Методы поиска идеи инновации

Уральский социально-экономический институт

Академия труда и социальных отношений

Контрольная работа

По дисциплине:
Инновационный менеджмент

Тема:
«Методы поиска идеи инновации»

Выполнила: Власенко Я.А.

Специальность: менеджмент

Группа: МЗ 504

Форма обучения: заочная

2010 г.

План

Введение

1 Источники инноваций

2 Методы поиска идеи

3 Формы организации возникновения инновационных идей

4 Оценка инновационного потенциала проекта

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Сегодня в условиях второго этапа НТР решающее значение в обеспечении конкурентоспособности фирмы играют инновации. В термин «инновация» вкладывается два понятия. Инновация – это, во-первых, новшество, т.е. новый или усовершенствованный продукт, услуга, технология, внедренные на рынке, в производственно-хозяйственной деятельности, потреблении, общественной жизни; во-вторых, это процесс осуществления изменений, внедрения новшеств.

Инновация создается в результате исследований и открытий, материализует научные и практические решения. Ее основное свойство – новизна, которая оценивается как по техническим параметрам, применимости, так и с рыночных позиций по коммерческой результативности.

Инновационная деятельность в России пока не получила того теоретического и практического развития, которое способствовало бы преодолению затяжного экономического кризиса, изменению характера, объемов и уровня производства во всех сферах народного хозяйства.

Анализ различных точек зрения на товарность результатов научных исследований, изобретений и других инноваций, их потребительную стоимость позволяет сделать вывод, что научный продукт или изобретение лишь при определенных условиях становится полноценным товаром.

Данная контрольная работа раскрывает вопросы, связанные с возникновением самой идеи инновации, творческим процессом и процессами управления инновационным потенциалом.

1
Источники инноваций

Сегодня все большее число компаний – как правило, крупные и средние фирмы наукоемкого профиля – обращают внимание на НИОКР, в то же время используя наработки академических, вузовских и отраслевых научно-исследовательских организаций.

Инновационная идея нередко рождается на этапе фундаментальных исследований, где она соответствующим образом доводится и уже потом реализуется, проходя по цепочке через прикладные исследования, разработки, производство.

В то же время идея с одинаковой вероятностью может возникнуть на любом этапе цепочки – при эксплуатации, сбыте, в производстве или в сфере разработок. И тогда уже по каналам обратной связи идет заказ в сферу фундаментальных исследований: доработать идею, обеспечить то или иное теоретическое исследование по данной проблематике, подготовить эффективное внедрение новшества на практике. Такая переброска идей происходит очень часто и носит название «принцип регби».

Ориентация всех этапов исследований на конкретный конечный результат и адекватные организационные формы, обеспечивающие эффективную стыковку разных звеньев научно-производственного цикла, - основной фактор конкурентоспособности. Устойчивость этой пропорции свидетельствует, очевидно, о ее зрелости, соответствии потребностям экономики в восприятии имеющихся научно-исследовательских заделов. Резкое повышение или снижение доли какой-либо стадии цикла приводит к негативному результату, поскольку вся система уже не справляется с создаваемыми заделами либо последние становятся дефицитом.

К инновациям могут относиться новшества, возникающие на стадиях фундаментальных (поисковых НИР) и прикладных исследований (изобретения, разработки), коммерческой стадии.

Например, в одном из институтов авиакосмического профиля научные исследования имеют следующие направления:

1) фундаментальные НИР, направленные на создание принципов, подходов, общих методик, глобальных моделей, проведение фундаментально-тематических исследований. Обычно эти работы не заказываются, так как их потребность не осознается;

2) прикладные НИР, в рамках которых интерпретируются результаты фундаментальных исследований, решаются конкретные практические проблемы и проводятся комплексные маркетинговые исследования будущей продукции и рынка;

3) работы, проводимые в интересах конкретного исполнителя, отдела, института: создание банка нормативных документов, справочных реестров, систем переводов и редактирования;

4) работы «свободного поиска» по прямым договорам с предприятиями, заинтересованными в том, чтобы их продукция была одобрена головным институтом отрасли. Результаты этих исследований представляются на вторичном рынке для ориентации и маркетингового анализа фирм-разработчиков;

5) НИР, связанные с необходимостью определения путей развития, планирования, модернизации в целях формирования знания о прошлом, мировом уровне, прогнозов будущего, определения разрыва между тем, «как есть», и тем, «как должно быть».

Если первое направление относится сугубо к фундаментальной, то последующие четыре – к прикладной науке.

