Оглавлен
ие
Введение
1. Общая теория конфликта в организации
1.1 Сущность конфликта в организации
1.2 Типология конфликтов в организации и причины их
возникновения
1.3 Формы завершения конфликта
1.4 Прогнозирование и профилактика конфликтов
2. Анализ конфликтов, происходящих в ОАО «Связной НН»
2.1 Характеристика ОАО «Связной НН
2.2 Анализ межличностного конфликта в ОАО «Связной НН»
2.3 Исследование социально-психологического климата и уровня конфликтности в отделе розничных продаж ОАО «Связной НН»
2.4 Поведение руководителя в конфликте
3. Рекомендации по повышению эффективности управления
конфликтами в ОАО «Связной НН»
3.1 Рекомендации по разрешению межличностного конфликта в ОАО «Связной НН»
3.2 Работа по предупреждению конфликтов в
ОАО «Связной НН»
Заключение
Источники и литература
Введение
Актуальность дипломного проекта.
Вряд ли можно взаимодействовать с окружающими всегда ровно, без проблем и противоречий в отношениях. В процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте люди «застревают» на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали данное напряжение.
Разрушительный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между людьми – от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены надолго. Однако, помимо разрушительных функций, конфликт может выполнять и позитивные. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить все разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем, что делает процесс принятия решения более эффективным.
Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей, однако на практике это оказывается совсем не так. Поэтому изучение социально-психологических механизмов конфликтов в организации, от причин их возникновения до успешного разрешения, было и остается актуальным.
Целью дипломного проекта
является анализ конфликтов в деятельности конкретной организации и разработка рекомендации по их предотвращению и разрешению.
Для достижения цели ставились следующие задачи
:
– рассмотреть теоретический аспект вопроса;
– провести анализ конфликтов в деятельности конкретной организации;
– выявить проблемы и определить пути их решения.
Объектом исследования
в данной дипломной работе является ОАО «Связной НН».
Предметом исследования
– конфликты, происходящее в ОАО «Связной НН».
Методы исследования
:
– анализ предоставленных документов,
– тестирование,
– анкетирования.
Теоретическим основанием дипломного проекта
являются труды отечественных ученых и специалистов по исследуемой проблеме, таких как Андреев В.И. Анцупов А.Я, Кибанов А.Я. и др.
Практическая значимость дипломного проекта
заключается в том, что полученные результаты могут быть использованы в деятельности организации ОАО «Связной НН».
Структура и объем исследования –
дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников и литературы, изложен на 68 страницах, содержит 6 рисунков, 4 таблицы, 17 приложений.
В первой главе
раскрыты теоретические основы конфликтологии.
Во второй главе
проанализированы конфликты происходящее в ОАО «Связной НН», выявлены особенности протекания конфликтов в данной организации.
В третьей главе
даны рекомендации по повышению эффективности управления конфликтами в ОАО «Связной НН»
В заключении
– выводы по рассматриваемым вопросам.
1. Общая теория конфликта в организации
1.1 Сущность конфликта в организации
http://hghltd.yandex.net/yandbtm?url=http%3A%2F%2Fwww.ibci.ru%2Fkonferencia%2FAPEMPM%2Fst009.htm&text=%D0%EE%EB%FC%20%F0%F3%EA%EE%E2%EE%E4%E8%F2%E5%EB%FF%20%E2%20%EA%EE%ED%F4%EB%E8%EA%F2%E5 - YANDEX_5
Конфликт, как «постоянный фактор человеческой истории», лежит
в основе развития мира. История любого общества – это, в том числе, и история конфликтов, сопровождающихся психологическими стрессами, материальными, культурными, человеческими потерями.
К проблеме конфликта обращались многие ученые, философы и исследователи. Так, Вольтер указывал, что «если люди долго спорят, это доказывает, что то, о чем они спорят, неясно для них самих».
Проблема конфликтов в управлении существует повсеместно. Например, французский социолог Бенат Гурней в книге «Введение в науку управления» пишет: «Все мы хотели бы полностью избежать конфликтов. Но это абсурдная мечта». Так же определенно высказался и Генри Форд (младший): «Если бы научиться разрешать конфликты, то это позволило бы снизить себестоимость автомобиля больше, чем за 25 лет технических нововведений» (3, с. 12).
В настоящее время нет единого подхода и общей формулы к определению понятия «конфликт». Суждения ученых, сходясь в принципиальном истолковании элементов конфликтной ситуации, в то же время демонстрируют заметные расхождения при раскрытии самого понятия «конфликт» (17, с. 121).
Психологи рассматривают конфликт как естественное условие взаимодействия людей, в основе которого лежат противоречия, существенные различия между интересами и ценностями субъектов социальных связей насоответствующем этим различиям эмоциональном фоне.
Они утверждают, что конфликт, будучи проявлением общения существ, способных к самосознанию, означает отсутствие согласия, расхождение во мнениях, столкновение разных взглядов и желаний, противоположных при данных обстоятельствах тенденций, потребностей, интересов, мотивов и стилей поведения.
Социологи, для которых привычнее выделять социальные отношения, больше склонны характеризовать конфликт, прежде всего как предельное обострение противоречий, столкновение и противоборство, вызываемые противоположностью, несовместимостью интересов и позиций личностей, социальных групп, слоев, классов, наций, государств.
Юристами конфликт обычно трактуется как противоборство субъектов (носителей) противоречий, противодействие сторон, преследующих несовпадающие или взаимно исключающие друг друга цели.
Специалисты по вопросам управления чаще определяют конфликт как универсальный способ взаимодействия сложных систем, преодоления противоречий и ограничений в любой сфере, где осуществляются контакты между отдельными людьми и их сообществами (17, с. 122).
Среди зарубежных ученых и специалистов по управлению широко распространено идущее из США позитивно-функциональное истолкование сущности конфликта как борьбы за ценности и определенные претензии на социальный статус, власть, материальные и духовные блага – борьбы, участники которой стремятся ослабить, нейтрализовать или даже уничтожить соперника. В соответствии с этим пониманием авторы американского учебника «Основы менеджмента» представляют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое (9, с. 45).
Отечественные издания об основах менеджмента описывают конфликт в качестве столкновения противоположно направленных взглядов, позиций, интересов, целей двух или более людей. Это понимание закрепилось и в дубликациях по управлению персоналом. К примеру, в пособии по кадровой работе В.Р. Веснина «Практический менеджмент персонала» конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов» (8, с. 145).
Если суммировать вышесказанное о конфликте и исходить из его распространенного понимания как столкновения сторон, мнений и сил, то для управленческой науки и прикладной значимости конфликтологии наиболее близким и приемлемым будет, вероятно, следующее определение:
Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон (11, с. 235).
Современный подход к сущности конфликта рассматривает его как неизбежный, и даже в некоторых случаях необходимый элемент деятельности организации.
Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли, удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, так как обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит до их фактического исполнения (4, с. 68).
Однако нередко конфликт имеет и отрицательный характер. Иногда он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.
Разрушительная сила конфликтов бывает такова, что организации, где не уделяют должного внимания своевременному их разрешению, оказываются полностью парализованными и никто из руководства не в состоянии найти пути к ликвидации конфликта, к восстановлению работоспособности пораженной конфликтом организации (5, с. 15).
Итак, конфликт может быть функционален и вести к повышению эффективности в организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.
На рис. 1.1. представлена схема, которая наиболее полно отражает различные аспекты
конфликта (34, с. 103).
Рис. 1.1 Элементы конфликта
Рассмотрим данные элементы.
Объект
конфликта– это реально существующая объективная причина, из-за которой и разгорается конфликт. Объект
конфликта возникает задолго до самого
конфликта.
Оппоненты – участники
конфликта (соперники, противники, но не обязательно враги). В
конфликтах участвуют отдельные лица, но они могут отстаивать как свои личные интересы, так и интересы группы, организации и т. д. Надо отметить, что оппоненты, вступающие в
конфликт, обладают различной «силой» (весом), которая определяет возможность победы и называется рангом оппонента.
Оппоненты бывают трех рангов:
– первого – человек, который выступает от собственного имени и преследует в
конфликте достижение своих личных целей;
– второго – человек (или группа), который преследует в
конфликтах групповую цель;
– третьего – структура, состоящая из нескольких групп, имеющих в данном
конфликте общую цель.
Инцидент – действия, направленные на создание
конфликта между оппонентами. Между инцидентом и объектом
конфликта существует примерно такая же связь, как между причиной и поводом, т. е. никакой. Так, причиной
конфликта может быть неправильный стиль руководства коллективом, а поводом – нетактичность по отношению к подчиненному. Поводы могут быть разными, так как конфликтная ситуация и инцидент достаточно независимы друг от друга, т. е. конфликтная ситуация может определяться конкретными объективными обстоятельствами, а инцидент возникнуть случайно.
Конфликтная ситуация может создаваться оппонентами специально, ради достижения определенных целей, а инцидент может возникнуть и без специальной целенаправленной «подготовки», просто одному из оппонентов показалось, например, что другой распространяет про него всякие сплетни. Таким образом, конфликтная ситуация любого типа сочетается с любым видом инцидента (17, с. 122).
