | 5292000 | 6403320 |
| Тара | 491400 | 577886 | 699243 |
| Запасные части | 384494 | 430633 | 473697 |
| Незавершенное производство | 345205 | 362466 | 398712 |
| Готовая продукция на складе | 383562 | 402740 | 443014 |
| Итого | 18932661 | 22151453 | 26671716 |
2.4 План численности и фонд заработной платы
Потребность в персонале и заработной плате представлена в табл. 2.7 и табл.2.8.
Таблица 2.7 - Численность персонала и уровень затрат на заработную плату
| Специальность | Число работников, чел. | Тарифная ставка, руб./чел. | Фонд рабочего времени, ч. | Затраты на заработную плату, руб. | ||
| 2009 | 2010 | 2011 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Специалисты и служащие | ||||||
| Генеральный директор | 1 | 70 | 2080 | 145600 | 163072 | 179379 |
| Коммерческий директор | 1 | 65 | 2080 | 135200 | 151424 | 166566 |
| Главный бухгалтер | 1 | 65 | 2080 | 135200 | 151424 | 166566 |
| Технолог | 1 | 60 | 2080 | 124800 | 139776 | 153754 |
| Итого | 4 | 540800 | 605696 | 666266 | ||
| Рабочие основного производства | ||||||
| Мастер участка | 2 | 50 | 2080 | 208000 | 232960 | 256256 |
| Рабочий 5 р | 2 | 45 | 2080 | 187200 | 209664 | 230630 |
| Рабочий 4 р | 2 | 40 | 2080 | 166400 | 186368 | 205005 |
| Рабочий 3р | 1 | 42 | 2080 | 87360 | 97843 | 107628 |
| Итого | 7 | 648960 | 726835 | 799519 | ||
| Рабочие вспомогательного производства | ||||||
| Слесарь-наладчик | 2 | 27 | 2080 | 112320 | 125798 | 138378 |
| Водитель | 1 | 30 | 2080 | 62400 | 69888 | 76877 |
| Уборщица | 1 | 7 | 2080 | 14560 | 16307 | 17938 |
| Сторож | 1 | 17 | 2080 | 35360 | 39603 | 43564 |
| Итого | 5 | 224640 | 251597 | 276756 | ||
| Всего | 16 | 1414400 | 1584128 | 1742541 | ||
Таблица 2.8 - Потребность в персонале и заработной платы
| Наименование категорий работников | ГОДЫ | |||||||
| 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. | ||||||
| Потребность, чел. | Среднегодовая зар. плата, руб. |
Затраты на зар. плату, руб. | Начисления на заработную плату, руб. | Затраты на зар. плату, руб. | Начисления на заработную плату, руб. | Затраты на зар. Плату, Руб. | Начисления на заработную плату, руб. | |
| 1. Рабочие основного производства | 7 | 7726 | 648 960,00 | 136 281,60 | 726835 | 152635 | 799519 | 167899 |
| 2. Рабочие вспомогательного производства | 5 | 3744 | 224 640,00 | 47 174,40 | 251597 | 52835 | 276756 | 58119 |
| 3. Специалисты и служащие | 4 | 11267 | 540 800,00 | 113 568,00 | 605696 | 127196 | 666266 | 139916 |
| Итого: | 16 | х | 1 414 400,00 | 297 024,00 | 1584128 | 332666,9 | 1742541 | 365933,6 |
2.5 План по себестоимости и прибыли предприятия
Задача планирования доходов и расходов - показать, как будет формироваться и изменяться прибыль предприятия. В основе его составления лежит прогноз объемов реализации продукции.
Предприятие имеет право располагать налоговыми льготами, во исполнение Указа Президента Российской Федерации «О государственной поддержке субъектов среднего предпринимательства в отдельных районах Российской Федерации»
Таким образом, предприятие платит:
1) единовременный социальный налог с фонда оплаты труда - 21%
2) налог на имущество - 1%
Объектом налогообложения является имущество предприятия, находящееся на его балансе, в стоимостном выражении. Для целей налогообложения определяется среднегодовая стоимость имущества предприятия. При исчислении налога учитываются результаты переоценки валютных средств и основных фондов. Ставки налога на имущество предприятий определяются в зависимости от видов их деятельности. Однако предельный размер налоговой ставки на имущество предприятия не может превышать 1% от налогооблагаемой базы. Не разрешается устанавливать ставку налога для отдельных предприятий. Исчисляемая сумма налога вносится в виде обязательного платежа в бюджет (республики, края, области) в первоочередном порядке с отнесением на финансовые результаты деятельности предприятия.
3) федеральный налог на прибыль - 20%
При расчёте объёма выручки от реализации установлена цена производимого продукта в соответствии со средними оптовыми ценами по Свердловской области в размере 40 руб. в предположении, что производимая лакокрасочная продукция представляет собой эксклюзивное высококачественное изделие.
При расчёте амортизации предполагалось, что принятым предприятием метод расчёта амортизационных отчислений является метод линейного расчёта до ликвидационной стоимости, без списания НДС на амортизацию. Установлен срок службы оборудования 20 лет при ликвидационной стоимости основных фондов в размере 50% от первоначальной.
