Зміст
1. Рольова поведінка, процедури управління групою
2. Управління групою підлеглих з погляду теорії мотивації
3. Методи регулювання трудової поведінки. Коучінг
Висновки
Література
1. Рольова поведінка, процедури управління групою
Ефективність і результативність діяльності підприємства багато в чому визначається не стільки зусиллями окремих індивідів, скільки результативністю праці співробітників. Група (колектив) несе відповідальність за певну ділянку виробничого процесу. Групи – головний структурний елемент життя будь-якої організації.
В кожній формальній організації є складна система неформальних груп і мікрогруп, які виникають без втручання керівництва. Ці об’єднання часто здійснюють сильний вплив на якість і ефективність діяльності організації. Розумний керівник має знати структуру групових соціально-психологічних взаємозв’язків, взаємодіяти з ними, і управляти роботою колективу з урахуванням не тільки психології індивідів, але й особливостей групової психології.
Є багато визначень терміна “група”. Групу можна визначити як двоє або більше людей, які:
а) взаємодіють з декількома або всіма членами групи безпосередньо через мережу зв’язків;
б) поділяють одну або більше загальних цілей;
в) діють відповідно до нормативної системи поведінки і відносин;
г) підтримують стабільні рольові відносини;
ґ) утворюють підгрупи (мікрогрупи) за допомогою різних ступенів тяжіння і відштовхування.
Взаємодія в групі не обов’язково будується на безпосередньому контакті. У сучасних групах багато людей займаються виконанням “різних завдань разом”. Вони взаємодіють через мережу і залишаються один для одного повністю анонімними. Проте, вони володіють можливостями, яким позаздрять і найбільш згуртовані малі групи.
Мала група – невелика кількість людей, які добре знають один одного і постійно взаємодіють між собою. Ознаки малої групи:
обмежена кількість членів групи;
стабільність складу;
внутрішня структура;
число зв’язків збільшується в геометричній прогресії (якщо кількість зростає в арифметичній);
чим менше за розмірами група, тим інтенсивніше в ній взаємодія;
розміри групи залежать від характеру діяльності;
належність до групи;
взаємодія в групі;
група надає кожному максимум доступних переваг.
Група (колектив) – це об’єднання, що складається з двох або більше індивідів, які мають загальні цілі та виконують різні обов’язки, вони знаходяться у взаємній залежності, координують спільну діяльність і сприймають себе як частину одного цілого.
Функціонування груп залежить від фізичних, економічних і соціально-психологічних чинників. Практично, майже в кожному випадку, причини для утворення групи безпосередньо пов’язані з груповою метою і наявністю ентузіазму.
Рис. 1. Порівняльні характеристики групи й ефективної команди
Основний фізичний чинник – місцеположення – найочевидніша підстава групових зв’язків.
Виникаючи із економічних причин групи демонструють одну особливість властиву всім: члени групи не обов’язково погоджуються один з одним з усіх питань, але вони повністю одностайні відносно того, що робиться їх групою.
Соціально-психологічні потреби є важливим чинником утворення груп. Це передусім потреби в безпеці, соціальному визнанні й самоактуалізації.
2. Управління групою підлеглих з погляду теорії мотивації
В процесі просування до зрілості, колектив проходить різні стадії групового розвитку: працівники просто стають старшими, між членами групи виникають зв’язки довір’я і розуміння. Зрозуміло, не всі групи прогресують і досягають зрілості. На цьому шляху вони проходять 5 стадій: формування, становлення, нормування, зрілість й самоврядування.
Формування – стадія, на який здійснюється підбір працівників та їх розстановка за робочими місцями. Головна фігура – керівник.
Становлення – затвердження в ролях, вияв індивідуальності.
Нормування – на цій стадії конфлікти, що виникають, знаходять своє вирішення. Встановлюються порядок і взаємозв’язки. Керівник спирається на згуртованість колективу. Колектив звикає до методів керівництва.