Предмет
конфликта– это внутренняя причина, которая толкает человека на конфронтацию. У каждого оппонента, участвующего в
конфликте, помимо объективных обстоятельств, есть и личные причины заинтересованности в
конфликте.
Чтобы конфликт начал разрастаться, конфликтная ситуация (причина) должна перерасти в инцидент (следствие), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Инцидент, в свою очередь, является поводом (причиной) резкого обострения и углубления конфликта (следствие).
Какой же предварительный вывод можно сделать на основе описательной характеристики основных элементов конфликта? А вывод такой.
Можно потребовать прекратить инцидент. Можно путём категорического распоряжения развести на какое-то время противоборствующие стороны, но практически невозможно устранить из жизни данный конфликт, если не предупреждена или не ликвидирована конфликтная ситуация.
Попытки устранить конфликт без изменения конфликтной ситуации таят в себе две опасности: во-первых, конфликт порождает вокруг себя новые конфликтные ситуации, захватывая новых участников; во-вторых, между «постоянными» оппонентами первичного конфликта возникают и укрепляются чувства неприязни, а иногда и враждебной непримиримости (19, с. 53).
1.2 Типология конфликтов в организации и причины их возникновения
Организация – это сложная система с множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации. Поэтому в ней возникают самые разные конфликты и каждое конфликтное столкновение по-своему уникально, неповторимо по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям (19, с. 53).
Конфликты в практике управления организацией представляют собой сложное производственно-экономическое, идеологическое, социально-психологическое и семейно-бытовое явление, они многообразны и их можно классифицировать по различным признакам (13, с. 115).
Классификация конфликтов позволяет ориентироваться в их специфических проявлениях и, следовательно, помогает находить возможные пути их разрешения (табл. 1.1).
Таблица 1.1. Классификация конфликтов
| Признак классификации | Виды конфликтов |
| 1. По сферам проявления | Производственно-экономические Идеологические Социально-психологические Семейно-бытовые |
| 2. По масштабам, длительности и напряженности | Общие и локальные Бурные быстротекущие, кратковременные Острые длительные, затяжные Слабовыраженные и вялотекущие Слабовыраженные и быстротекущие |
| 3. По субъектам конфликтного взаимодействия | Внутриличностные Межличностные Межличностно-групповые Межгрупповые |
| 4. По предмету конфликта | Реальные (предметные) Нереальные (беспредметные) |
| 5. По источникам и причинам возникновения | Объективные и субъективные Организационные Эмоциональные и социально-трудовые Деловые и личностные |
| 6. По коммуникативной направленности | Горизонтальные Вертикальные Смешанные |
| 7. По социальным последствиям | Позитивные и негативные Конструктивные и деструктивные Созидательные и разрушительные |
| 8. По формам и степени столкновения | Открытые и скрытые Спонтанные, инициативные и спровоцированные Неизбежные, вынужденные, нецелесообразные |
| 9. По способам и масштабам урегулирования | Антагонистические и компромиссные Полностью или частично разрешаемые Приводящие к согласию и сотрудничеству |
При неизбежной условности такого деления оно, тем не менее, позволяет системно подойти к характеристике конфликта в организации, дать ему надлежащую оценку с учетом социальной природы, динамики и последствий.
По сферам проявления конфликты делят на:
– производственно-экономические, основой которых являются производственно-экономические противоречия;
– идеологические, в основе которых лежат противоречия во взглядах;
– социально-психологические, возникающие в связи с противоречиями в социальной сфере, а также особенностями психики человека,
– семейно-бытовые, отражающие противоречия семейных и бытовых отношений. Если работников связывают родственные отношения, то семейно-бытовые конфликты могут переплетаться с перечисленными выше видами конфликтов.
По масштабам, длительности и напряженности выделяют конфликты:
– общие и локальные; бурные быстротекущие, кратковременные, возникающие на основе индивидуальных психологических особенностей личности, они отличаются агрессивностью и крайней враждебностью конфликтующих сторон;
– острые длительные, затяжные, возникающие при наличии глубоких противоречий;
– слабовыраженные и вялотекущие, возникающие на основе не очень острых противоречий, либо связанные с пассивностью одной из сторон;
– слабовыраженные и быстротекущие, возникающие в связи с поверхностными причинами, они носят эпизодический характер.
По субъектам конфликтного взаимодействия конфликты подразделяются на:
– внутриличностные, которые связаны со столкновением противоположно направленных имманентных мотивов личности;
– межличностные при столкновении интересов двух личностей;
– межличностно-групповые, при которых противоборствующими сторонами являются, с одной стороны, личность, а с другой – группа; межгрупповые, возникающие при столкновении интересов двух социальных групп.
По предмету конфликта различают конфликты реальные (предметные), имеющие четкий предмет, и нереальные (беспредметные), не имеющие четкого предмета или имеющие предмет жизненно важный только для одной стороны.
По источникам и причинам возникновения конфликты делят на объективные и субъективные.
В первом случае конфликт способен развиться вне воли и желания его участников, просто в силу складывающихся в организации или его подразделении обстоятельств. Но конфликтная ситуация может создаться также из-за мотивов поведения, преднамеренных устремлений того или иного субъекта социальных связей. Объектом столкновения выступает конкретная материальная или духовная ценность, к обладанию которой стремятся конфликтующие стороны. Это может быть имущество, должностная вакансия или размер оплаты труда – все то, что представляет собой предмет личных, групповых или общественных интересов. Субъекты конфликта – работники организации со своими потребностями, интересами, мотивами и представлениями о ценностях.
По непосредственным причинам возникновения конфликты выступают как организационные, т.е. происходящие в пределах определенной социальной системы, того или иного структурного образования в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка;
– эмоциональные, связанные, как правило, с личностным восприятием происходящего вокруг, с чувственной реакцией на поведение и действия других людей, расхождением во взглядах и т.п.;
– социально-трудовые, вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп; деловые и личностные.
Конфликты коммуникативной направленности разделяются на
– горизонтальные, в которых участвуют люд и, не находящиеся, как правило, в подчинении другу друга;
– вертикальные, участники, которых связаны теми или иными видами подчинения. Эти конфликты могут быть и смешанными, представляя отношения подчинения и неподчинения.
Особую печать несет вертикальный конфликт (как «сверху вниз», так и «снизу вверх»), выражающий обычно неравенство сил конфликтующих сторон, различия между ними по иерархическому уровню и влиянию (например, руководитель – подчиненный, работодатель – работник и т.п.). В этом случае может иметь силу неодинаковый статус и ранг, что, конечно, скажется на ходе и развязке конфликта.
По социальным последствиям конфликты бывают:
– позитивные, когда разрешение конфликта способствует развитию организации, и негативные, ведущие к ухудшению деятельности организации;
– конструктивные, в основе которых лежат объективные противоречия, способствующие совершенствованию деятельности организации, и деструктивные, в основе которых лежат субъективные причины, способствующие росту социальной напряженности и ухудшению деятельности организации;
– созидательные, способствующие процветанию организации, ее бурному развитию, и разрушительные, ведущие к разрушению социально-экономической системы.
По формам и степени столкновения противоборство может быть открытым (спор, ссора и т.п.) и скрытым (действия исподтишка, маскировка истинных намерений и т.д.); стихийным, т.е. спонтанно возникшим, и инициативным, заранее спланированным или просто спровоцированным. Такие конфликты оказываются либо неизбежными, в известной степени закономерными; либо вынужденными, хотя и необходимыми; либо ничем не оправданными, лишенными всякой целесообразности.
По способам и масштабам урегулирования (разрешения) конфликты разделяются на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и непримиримостью сторон, а также компромиссные, допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимосближения взглядов, интересов, целей. Каждый человек, любая социальная группа обнаруживают присущую только им манеру общения, налаживания и поддержания отношений, особый стиль поведения в конфликтных ситуациях.
От степени гибкости поведения противоборствующих сторон в антагонистическом или компромиссном конфликте зависят способ и масштаб его урегулирования. Конфликт может быть разрешен полностью, частично и привести к сотрудничеству участвующих сторон (15, с. 117).
1.3 Формы завершения конфликта
Сложность и многовариантность развития конфликта предполагают неоднозначность в способах и формах его завершения.
Основными формами завершения конфликта представлены на рис. 1.2.
Поясним каждую из них.
Основными формами завершения конфликта являются: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.
Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению.
Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта (6, с. 85).
Рис. 1.2 Формы завершения конфликта
Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия.
Затухание конфликта – это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит из «явной» формы в скрытую. Затухание конфликта обычно происходит в результате:
– потери мотивации к противоборству (объект конфликта потерял свою актуальность);
– переориентации мотива, переключения на неотложные дела и т.п.;
– истощения ресурсов, всех сил и возможностей для борьбы.
Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Несмотря на «неконструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей).
