Зміст
1. Результативність та ефективність системи менеджменту. Показники ефективності управління
2. Оцінка ділових якостей менеджера
3. Оцінка результатів праці менеджера
Висновки
Література
1.
Результативність та ефективність системи менеджменту. Показники ефективності управління
Під час оцінки організації праці керівника (менеджера) як критерій виступає його особиста ефективність і ефективність праці очолюваного ним колективу. Кожний керівник організації зобов’язаний мати уявлення про ефективність і прагнути до її підвищення. Якість роботи керівника тим вище оцінюється, чим активніше він сприяє підвищенню ефективності очолюваної ним організації.
Якість праці керівника
– сукупність властивостей процесу трудової діяльності, обумовлених здатністю і прагненням керівника (менеджера) виконувати певне завдання відповідно до встановлених вимог. Якість праці менеджера залежить від складності й специфіки його роботи, кваліфікації, його навичок, психофізіологічного стану (здібностей) і ставлення до праці, а також впливає на якість схвалюваних управлінських рішень.
У численних уявленнях про ефективність можна умовно намітити дві тенденції:
1) “універсально-оптимістична” – припускає розробку універсального опису (формули) ефективності;
2) “релятивістська”. Її прихильники дотримуються розгляду ефективності як відносної категорії, значення якої для однієї і тієї ж організації розрізняються за сферами її діяльності, рівнями аналізу, залежно від задач оцінки і т. д.
Проте сучасна методологія управління прагне підпорядкувати всі елементи організації й аспекти її діяльності новій глобальній меті або сукупності цілей – ефективності.
Розглянемо оцінку системи менеджменту організації за двома критеріями результативності й ефективності з погляду двох вищезгаданих тенденцій.
Результативність системи менеджменту
– її здатність виконувати управлінські функції так, щоб організація могла досягти поставлених цілей, оперативно реагуючи на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища.
Реалізація управлінських функцій забезпечується:
· через механізм внутрішньої координації;
· процедури стимулювання;
· систему інформаційного забезпечення;
· структуру ухвалення рішень.
Так, внутрішня координація
здійснюється через механізм розділення влади і делегування повноважень відповідно до сформованої структури управління, яка забезпечує гнучкість фірми та її здатність координувати дії працівників. Ефективні процедури стимулювання
дають можливість ідентифікувати потреби та інтереси людей і розробляти такий механізм їх задоволення, який би направляв їх зусилля на досягнення цілей.
Система інформаційного забезпечення
має сприяти своєчасному виявленню проблеми або нових можливостей, а структура ухвалення рішень
має забезпечувати оперативну і кваліфіковану обробку інформації для ухвалення і реалізації рішення, адекватного ситуації.
Таким чином, внутрішня координація здійснюється через механізм розподілу влади і делегування повноважень відповідно до сформованої структури управління, забезпечуючи гнучкість фірми та її здатність координувати дії працівників. Ефективні методи стимулювання дають можливість ідентифікувати потреби та інтереси людей і розробити такий механізм їх задоволення, який би направив їх зусилля на досягнення загальних цілей. Система інформаційного забезпечення має сприяти своєчасному виявленню проблеми або нових можливостей, що з’явилися внаслідок умов господарювання, а структура ухвалення рішень має забезпечувати оперативну і кваліфікаційну обробку інформації для ухвалення і реалізації рішення, адекватного ситуації.
Ефективність системи менеджменту
– показник, що характеризує співвідношення витрат на здійснення управлінських функцій і результатів діяльності організації.
Таким чином, система показників ефективності управління має ґрунтуватися на зіставленні досягнутих організацією результатів в їх вартісному еквіваленті з величиною управлінських зусиль. Управлінські усилля певною мірою можуть бути оцінені в кількісному вираженні через величину витрат на управління (табл. 1).
Чим менше ці витрати з розрахунку на одиницю продукції, тим більш ефективною вважається система менеджменту організації, але при цьому процес слід розглядати в динаміці, звертаючи увагу на те, що витрати різко зростають у разі придбання сучасних засобів обробки інформації. Якщо в наступному після цього періоді істотно зросли обсяги виробництва і продажу продукції, збільшилася маса прибутку, то ефективність управління підвищилася.
У цілому система кількісних показників ефективності системи менеджменту може містити показники, наведені в табл. 2.
Показниками, що використовуються для визначення ефективності управління є співвідношення загального або кінцевого результату виробництва до сукупних витрат на управління:
Еу
= Рк
/Bу,
де Еу
– ефективність управління;
Рк
– кінцевий результат;
Ву
– витрати на управління.
Показник може мати різний зміст залежно від того, яка величина виступає як загальний результат діяльності підприємства – обсяг виробництва, обсяг реалізації продукції або сума прибутку.