Зрілість – ствердження традицій, реалізація цілей. Група здатна до самоврядування, для неї характерна висока згуртованість, сумісність. Розкриваються здатності. Колектив активний, немає потреби в примушенні.
Самоврядування – налагоджений контроль, оскільки створена єдина система цінностей, норм і взаємоприйнятних методів організації праці.
Група має право самостійно ухвалювати рішення, її члени володіють різними навичками і можуть виконувати різні функції, їх досвід дає змогу виконувати великі організаційні задачі.
Ефективність діяльності самоврядовуваного колективу дуже висока. Члени команди практично виконують функції менеджерів. Контроль їхніх дій мінімальний, керівник часто переобирається.
У процесі спільної трудової діяльності відбувається:
диференціація ролей і функцій між членами групи;
створення певної стійкості системи ділових відносин між працівниками, що виконують різні функції.
У сукупності ці функції визначають формальну структуру групи, яка ділиться на горизонтальну і вертикальну.
Горизонтальна структура відбиває розподіл ролей в групі. Вертикальна структура визначається наявністю субординаційних відносин усередині групи – задає порядок супідрядності й залежності.
Вертикальна організація неформальної структури групи відбиває характер розподілу відносин керівництва і підпорядкування працівників. Кожний працівник має певний ранг, що відповідає його статусу влади: чим вище ранг працівника, тим більшою владою і авторитетом він володіє всередині групи. Отже, вертикальна організація може розглядатися як рангова залежність між членами колективу в неформальній ієрархії групи. Якщо члени групи взаємодіють тільки на основі формальних розпоряджень, узгодженість їх дій буде мінімальною. Справжня взаємодія виникає лише у тому випадку, коли офіційні зв’язки між працівниками наповнюються емоційним особовим змістом, тобто стають суб’єктивно значущими. Іншими словами, коли над формальною системою відносин надбудовується інша, неформальна система зв’язків, характер відносин керує формальною структурою. Проте всі відносини, у тому числі й ділові, протікають як особові реакції.
Із зростанням професійної майстерності відбувається конвергенція – зближення обох структур за домінуючої ролі формальної структури. Чим більш зрілим стає колектив, тим більш значну роль набуває формальна структура і тим більший вплив вона здійснює на міжособове спілкування.
Неформальна структура підприємства, як і формальна, ділиться на горизонтальну і вертикальну.
По горизонталі неформальна структура має дві підструктури: ділову і емоційну.
Ділова підструктура виникає в результаті кооперації діяльної інтеграції працівників. Вона значною мірою визначається зовнішніми цілями підприємства і закономірно міняється разом з ними (наприклад, при переході від підготовчого періоду до організаційного, виробничо-технологічного).
Керівництво діловою підструктурою здійснюється неформальним керівником – діловим лідером.
Лідерство – відносини домінування і підкорення в межах групи. Діловий лідер, зорієнтований на рішення виробничих задач і вдосконалення майстерності працівників, часто виступає ініціатором у пошуках більш ефективних методів управління.
Емоційна підструктура відбиває безпосередні афектні зв’язки (симпатії, антипатії, байдужість) між членами колективу. Вона ніби доповнює ділову, згладжуючи дезінтеграційні тенденції, що є наслідком функціонального розшарування. Керівництво емоційною підструктурою здійснюється ще одним неформальним керівником групи – емоційним лідером. Він орієнтується на вирішення загальних задач, вдосконалення взаємин між членами групи, створення сприятливого психологічного клімату, профілактику міжособових конфліктів.
Насправді розподіл на ділових та емоційних лідерів дещо умовний.
Нерідко обидві лідерські функції виконує одна людина. Ідеальний випадок, коли ці якості поєднуються в офіційному керівникові. Причому таке поєднання спостерігається тим частіше, чим вище рівень розвитку підприємства. Фахівці пояснюють це впливом рівня вимог на концентрацію влади в організації. Чим вище вимоги до результату діяльності й більш напружена конкурентна боротьба, тим вище має бути концентрація влади.