Устранение конфликта возможно с помощью следующих способов:
– изъятие из конфликта одного из оппонентов (перевод в другой отдел, филиал; увольнение с работы);
– исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одного или обоих и т.п.);
– устранение объекта конфликта (мать забирает у ссорящихся детей игрушку, из-за которой возник конфликт).
Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта (36, с. 6).
Исход конфликта рассматривается как результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта. Исходами конфликта могут быть:
– устранение одной или обеих сторон;
– приостановка конфликта с возможностью его возобновления;
– победа одной из сторон (овладение объектом конфликта);
– деление объекта конфликта (симметричное или асимметричное);
– согласие о правилах совместного использования объекта;
– равнозначная компенсация одной из сторон за овладение объектом другой стороной;
– отказ обеих сторон от посягательств на данный объект;
– альтернативное определение таких объектов, которые удовлетворяют интересы обеих сторон.
При завершении конфликта не всегда разрешается лежащее в его основе противоречие. Только около 62% конфликтов между руководителями и подчиненными разрешаются или регулируются. В 38% конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%)
Принципиальное значение для того, каким способом конфликта завершится конфликт, имеет выбор оппонентом стратегии выхода из него (37, с. 10).
Решающим для исхода конфликта зачастую становятся стратегии взаимодействия, развиваемые его участниками.
Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию поведения оппонента на его заключительном этапе. Выделяют пять основных стратегий: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление.
Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно указывают на личностные особенности оппонента, уровень нанесенного оппоненту ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, длительность конфликта и др. (3, с. 45).
Рассмотрим целесообразность применения данных стратегий.
Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы, организации, а не для отдельной личности или микрогруппы; важности исхода борьбы для проводящего данную стратегию; отсутствии времени на уговоры оппонента.
Многие исследователи считают данную стратегию ущербной для решения проблем, так как она не предоставляет возможности оппоненту реализовать свои интересы. Однако жизнь дает много примеров, когда соперничество оказывается эффективным. Агрессора, захватывающего чужую территорию, целесообразно останавливать жесткой стратегией, а не увещеваниями. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, при дефиците времени и высокой вероятности опасных последствий (10, с. 145).
Компромисссостоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все. Сегодня компромисс – наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов.
Приспособление,или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; незначительность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, полученный в ходе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на другой исход, давление третьей стороны (17, с. 122).
Уход от решения проблемы, или избегание, является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремлении выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.
Сотрудничествосчитается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.
Сочетание стратегий определяет каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта (рис. 1.3).
Рис. 1.3 Зависимость способа разрешения конфликта от стратегий, выбираемых оппонентами
Как видно из рис. 1.3, наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая – меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения (13, с. 234).
Ценность компромисса в том, что он, может быть, достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии. Такое часто бывает в жизни.
В основе компромисса лежит технология «уступок сближения» или, как ее еще называют, – торг.
Считается, что компромисс имеет недостатки: споры по поводу позиций приводят к урезанным соглашениям; создается почва для уловок; возможно ухудшение отношений, так как могут быть угрозы, давление, срыв контактов; при наличии нескольких сторон торг усложняется и т.п.
По мнению Д. Лоуэлла: компромисс – хороший зонтик, но плохая крыша; на какое-то время он целесообразен, часто нужен в межпартийной борьбе и почти никогда не нужен тому, кто управляет государством (10, с. 146).
1.4 Прогнозирование и профилактика конфликтов
Прогнозирование возможных конфликтов является главной предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению.
Управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, социального взаимодействия, тем меньше усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить её конструктивно. Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием (5, с. 444).
Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении или развитии.
Исследования психологов показывают, что точный прогноз проблемной ситуации в отношениях людей играет важную роль в недопущении ее развития и, следовательно, успешном разрешении. В принципе, любая трудная ситуация взаимодействия – это ситуация неопределенности. Ее неопределенность заключается в вероятностном характере адекватности действий сторон сложившимся обстоятельствам, многовариантности поведения оппонента, неизбежной фрагментарности учета факторов ситуации и в искажении восприятия ситуации в целом.
Поэтому прогноз развития ситуации значительно снижает величину этой неопределенности и, следовательно, повышает вероятность оптимального разрешения противоречия (37, с. 10).
Важным способом управления конфликтами является их профилактика.
Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.
Профилактика конфликтов – это предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов – создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.
Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно решать их. Поэтому проблема конструктивного решения конфликтов, кажущаяся на первый взгляд более важной, на самом деле не является таковой. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени, и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, который имеет любой конструктивно разрешённый конфликт (22, с. 201).
Что же может предпринять и что должен учесть кадровик как менеджер среднего звена, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и в организации в целом? Такими необходимыми и целесообразными направлениями деятельности являются:
1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии.
Опосредованное, но существенное влияние на психическое состояние, а, следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:
– наличие хорошей и перспективной работы (должности);
– возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;
– взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
– здоровье человека;
– материальную обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей;
– отношения в семье;
– наличие времени для полноценного отдыха и т.п.
Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет (10, с. 246).
2. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов.
Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п.
Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми. В нынешних условиях дефицит денег и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения.
Помимо снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.
Справедливое распределение духовных ресурсов в своей основе имеет компетентную, объективную и комплексную оценку результатов деятельности работников. По данным известного отечественного конфликтолога А.Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников (4, с. 96).
3. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций.
Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:
– унижение руководителем личного достоинства подчиненного;
– определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;
– назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;
– перевод сотрудника на новое место работы;
– увольнение сотрудника и др.
Например, на предприятии освобождается должность руководителя одного из структурных подразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько управленцев. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы вовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность (14, с. 254).
4. Создание рекреационной среды труда.
К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести:
– удобную планировку рабочих помещений;
– оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;
– цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;
– наличие комнатных растений, аквариумов;
– отсутствие раздражающих шумов.
Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечение возможности осуществления водных процедур и т.п.
5. Оптимизация структуры предприятия.
Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой – как социальной группы. Штатное расписание не должно быть довлеющим и тормозящим фактором в функционировании предприятия.
6. Сбалансированность рабочих мест на предприятии.
Оптимизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами предприятия и отдельными работниками во многом зависит от того, в какой мере упорядочено само рабочее место. Рабочим местом называют систему взаимосвязанных функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства – в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.
Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.
7. Профессиональный психологический отбор.
«Кого отберешь, с теми и будешь работать» – эта аксиома кадровика, к сожалению, очень часто нарушается, как по вине топ-менеджеров (главных руководителей предприятия), так и работников кадровых структур. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.
8. Подготовка компетентных менеджеров различных уровней.
Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более – менеджера. Это связано не только с его будущим и будущим предприятия – это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым (11, с. 246).
Таким образом, учет ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование предприятия, в значительной степени может снизить общей уровень конфликтности между работниками.
2. Анализ конфликтов, происходящих в ОАО «Связной НН»
2.1 Характеристика ОАО «Связной НН»
Компания «Связной» – федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров и портативной цифровой аудио- и фототехники. Официальный дистрибьютор ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилер операторов сотовой связи. Сегодня розничная сеть центров мобильной связи «Связной» составляет более 900 центров мобильной связи по всей России (38, с. 1).
Бизнес, который положил начало группе компаний «Связной», был основан в октябре 1995 года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. В этот период времени деятельность компании осуществлялась под брендом «Максус».
В результате правильной оценки перспектив развития рынка продаж сотовых телефонов в 2001 году было принято стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж. 23 апреля 2002 года состоялся официальный запуск сети центров мобильной связи под новым брендом – «Связной». К этому моменту новая сеть насчитывала 81 торговую точку.
После запуска бренда «Связной» розничная сеть компании продолжает стремительно развиваться, причем не только в Москве и Московской области.
В Нижнем Новгороде первая торговая точка «Связного» – ЦМС 1 Покровка открылась 1 апреля 2003 г.
Сейчас ОАО «Связной НН» – это около 130 центров мобильной связи в 20 городах – Нижний Новгород, Кстово, Арзамас, Саранск, Киров, Пенза, Саратов, Энгельс, Маркс и др. Общая численность ОАО «Связной НН» составляет порядка 990 человек.
Основная идея существования компании выражена в миссии – будучи сильной, богатой компанией, способной серьезно влиять на процессы вокруг, поднять Россию, вернуть уважение мира к нашей стране с помощью улучшения материального состояния наших сограждан и улучшения атмосферы вокруг нас – повышение открытости, честности и настроения у людей, которые нас окружают (39, с. 1).
Как известно, в понятие кадровой политики входит много компонентов: процедуры найма, обучения, адаптации, способы мотивации, стили управления, взаимоотношения с руководством и т.п. Однако кадровая политика напрямую зависит от корпоративной культуры. Именно она является направляющей для ОАО «Связной НН».
Свою кадровую политику ОАО «Связной НН» строит с учетом того, что компания исключительно динамично развивается (за 2,5 года построена сеть более чем из 800 салонов). Очевидно, что такое бурное развитие могут обеспечивать молодые, энергичные, амбициозные люди.