При анализе условий и критериев выбора новых НИР принимаются во внимание:

· Надежда на успех;

· Время завершения разработки;

· Стоимость выполнения проекта;

· Необходимость для организации;

· Экономический выигрыш.

За внешней простотой, однако, скрываются реальные сложности оценки и выбора новых научно-технических идей, поскольку отмеченные критерии имеют тенденцию к детализации и усложнению.

На практике следует учитывать:

1) научные условия: взаимосвязь с другими программами (взаимное дополнение или конкурентные отношения); вероятность успешного выполнения задач проекта; время, необходимое для выполнения задач проекта; использование имеющихся исследовательских ресурсов, в первую очередь специалистов; ценность проекта с точки зрения накопленного опыта, получение технических знаний в исследуемой области, создания основы для будущих НИР; эластичность соотношения затрат и результатов (зависимость результатов от изменений затрат); патентоспособность или исключительность ожидаемых результатов проекта; наличие конкурентных работ в данной области;

2) условия реализуемости: предполагаемый объем реализации и прибыли в результате выполнения проекта; календарный график выполнения проекта в соотношении со сроками выполнения других задач в области подготовки производства и сбыта нового изделия; наличие необходимых производственных мощностей и ресурсов для производства нового изделия; ценность нового продукта с точки зрения престижности предприятия; возможное влияние на психологический климат в организации; отношение к новому изделию клиентов, конкурентов, партнеров; альтернативное использование научного персонала, задействованного в выполнении проекта в случае его прекращения; стимулы к производству и реализации нового продукта.

Для выявления лучшего варианта на стадии выполнения прикладной НИР может быть использован метод его оценки по контрольному перечню характеристик (табл.1).

Таблица 1

Метод оценки НИР по контрольному перечню характеристик

Элементы оценки НИР	Очень благо- приятная	Благоприятная	Средняя	Неблаго- приятная	Очень неблаго- приятная
Техническая вероятность успеха	+
Техническая новизна	+
Технологический выигрыш по основной задаче	+
Косвенные технологические результаты	+
Время выполнения НИР	+
Наличие квалифицированных исследователей	+
Наличие оборудования	+
Конкурсная обстановка	+
Патентоспособность	+
Другие

Следует отметить, что в отличие традиционной западной модели, в соответствии с которой ⅔ инноваций появляются благодаря спросу на рынке и лишь ⅓ - благодаря развитию научно-исследовательской деятельности, в России традиционно доминировали инновации как результат научно-исследовательской деятельности, поскольку высокие затраты на фундаментальные и прикладные НИР создавали существенные научно-технические заделы законченных НИОКР. Однако с переходом к рыночным условиям ситуация изменилась коренным образом. Отсутствие бюджетного финансирования, с одной стороны, и нарастающие потребности в наращивании конкурентоспособности компаний за счет инноваций, с другой, обусловили изменение пропорций инноваций в сторону западной модели. Одновременно наметился процесс сближения фундаментальных и поисковых НИР с другими стадиями НИОКР, включая эффективное использование на практике «отходов» (сопутствующих результатов) фундаментальных исследований.

2 Методы поиска идеи

Идеи (применительно к компании) – это любые новации, направленные на повышение эффективности ее деятельности и достижение стратегических целей:

· оптимизация бизнес-процесса;

· автоматизация процессов деятельности;

· улучшение программного обеспечения;

· расширение спектра услуг;

· улучшение характеристик услуг, уже оказываемых клиентам;

· улучшение организации работы;

· разработка и реализация проектов, направленных на повышение конкурентоспособности компании, и др.

Поскольку спектр возможных идей очень велик, необходимо разделить их на однородные группы в зависимости от содержания, степени новизны, затрагиваемых процессов деятельности компании, специфики реализации (табл.2).

Классификация по типам процессов производится автором идеи при подготовке «Краткой формулировки идеи» (рис.1,2). Цель данной классификации – упрощение сортировки идей при их рассмотрении.

Классификация по специфике реализации производится координационным советом при рассмотрении идеи, который анализирует также вопросы мотивации автора.

Процесс прохождения идеи в компании – от возникновения до реализации – состоит из нескольких этапов.