Коли група орієнтується тільки на виконання роботи, а не на певний результат, більш ефективним є розподілене лідерство, а коли колектив орієнтований на досягнення високих результатів – інтеграція лідерства. Тому за орієнтації колективу на споживача він функціонує більш ефективно в тому разі, якщо лідерські функції суміщені.
Якщо в групі є декілька лідерів, між ними може виникнути суперництво за абсолютне лідерство. В цьому випадку вони самі не можуть ефективно виступати “в одній зв’язці”. Результат – розкол групи на конкуруючі мікрооб’єднання, що негативно позначається на ефективності роботи.
3. Методи регулювання трудової поведінки
Коучінг – цілеспрямований процес розвитку потенціалу співробітників, що сприяє як максимізації їх продуктивності, так і успішній діяльності компанії.
Тренер-консультант, так званий “коуч”, допомагає людям:
по-новому осмислити, що для них є дійсно важливим;
поставити конкретні цілі;
зробити необхідні дії;
позбутися внутрішніх бар’єрів і обмежень;
стати більш самостійними;
виявити свої сильні сторони;
постійно пам’ятати про них.
Термін “Coaching” запозичено зі спорту, і в перекладі з англійської означає “тренерство”. Вважається, що коучінг прийшов до нас тільки на початку 90-х років з Великої Британії. Цей вислів точний, але саме в рамках управління персоналом в організації. А витоки цього виду діяльності на Русі відомі давно як духовне наставництво.
Ділові люди мали свого духівника. Будь-яку свою дію в бізнесі купець здійснював з благословення духовного наставника. Їх відносини будувалися на взаємній пошані й духівник, не пригнічуючи волі свого духовного чада, направляв і спостерігав за його зростанням.
Визначень коучінга дуже багато. Найбільш повне і точне визначення є в програмі групи тренерів “Dragon Pathways”.
Коучінг визначається як “нова професія, синтез психології, менеджменту, фінансів, філософії та духовних вчень, направлена на поліпшення життя клієнтів в професійній і особистій сфері”.
Важливо зазначити, що у фахівців в кадровому консалтингу коучінг розглядається як нова і перспективна послуга.
Чим коучінг відрізняється від бізнес-консалтингу?
Коучінг може використовуватися як елемент управлінського консалтингу, але не навпаки. Коучінг не дає порад і не шукає за клієнта відповіді на запитання: як і що потрібно робити? Він допомагає керівникові усвідомити свої цілі, оцінити успіхи, проаналізувати причини невдач, і визначити напрям розвитку особи керівника та організації в цілому. Зміна свідомості керівника приводить до динамічного розвитку всієї компанії. Як втім, і сам розвиток компанії підштовхує керівника до таких дій: постановка нових цілей і задач, інвентаризація переконань, зміна особистої філософії та філософії компанії. У такому разі керівник починає шукати підтримку ззовні.
Коли запрошується бізнес-консультант, перед ним ставиться певна задача, яку він і вирішує. За кочінгу немає конкретних задач, вони виявляються в процесі роботи.
Яким буває коучінг?
В літературі зарубіжжя можна знайти два основні трактування коучінгу:
А)Коучінг як стиль управління в організації
Основоположником цього підходу вважається Дж. Уітмор. Коучем може стати сам керівник, який є наставником і тренером для своїх підлеглих. Відмовляючись від традиційного менеджменту, ке- рівник практикує новий підхід до управління персоналом, створений на стику сучасного менеджменту і останніх досягнень психології.
Новий погляд на модель менеджменту більш оптимістичний порівняно зі старим. На цьому хотілося б зупинитися докладніше.