Таблиця 1
Витрати на управління
| Група витрат | Напрямок витрат |
| Витрати на оплату праці | Зарплата керівників і фахівців Зарплата технічного та обслуговуючого персоналу Премії і доплата управлінцям із фонду матеріального стимулювання |
| Витрати на техніку управління | Носії інформації та предмети управлінської праці Засоби обробки інформації та оснащення процесів управління |
Витрати на організацію і забезпечення управління |
Науково-дослідні роботи і наукова організація праці Підготовка і підвищення кваліфікації менеджерів Способи вдосконалення управління |
| Накладні витрати | Службові відрядження і переміщення Поштово-телеграфні, телефонні та канцелярські витрати Інші трансакційні витрати |
Таблиця 2
Кількісні показники ефективності системи менеджменту організації
| Ознака групування показника | Спосіб розрахунку показника ефективності |
Фінансові витрати на управління |
Відношення загального або кінцевого результату господарювання до сукупних витрат на управління: обсяг реалізованої продукції, що припадає на 1 грн витрат на управління; обсяг прибутку на 1 грн витрат на управління; коефіцієнт співвідношення між темпами зміни загального результату господарювання і зростанням змін витрат на управління |
Економія живої та упредметненої праці апарату управління |
Частка працівників апарату управління в загальній кількості промислово-виробничого персоналу організації і темп зміни цього показника. Рівень продуктивності праці з розрахунку на працівника апарату управління і темп зміни цього показника. Зменшення тривалості виконання управлінських процедур. Зменшення непродуктивних витрат часу працівників апарату управління |
До кількісних показників ефективності системи управління зараховують економію живої та упредметненої праці апарату в ній, що являє собою зменшення трудомісткості виконання управлінських операцій і процедур. Йдеться про зменшення кількості працівників, зайнятих в апараті управління. Тому ще одним поширеним показником ефективності системи менеджменту є відношення загального результату виробництва (обсягу реалізованої продукції, суми валового доходу) до кількості працівників апарату управління.
Крім названих кількісних показників, які оцінюють здатність системи менеджменту забезпечувати кращий результат діяльності організації, використовують також інші.
Проте результативність й ефективність управління залежить від системності дій працівників функціональних служб і підрозділів, раціонального розподілу між ними повноважень і обов’язків, а також від ступеня досконалості управлінських процедур і т. д. Для оцінки діяльності працівників апарату управління використовують якісні показники управлінської праці.
Часто виникає необхідність в оцінці ефективності не тільки всієї системи управління, але й в оцінці результативності роботи окремих її працівників. Така оцінка дає змогу керівництву визначити їх внесок у загальні результати роботи підприємства і провести необхідні зміни в системі мотивації їх праці. Оцінку необхідно проводити з урахуванням зони відповідальності кожного менеджера згідно з його службовими обов’язками.
Так, для фінансового менеджера важливим є ефективне управління фінансовими потоками підприємства, його доходами і витратами, можливість забезпечувати достатній рівень ліквідності його фондів і оборотності оборотних коштів, зростання рентабельності активів і капіталу підприємства, ринкової вартості його акцій, мінімізувати дебіторську і кредиторську заборгованість підприємства, рівень його фінансових ризиків, уникати штрафних санкцій, що можуть застосовуватись до підприємства, оптимізувати його податкові платежі і т. д.
Для менеджера з маркетингу важливими показниками в роботі є: відсоток просування на ринок нових видів продукції, подовження життєвого циклу товару, який випускається підприємством, упровадження ефективних форм перед- і післяпродажного обслуговування споживачів, збільшення частки ринку, ефективність рекламної кампанії (співвідношення витрат на рекламу з можливим збільшенням доходів від продажу продукції), розробка нових методів просування продукції, освоєння нових каналів руху товарів і т. д.
Аналогічні показники можна визначити для кожного працівника апарату управління, який має суворо окреслене коло обов’язків. Однак різні показники мають різне значення, що підпорядковується стратегічними або тактичними цілями підприємства. Крім того, на підприємстві, яке вибрало наступальну стратегію, для менеджера з маркетингу найважливішими будуть показники виведення на ринок нової продукції або захоплен
Таким чином, система оцінки ефективності роботи менеджерів різних управлінських рівнів і функціональних сфер передбачає:
· визначення в контексті загальної стратегії організації цілей окремих підрозділів і оформлення їх у виді системи планових показників, які мають числове вимірювання і тимчасові обмеження;
· установлення експертним шляхом значущості кожного показника та їх кількості загалом (сума вагів дорівнює 1);
· визначення вищим керівником після закінчення планового періоду ступеня досягнення кожного показника конкретною струк-
· турною одиницею, якою управляє менеджер, чия робота оцінюється (цей показник може вимірюватися за п’ятибальною шкалою).