Сначала автор кратко формулирует идею, используя шаблон, и передает ее на согласование. Координационный совет рассматривает концепцию идеи и сопоставляет ее с материалами, имеющимися в архиве (на данном этапе идея может быть дополнена наработками). Далее принимается решение о возможности реализации идеи, в результате чего либо начинается процесс реализации, либо идея помещается в архив. Как уже было сказано, идеи классифицируются по специфике реализации, и если реализация идеи требует участия большого количества трудовых ресурсов и больших затрат финансов и времени (проектная идея), принимается решение о начале процесса подготовки и реализации проекта; если же требуемые затраты ресурсов невелики (беспроектная идея) – сразу начинается упрощенный процесс реализации проекта.

Таблица 2

Классификация идей в компании

№ п/п	Базовые признаки идей	Группирование по установленным признакам
1	Внутренняя классификация процессов	1. агентская деятельность 2. операторская деятельность 3. маркетинг 4. управление финансами 5. управление персоналом 6. информационные технологии 7. другое
2	Содержание идей	1. технические 2. технологические 3. экономические 4. управленческие 5. организационные
3	Степень новизны идеи	1. Абсолютная (абсолютно новая идея, которая не применялась ранее нигде; при рассмотрении таких идей будут проводиться: анализ их патентной чистоты для уверенности в том, что данная идея не была ранее запатентована; выбор способа защиты идеи как интеллектуальной собственности компании) 2. Относительная (ранее не применялась в компании) 3. частная (уже используется в компании, но обладает частной новизной для данного контекста – процесса, объекта, субъекта, подразделения, должности)
4	Внутренняя специфика реализации	1. проектные 2. беспроектные

Краткая формулировка идеи (шаблон)

Автор: ____________________________

Дата: ____________________________

Категория Агентская Операторская Маркетинг

идеи деятельность деятельность

Управление Управление Информационные

финансами персоналом технологии

Другое

Краткая формулировка идеи (шаблон)

1	Развернутая формулировка идеи и ее полезность (Что? Сколько?)
2	Схема реализации идеи (Как?
3	Потенциальные риски (препятствия) реализации идеи

Резолюция : Инициация проекта Менеджер проекта:

Принял: ____________ Дата: _____________

Модель процесса контроля соответствия

Контроль соответствия бизнес-процессов
Создание и корректировка инструкций	Создание и корректировка инструкций к бизнес-процессам
Непрерывный контроль соответствия	Непрерывный контроль соответствия бизнес-процессов
Периодический контроль соответствия	Периодический контроль соответствия бизнес-процессов

Практика выработала множество методов организации коллективного творчества как основы инновационной деятельности. Наиболее распространенным и известным является мозговая атака, состоящая в публичном высказывании каждым своих идей, которые тут же развиваются и дополняются другими. Она требует полного равноправия участников, раскрепощенности мысли. Перед началом работы рекомендуется еще раз оценить, нужно ли решать проблему, что это даст и что произойдет, если все оставить, как есть.

Процедура «мозговой атаки» выглядит следующим образом. Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в кратком выступлении раскрывает суть проблемы, причины ее возникновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 10-15 минут происходит обдумывание идей и их неупорядоченное перечисление при продолжении генерирования.

Количество здесь важнее качества, поэтому поощряется максимальное количество высказываний, даже самых бессмысленных на первый взгляд, ибо в любом из них может содержаться рациональное зерно. Поэтому любая идея должна встречаться с одобрением. Выступать можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать других, обращаться за поддержкой к руководителю.

На втором этапе происходит обсуждение, уяснение, комбинирование идей по таким критериям, как: соответствие предпосылкам и исходным требованиям; возможность реализации или отсутствие таковой; сроки осуществления; необходимость дополнительных затрат; применимость в другой сфере деятельности и пр.

На третьем этапе идеи оцениваются и ранжируются на основе различных критериев (последовательно выбираются самые интересные и те, от которых можно отказаться; набравшие при голосовании наибольшее или наименьшее число баллов и т.п.).

Руководитель организует фиксацию высказываний,

следит за регламентом, помогает получить слово желающим, задает вопросы, привлекает внимание; комбинирует и систематизирует выдвинутые идеи, подводит итоги.

Метод «мозговой атаки», применяющийся обычно при нехватке новых решений и подходов, основывается на том, что для активизации мышления человека нужно, вырвав его из привычной обстановки, поместить в необычные условия (в данном случае ситуационные игры), ничем не напоминающие обычные совещания. Как показывает практика, группой из 10 человек за полтора часа может быть выдвинуто до 100 оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90% из них.