Раніше вважалося: достатньо створити умови для роботи, ви
При цьому, “HR-технологи” намагаються впливати на персонал-гвинти або болванки, але тільки “болванки” чомусь не задоволені. До того ж, вони швидко втрачають якості, набуті після нещодавно пройденого навчання або швидко забувають про щойно отриману премію, і вже не цінується сплачена страховка. А занадто норовисті просто відверто чинять опір, бо не розуміють, що все це керівництво робить для їхнього блага.
Сучасний менеджмент у виді коучінгу – це погляд на персонал компанії як на величезний творчий потенціал. Кожний співробітник є унікальною творчою особистістю, здатною самостійно вирішити задачі, проявляти ініціативу, робити вибір, брати на себе відповідальність і ухвалювати рішення. Керівник-коуч направляє і дає співробітникам можливість брати на себе відповідальність, делегує повноваження. Багато хто сьогодні добре розуміє, що нереалізований потенціал персоналу – це втрачена вигода всієї компанії. А використаний – це нові досягнення і вершини. Головним у коучінгу є усвідомлення кожною особою реалізації потенціалу всього персоналу.
Б) Коучінг як особисте тренерство і наставництво керівника
Коучінг проводиться незалежною особою (коучем) як індивідуальна робота з керівником. Крім того, коуч має бути незалежним. Коучінг – послуга нова на нашому ринку, але вже деякі фахівці “набили перші ґулі”.
Наприклад, менеджер з персоналу однієї компанії, побачивши особисті проблеми свого керівника, абсолютно правильно визначила, що саме вони заважають розвитку особистості керівника і всієї компанії в цілому, тому переконала його в необхідності проведення коучінгу. Їй вдалося легко з’яcувати мотиви діяльності свого начальника, і здавалося, що вже досягнута домовленість про взаємне довір’я, але в процесі роботи, коли підійшли до основної проблеми, вона (менеджер) зіткнулася з емоційним опором, захистом, який виявився в агресивній формі. Вмить їй нагадали про справжні посадові обов’язки і вказали на її місце. Унаслідок чого їй довестися звільнитися.
Що ж сталося насправді? По-перше, були порушені правила гри: зміщення і конфлікт двох соціальних ролей: наставника і підлеглого. По-друге, у керівника підвищилася тривожність і ризик порушення безпеки, тобто його базова потреба в безпеці опинилася під загрозою в його сприйнятті ситуації, оскільки менеджер з персоналу особа, яка легко вступає в контакт із співробітниками його компанії. Потрібно відзначити, що ця людина володіє високими моральними якостями, отже, основний принцип конфіденційності навряд чи міг би бути порушений. Побоювання керівника ілюзорні, але для нього це була реальність.
Один коуч, свою роботу він порівнює з роботою ляльковода, вважає, що “задача коуча, на відміну від ляльковода навчити свого підопічного ходити самостійно, добитися того, що за умови, коли будуть перерізані ниточки, підопічний не впаде, а здобуде незалежність”.
Не можна погодитися з таким підходом, оскільки клієнт спочатку сприймається як рівний партнер, що володіє внутрішнім знанням у виді потенціалу. Коуч створює умови, спонукає клієнта до розширення свідомості й тому їх спільну діяльність можна назвати спів- творчістю. Потенціал – це зерно, якому належить розкритися.
Всі методи, що використовуються в коучінгу, направлені го- ловним чином на те, щоб зосередити увагу людей на цілеспрямованій дії. Адже ефективність навчання і задоволеність діяльністю нерозривно пов’язані.
Одна з основних цілей коучінгу – навчити людину думати по-новому. Долаючи бар’єри на шляху до успіху і кидаючи виклик, досягти нових (кращих) результатів коучінг здійснює позитивний вплив не тільки на кар’єру, але й на особисте життя людини.
На думку більшості клієнтів “Kaplan & Galata coaching”, коучінг-семінари та індивідуальні сесії коучінгу допомогли їм:
визначити цілі й перші кроки до їх досягнення;
підвищити самостійність;
отримати відчуття більшого задоволення від своєї діяльності;
навчитися знаходити нові шляхи ефективної співпраці;
підвищити особисту відповідальність;
навчитися швидко ухвалювати потрібні рішення у важких ситуаціях;
погоджувати індивідуальні цілі з метою організації;
зробити своє життя більш багатим й різномінітним;
відкрити для себе нові можливості.