Расчёт объёма продаж и балансовой прибыли предприятия приведён в таблице 2.9.
Таблица 2.9 - Финансовый план.
| № п/п | Наименование показателей | Г О Д Ы | |||||
| 2009 г. при объеме производства 700 тн. | 2010 г. при объеме производства 735 тн. | 2011 г. при объеме производства 809 тн. | |||||
| На ед. продукции | Всего | На ед. продукции . | Всего | На ед. продукции | Всего | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1 | Объём продаж, выручка от реализации (без НДС) | 40,00 | 28 000 000 | 44,00 | 32 340 000 | 47,52 | 38 419 920 |
| 2 | Себестоимость | - | - | - | |||
| 2.1 | Сырьё и материалы | 14,04 | 9 828 000 | 15,72 | 11 557 728 | 17,30 | 13 984 851 |
| 2.2 | Вода на технологические цели | 1,93 | 1 350 000 | 2,16 | 1 587 600 | 2,38 | 1 920 996 |
| 2.3 | Топливо на технологические цели | 4,29 | 3 000 000 | 4,80 | 3 528 000 | 5,28 | 4 268 880 |
| 2.4 | Электроэнергия на технологические цели | 6,43 | 4 500 000 | 7,20 | 5 292 000 | 7,92 | 6 403 320 |
| 2.5 | Затраты на заработную плату | 2,02 | 1 414 400 | 2,16 | 1 584 128 | 2,16 | 1 742 541 |
| 2.6 | Начисления на заработную плату | 0,42 | 297 024 | 0,45 | 332 667 | 0,45 | 365 934 |
| 2.7 | Амортизационные отчисления | 0,07 | 48 062 | 0,07 | 53 829 | 0,07 | 59 212 |
| 2.8 | Расходы на рекламу | 0,01 | 8 400 | 0,01 | 9 408 | 0,01 | 10 349 |
| 2.10 | Арендная плата | 0,12 | 86 000 | 0,13 | 96 320 | 0,13 | 105 952 |
| 2.11 | Затраты на запасные части | 0,55 | 384 494 | 0,59 | 430 633 | 0,59 | 473 697 |
| 2.12 | Плата за воду | 0,01 | 6 000 | 0,01 | 6 720 | 0,01 | 7 392 |
| 2.13 | Прочие затраты | 0,20 | 141 440 | 0,22 | 158 413 | 0,22 | 174 254 |
| Итого по разделу 2 | 30,09 | 21 063 820 | 33,52 | 24 637 446 | 36,51 | 29 517 377 | |
| 3 | Налоги, относимые на финансовые результаты | - | - | - | |||
| 3.1 | Налог на имущество | 0,40 | 280 000 | 0,44 | 323 400 | 0,48 | 384 199 |
| 3.2 | Налог на рекламу | 0,00 | 420 | 0,00 | 470 | 0,00 | 517 |
| Итого по разделу 3 | 0,40 | 280 420 | 0,44 | 323 870 | 0,48 | 384 717 | |
| 4 | Балансовая прибыль | 9,51 | 6 655 760 | 10,04 | 7 378 683 | 10,54 | 8 517 827 |
| 5 | Налог на прибыль | 2,38 | 1 663 940 | 2,51 | 1 844 671 | 2,63 | 2 129 457 |
| 6 | Чистая прибыль | 7,13 | 4 991 820 | 7,53 | 5 534 013 | 7,90 | 6 388 370 |
2.6 Маркетинговые исследования деятельности предприятия
Развитие лакокрасочной индустрии в основном идет по пути освоения прогрессивных технологий, обеспечивающих высокую эргономичность, экологическую чистоту и эстетику конечного продукта. В девяностые годы, после разрешения ввоза в страну импортных строительных материалов, на российском строительном рынке широкое распространение получили водо-дисперсионные краски.
Согласно официальной информации Росстата ежегодный объем производства ЛКМ в нашей стране составляет около 500 тыс. т. Однако, по оценкам специалистов DISCOVERY Research Group, эта оценка существенно занижена, поскольку статистическое ведомство в своих расчетах учитывает объемы выпуска лишь крупных производителей. Множество средних и мелких предприятий предоставляет в Росстат отчетность с заниженными объемами производства, что и приводит к неточности.
По данным экспертов, общий объем рынка лакокрасочных материалов оценивается в 700-750 тыс. тонн в год. Ожидается, что объем рынка будет увеличиваться быстрыми темпами. Этому способствуют, в первую очередь, такие факты: повышение качества жилищного строительства и ремонта, рост благосостояния населения, актуальность вопросов дизайна и оформления интерьера, развитие машиностроения, рост спроса со стороны мебельной промышленности. По оценке специалистов DISCOVERY Research Group объем рынка ЛКМ в 2009 г. составил порядка 870-950 тыс. т. По итогам 2004 года лидерами рынка ЛКМ являлись ЗАО "Эмпилс", ООО "Краски ТэкС", ОАО "Лакокраска", ОАО "Русские краски" и ЗАО "ТД ЗЛКЗ".