Основним критерієм оцінки ефективності праці керівника як вихователя і організатора є результати праці колективу в цілому і кожного його члена окремо. Вимірюються вони різними виробничо-економічними показниками, на які впливають технічні, економічні й організаційні рішення. Дії цих рішень найбільш ефективні тоді, коли вони одночасно формують позитивне ставлення працівників до праці, розвивають товариську взаємодопомогу, згуртованість колективу, підвищують задоволеність працею, поліпшують соціально-психологічний клімат. Таким чином, результатом ефективності роботи керівника є виробничо-економічні та соціально-психологічні показники.
2.
Оцінка ділових якостей менеджера
З’ясуванню впливу певних якостей на ефективність керівництва були присвячені численні емпіричні дослідження.
Важливою проблемою, від якої залежить успіх керівництва, є реалізація позитивних індивідуальних якостей людини в її повсякденній поведінці як керівника, перехід цих якостей в стійкі характеристики її практичної діяльності.
Сучасний керівник повинен мати певний набір особистих якостей, які допомагають йому виконувати роботу більш ефективно.
Виокремлюють 11 груп якостей (їх умовно можна поділити на біологічні та соціально-економічні).
1.Уміння управляти собою – постійна робота над собою і підтримка працездатності: підтримка фізичної форми, здоров’я.
1.1. Раціональне витрачання сил.
1.2. Подолання труднощів (уникнення стресів – пошук “золотої середини” між відсутністю будь-яких стресів і наявністю зайвих).
1.3. Раціональний розподіл робочого часу.
2.Чіткі особові якості (особова характеристика керівника безпосередньо пов’язана з його психікою, суб’єктивними якостями).
3.Чіткі особисті цілі. Елізабет Доул, одна з 50 провідних керівників США, говорить: “Випробовуючи пристрасність до того, чим Ви займаєтеся, відчуття життєвої мети, що йде від серця, Ви одержуєте енергію, стимул і ентузіазм, заразливі для оточуючих і необхідні для керівництва організацією”.
4.Постійний саморозвиток.
5.Навичка вирішення проблем.
6.Творчий підхід.
7. Уміння впливати на людей (вербально і невербально): найкращі керівники можуть дохідливо пояснити основні задачі, стратегію, альтернативи і напрями руху, щоб персонал зрозумів значення того, що вони роблять. Фред Сміт із “Федерал експрес” говорить: “Сьогодні гарний керівник має бути гарним комунікатором”.
8. Розуміння особливостей управлінської праці (механізми мотивації, сучасні уявлення про роль керівника).
9. Наявність навичок керівництва.
9.1. Аналіз своєї ролі.
9.2. Визначення робочих задач для інших людей.
9.3. Передача повноважень і відповідальності.
9.4. Нагорода ефективної роботи.
9.5. Уміння знаходити спільну мову з “важкими” людьми.
10.Уміння учити (підвищення компетентності тих, ким управляє; постійне підвищення стандартів).
10.1. Створення сприятливого середовища для особового зростання.
10.2. Уміння оцінити індивідуальні потреби.
10.3. Уміння консультувати.
10.4. Здатність діставати уроки з досвіду роботи.
11.Здатність формувати колектив. Фішер Геп називає відсутність у нього егоїзму основною причиною, через що він і його команда досягли таких успіхів.
11.1. Визначення можливостей створення трудового колективу.
11.2. Роль лідера колективу.
11.3. Підвищення зрілості колективу.
11.4. Подолання обмежень, які перешкоджають ефективній роботі колективу.
3. Оцінка результатів праці менеджера
У 80-ті роки компанія “Спенсер Стюарт” провела дослідження з виявлення 50 найкращих і талановитих керівників у США. Профіль діяльності компанії – пошук керівників. У компанії є перевірена роками практики методологія такого пошуку:
1. Складання списку 50 кращих ділових керівників США (компанія звернулася по допомогу до кращої фірми – інституту Геллапа).
2. Було проведено опитування 575 осіб – 200 за рейтингом “Фот’юн –1000”, 170 керівників компаній за рейтингом “Іnc.500”
(500 найбільш розвинених закритих приватних компаній), 88 осіб, які очолюють некомерційні організації з персоналом не менше 100 осіб, і, нарешті, 177 деканів і президентів провідних університетів.
3. Питання торкалися:
1) тривалого терміну виконання обов’язків керівника;
2) далекоглядності й стратегічної майстерності;
3) здатності долати труднощі;
4) організаційних здібностей;
5) порядності й сильного характеру;
6) помітного впливу на галузь, бізнес або суспільство;
7) відомих нововведень;
8) підприємницьких або новаторських якостей;
9) прихильності до різноманіття;
10) зразкової уваги до клієнтів.