Для досягнення намічених цілей в коучінгу використовуються доведені наукові методи, техніки персонального зростання і практичний досвід. Це процес самостійного розвитку лідерства, який дає клієнтам ясне уявлення про те, хто вони, що вони роблять, чого прагнуть і чому.
Більшість успішних компаній використовує програму коучінгу, щоб запобігати проблемам і збільшувати продуктивність. Адже коучінг дає змогу динамічно розвивати всіх співробітників, що сприяє підвищенню ефективності й конкурентоспроможності організації. На підтвердження цієї думки наведено результати дослідження Manchester Inc.: компанії, замовляючі коучінг для своїх керівників, відзначали поліпшення:
1) в продуктивності (на думку 53% керівників);
2) якості (48%);
3) зміцненні організації (48%);
4) зниженні скарг споживачів (34%);
5) підсумкової прибутковості (22%).
Керівники вбачали покращення:
в робочих відносинах з безпосередніми підлеглими (на думку 77% керівників);
робочих відносинах з безпосередніми супервізорами (71%);
командній роботі (67%);
задоволеності роботою (61%);
зниженні конфліктності (52%);
прихильності компанії (44%);
роботі з клієнтами (37%).
У своїй роботі коуч керується такими принципами:
Принцип усвідомленості й відповідальності. Усвідомленість припускає відповідальність. Важливо перейти від мотивації “уникнення невдач” до мотивації “досягнення успіху”, зміна руху “від” на рух “до”. Головне – людина повинна взяти відповідальність на себе за все, що відбувається з нею в житті й перестати бути жертвою обставин у своїх уявленнях і відчуттях дійсності. А в професійній діяльності взяти відповідальність за результат своєї діяльності на себе, не перекладати відповідальність за виконану роботу на іншого і не звинувачувати в своїх помилках інших.
Принцип єдності й взаємозв’язку. Тут застосовують “закон єдиного поля”. Позитивні результати в одній сфері діяльності приводять до значних досягнень в інших. Опрацьовування особистих проблем у взаємостосунках, наприклад, з персоналом впливає на інші види діяльності. Позитивне ставлення до життя і до себе можна порівняти з вітрилом корабля, оскільки воно приводить до гармонізації внутрішнього і зовнішнього світу.
Принцип маятника. Являє собою вироблення гнучкості мислення, усвідомлення стереотипів і алгоритмів своєї поведінки. Практика показує, що майже кожний зазнає скрути під час спроби зробити щось нове або змінити себе. Спільно з коучем розробляється поетапне створення нової стратегії й тактики, усвідомлення власної стратегії успіху.
Принцип рівності. Комунікативна співпраця, так звані суб’єкт-суб’єктні відносини. Метод коучінгу направлений на створення партнерських відносин між коучем і керівником, також усередині фірми і з клієнтами.
Принцип ієрархічності розвитку. Розвиток кожної особистості відбувається поетапно і відповідає певному рівню.
Коучінг і тренерство (психологічне коріння коучінгу)
Коучінг і тренерство поєднані в корпоративному середовищі десятиріччями. Коучінг – такий стиль управління, що вже давно сприймається як “жива вода” для менеджерів вищого рівня. Крім того, люди поза корпоративним середовищем вважають можливим і бажаним мати коуча.
Особистий коучінг отримав розвиток з трьох джерел:
1) допоміжні професії, приміром, психотерапія і консультування;
2) консалтинг і організаційний розвиток;
3) тренінги особистого зростання, наприклад, EST, “Life Spring”, “Land Mark Forum”, “Tony Robbins” та ін.