Среди основных проблем, определяющих состояние лакокрасочной отрасли России, можно выделить высокий уровень износа оборудования (60-80%) и продолжающееся его старение, чрезмерную загрузку мощностей, которая достигает 95%, невысокий инвестиционный потенциал предприятий отрасли (основной источник финансирования - собственные средства предприятий).
Доля зарубежных ЛКМ на российском рынке равнялась примерно 25%. Среди импортных производителей на рынке популярны Pinotex, Tikkurila, Тикколор, Dufa, Sadolin. Импортную продукцию отличает более высокая цена и качество продукции (стойкость, качество нанесения и пр.), более широкий ассортимент и экологическая чистота продукта. Некоторые эксперты прогнозируют, что мировые производители ЛКМ, которые создали в России собственные производства, скорее всего, будут создавать крупные альянсы с российскими предприятиями. По мнению директора по исследованиям DISCOVERY Research Group Александра Болтавина, в стоимостном выражении объем российского рынка ЛКМ в 2010 г. составил порядка 1 млрд. долл. Встречающиеся в прессе оценки в 3,7 млрд. долл. представляются завышенными и крайне недостоверными.
В настоящее время предложение по водосодержащим краскам настолько велико, что неискушенный потребитель не всегда может правильно сделать свой выбор при покупке.
Основную массу составляют краски импортного производства. В целом по России лидирует немецкая продукция, в первую очередь «Капорол» и «Дюфа», однако в Северо-Западном регионе, в силу географической близости, лидером выступает финская торговая марка «Тиккурила». Среди стран-производителей представлены также Англия, Швеция, Польша, Турция, США и т. д.
Доля качественных водо-дисперсионных красок отечественного производства еще ощутимо мала. Это связано с отставанием в освоении технологий и сырьевой базы. К примеру, в качестве наполнителя иностранные компании в подавляющем большинстве применяют воллостанит (природный силикат кальция), а наши – мел, тальк и асбест.
До сих пор нет единой сертификации, способной очистить рынок от некачественной продукции. Налицо и финансовые проблемы – нехватка инвестиций, низкая платежеспособность населения, особенно в регионах.
На сегодня в России производится более 2000 наименований лакокрасочных материалов. Треть производства приходится на эмали, шпатлевки, грунтовки на конденсатных смолах. В целом по России насчитывается более 300 производителей ЛКМ, из них реально влияют на ситуацию в стране или в своем регионе не более 60.
Если исходить из данных Госкомстата, крупнейшими производителями красок в России являются ростовский «Эмпилс» – порядка 14,5% рынка (не считая 10% украинского рынка, занимаемого компанией, по словам ее руководства), петербургский «ТЕКС» – 12%, «Ореол» – чуть менее 10%, «Лакокраска» – 8%, «Русские краски» – 6%. Однако если объединить показатели обоих ярославских предприятий – ОАО «Лакокраска» и ОАО «Ярославский лакокрасочный завод «Победа рабочих», то второе место будет принадлежать бренду «Ярославские краски».
Лакокрасочная отрасль считается одной из самых привлекательных для инвестиций не только иностранного, но и российского капитала. При этом западные производители предпочитают строить предприятия с нуля, а российские инвесторы вкладывают средства в старые ЛКЗ. В среднем российский рынок растет на 20–40% в год. Основу российского производства, за редким исключением, составляют мелкие заводы с объемом производства до 5 тысяч тонн.
11 крупных заводов суммарно контролируют половину российского производства. В целом, по данным компании Creon, две трети российского рынка индустриальных лакокрасочных материалов занимает продукция отечественных производителей. Треть индустриальных ЛКМ импортируется. Самая высокая доля импорта – 3/5 – в сегменте авторемонтных ЛКМ, наиболее технологичного вида индустриальных красок. В остальных секторах индустриальных ЛКМ отечественные производители доминируют благодаря более низким ценам на продукцию и умеренным требованиям потребителей, предпочитающих недорогие, хотя и менее качественные материалы дорогостоящим импортным.
Сейчас на российском рынке индустриальных ЛКМ во всех ценовых сегментах развернулась острая конкурентная борьба между отечественными производителями, российскими филиалами зарубежных фирм и иностранными компаниями. Одним из признаков усиления конкуренции можно считать ограниченность числа производителей, сумевших пробиться на рынок. На отечественном рынке ЛКМ в вышеназванных сегментах представлены лишь 37, а в сегменте авторемонтных красок – лишь 3 российские фирмы.
О постепенном насыщении рынка индустриальных ЛКМ говорит и тот факт, что в последние годы заметно снизилась динамика появления на нем новых игроков. Анализ деятельности компаний, представленных на отечественном рынке индустриальных ЛКМ, позволяет назвать основных производителей, изготовляющих большую часть этой продукции. Российские компании: ОАО «Русские краски», ОАО «Лакокраска» (Ярославль), ОАО «Черкесское ХПО» (Черкесск), ОАО «Кронос-СПб», ООО «Гамма», ЗАО НПП «ВМП» (Екатеринбург), ЗАО НПК «ЯрЛИ». Иностранныефирмы: HP Body, Novol, Helios, Akzo Nobel, DuPont, Hempel, Jotun, Ameron и Steelpaint.