В целом сотрудники компании примерно одного возраста – до 30 лет, что во многом облегчает процесс внутрикорпоративных коммуникаций.
Большинство фирм стремится принимать людей с опытом работы. В «Связном» же гораздо важнее потенциал человека, его стремление двигаться вперед, умение и желание работать в команде. Компания охотно берет студентов – кандидатов активных, стремящихся проявить свои способности, интересующихся техническими новинками. Благодаря широкому выбору графиков можно запросто совмещать работу с учебой.
В «Связном» уверены: самая большая ценность любого предприятия – это его сотрудники. Развитие компании зависит от их стабильного профессионального роста. Поэтому главный принцип при отборе кандидатов – готовность соискателя развиваться вместе с компанией.
Для того чтобы избежать влияния негативных качеств сотрудников на трудовой процесс, при отборе кандидатов на работу в розницу и офис помимо общей предоставленной кандидатами информации (резюме, основные документы), отдел кадров проводить дополнительную проверку.
Так, отдел кадров пользуется следующими источниками информации о качествах претендента:
– наблюдение работника кадровой службы во время собеседования;
– информация, полученная от службы безопасности;
– информация, полученная с прежних мест работы;
– результаты работы психолога с претендентом.
Целесообразность такой меры, как отказ кандидату в приёме на работу (назначение на должность), зависит от того, насколько велика вероятность конфликта. Поводом для отказа в приёме на работу могут стать ситуации, когда качества человека противоречат характеру деятельности (например, плохо воспитанные люди не должны работать с клиентами).
Очевидно, что руководящая работа противопоказана «взрослым детям», людям с неразвитыми навыками общения и с деформациями личности, а также плохо воспитанным и психически нездоровым.
Также руководитель отдела кадров ОАО «Связной» проводит различные тесты на установление стиля поведения человека в конфликте. Среди них – тест на определение, корректности человека в отношении с окружающими и легко ли общаться с ним – тест А. Ассингера (см. Приложение 1).
В «Связном» созданы все необходимые условия для развития сотрудников. Кандидаты, прошедшие собеседование, направляются на подготовку в учебный центр, где знакомятся с принципами работы мобильной и домашней телефонии, фото– и аудиотехники, выясняют преимущества различных форматов связи. Профессионал должен в совершенстве знать весь ассортимент, представленный в салонах. Обучение в учебном Центре обязательно и для сотрудников розницы, и для сотрудников офиса. Отличием является только то, что сотрудники офиса проходят обучение по укороченной программе и изучают не столько ассортимент компании, а технологию работы и взаимодействия розницы и офиса (38, с. 1).
Еще одной важной особенностью «Связного» как работодателя является то, что кандидатами на руководящие должности становятся собственные сотрудники компании. У каждого есть реальный шанс проявить себя и перейти на вышестоящую вакансию. Многие руководители отделов начинали карьеру с рядовых работников.
Компания заинтересована поднять и взрастить своих людей. Опыт «Связного» свидетельствует: сотрудники, которые поднялись внутри компании, полностью «выкладываются», развивают корпоративную культуру, наиболее лояльны к компании и наименее конфликтны. Кроме того, такая политика позволяет экономить средства. «Свои» люди обходятся дешевле, чем специалисты высокого уровня, привлеченные извне.
В случае если в компании не находиться человек, достаточно компетентный что бы занять топ-позицию, может производиться набор специалистов со стороны. Однако такие случаи очень редки.
Корпоративная культура для «Связного» – не пустые слова. Здесь стараются объединить людей, нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, где сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения компании, проводятся футбольные матчи.
У компании есть свой собственный внутренний сайт, где сотрудники могут получать информации и обмениваться опытом.
С целью повышения сплоченности коллектива ежеквартально проводятся тематические тренинги и семинары, на которые приглашаются и руководители, и рядовые сотрудники.
Особенностью «Связного» является наличие неформального общения между руководителя и подчиненными. Так, в компании принято обращаться ко всем на «ты» начиная с директора. «Вы» допустимо говорить лишь людям старше по возрасту.
И все же, как уже говорилось выше, деятельность любой организации немыслима без конфликтов.
Типология конфликтов в ОАО «Связной НН» может быть различна. Это межличностные конфликты, межгрупповые, конфликты между личностью и группой и т.д.
Следует учитывать, что все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в «общую копилку» свои неудовлетворённости. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники социальной напряжённости (10, с. 159).
Для анализа конфликтов возникающих в ОАО «Связной НН» необходимо отметить особенность построения структуры управления компании.
Условно компанию ОАО «Связной НН» можно разделить на два объекта – это офис компании и розничные торговые точки.
Офис компании занимает регулированием работы торговых точек, управлением финансовой, маркетинговой, сбытовой и прочей деятельностью. Образно можно сказать, что офис компании – это ее «мозг», где решаются и формируются основные направления деятельности компании.
Розничные торговые точки являются «руками» компании, так как через них осуществляются все торговые операции и именно от результативности работы сотрудников торговых точек зависит прибыльность компании.
Таким образом, офис компании идейно подчинен рознице и основной его задачей является продумывание работы розницы с позиции улучшения результатов продаж.
Организационная структура офиса компании представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1 Организационная структура офиса компании ОАО «Связной НН»
Как видно, из рис. 2.1 структура офиса состоит из отделов, в каждом из которых есть свой руководитель. Все отделы подчиняются генеральному директору.
По количественному составу отделы сильно различаются. Так наибольшее число людей работает в отделе оперативного учета – 80 человек, наименьшее в отделе развития – 5 человек.
В офисе наиболее частыми являются межличностные и межгрупповые конфликты. Реже случаются производственно-экономические конфликты, основой которых являются производственно-экономические противоречия, например в организации рабочего места и его оснащенности.
Низшим звеном управления является продавец и кассир. Они непосредственно работают на точке и подчиняются старшему продавцу.
Старшие продавцы одного региона (например, г. Дзержинска) подчиняются оперативному менеджеру. Оперативный менеджер может иметь в своем подчинении по 20 торговых точек. У него его рабочее место находиться в офисе, а не на торговой точке. Оперативный менеджер подчиняется Директору по торговым операциям, который подчиняется напрямую генеральному директору.
Причины конфликтов возникающих на торговых точках во многом схожи с конфликтами в офисе.
Отличием розницы от офиса является то, что коллектив торговой точки чаще всего небольшой – максимум 10 человек. Поэтому наиболее важна психологическая совместимость людей, работающих в одной команде. Не соответствие одного человека ценностям данной микрогруппы мож
Кроме того, сотрудники розницы, особенно продавцы и кассиры наиболее подержанны стрессовым ситуациям, чем сотрудники офиса. Это объясняется спецификой их работы основанной на техники личных продаж. К любому клиенту, приходящему в торговую точку, сотрудник должен найти подход, найти ответы на все возражения клиента и убедить его в выгодности приобретения товара именно в данной торговой сети. В зависимости от расположения торговой точки число клиентов может доходить до 30 человек в день.
Поэтому в совокупности работа продавцов сопряжена с большим психологическим напряжением, что может привести к нервно-психическим и физическим перегрузкам, как следствие – к стрессу.
Для достижения задач, поставленных в начале исследования, рассмотрим, как протекают конфликты в ОАО «Связной НН» и способы их разрешения.
2.2 Анализ межличностного конфликта в ОАО «Связной НН»
В феврале 2007 г. в офисе ОАО «Связной НН» произошел конфликт между главным специалистом отдела розничных продаж и руководителем данного отдела. Его причиной послужило назначение нового руководителя, перешедшего из другого отдела (отдела оперативного учета) и фактически незнакомого со спецификой работы отдела розничных продаж. В тоже время в самом отделе уже существовал признанный неформальный лидер, претендовавший на это место.
В результате непризнания своей трудовой деятельности достаточной для повышения в должности, главный специалист перешел к резкой критике действии нового руководства. Такой отношение «неформального» лидера к руководству внесло некий разлад в отношения всех сотрудников, среди которых нашлись люди, которые считали свои долгом помочь новому руководителю.
Со своей стороны, руководитель не счел нужным отметить критику со стороны главного специалиста и учесть ее в свой работе.
Таким образом, в данном примере виден конфликт между руководителем и подчиненным, основанный на социально-психологических факторах.
Проведем анализ данного конфликта с помощью следующих методик:
1. опросник «Межличностные отношения»,
2. методика «Выход из трудных жизненных ситуации»,
3. тест «Самооценка конфликтности»,
4. опросник К. Томаса «Выбор стратегии в конфликтной ситуации».
Опросник «Межличностные отношения» предназначен для оценки типичных способов отношения одного человека к людям (Приложение 2).
Пройти данный опросник было предложено обеим конфликтующим сторонам – руководителю отдела и главному специалисту. При этом можно было отметить отличие в их реакции на данное предложение. Так, руководитель отдела легко согласился пройти все методики, если это не займет много времени, а полученная информация будет сообщена только ему. Главный специалист первоначально категорично отказался, однако спустя некоторое время дал свое согласие.