Существуют несколько видов «мозговых атак»: прямая мозговая атака; обратная мозговая атака, направленная на критику существующих идей; двойная мозговая атака, при которой группа из 20-60 человек обсуждает предварительно поставленную проблему в течение 5-6 часов в два этапа с перерывом, во время которог8о можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше: конференция идей (совместная работа в течение нескольких дней 4-12 человек); индивидуальная мозговая атака, когда человек поочередно выступает в качестве генератора идей и критика. Элементы этого метода присутствуют во многих других.

Принципиально иной подход к выработке решений отражен в методе Дельфи, разработанном О.Халмером и состоящем в том, что анонимные эксперты, образующие комиссию, независимо друг от друга формулируют свое мнение по заданной проблеме. Затем на основе балльной оценки или статистических методов выбирается лучшее из альтернативных предложений. Отсутствие общения позволяет избежать группового воздействия и влияния. Обратная связь имеет место в виде усредненного результата. При необходимости работу можно организовать в несколько «туров», последовательно приближаясь к идеалу. Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается одним из наиболее квалифицированных, поскольку учитывает мнение большинства, но требует значительных расчетов.

Условиями успешного осуществления мозговой атаки и других аналогичных методов, помимо ограничения числа участников, служат: их близкий социальный статус; независимость друг от друга и от руководителя; слабое знакомство с сутью проблемы, обеспечивающее свободу мыслей и появление оригинальных вариантов решения; исключение предварительных оценок идей, могущих привести участников в смущение и снизить их активность; предоставление возможности анонимных высказываний, если этого требует ситуация; пресечение руководителем ухода в сторону, общих слов; использование наглядных средств; обеспечение эмоциональной поддержки предложений; стимулирование активности; помощь в конкретизации идей.

Кроме того, необходимо придерживаться определенных правил выдвижения своих идей, к которым относятся: краткость изложения; уважительное отношение к слушателям; учет их компетенции; образность, конкретность, резюмирование, включение по возможности элементов юмора; демонстрация не только преимуществ, но и слабых мест; учет существующих альтернатив; использование разных каналов продвижения идей; риторических вопросов и провокационных высказываний; наличие стимулирующих моментов; показ возможности достижения успеха.

3 Формы организации возникновения инновационных идей

В зарубежной, а теперь и в российской практике выделяют три базовые формы организации инновационного процесса:

- административно-хозяйственную;

- программно-целевую;

- инициативную.

Административно-хозяйственная форма предполагает наличие научно-производственного центра – крупной или средней корпорации, объединяющей под общим руководством научные исследования и разработки, производство и сбыт новой продукции. Большинство фирм, выполняющих научные исследования и опытно-конструкторские разработки, функционирует в промышленности.

Решению задач научно-технических прорывов, особенно в таких прогрессивных отраслях, как микроэлектроника, биотехнология, робототехника и другие, служит программно-целевая форма организации НИОКР. Координационная форма управления целевыми научно-техническими программами предусматривает работу участников программ в своих организациях и согласование их деятельности с центром управления программой. Не менее эффективным надо считать формирование (как правило, на временной основе) новых организаций для решения тех или иных крупных задач, так называемой чистой программно-целевой структуры.

Для усиления связи между научными исследованиями, с одной стороны, и проектированием и разработкой различных принципиально новых видов техники, продукции и систем – с другой, в промышленности США организуются инженерные центры. Большое внимание уделяется также созданию университетско-промышленных и университетских исследовательских центров. Управляются такие центры советами, которые разрабатывают планы исследований, а также организуют проведение НИОКР по договорам с заказчиками.

Комплексной формой организации взаимодействия фундаментальной науки с производством, распространенной в индустриально развитых странах, служат технопарки и технополисы.

Промежуточной формой между административно-хозяйственным и программно-целевым методом руководства процессом научно-технического развития служат временные центры, создаваемые для решения крупных научно-технических проблем. После завершения поставленной перед ними задачи центр реорганизуется.

Еще одной формой организации инновационного процесса является инициативная. Она состоит в финансировании научно-технической, консультативно-управленческой и административной помощи изобретателям-одиночкам, инициативным группам, а также малым фирмам, создаваемым для освоения технических и других нововведений.

Зарубежная практика подтверждает высокую эффективность инициативной формы. Так, обследования, проведенные в США, показали, что мелкие инновационные фирмы с численностью до 300 человек, специализирующиеся на создании и выпуске новой продукции, дают в 24 раза больше нововведений на каждый доллар, вложенный в НИОКР, чем крупные корпорации (с численностью свыше 10 тыс.человек), и в 2,5 раза больше нововведений на одного занятого.