На основе исследования современного состояния и перспектив развития основных секторов российской экономики, потребляющих индустриальные ЛКМ (топливно-энергетического комплекса, судостроения и судоремонта, автотранспорта, железнодорожного транспорта, дорожного хозяйства), можно сделать вывод, что средние темпы роста потребления индустриальных ЛКМ в ближайшие пять лет составят 3,0 % в год, а к 2011 году потребности рынка в данном виде ЛКМ возрастут до 97 тыс. тонн. Наиболее активно будет расти сектор авторемонтных красок, а самыми низкими будут темпы роста ЛКМ для строительства и ремонта мостов.
В целом, по данным Федеральной службы государственной статистики, производство лаков и красок по итогам 2008 года увеличилось в сравнении с 2007 г. более чем на 20%. Львиную долю роста обеспечили лидеры отрасли: ЗАО «Эмпилс» (г. Ростов-на-Дону), ПТК «ТЕКС» (Санкт-Петербург), ОАО «Лакокраска» (г. Ярославль) и др.
Вопреки некоторым прогнозам в 2010 году на рынке ЛКМ произошли значительные изменения, выразившиеся в заметном увеличении отпускных цен на продукцию. Общий динамический показатель изменения стоимости вырос на 8,4%. Внутри номенклатурных позиций также отмечались довольно интенсивные скачки цен. Так, эмаль ПФ-115 оранжевая подорожала по сравнению с декабрем на 24%. В феврале средневзвешенная цена на лакокрасочные материалы снова изменилась в сторону повышения. Общий динамический показатель стоимости вырос еще на 3%. Внутри номенклатурных позиций изменения цен происходили порой достаточно интенсивно и неравномерно как в сторону увеличения, так и уменьшения, что в целом характерно для данного сегмента рынка. Так, эмаль ПФ-115 (кр.коричнев.) стала дешевле на 9%, а эмаль ПФ-115 (синий) подорожала на 22%.
В целом за четыре прошедших года, по данным еженедельника «Стройка СПб», наиболее ощутимо подорожала водоэмульсионная краска – почти в 4 раза. Менее всего выросла в цене масляная краска – на 114%.
За последний год более всего подросла опять же водоэмульсионная краска –более чем на 180%. Менее всего, а точнее, даже понизились в цене нитроцеллюлозные эмали на 1,32%.Необходимо отметить, что российский рынок весьма неупорядочен. Наблюдается ярко выраженная неравномерность потребления, к примеру, Москва и Московская область потребляют около 30% всей декоративной краски, причем наиболее дорогих марок.
В целом по качеству можно выделить три основные ниши – это дешевая краска, не удовлетворяющая даже старым ГОСТам, краска среднего качества, выпущенная с соблюдением старых технологий, и качественная краска, представленная в основном импортом. Дешевая краска потребляется преимущественно в регионах, а производится на небольших предприятиях, которые появились в постсоветское время. Кстати, этот сектор характеризуется невысокой нормой прибыли из-за большого количества производителей и занимает в настоящее время около 30% рынка в тоннаже и 20% в денежном выражении. На фоне весьма ощутимого роста производства лакокрасочных материалов на российских заводах спрос на ЛКМ на отечественном рынке вырос еще более значительно. Сейчас и в краткосрочной перспективе большая часть прироста будет удовлетворяться главным образом за счет увеличения выпуска продукции российскими филиалами зарубежных компаний и роста объемов импорта.
Иностранные производители пошли на отечественный рынок не только с продукцией, но и с деньгами. Они заняли преимущественно сегмент качественных красок. В прошлом году импорт более-менее стабилизировался, поскольку потребление качественных красок достигло определенной точки насыщения. Но, несмотря на этот факт, цены на импортные краски существенно поднялись. Сегодня цена таких красок в два-три раза выше стоимости отечественных аналогов. Специалисты считают, что это произошло еще и в связи с укреплением евро, поскольку основная часть красок импортируется из зоны евро. Удешевить поставляемые на российский рынок краски импортеры могут либо за счет строительства в России собственных заводов, либо за счет совместных проектов с российскими производителями, что они все чаще и делают.
Среди импортных производителей на рынке особенно активны Tikkurila (Финляндия), Sadolin (Швеция), Caparol (Германия). Tikkurila имеет завод, выпускающий продукцию под маркой «Тикколор» в Раменском, голландский Akzo Nobel имеет собственный завод в Балашихе, Caparol – предприятие в Твери (продукция Diamant), польская компания Kreisel Technika Budowlana – завод в Московской области.
Продукцию крупнейших западных концернов отличает более широкий ассортимент, экологическая чистота, качество продукции и высокие цены. При оценке конкурентной среды не стоит сбрасывать со счетов и республики ближнего зарубежья. В частности, Украину. Больше всего украинских красок и лаков производится в Днепропетровской области. Здесь расположен самый крупный местный производитель – ОАО «Днепропетровский лакокрасочный завод», который контролирует 25–30% украинского рынка. Правда, по оценке украинского Госкомстата, объемы экспорта ЛКМ этой страны в Россию год от года снижаются. Причины – значительно возросший спрос внутри страны и трудности с поставками сырья для производства ЛКМ.