Психологічні теоретики і практики з початку XX ст. впливали на розвиток і еволюцію бізнес-коучінгу. Символічне мислення, на яке звертав увагу З. Фрейд, дуже корисно для коучей. Коучі часто допомагають клієнтам відкривати їхні сильні сторони, які можуть бути замаскованими або захованими в їх підсвідомому, і віднайти їх можна, коли починаєш розбирати життя усвідомлено й цілеспрямовано.
Теорії Карла Юнга і Альфреда Адлера передували сучасному коучінгу. Адлер як вчитель особистості вбачав у кожній людині творця свого життя і часто спонукав своїх клієнтів намічати цілі, планувати життя і винаходи свого майбутнього, що є принципами і методами коучінгу сьогодні.
Так само Юнг вірив в “орієнтацію майбутнього” і телеологічну теорію, згідно з якою ми можемо створювати наше майбутнє через бачення світу й цілеспрямоване життя. Його роботи фокусувалися на житті після 40 років, і він концентрувався на життєвих проблемах людей більш пізнього віку.
Юнг часто проводив “коучінг” з клієнтами через “огляд життя” і стимулював їх жити свідомо, виражаючи свої природні нахили й таланти, і рухатися до індивідуальності, живучи “з метою”. На жаль, психотерапія співвіднесла себе з медичною моделлю, крізь неї вона бачить клієнтів як “пацієнтів”, у яких є “хвороби” і які потребують діагнозу і лікування.
У 1951 р. Карл Роджерс написав легендарну книгу “Терапія, зорієнтована на клієнта”, яка розглядає консультування і психотерапію як відносини, що передбачають наявність у клієнта здатності змінюватися і рости за допомогою створення клінічного терапевтичного союзу. Цей союз виник з безпечного, конфіденційного середовища, що дає клієнту (пацієнту) те, що Роджерс назвав безумовним позитивним ставленням. Ми думаємо, що ця зміна в перспективі була значним попередником того, що сьогодні називається особистим коучінгом.
Абрам Маслоу проводив дослідження, опитування і спостерігав за людьми, які жили з відчуттям енергійності й мети, постійно шукали шлях до психологічного зростання й використання людського потенціалу. В 1968 р. він написав монографію “До психології існування”. Це кульмінаційна крапка в історії, яка, так би мовити, створила каркас для створення особистого коучінгу в 1990 р.
Маслоу розглядав потреби і мотивацію, як і психологи (його попередники), але з тієї точки зору, що людина від народження шукає здоров’я, і, якщо перешкоди для особистого зростання усунені, переходить до самоактуалізації, грайливості, інтересів і творчості.
Висновки
1. Коучінг перетворився на важливий інструмент для всіх менеджерів. Жорстка конкуренція потребує постійної інтенсифікації роботи і водночас чуйного ставлення до персоналу.
2. Коучінг застосовується в будь-якому бізнесі – від виробництва комп’ютерів до роздрібної торгівлі, від сфери обслуговування до фінансових послуг.
3. Європа, Велика Британія, Скандинавські країни та Нідерланди випереджають ГЛТТА в застосуванні коучінгу як основного стилю менеджменту.
Література
1. Аверченко Л.К. Психология управления: Курс лекций. Новосибирск: Новосиб. гос. ун-т, 2008. – 256 с.
2. Беклешов В.К., Завлин Г.Н. Нормирование научной организации труда. – М.: Экономика, 2008. – 234 с.
3. Белланже Лионель. Переговоры: Пер. с фр. – СПб.: Нева, 2002. – 128 с.
4. Бройдо В.Л. Офисная техника для делопроизводства и управления. – М.: Филинъ, 2009 – 245 с.
5. Васильченко Ю.Л. Механізми часу. – К.: Наша культура, 2008. – 220 с.
6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер (для руководителя-практика). – М.: Дело, 1997. – 320 с.
7. Гамаюнов В.Г. Организация труда менеджера. – Харьков: Основа, 2009. – 396 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 586 с.
9. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организация: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 662 с.