4. Аналіз діяльності організації (підрозділ фірми “Лазард Фререз енд компані”, що працює вже 150 років й інвестує 62 млрд дол. своїх клієнтів), яка управляє інвестиційними портфелями і має понад 100 аналітиків. Коли попросили генерального директора Майкла Роума і віце-президента Джея Гензера визначити фінансові критерії, за якими можна оцінити внесок керівників в їх організації, то вони розглянули всі наявні критерії – від балансової вартості компанії і прибутку на акціонерний капітал до зростання доходу на акцію і підвищення вартості акцій. Після обмірковування вони прийшли до висновку: слід використовувати два критерії: перший – загальний дохід акціонерів на вкладений капітал, тобто збільшення вартості акцій плюс реінвестовані дивіденди, що одержують акціонери, і друге – зростання руху готівки щодо ринкової вартості компанії (“Лазард” визначає рух грошових коштів як чистий виробничий прибуток після вирахування податків, скорочено NOPAT (net operating profit after tax). NOPAT = чистій сумі продажів, яка містить собівартість проданих товарів – торговельні й загальні адміністративні витрати – загальний прибутковий податок плюс відстрочені прибуткові податки і податкову знижку на інвестиції плюс амортизацію. NOPAT – чисельник рівняння. Знаменник – ринкова вартість, тобто ринковий капітал, який корпорація мала на початку періоду. Саме його результати оцінюються. Під капіталом розуміють вартість компанії, або акції, випущені в обіг, помножені на ціну акції, плюс довгостроковий борг, плюс короткостроковий борг, мінус готівка. Навіщо потрібно порівнювати капітал на початку оцінного періоду із середнім капіталом за п’ять років або якимось іншим критерієм? Це робиться з метою отримання найоб’єктивніших даних про роботу керівника, які можна порівняти з тими, що були на початку його керівництва й наприкінці.
5. Укладання питальника із 16 запитань:
Питання для обговорення
1. У чому полягають характерні риси, притаманні сучасному керівникові? Наскільки вони змінилися за останні 10-20 років?
2. Які уміння і якості знадобляться наступному поколінню керівників у бізнесі?
3. Які принципи керівництва і способи заохочення працівників є найбільш важливими, на Вашу думку? Чи міняються вони з розвитком компанії?
4. Як Ви визначаєте успіх?
5. Чим Ви якнайбільше пишаєтесь у своїй кар’єрі?
6. Хто або що зробило найбільший вплив на Вас і Вашу філософію?
7. Які якості Ви шукаєте в людях, яких наймаєте на роботу або просуваєте по службі?
8. Чи змінився цей підхід з часом?
9. Якби Ви давали пораду своїм дітям або молодим людям з приводу кар’єри, що б Ви порадили їм?
10. Яку роль зіграла сім’я у Вашому успіху?
Питання щодо ведення бізнесу
1. Яку мету Ви намітили для компанії, коли почали в ній працювати? Яка вона сьогодні?
2. Визначте 2-3 найважливіших критерія продуктивності, що використовуються Вами для управління компанією. Чи змінилися вони з часом?
3. Які найважливіші задачі має компанія на найближчі 3 роки? Що відбирає Ваш сон уночі? Що Ви робите в таких випадках?
4. Які моменти були вирішальними для компанії й для Вас за останні 5-10 років? Чи були найзначніші перешкоди, які довелося подолати?
5. Враховуючи Ваш досвід і вигідне положення з погляду конкуренції в глобальній індустрії, що розширяється, наскільки ділові лідери у Вашій країні відрізняються від їхніх колег за кордоном?
6. Чи були допущені в роботі компанії або у Вашій роботі найсерйозніші помилки? Які уроки дістали з них Ви і компанія?
Висновки
1. Для роботи в управлінні за ринкових умов потрібен інший керівник, інша організація праці менеджера – керівник нового типу.
2. Сьогодні один метод управління не може підійти всім. Найпростіший шлях – вивчення позитивного досвіду.
Література
1. Аверченко Л.К. Психология управления: Курс лекций. Новосибирск: Новосиб. гос. ун-т, 2008. – 256 с.
2. Беклешов В.К., Завлин Г.Н. Нормирование научной организации труда. – М.: Экономика, 2008. – 234 с.
3. Белланже Лионель. Переговоры: Пер. с фр. – СПб.: Нева, 2002. – 128 с.
4. Бройдо В.Л. Офисная техника для делопроизводства и управления. – М.: Филинъ, 2009 – 245 с.
5. Васильченко Ю.Л. Механізми часу. – К.: Наша культура, 2008. – 220 с.
6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер (для руководителя-практика). – М.: Дело, 1997. – 320 с.
7. Гамаюнов В.Г. Организация труда менеджера. – Харьков: Основа, 2009. – 396 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 586 с.
9. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организация: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 662 с.