На Северо-Западе популярность импортных ЛКМ выше, чем в целом по стране. Наиболее распространенной торговой маркой среди зарубежных производителей по Санкт-Петербургу является Tikkurila. Если же оценивать зарубежных производителей, так сказать в мировом масштабе, то, по данным английской IRL, список 50 крупнейших производителей лакокрасочной продукции Европы возглавляют: BASF Group, Du Pont, Akzo Nobel, ICI Group, PPG Industries. Россию в этом списке представляют шесть компаний: на 13 месте рейтинга – «Новое содружество», в которую входит компания «Эмпилс» (Ростов-на-Дону); «ТЕКС» (СПб) – на 21-м месте, 27-е место в рейтинге и фактически третье среди российских производителей, по мнению зарубежных аналитиков, занимает компания «Русские краски».
Таблица 2.10 - Изменение средних цен на лакокрасочные и защитные материалы
| Наименование | Ед. измерения | Изменение с 01.2005 по 12.2007 | Изменение за 20080 г |
| Антисептики | кг | 136% | 3,71% |
| Белила | кг | 119% | -0,51% |
| Грунт | кг | 132% | -5,26% |
| Краска вододисперсионная | кг | 147% | 19,22% |
| Краска водоэмульсионная | кг | 387% | 180,22% |
| Краска масляная | кг | 114% | 6,94% |
| Краски фасадные | кг | 186% | 13,43% |
| Лак паркетный | кг | 169% | 8,87% |
| Олифа | кг | 129% | 13,11% |
| Растворители | кг | 213% | 12,88% |
| Эмали алкидные | кг | 116% | 11,29% |
| Эмали нитроцеллюлозные | кг | 115% | -1,32% |
| Эмаль ПФ-115 | кг | 116% | 3,25% |
Как показало исследование, почти во всех торговых точках (в 84%) можно приобрести "Ярославские краски" (Ярославль). Более половины точек торгуют красками завода "Эмпилс" (Ростов-на-Дону): его продукция представлена марками "Эмпилс", "Рассвет" и "Ореол". Почти в половине торговых точек в настоящий момент есть в продаже краска "Тэкс" (Санкт-Петербург) и "Добра" (Щебекино). Радует, что в ассортимент 35 % магазинов г. Воронежа входит марка "OLECOLOR" - продукция местного производителя (Воронежская область). Кстати, за первый квартал 2011 г. наибольшее число магазинов (16%) начали сотрудничество именно с этой торговой маркой. И на настоящий момент их число растет неуклонно с каждым месяцем.
Результаты исследования позволили выявить лидеров продаж данной продукции:
1 место - "Эмпилс" (59,3%)
2 место - "Ярославские краски" (49,4%)
3 место - "Ореол" (32,1%)
4 место - "Рассвет" (22,2%)
5 место - "Тэкс" (13,6%)
Таким образом, в пятерке лидеров продаж оказались сразу три марки, выпускаемые одним производителем (Ростов-на-Дону): "Эмпилс", "Ореол" и "Рассвет". Вторую строчку заняли "Ярославские краски", а питерская краска "Тэкс" завершила пятерку.
Проследив соотношения объемов реализации и наличие продукции в ассортименте, можно заметить некоторые несоответствия. Например, краска "Эмпилс", несмотря на самые высокие продажи, присутствует в магазинах в меньшем количестве, чем "Ярославские краски". Уровень продаж краски "Ореол" чуть выше, чем у краски "Рассвет", но по представленности в магазинах города она все же немного уступает. В чем причина?
Основными факторами более успешных продаж для магазинов выступают (по значимости): на первом месте - высокое качество предлагаемой продукции (64%), на втором - приемлемая цена (42 %). Не менее важными причинами, влияющими на увеличение продаж, являются оптимальное соотношение цены и качества (18,5%) и активные рекламные компании (18%). Известность продукции (17%) и положительные отзывы о ней (10%), по наблюдениям респондентов, для покупателей более важны, чем даже какие-либо физические характеристики краски (например, экономичность, глянец). Хотя такое свойство краски, как быстрота высыхания, все-таки является для покупателей значимым - на это указали 6% опрошенных.
Учитывая все предпочтения потребителей, магазины при выборе ассортимента красок для своих торговых точек в первую очередь ориентируются на покупательский спрос(65%). А спрос на данный вид продукции, как уже было отмечено, формируется в первую очередь в зависимости от качества этого товара. Судя по итогам опроса, среди лакокрасочной продукции наиболее соответствуют данному требованию следующие марки:
1 место "Эмпилс"
2 место "Ореол"
3 место "Ярославские краски"
4 место "Тиккурила"
5 место "Тэкс"
Краска "Тиккурила" (Финляндия) вошла в пятерку качественной продукции, но ее нет среди марок, лидирующих по продажам. Можно сделать вывод, что остальные краски соответствуют потребительским предпочтениям не только по качеству, но и по другим свойствам. Скорее всего, покупателей устраивает и цена на эту продукцию (напомним, что оптимальное соотношение качества и цены является одним из наиболее важных факторов, влияющим на выбор товара). Этим же объясняется и положение "Ярославских красок": по качеству данная марка - на третьем месте, по продажам - на втором, и, тем не менее, это самая распространенная краска на рынке лакокрасочных материалов.