Обработка результатов ответов дана в Приложении 3.
На основании ответов можно дать следующую характеристику руководителя:
Он хорошо чувствует себя среди людей, постоянно ищет общения, причем комфортно чувствует себя как в присутствии большого количества людей, так и малого.
В тоже время данный человек не всегда стремиться взять на себя ответственность: когда появляется возможность, он может переложить долю своих обязанностей руководителя на других людей. При этом он не принимает контроля над собой, любой призыв отчитаться в своих действиях может вызывать резкую, порой неадекватную, реакцию.
В отношениях с окружающими людьми, данный руководитель имеет склонность устанавливать близкие чувственные отношения, но при этом очень осторожен при выборе людей, с которыми он строит эти отношения.
Межличностные отношения главный специалист строит среди своего круга людей, не стремясь особо выходить за него.
В отношении ответственности и контроля над своими действиями главный специалист схож с руководителем отдела. Он также боится брать всю ответственность за деятельность отдела на себя, однако если уверен в поддержке коллектива, способен выступить в роли лидера.
Однако главный специалист в большей степени, чем руководитель может быть подвержен контролю. Возможно, это связано с тем, что он всю трудовую деятельность провел в роли исполнителя, или руководителя с небольшой долей ответственности.
В области личных отношений данный человек является очень сдержанным, осторожен при выборе близких людей, и не всех людей допускает в близкие интимные отношения. Четко разграничивает людей на категории друзей и коллег.
Методика «Выход из трудных жизненных ситуации» позволяет выявить доминирующий у данного человека способ решения жизненных проблем (Приложение 4).
В данной методике об испытуемом судят на основе набранных им баллов (Приложение 5).
Результат руководителя отдела в 18 баллов, говорит о том, что он не всегда с достоинством выдерживает удары судьбы. В случае каких-либо серьезных неприятностей этот человек может сорваться, накричать на рядом находящегося человека, то есть активно проявить свою агрессию, недовольство.
Результат главного специалиста в 11 баллов говорит о том, что он легко примиряется с неприятностями, правильно оценивая случившееся и сохраняя душевное равновесие.
Тест «Самооценка конфликтности»показывает у
мение общаться и находить общий язык с людьми, что является одной из наиболее важных составляющих успешного бизнеса (Приложение 6).
Обработка результатов теста дана в Приложении 7.
Результат в 28 баллов говорит о том, что руководитель склонен идти на конфликты. Он настойчиво будет отстаивать свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на служебные или личностные отношения. Такое поведение иногда не является целесообразным в процессе руководства коллективом и может вызвать неприязнь у подчиненных. Однако умение отстаивать свое мнение, а также умение отстаивать эффективность выполненной работы, произведенной всем трудовым коллективом перед вышестоящим руководством, может привести уважению со стороны подчиненных.
Результат опроса главного специалиста лежит в интервале характеристики от 15 до 29 баллов, что и у руководителя. То есть главному специалисту тоже присуще черты склонности к конфликтам. Однако следует, заметить что если у руководителя сумма баллов равна 29, т.е. близится к интервалу, характеризующему бесконфликтное поведение (этот интервал начинается с 30 баллов), то у старшего инспектора сумма баллов равна 20, а следовательно движется к другой шкале, характеризующую крайне агрессивное поведение человека в конфликтной ситуации (данная шкала начинается с 14 баллов).
То есть в конфликтной ситуации руководитель может остановить развитие конфликта, если для этого есть обоснованное компромиссное решение. И наоборот, главный специалист, будучи во влеченным в конфликтную ситуацию, может быть менее управляем в своих реакциях.
Методика К. Томаса позволяет определить, как будет вести себя человек в конфликтной ситуации, какие стили поведения в конфликте он выберет. Это имеет очень важное значение, так как к каждому стили поведения существуют определенные методы коррекции конфликта с целью его разрешения (Приложение 8).
Обработка результатов методики в Приложении 9.
В конфликтной ситуации руководитель стремится занять позицию сотрудничества. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес и к себе и к другим», «выигрыш – выигрыш». В тоже время вместе со стилем сотрудничества руководителю склонно использовать такие стили как приспособление и компромисс. То есть в целом во время конфликта руководитель настроен на его разрешение.
По результатам ответов главного специалиста видно, что он занял позицию избегания от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное – быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. Скорее всего, в поведении главного специалиста доминирует первый вариант – дать дальнейшее развитие конфликта.
В данной ситуации именно руководителю необходимо сделать первый шаг на встречу для разрешения конфликта. Это вполне характерно для его роли руководителя – не дать коллективу разъединиться и снизить показатели работы, занимаясь внутренними дрязгами.
2.3 Исследование социально-психологического климата и уровня конфликтности в отделе розничных продаж ОАО «Связной НН»
Для эффективного разрешения конфликта не достаточно знать только характеристику субъектов конфликта. Нужно также определить, как влияет данный конфликт на его непосредственное окружения, то есть на других работников отдела розничных продаж.
Для этого необходимо провести оценку социально-психологического климата коллектива, а также определить общий уровень конфликтности коллектива.
Социально-психологический климат – это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Социально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентации (18, с. 126).
Важнейшая особенность социально-психологического климата в том, что он дает наиболее интегральную и динамичную характеристику психического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует в себе в конечном итоге взаимодействие всех факторов и компонентов внутриколлективной жизни: самочувствия и деятельности, руководства и лидерства, и др. В первую очередь на состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты коллектива в целом и его руководства в частности. Любое действие руководителя или члена коллектива, особенно действие отрицательного характера, прежде всего, сказывается на состоянии морально-психологического климата, деформирует его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает социально-психологический климат (18, с. 127).
Основными составляющими социально-психологического климата в коллективе являются:
– дружелюбие – это отношение коллег друг к другу,
– согласие – это согласованность действий в работе всех членов коллектива,
– удовлетворенность – предполагает удовлетворенность работой, результатами работы, отношениями с коллегами, финансовым результатом трудовой деятельности,
– увлеченность – чувство, возникающее при выполнении своей работы, достижении определенных результатов,
– продуктивность – это личный вклад каждого члена коллектива в развитие предприятия,
– теплота – это положительные отношения между собой всех членов коллектива,
– сотрудничество – это отношения членов коллектива между собой,
– взаимная поддержка – отношения друг с другом, наставничество, поддержка в работе,
– занимательность – с каким настроением выполняется текущая работа,
– успешность – это результат работы, подведение итогов определенных проектов в коллективе, и отдельно каждого члена коллектива.
Методика для определения социально-психологического климата в коллективе была описана и разработана В.И. Шкатуллой (см. Приложение 10).
Для исследования был выбран отдел розничных продаж, состоящим из 14 человек, из них 9 женщин и 5 мужчины.
Возрастной состав членов коллектива: от 18 до 29 лет.
Образование: среднее специальное и высшее (см. табл. 2.1).
Таблица 2.1 Описание коллектива отдела розничных продаж
| № п/п | пол | Возраст | должность | Образование |
| 1 | жен | 20 | Секретарь | Высшее |
| 2 | муж | 20 | Руководитель отдела | Высшее |
| 3 | жен | 23 | Секретарь | Среднее |
| 4 | жен | 26 | Менеджер | Н/ высшее |
| 5 | жен | 21 | Менеджер | Высшее |
| 6 | жен | 23 | Секретарь | Высшее |
| 7 | жен | 21 | Менеджер | Среднее |
| 8 | жен | 25 | Менеджер | Среднее |
| 9 | муж | 27 | Менеджер | Высшее |
| 10 | муж | 23 | Главный специалист | Высшее |
| 11 | муж | 21 | Менеджер | Высшее |
| 12 | муж | 23 | Менеджер | Высшее |
| 13 | жен | 25 | Секретарь | Среднее |
| 14 | жен | 29 | Менеджер | Н/ высшее |
Результаты исследования психологического климата в коллективе представлены в Приложении 11.
Критерии оценки полученных результатов:
Максимальным показателем каждого из составляющих социально-психологического климата коллектива является 9 баллов, минимальным показателем 1 балл.
Суммарный максимальный показатель всех составляющих морально-психологического климата в коллективе составляет 90 баллов (100%), минимальный 10 баллов (9%).
Уровень развития составляющих социально-психологического климата» коллектива в процентном соотношении является;
– высоким от 70% до 100%;
– средним от 40% до 69%;
– низким до 39%.
По суммарному составляющему уровень их развития составляет:
– высокий от 70% до 100%; – средний от 40% до 69%:
– низкий до 39%.
На рис 2.3. представлены результаты исследования социально-психологического климата в процентном соотношении.
Рис. 2.3 Результаты исследования социально-психологического климата отдела розничных продаж в %
Таким образом, видно уровень развития составляющих социально-психологического климата коллектива в процентном соотношении является средним. Наибольшее значение в коллективе имеет показатель дружелюбия – 56%, а наименьшее – взаимная поддержка – 36,1%.