Многие крупные фирмы, стремясь активизировать инновационный процесс, создают у себя организационно-экономические условия для тех своих сотрудников, которые способны быть инициаторами и реализовывать на практике серьезные нововведения.

4
Оценка инновационного потенциала проекта

Описание проекта.
Компания L′Oreal (Франция, Париж) выпускает парфюмерную продукцию. Компания предлагает новый вид продукта, который состоит в том, что в косметических средствах по уходу за кожей лица присутствует технология изобактер
с антибактериальной салициловой кислотой и кератолитическим (отшелушивающим) действием. Предполагаемыми потребителями могут быть мужчины, женщины, подростки и молодежь с проблемной кожей лица. Этот продукт рассчитан на длительное применение, а также применение в комплексе с другой продукцией данной компании.

Оценка параметров проекта.
4.2.1. Совместимость проекта с текущей стратегией компании. Этот параметр оцениваем в 10 баллов, поскольку проект в полном объеме совпадает с текущей стратегией предприятия, выпускающего косметику и парфюмерию и стремящейся расширить производство и сбыт своей продукции.

4.2.2. Представление потребителей о компании полностью совпадает с предлагаемым проектом. Параметр оценивается в 10 баллов.

4.2.3. Риск при реализации данного проекта не превышает обычные для данной компании риски. Параметр можно оценить в 9 баллов.

4.2.4. Соответствует ли проект потребностям рынка? Торговая марка компании является гарантом высокого качества продукции, поэтому вероятность, что продуктом будет пользоваться массовый потребитель, очень высока. Данный параметр можно оценить в 9 баллов.

4.2.5.Оценка общей емкости рынка. Поскольку потребность средств для ежедневного ухода за кожей лица велика, то этот параметр можно оценить в 10 баллов.

4.2.6. Оценка доли рынка. Объемы реализации нового продукта могут быть значительными. Так что этот параметр можно оценить в 7 баллов.

4.2.7. Вероятность коммерческого успеха. Этот параметр можно оценить в 8 баллов, т.к. спрос будет наверняка, а величина спроса будет зависеть от эффективности маркетинга. А учитывая, что компания, проводит грандиозные рекламные мероприятия в целях продвижения своих товаров на рынке, то этот параметр и оценивается в 8 баллов.

4.2.8.Оценка конкурентов. У компании довольно серьезные конкуренты: YvesRocher (Ив Роше) – Франция, Garnier (Франция), Dove (Германия) и др., которые также проводят исследования в поисках новых технологий. И пока по предлагаемому продукту конкурентов нет, но в скором времени есть вероятность их появления, то этот параметр оценен в 6 баллов.

4.2.9.Вероятность технического успеха. Для осуществления проекта предполагается использовать то же оборудование, что и для других продуктов, изменена только технология производства. Поэтому проект с технической стороны обеспечен. Оценка параметра – 10 баллов.

4.2.10.Стоимость и время разработки. Для его реализации не требуется разрабатывать оборудование. Времени на отработку технологии потребуется немного. По этому параметру проект можно оценить в 10 баллов.

4.2.11.Продукт запатентован. По этому параметру проект оценен в 9 баллов.

4.2.12.Наличие научно-технических ресурсов. Для реализации проекта требуются научные исследования в виде клинических испытаний и тестов. Параметр может быть оценен в 8 баллов.

4.2.13. Представленный проект не требует больших средств и не противоречит другим инновациям в программе компании. Оценка данного параметра – 10 баллов.

4.2.14. наличие вредных воздействий продукта и процесса его производства на окружающую среду. Вредного воздействия нет. По этому параметру проект можно оценить в 10 баллов.

4.2.15. Соответствие продукта текущему и перспективному законодательству. Продукт не нарушает права потенциальных покупателей. Поэтому проект по данному параметру оценен в 10 баллов.

4.2.16. Затраты на производство. Дополнительные затраты на производство нового продукта сводятся к освоению новой технологии и обучение персонала. По этому параметру проект можно оценить на 7 баллов.

4.2.17. Наличие финансовых средств в необходимые сроки. Потребность в ресурсах для реализации проекта не значительная по сравнению с оборотом предприятия, и можно предположить, что они будут в нужном количестве и в нужное время. Оценка данного параметра – 10.

4.2.18. стоимость маркетинговых исследований. Рынок сбыта данной компании довольно обширный. Поэтому дополнительные маркетинговые исследования не понадобятся. По этому параметру проект можно оценить на 9 баллов.