Помимо покупательского спроса магазины при выборе ассортимента красок руководствуются и другими причинами: доступные цены (38,30), качество (28,40), палитра (17,30), известность (7,40), оптимальное соотношение цены и качества (7,40).
Как показало исследование, магазины при формировании ассортимента своей продукции стараются учитывать практически все основные факторы, играющие определяющую роль при выборе потребителем данного товара.
Известность торговой марки - немаловажный фактор, на который обращают внимание и покупатели, и оптовики. И, поэтому реклама как один из возможных способов ее достижения имеет немаловажное значение. Учитывая это, производители лакокрасочных материалов принимают участие в различных рекламных акциях с целью продвижение своей продукции.
В большинстве случаев (36%) такое участие имеет форму раздачи рекламных буклетов и проспектов, а также бесплатной раздачи сопутствующих товаров при покупке краски. Практически в каждой четвертой торговой точке производители проводят выставки своих товаров на стендах, а у каждой пятой выставляют рекламные щиты. Чуть реже устраивают розыгрыши призов для покупателей. И все эти рекламные мероприятия, направленные на усиление продаж, приводят к положительным результатам: среди причин более высоких продаж рекламные компании на третьем месте по значимости (после качества и доступной цены). Однако, к подобным методам маркетинговых коммуникаций производители лакокрасочной продукции прибегают не часто: в 25% торговых точек это происходит только раз в год, а в большинстве же случаев (52%) не применяется вовсе. Так что производители при всем разнообразии способов участия в продвижении своей продукции не используют этот потенциал до конца. И это несмотря на то, что сезон продаж лакокрасочной продукции набирает силу: именно с конца апреля начинается резкий рост объема продаж красок, пик которого приходится на конец мая - июль. И только с начала октября, когда сокращаются строительно-ремонтные работы, спрос на краску снижается практически до нуля.
Такова картина на рынке лакокрасочных материалов. Что касается Екатеринбургских производителей, то их доля на этом рынке незначительна, и они практически неспособны конкурировать с ведущими российскими производителями.
2.7 Расчет основных технико-экономических показателей деятельности предприятия
В предпринимательской деятельности всегда существует опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть полностью или частично не достигнуты.
Из всего перечня рисков особое внимание уделяется финансово-экономическим рискам, классификация и влияние которых отражены в табл. 2.11.
Таблица 2.11 - Финансово-экономические риски
| Виды рисков | Отрицательное влияние на прибыль |
| Неустойчивость спроса | Падение спроса с ростом цен |
| Появление альтернативного продукта | Снижение спроса |
| Снижение цен конкурентов | Снижение цен |
| Увеличение производства у конкурентов | Падение продаж или снижение цен |
| Рост налогов | Уменьшение чистой прибыли |
| Платежеспособность потребителей | Падение продаж |
| Рост цен на сырье, материалы, перевозки | Снижение прибыли из-за роста цен |
| Зависмость от поставщиков, отсутствие альтернативы | Снижение прибыли из-за роста цен |
| Недостаток оборотных средств | Увеличение кредитов |
Для расчета риска из-за потерь прибыли (падение рентабельности) использовались статистические методы. Аналитическим данными являлись показатели среднеотраслевой рентабельности за предшествующие пять лет.
С тем, чтобы определить, насколько рискован запланированный проект, производятся расчеты в следующей последовательности:
1) Определяем средневзвешенную рентабельность через вероятности. Среднеотраслевая рентабельность составила за ряд лет – 15%, 15 %, 16%, 28%, 19%. Планируемый уровень рентабельности – 20 %.
2) Определяем средневзвешенную рентабельность проекта:
15 * 1/5 + 15*1/5 + 16*1/5 + 28*1/5 + 19*1/5 = 18,6 %
3) Далее определяем дисперсию, как сумму произведений всех квадратов разниц между средней и фактической их величиной на соответствующую величину вероятности данного события:
Дисперсия = (15-18,6)2
* 0,2 + ( 15-18,6)2
* 0,2 + ( 16 – 18,6)2
* 0,2 + ( 28 –18,6)2
* 0,2 + ( 19 – 18,6)2
* 0,2 = 24,23
4) Находим стандартное отклонение = = 4,92
Это значит, что наиболее вероятное отклонение рентабельности продукции от ее средней величины составит ± 4,92 %, т.е. по пессимистическому прогнозу можно ожидать рентабельность продукции на уровне 13,68 % (18,6 % – 4,92 %) , а по оптимистическому прогнозу 23,52 (18,6 % + 4,92%).
Из этого можно сделать вывод, что проект умеренно рискован, т.к. планируемая рентабельность составила 20 % .
2.8 Расчет финансовых показателей
Показатели экономической эффективности проекта учитывают финансовые последствия его осуществления для участника, реализующего проект, в предположении, что он производит все необходимые для реализации проекта затраты и пользуется всеми его результатами.
Оценка коммерческой эффективности проекта в целом производится на основании показателей эффективности, вычисленных в соответствии с п. 2.8. «Методических рекомендаций по оценке эффективности инвестиционных проектов», утверждённых Министерством Финансов Российской Федерации от 21.06.99.