Для закрепления полученных результатов, с сотрудниками отдела розничных продаж также был проведен опрос об особенности жизнедеятельности трудового коллектива. Опрос строился на основании методики Журавлева Л.А. и был адаптирован к конкретной ситуации (Приложение 12).
Обработка результатов опроса показала, что 43% сотрудников привлекает в своей работе трудовой коллектив, который сложился в каждом отделе. 27% поставили на второе место по важности местонахождение работы. 17% поставили на третье место режим рабочего времени, а 13% – возможность пользоваться определенными льготами.
Около 16% сотрудников оценивают отношения сложившиеся в трудовом коллективе как хорошие, 8% – как очень хорошие, 76% – как ни плохие ни хорошие.
Оценка эмоциональной напряженности отличается средней степенью напряженности. Такие же результаты получил и вопрос о степени удовлетворенности работой.
На вопрос о смене работы около 70% всех сотрудников ответили, что они не хотели бы сейчас менять место работы.
Таким образом, сотрудники отдела строят отношения не на основе дружественного межличностного общения, а основываясь на свои личностные предпочтениях.
Помимо знания социально-психологического климата, необходимо определить какую стратегию изберут члены коллектива в случае конфликта. Знание склонности каждого члена коллектива к тому или иному способу решения конфликта во многом может определить, как и его успешное разрешение, так и предотвращение.
Наиболее распространенной методикой диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению является методика К. Томаса.
В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно стимулировать продуктивное поведение
Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.
В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе (см. Приложение 8).
Для изучения стратегии поведения, которые используют сотрудники отдела розничных продаж, был применен тест описания поведения К. Томаса.
В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов (10 из 14) приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества (табл. 2.2)
Таблица 2.2 Результаты диагностики по методике Томаса
| № испытуемого | Соперничество | Сотрудничество | Компромисс | Избегание | Приспособление |
| 1. | 0 | 5 | 8 | 8 | 9 |
| 2. | 3 | 10 | 4 | 8 | 5 |
| 3. | 5 | 1 | 7 | 11 | 6 |
| 4. | 4 | 6 | 6 | 10 | 4 |
| 5. | 1 | 7 | 4 | 10 | 8 |
| 6. | 2 | 6 | 9 | 9 | 4 |
| 7. | 5 | 7 | 5 | 8 | 5 |
| 8. | 5 | 1 | 9 | 10 | 5 |
| 9. | 1 | 6 | 6 | 10 | 7 |
| 10. | 2 | 4 | 8 | 11 | 5 |
| 11. | 4 | 6 | 5 | 12 | 3 |
| 12. | 1 | 7 | 8 | 9 | 5 |
| 13. | 6 | 7 | 8 | 6 | 3 |
| 14. | 4 | 6 | 4 | 6 | 10 |
Методика диагностики самооценки мотивации одобрения используется для оценки правдивости высказываний испытуемых. Чем выше итоговый показатель «мотивация одобрения» по шкале получают респонденты, тем выше у них готовность представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе.
В связи с этим был проведен тест Д. Марлоу и Д. Крауна «Диагностики самооценки мотивации одобрения» (Приложение 13).
Результаты этого теста показали, что у 9-ти человек высокие показатели (от 13 до 18 баллов), у одного (10 баллов), у 3-х человек (9 баллов), у 1-го (8 баллов) (см. табл. 2.3)
Это говорит о довольно высокой потребности в одобрении у большинства респондентов.
Таблица 2.3. Результаты диагностики по методике Марлоу и Крауна
| № испытуемого | Мотивация одобрения (баллы) |
| 1. | 10 |
| 2. | 14 |
| 3. | 13 |
| 4. | 14 |
| 5. | 16 |
| 6. | 18 |
| 7. | 9 |
| 8. | 14 |
| 9. | 13 |
| 10. | 15 |
| 11. | 16 |
| 12. | 9 |
| 13. | 9 |
| 14. | 8 |
По итогам исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива, уровень развития которого не превышает средние показатели.
2.4 Поведение руководителя в конфликте
Для наиболее полного рассмотрения конфликтов, протекающих в компании, нельзя не сказать о роли руководителя в данных процессах.
В рассматриваемом выше конфликте, руководитель отдела выступал как одна из сторон конфликта. Однако, чаще всего в ОАО «Связной НН» руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.
Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.
Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов (21, с. 121).
Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.
Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.
На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель) (25, с. 136).
Модель «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:
– руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом,
– одна из сторон явно неправа,
– конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка),
– служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.),
– нет времени на детальное разбирательство,
– конфликт кратковременный и незначительный.
Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.
Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:
– равенства должностных статусов участников конфликта,
– длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон,
– наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения,
– отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта (10, с. 146).
С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.
Для руководителя выступающего в роле регулятора конфликта очень важна конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:
– понимание природы противоречий и конфликтов между людьми,
– формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации,
– обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях,
– умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации,
– наличие навыков управления конфликтными явлениями,
– умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов,
– умение предвидеть возможные последствия конфликтов,
– умение конструктивно регулировать противоречия конфликты,
– наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.
Данная компетентность может возникать при наличии специального образования или большого опыта по разрешению конфликтов (26, с. 265).
В связи с этим следует отметить, что не у кого из руководствующего состава ОАО «Связной НН» нет специального психологического образования, поэтому все решения по управлению конфликтом происходят интуитивно исходя из ситуации и знания конфликтующих сторон.
Рассмотрим на примере поведение руководителя в межличностном конфликте в ОАО «Связной НН».
Одной из причин конфликтов в офисе является не принятие коллектив нового работника. К сожалению, такие ситуации не редки на ОАО «Связной». Причинами этого является то, что большинство коллектива являются давними работниками, работающие в компании с самого начала ее основания. Поэтому появление нового сотрудника изначально воспринимает настороженно. Работой с новичком занимает руководитель отдела, где будет работать новый сотрудник и руководитель отдела кадров.
Первое, что делает руководитель ещё до появления в отделе «новичка», – рассказывает о нём в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой его послужной список, какая должность предложена, какой раздел работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы.
На первое время руководитель старается поручить опеку «новичка» наиболее контактному и доброжелательному члену коллектива. Если новый работник не имеет опыта работы, то руководитель задумывается о наставнике, который поможет «новичку» войти в профессию или освоить порученный участок работы в кратчайшие сроки.
Далее руководитель рассказывает «новичку» о традициях коллектива и принятых в нём нормах общения, кратко охарактеризовывает каждого члена коллектива, делая акцент на положительных качествах, и очень мягко и доброжелательно называет те, которые могут стать препятствием к налаживанию отношений, а также даёт разумные советы, которые помогут найти общий язык с каждым членом коллектива.
Следующее, о чём заботится руководитель, это то, чтобы к приходу нового работника, у него было всё необходимое: рабочее место, компьютер, пишущие принадлежности и т.п. А если бы «новичку» самому пришлось заниматься «добыванием орудий труда» в первый же день работы, у него невольно сложилось бы впечатление, что здесь каждый «сам по себе». Очень неловко почувствует себя «новичок», если он о таких важных подробностях, как формирование медицинской страховки, пропуск в столовую узнает случайно. Мелкие знаки внимания и заботы помогут «новичку» быстрее почувствовать себя «своим», а чувство благодарности побудит его внимательно относиться к другим членам коллектива.
Если результаты труда и поведение нового работника не соответствуют ожиданиям коллектива, руководитель принимает следующие меры.
В случае если речь идёт о неприемлемом поведении, руководитель поручает тактично побеседовать с «новичком» члену коллектива, с которым у того сложились наиболее дружеские отношения. Что касается производственных промахов, то они обсуждаются непосредственно с руководителем (39, с. 2).
Как правило, производственный и эмоциональный аспекты жизни коллектива оказываются тесно связанными, и решать проблемную ситуацию приходится руководителю.
В отделе маркетинга ОАО «Связной НН» появился молодой сотрудник – молодая девушка, выпускница ВУЗа. Стесняясь обратиться за помощью к другим, более опытным сотрудникам, она сделала ряд ошибок, которые вызывают общее недовольство. «Старшие» ждут, когда она попросит помощи и считают её поведение неуважительным и заносчивым. В свою очередь, девушка считает, что сама должна во всём разобраться, чтобы не отрывать других сотрудников от более важных дел. Ни о каком высокомерии и самонадеянности она даже не помышляет. На лицо явно скрытый конфликт.
Чтобы ситуация более не накалялась, что, вне сомнения, в первую очередь отразилось бы на работе службы маркетинга, руководитель отдела маркетинга и руководитель отдела кадров решили провести открытую беседу со всеми участниками конфликта
Структура беседы стоилась следующим образом: сначала – беспристрастная описательная характеристика произошедшего со всеми сторонами конфликта, затем – предложение изложить свою версию события.
Следующий шаг заключался в изложении мнения руководителя о данном событии (но не об участниках!) и его предложении и пожелании к участникам конфликта.