4.2.19. Финансовая эффективность проекта. Прибыльность проекта планируется не ниже другой продукции предприятия. Этот параметр оценен в 7 баллов.

4.2.20. Издержки производства. Дополнительные издержки не велики: недолговременное переобучение персонала новому технологическому процессу. По этому параметру проект можно оценить на 9 баллов.

4.2.21. Уровень безопасности производства. Проект не содержит операций, связанных с риском и повышенной опасностью. Оценка этого параметра – 10 баллов.

Оценка инновационного потенциала проекта

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Цели, стратегия и ценности
1.Соответствует ли проект отношению предприятия к риску 2. Согласованность проекта с представлением потребителей о проекте 3. Совместимость проекта с текущей стратегией компании	+	+ +
2. Маркетинг
4.Соответствие проекта потребностям рынка 5.Оценка общей емкости рынка 6.Вероятность коммерческого успеха 7.Возможный объем продаж 8.Оценка конкурентов 9.Согласованность с существующими каналами сбыта 10.Общественное мнение о новом продукте 11.Оценка доли рынка	+	+ +	+	+	+ + +
3. НИОКР
12.Вероятность технического успеха 13.Стоимость и время разработки проекта 14.Отсутствие патентных нарушений 15.Наличие научно-технических ресурсов 16.Наличие вредных воздействий продукта и процесса его производства на окружающую среду 17.Соответствие продукта текущему и перспективному законодательству 18.Согласованность с другими инновационными проектами компании	+	+ +	+ + + +
4. Финансы
19.Затраты на производство 20.Стоимость маркетинговых исследований 21.Наличие финансовых средств в необходимые сроки 22.Эффективность проекта	+ +	+	+
5. Производство
23.Издержки производства 24.Уровень безопасности производства	+	+
ОЦЕНКИ: 10. – очень высокая (хорошо) 1. – очень низкая оценка (плохо)

Подведем итог: 10х11 + 9х6 + 8х2 + 7х4 + 6х1 = 110+54+16+6 =

= 186/24 = 7,75.

Данный инновационный проект имеет показатель выше среднего, а именно 7,75. на основании этой оценки можно сделать вывод, что компания при реализации данного проекта не только не потеряет вложенные средства, а еще вправе рассчитывать на получение прибыли.

Заключение

Разнообразие специфических условий (организационных, экономических и т.д.) в организациях приводит к тому, что, несмотря на общность предмета инновации, каждое внедрение имеет признаки уникальности. Механизм отбора в потоке инноваций определяет, каким образом применение различных технологий изменяется во времени. Механизм отбора влияет на способ повышения производительности, вызываемого любой инновацией, а также показывает сильное обратное влияние на виды НИОКР, которые предприятие считает необходимым осуществить исходя из их прибыльности.

В соответствии со стандартами ИСО 9004:2000, введенными с 2001 г., организация, проектируя и/или разрабатывая новые продукты или процессы, должна учитывать жизненный цикл, безопасность, надежность, долговечность, ремонтопригодность, эргономику, внешнюю среду, утилизацию и другие риски. Организация должна гарантировать, что запросы всех заинтересованных сторон (клиентов, партнеров, региональных властей, персонала и собственника) могут быть удовлетворены.

Практика выработала множество методов организации коллективного творчества как основы инновационной деятельности.

При выдвижении инновационной идеи необходимо придерживаться определенных правил выдвижения своих идей, к которым относятся: краткость изложения; уважительное отношение к слушателям; учет их компетенции; образность, конкретность, резюмирование, включение по возможности элементов юмора; демонстрация не только преимуществ, но и слабых мест; учет существующих альтернатив; использование разных каналов продвижения идей; риторических вопросов и провокационных высказываний; наличие стимулирующих моментов; показ возможности достижения успеха.

Список используемой литературы

1. Волков А.И., Скляренко В.К., Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2008 г.

2. Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Воробьев В.П., Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008 г.

3. Крутик А.Б., Никольская Е.Г., Инвестиции и экономический рост предпринимательства.- Серия «Учебники для вузов. Специальная литература».- СПб.: Издательство «Лань», 2007 г.

4. Маренков Н.Л., Касьянов В.В., Антикризисное управление. Москва: Национальный институт бизнеса. Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2007 г.

5. Татарников Е.А., Новикова Н.А., Антикризисное управление предприятием. Учебное пособие для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2007