Маржинальный доход – это разница между выручкой от реализации и переменными затратами. Он позволяет определить долю каждого изделия в формировании прибыли предприятия.
Затраты на предприятии делятся на постоянные и переменные. Постоянные затраты не зависят от объемов выпускаемой продукции (арендная плата за помещение, осветительная энергия, отопление, страховые взносы, зарплата администрации). Размер переменных затрат пропорционален объему выпускаемой продукции (сырье, материалы, силовая энергия, зарплата).
Для каждого предприятия (особенно нового) чрезвычайно важно знать с какого момента оно начнет получать прибыль. Критический объем продаж – это такой выпуск продукции, при котором доходы предприятия равны его расходам. Критический объем продаж определяется по следующим формулам:
(1)
где: – цена единицы продукции,
– критический объем продаж,
– постоянные затраты на единицу продукции,
– переменные затраты на единицу продукции.
Эффективность инвестирования проекта определяется на основе следующих показателей:
1) ЧДД – Чистый Дисконтированный Доход.
2) ИД – Индекс Доходности.
3) ВНД – Внутренняя Норма Доходности.
4) Т – Срок Окупаемости.
Сделаем обзор расчётных формул:
Чистый Дисконтированный Доход
(2)
где: T – горизонт расчета.
t – шаг расчета.
Rt
– результат инвестирования на шаге t.
Зt
– затраты на шаге t.
На практике для расчетов также используют следующую формулу:
(3)
- затраты на шаге t без капитальных вложений.
– дисконтирование капитальных вложений на шаге t.
Если ЧДД>0, то проект может считаться эффективным.
Индекс Доходности
(4)
Если ИД>1, то проект считается эффективным.
Внутренняя Норма Доходности
Показатель внутренней нормы доходности проекта (Internal Rate of Return) определяется на основе решения следующего уравнения:
(5)
Eвн
– внутренняя норма доходности – норма дисконта, при которой величина приведенного эффекта равна приведенным капиталовложениям.
Если ВНД>Е, то проект эффективен.
2.9 Обоснование инвестиционного проекта деятельности предприятия, определение срока окупаемости бизнес-проекта
Срок Окупаемости – минимальное время – интервал от начала осуществления проекта, за которым интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным:
(6)
Если , то проект эффективен.
Срок Окупаемости должен определятся с дисконтированием (в упрощенном варианте дисконтирование можно не использовать).
Наряду с этими показателями можно использовать и другие критерии, в частности норму прибыли на капитал () или приведенные затраты
. (7)
Рассчитанные показатели экономической эффективности проекта сведены в таблице 2.12.
Таблица 2.12 - Расчёт показателей экономической эффективности проекта
| Показатель | Значение |
| Цена изделия, руб./кг | 40,00 |
| Переменные затраты на единицу, руб. | 27,80 |
| Постоянные затраты на единицу, руб. | 12,20 |
| Маржинальный доход на одно изделие, руб. | 12,20 |
| Рентабельность изделия, % | 30,49 |
| Чистый дисконтированный доход, руб. | 14 545 719,67 |
| Внутренняя норма доходности | 1,31 |
В результате проведённой работы можно сделать следующие выводы. Представленный бизнес - план развития предприятия ООО «Энергия -1» обладает достаточно высокой нормой рентабельности, это означает, что риск отклонения действительных параметров от запланированных невелик.
Но более высокое значение показателя уровней производственных показателей по сравнению с уровнем финансовых показателей говорит о более высоком предпринимательском риске и о том, что при реализации данного проекта в первую очередь следует уделить внимание оптимизации постоянных затрат и наращиванию объемов сбыта и выручки.
Поэтому необходимо на основе постоянного контроля ситуации на рынке - колебаний спроса и предложения, смещения равновесной цены, реакции конкурентов и т. д., - оптимизировать объемы производства и каналы сбыта, выбирать соответствующую тактику ценообразования.
Для повышения рентабельности проекта можно рекомендовать снижение себестоимости за счет разнообразных факторов. К важнейшим из них можно отнести:
1) увеличение выпуска продукции (за счет экономии на постоянных расходах).
(8)
(9)
где: B1
– выпуск до увеличения;
B2
– новый размер выпуска продукции.
2) снижение материалоемкости (достигается экономия по сырью и материалам).
3) за счет опережающего роста по сравнению с ростом зарплаты (достигается экономия по зарплате).
4) за счет внедрения новой техники автоматизации и механизации производства.
(10)
где: С1
– себестоимость единицы продукции до внедрения мероприятия;
С2
– себестоимость единицы продукции после внедрения мероприятия;
В2
– выпуск продукции после внедрения мероприятия;
5) снижение фондоемкости продукции (достигается экономия на амортизации).
6)внедрение мероприятий по уменьшению отходов и потерь.
Заключение
Таким образом, в ходе выполнения данной работы была достигнута поставленная цель и решены требуемые задачи.
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности в современных условиях очень важным является управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. Целью деятельности предприятия ООО «Энергия -1» является удовлетворение потребности строительных фирм и населения в лакокрасочных материалах для отделки внешних и внутренних поверхностей.