Для того, чтобы предупредить обострение конфликта, руководитель отдела кадров провёл с работниками службы маркетинга деловую игру. Участников разделили на 2 группы: 1 – кто поддерживает новую сотрудницу; 2 – кто является её ярым противником. Причём и в первой, и во второй группе было равное количество человек. Поскольку это игра, то руководитель отдела кадров объяснила сотрудникам, что они могут принять роль «за» или «против», независимо от подлинного отношения к ней. Главное – провести своего рода «мозговой штурм»: использовать коллективную волю и разум и найти рациональный выход из проблемы. Рядом с руководителем отдела кадров находилось место новой сотрудницы.
В самом начале первая группа «против» озвучила все недовольства, сложившиеся в коллективе относительно работы новой сотрудницы. Всё записывалось на доске. Затем вторая группа «за» пыталась найти объяснения подобного поведения, в том числе нашла и те положительные моменты, которые были проявлены новой сотрудницей в период работы. Это также фиксировалось на доске. После этого слово представилось самой сотруднице, которая высказала своё мнение по существу проблемы. В заключении руководитель отдела кадров на основании данных дискуссии, записанных на доске, попросила участников продумать все возможные варианты рационального выхода из сложившейся ситуации. Руководитель отдела кадров призывала не принимать радикальные меры – уволить сотрудницу или перевести её в другой отдел, а попытаться собственными силами урегулировать этот конфликт. В ходе обсуждения было принято решение взять над сотрудницей шефство на тот период, пока она полностью не войдёт в курс дела.
Такая позиция, безусловно, сплотила коллектив, каждый сотрудник почувствовал свою значимость и причастность к общему делу.
В данном примере налицо активное участие руководителей в разрешении конфликта к роли посредников. Это, несомненно, положительный факт, так как сам конфликт вряд ли бы разрешился бы без третьих сторон.
3. Рекомендации по повышению эффективности управления конфликтами в ОАО «Связной НН»
3.1 Рекомендации по разрешению межличностного конфликта в ОАО «Связной НН»
На основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в конфликте.
У нового руководителя в отделе существуют такие качества, как умение находить общий язык с незнакомым людьми, комфортно чувствовать себе в незнакомой ситуации. Данный человек умеет отстаивать свои интересы и принципы, очень неохотно меняет их.
В тоже время данный человек не может объективно воспринимать критику в свой адрес, любое противоречие вызывает ответную, чаще негативную, реакцию с его стороны. Это совершенно не допустимо для руководителя.
Главный специалист представляет собой человека, круг интересов которого ограничен кругом своих друзей. Он не так охотно, как руководитель идет на контакт с новыми людьми. Однако данного человека выделяет стойкая жизненная позиция, уверенность в своих действиях, наличие собственного мнения, которое он не стесняется высказывать даже вышестоящим начальникам. Наличие этих качеств, а также высокая профессиональная компетенция позволили ему стать неформальным лидером в своем отделе.
В тоже время эти качества могут приобретать характер отрицательных, так как любая критика у данного человека носит ярко выраженный эмоциональный характер, что приносит ему репутацию скандалиста.
Проведенный анализ социально-психологического климата коллектива, в котором работают оба сотрудника, можно охарактеризовать как средний, когда члены коллектива с одной стороны, могут взаимодействовать между собой, а с другой, нет чувства, что коллектив является одной командой, где развито сотрудничество и взаимопомощь.
Во время конфликта между руководителей и главным специалистом, большинство сотрудников отдела заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.
В процессе конфликта коллектив условно разделился на две группы – за руководителя и за главного специалиста, однако явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил ни один из участников конфликта.
Причиной этого является то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет «выделяться из толпы».
В данном случае наиболее действенным методом разрешения конфликта станет перевод главного специалиста в другой отдел.
В этом случае решаются две задачи.
Во-первых, главный специалист получает должность помощника руководителя в другом отделе, например в отделе информационной службы и секретариата. Данный отдел отвечает за взаимодействия компании с покупателями, в то время как отдел розничных продаж занимался взаимодействие офиса и розницы. Работа в информационной службе повысит статус главного специалиста для высшего руководства компании, так как помимо знаний работы внутри компании, он будет знать деятельность компании во внешней среде. Данный опыт поможет ему претендовать на следующую карьерную ступень в ОАО «Связном НН».
Во-вторых, отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.
Однако, для предотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.
Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:
– формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.
– чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:
1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).
2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);
3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);
4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).
Еще одной действенной мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на командообразование.
Анализ существующих на рынке Нижнего Новгорода консалтинговых компаний, предлагающих подобные виды тренингов, позволил выбрать наиболее эффективный. Это тренинг под названием «Эффективная команда» разработанный компанией «TEAM SPIRIT».
Целями тренинга является осознание участниками тренинга, что сплоченность коллектива является важнейшими фактором достижения успеха в работе как компании в целом, так и каждого сотрудника. Создать прочную основу для формирования сплоченной команды сотрудников, объединенных общими ценностями и целями.
Как заявляют разработчики, данный тренинг будет наиболее полезен тем компаниям, коллектив которых
– организован (реорганизован) недавно и необходимо сформировать сильную команду, скрепленную неформальными связями;
– необходимо закрепить роль руководства и ослабить влияние неформальных лидеров в коллективе;
– существует проблема «непонимания» между руководителями и подчиненными;
– необходимо улучшить социально-психологический климат, снять негативный фон в коллективе.
Описание состава и результатов тренинга дано в Приложении 14.
То есть проведение данного тренинга поможет в решение всех проблем стоящих перед руководителем и сотрудниками отдела розничных продаж и тем самым снизить уровень конфликтности и повысить социально-психологический климат в отделе.
3.2 Работа по предупреждению конфликтов на ОАО «Связной НН»
Проведенный анализ управления в ОАО «Связной НН» показал, что урегулирование конфликтов, происходящих в компании, возложено на руководителей отделов. С этой стороны это закономерно.
Руководитель отдела, как представитель коллектива и один из его участников, знает какие отношения существуют между членами коллектива, как осуществляются коммуникативные связи, кто является «неформальным» лидером и так далее. Грамотный руководитель может выявить возможные причины конфликтных ситуаций, а так же ее возможных инициаторов.
В тоже время возложение полной ответственности за разрешения конфликта на руководителей может привести к следующим проблемам.
Например, руководитель слишком поздно получил информацию о конфликте, и его можно разрешить только кардинальными мерами (увольнением). Или руководитель может быть пристрастен в своем отношении к одной из сторон конфликта. Еще одной проблемой для эффективного разрешения конфликта может стать тот факт, что руководитель может просто не обладать достаточно психологической подготовкой и компетенцией к разрешению конфликтов.
В примере, приведенном в пункте 2.4, руководитель отдела маркетинга эффективно справился с конфликтной ситуацией и разрешил ее. Однако нельзя однозначно сказать, что каждый руководитель ОАО «Связного НН» в подобной ситуации поведет себя аналогичным образом. В силу того, что на руководящие должности в ОАО «Связной НН» в основном выдвигаются люди с более низших позиции, руководители отделов зачастую не имеют достаточного опыта в управлении коллективом, а тем более в разрешении конфликтов.
Поэтому эффективной мерой для решения этой проблемы является повышение психологической подготовки вновь назначаемых руководителей. Это могут быть тренинги или семинары, направленные на то, как предотвратить или эффективно разрешить возникший конфликт.
Проведем анализ рынка услуг бизнес-тренинга и видов тренингов, которые могут быть использованы и дадут наибольший результат для ОАО «Связной НН».
Объем нижегородского рынка бизнес-тренинговых услуг в 2007 г. – около $15 млн. и ежегодно он растет на 30%. Всего в Нижнем Новгороде работают почти 40 консалтинговых компаний.
Основными игроками рынка являются компании «Системное мышление», «Чувствина & Буденная», «Инталев-Поволжье», Тренинговая компания «Human Factors», «Формула успеха», «Миллениум XXI век», «TEAM SPIRIT».
Наибольшей популярностью у нижегородских руководителей пользуются программы по развитию навыков продаж. Только две компании из перечисленных – тренинговая компания «Human Factors» и кадровое агентство «Миллениум XXI век» – предоставляют программы по работе с конфликтами.
Тренинги, разработанные этими компаниями, могут быть использованы в работе ОАО «Связной НН».
Рассмотрим их более подробно.
Кадровое агентство «Миллениум XXI век» предлагает бизнес-тренинг «Управление конфликтами». Он предназначендляруководителей организаций, менеджеров высшего и среднего звена, руководителей отделов и специалистов.
Цель данного тренинга – научиться активно использовать все возможные навыки для разрешения конфликтов и грамотно управлять конфликтными ситуациями в целях повышения эффективности работы компании.
Программа тренинга, включает в себя:
1. Выявление представлений о конфликтах. Основные понятия семинара.
2. Формирование модели управления конфликтами.
3. Эмоции и их связь с конфликтами.
4. Согласие-несогласие как форма коммуникации и ее влияние на конфликт.
5. Условное и безусловное закрытие – инструменты управления конфликтом.
6. Использование работы с намерением как инструмент управления конфликтом.
7. Спутник конфликтной коммуникации – перераспределение ответственности.
8. Модель описания ролевого конфликтного взаимодействия.
9. Телесная метафора конфликтов и способов управления ими. Как вернуть себе контроль над коммуникацией и ответственность за происходящее.
10. Использование рамок общения для сохранения отстраненности от конфликта и поддержания себя в рабочем состоянии.
В тренинговой компании «Human Factors» представлен более широкий выбор тренингов. Один из них направлен на руководителей и два могут быть применены для персонала какого-нибудь отдела.
Так, тренинг «Управление конфликтами» направлен на рядовых сотрудников компании, его целью является развитие навыка управления конфликтными ситуациями
В результате тренинга сотрудники компании научится:
– Предупреждать появление конфликтных ситуаций;
– Поддерживать контроль и управлять конфликтным взаимодействием;
– Использовать возможности конфликтной ситуации для повышения результативности своей работы и работы компании;
– Сохранять отстранённость от конфликта и поддерживать себя в рабочем состоянии.
Программа тренинга и методика его проведения представлена в Приложении 15.
Еще одним интересным тренингом, предлагаемым компанией «Human Factors» является тренинг «Конфликты и манипуляции». Данный тренинг будет полезен и рядовым сотрудникам и руководителям, так как он учит управлять конфликтными ситуациям и противостояние манипуляциям при межличностном конфликте.
Программа тренинга представлена в Приложении 16.
Для менеджеров среднего и высшего звена, руководителей отделов и специалистов-то есть тех, кто работает в условиях высокой стрессогенности и заинтересован в грамотном управлении конфликтами, компания «Human Factors» предлагает тренинг «Управления конфликтом».
Тренинг «Управления конфликтами» содержит в себе как практическую так и теоретическую часть. Теоретическая часть призвана рассказать о тех моделях конфликтов, которые существуют на данный момент. Вторая задача теоретической части – рассказать о способах управления теми или иными видами конфликтов. Задача практической части состоит в закреплении полученных теоретических знаний путем моделирования конфликтных ситуаций в специальных упражнениях.
На тренинге управления конфликтами дается представление об основных моделях конфликтов, о связи конфликтов и эмоций, о распределении ответственности и его влиянии на конфликты и пр.
Участники тренинга по управлению конфликтами приобретут не только навыки разрешения конфликтов, но и грамотного их создания и управления. Также в тренинге управления конфликтами есть элементы стрессменеджмента и командообразования.
Тренинг представлен в Приложении 17.
Все представленные бизнес-тренинги направлены на то, чтобы для руководителей, прошедших данную психологическую подготовку, разрешение любого конфликта перестало являться чем-то сложным, потому что они информационно и психологически готовы к его эффективному разрешению. А правильное понимание сущности конфликта, усвоенное на тренингах, позволит руководителю отличить его от других психологических явлений (например, состязательности), определить причины и разработать соответствующий план разрешения возникшего конфликта.
Заключение
В дипломном проекте был проведен анализ межличностного конфликта между руководителей и главным специалистом отдела розничных продаж.
В ходе анализа конфликтной ситуации было выяснено, что и руководитель и инспектор обладают похожими личностными качествам, которые в данном случае не объединяют, а скорее разъединяют их, так как каждый стремится к одной цели – руководить коллективом. Наиболее приемлемым способом разрешения данного конфликта является компромисс, то есть сознательное прекращение конфликта обеими сторонами.
Однако следует заметить, что данный компромисс возможен только при разграничении работ руководителя и главного специалиста. То есть разрешение конфликта возможно лишь в том случае, когда амбиции обеих участников конфликта будут удовлетворены – руководитель может утвердить себя в качестве начальника только в том случае, если главный специалист не будет настраивать коллектив против него. В тоже время главному специалисту необходимо дать шанс занять руководящее место, для этого у него есть все волевые качества и достаточный опыт. В противном случае, без этих изменений после временного затишья, конфликт между этими людьми вспыхнет вновь.
Социально-психологический климат отдела розничных продаж характеризуется средней степенью напряженности. Коллектив нельзя назвать дружественным и сплоченным, однако нельзя сказать и обратного. Отношения между сотрудниками строятся на личных предпочтениях. В связи с тем, что у сотрудников высока потребность в одобрении своего поведения другими людьми, в данном конфликте большинство членов коллектива приняло тактику невмешательства, ухода от конфликта.
Для завершения конфликта наиболее действенным методом станет перевод главного специалиста в другой отдел на более высокую должность. Руководителю для предотвращения подобных конфликтов, необходимо изменить тактику общения с подчиненными к более лояльной к чужому мнению.
С целью предупреждения дальнейших конфликтов в отделе розничных продаж, руководству компании предлагается провести тренинг «Эффективная команда», разработанный компанией «TeamSpirit», на повышение сплоченности внутри данного коллектива.
Другой проблемой стоящей перед компанией ОАО «Связной НН» в управлении конфликтами, является недостаточная компетентность руководителей в разрешении конфликтных ситуации. Поэтому эффективной мерой для решения данной проблемы является введение в политику управления персоналом компании различных тренингов и семинаров для руководителей с целью психологической подготовки к разрешению конфликтов.
Источники и литература
Официальные документы
1. Конституция Российский Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.)
2. Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изменениями до 28 февраля 2008 г.)
Монографии
3. Дмитриев, А.В. Конфликтология/ А.В. Дмитриев. – М.: Гардарики, 2005. – 318 с.
4. Канатаев, Ю.А. Психология конфликта/ Ю.А. Канатаев. – М.: ВАХЗ, 2005. – 79 с.
Учебники и учебные пособия
5. Андреев, В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов/ В.И. Андреев. – М., 2005. – 172 с.
6. Анцупов, А.Я. Конфликтология/ А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 552 с.
7. Бабосов, Е.М. Конфликтология: Учеб. пособие/ Е.М. Бабосов. – Минск: Тетраси-стемс, 2006. – 464 с.
8. Большаков, А.Г. Конфликтология организаций/ А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. – М.: МЗ Пресс, 2004. – 182 с.
9. Васильев, Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов/ Н.Н. Васильев. – СПб., 2007. – 78 с.
10. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. – М., 2007. – 532 с.
11. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2005. – 528 с.
12. Вишнякова, Н.Ф. Конфликтология/ Н.Ф. Вишнякова. – Минск: Университетское, 2005. – 246 с.
13. Гришина, Н.В. Психология конфликта/ Н.В. Гришина. – СПб: Питер, 2004. – 464 с.
14. Громова, О.Н. Конфликтология: курс лекций/ О.Н. Громова. – М.: ЭКМОС, 2006. – 319 с.
15. Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии/ С.М. Емельянов. – СПб.: Питер, 2005. – 360 с.
16. Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии: курс лекций/ Д.П. Зеркин. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 480 с.
17. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 302 с.
18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М., 2004. – 321 с.
19. Леонов, Н.И. Основы конфликтологии: Учеб. пособие/ Н.И. Леонов. – Ижевск, 2006. – 122 с.
20. Пугачев, В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник/ В.П. Пугачев. – М., 2006. – 43 с.
21. Резник, С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие/ С.Д. Резник, И.А. Игошина, К.М. Кухарев. – М., 2004. – 221 с.
22. Уткин, Э.А. Конфликтология: теория и практика/ Э.А. Уткин. – М.: Асс авторов и изд. Тандем, 2005. – 272 с.
23. Хасан, Б.И. Психология конфликта и переговоры: Учеб. пособие/ Б.И. Хасан. – М., 2004. – 121 с.
24. Шейнов, В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера/ В.П. Шейнов. – М.: АО Ассиона, 2006. – 232 с.
25. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации/ С.В. Шекшня. – М.: Интел-Синтез, 2004. – 368 с.
26. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам/ В.И. Шкатулла. – М.: Норма, 2005. – 572 c.
Периодические издания
27. Алеева, Е. Из компании в команду! // Коммерсантъ Власть. – 2005. – №9. – С. 40–42.
28. Бокова, Ю. Отец приучил меня к дисциплине // Элитный персонал. – 2006. – №15. – С. 12.
29. Большаков, К. Тренируй и властвуй / /Коммерсант Деньги. – 2004. – №36. – С. 79–85.
30. Заборня, Д. Тренинги: реальное обучение или негативные последствия // Служба кадров. – 2006. – №2. – С. 91–93.
31. Иванова, Л. Кадры решают, или Все в ваших руках // Работа сегодня. – 2005. – №32. – С. 5.
32. Ищенко, Е. Мы работаем с людьми, а не с персоналом // Наше досье. – 2008. – №3. – С. 2.
33. Калашников, Ю Д. Конфликты в организации: социально – конфликтологический уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала) // Управление персоналом. – 2004. – №7. – С. 17–22
34. Орлова, Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. – 2004. – №8. – С. 103–110.
35. Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. – 2004. – №2. – С. 13.
36. Шипилов, А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия. – 2006. – №3. – С. 6.
37. Шипилов, А.И Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. – 2006. – №4 – С. 10.