Для усовершенствования цеха эмалей необходимо:
- заменить шаровые мельницы на линии с бисерными мельницами, что позволит выпускать эмали в соответствии с ГОСТом.
- использовать импортное сырье. Получать его на прямую от производителей, что позволит снизить цену на него исключая посредников и имея скидки за объем.
Для повышения объема увеличить количество линий с биссерными мельницами.
Механизировать процесс загрузки сырья и слива готовой продукции, что сократит число рабочих обслуживающих производственный процесс (заменить ручной слив на разливочный аппарат)
Все это приведет к улучшению качества эмали, с сохранением уровня цен ниже импортных аналогов.
Реализация настоящего инвестиционного проекта предполагает расширение производства с использованием долгосрочного кредита на приобретение основных фондов сроком на 3 года с полным погашением в конце 2010 года.
Инвестиционная привлекательность зависит от всех показателей, характеризующих финансовое состояние.
Проведенный анализ показал, что у ООО "Энергия - 1" есть потенциал к развитию, фирма может приобрести новое оборудование, заказать рекламу, отправить персонал на курсы по повышению квалификации, т.е. направить эту прибыль на достижение своих целей по расширению сферы деятельности.
По данным экспертов, общий объем рынка лакокрасочных материалов оценивается в 700-750 тыс. тонн в год. Ожидается, что объем рынка будет увеличиваться быстрыми темпами. Этому способствуют, в первую очередь, такие факты: повышение качества жилищного строительства и ремонта, рост благосостояния населения, актуальность вопросов дизайна и оформления интерьера, развитие машиностроения, рост спроса со стороны мебельной промышленности.
Что касается Екатеринбургских производителей, то их доля на этом рынке незначительна, и они практически неспособны конкурировать с ведущими российскими производителями.
В результате проведённой работы можно сделать следующие выводы. Представленный инвестиционный проект - план развития предприятия ООО «Энергия -1» обладает достаточно высокой нормой рентабельности, это означает, что риск отклонения действительных параметров от запланированных невелик.
Но более высокое значение показателя уровней производственных показателей по сравнению с уровнем финансовых показателей говорит о более высоком предпринимательском риске и о том, что при реализации данного проекта в первую очередь следует уделить внимание оптимизации постоянных затрат и наращиванию объемов сбыта и выручки.
Поэтому необходимо на основе постоянного контроля ситуации на рынке - колебаний спроса и предложения, смещения равновесной цены, реакции конкурентов и т. д., - оптимизировать объемы производства и каналы сбыта, выбирать соответствующую тактику ценообразования.
Список использованной литературы
1. Акуленок Д.Н., Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес – план фирмы. Комментарий методики составления. Реальный пример. – М.: Гном – Пресс, 2002. – 88с.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы – М.: Финансы и статистика, 2001.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. 374 с.
4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: «Финансы и статистика», 2000.
5. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. М.: АОЗТ "Интерэкспорт"; "Инфра-М", 2001.
6. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов/ Пер. с англ.; Под ред. Л.П. Белых. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2002.
7. Богатин Ю.В., Швандарь В.А. Инвестиционный анализ: Учебное пособие для вузов. – М. : ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 286с.
8. Буров И.С., Морошкин М.В., Новиков А.П. Бизнес – план. Методика составления. – М.: ЦИПКК, 2004.
9. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА – М 2004. – 392с.
10. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2009. 296 с.
11. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 368 с.
12. Закон РСФСР от 26 июня 2001г. “Об инвестиционной деятельности в РСФСР” (с изменениями от 19 июня 2005г., 25 февраля 2009г. )
13. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Информационно – издательский дом “ Филинь”, 2003. – 272с.
14. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2006. 272 с.
15. Инвестиционное проектирование: Практ. руководство по экономическому обоснованию инвестиционных проектов/ Под ред. С.И. Шумилина. М.: АО "Финистатинформ", 2001.
16. Индрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Информ. -издат. дом "ФИЛИНЪ", 2000.
17. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 2003.- 407с.
18. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. - М.: Экономика, 2007. 278 с.
19. Ковалев В. В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 512 с.
20. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план. Опыт, проблемы. – М.: Приор, 2000
21. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. 288 с.
22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. 704 с.
23. Норткотт Д. Принятие инвестиционных решений: Пер. с англ. Под. ред. Шохина А.Н. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 247с.
24. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2008. – 440 с.
25. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2008. 669 с.
26. Управление фирмой. Э.А. Уткин. - М.: Акалис, 2006. 516 с.
27. Уткин Э.А., Котляр Б.А, Рапопорт Б.М. Бизнес планирование. Курс лекций – М: Экмос, 2001.
28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес школа “Интел-Синтез”» 2008. 416 c.
29. ФЗ от 25.02.2009г. № 39-ФЗ “Об инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемой в форме капитальных вложений.” (с изм. от 2 января 2002г.)
30. Холт Р.Н., Барнес С.Б. Планирование инвестиций/ Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 2000.
31. Черняк В.З., Черняк А.В., Довиденко И.В. Бизнес планирование. Учебно-практическое пособие - М.: РДЛ, 2000.
32. Шопенко Д.В. Управление инвестиционным процессом в реальной экономике – СПб., 2000.