ВВЕДЕНИЕ
Муниципальное бюджетное учреждение культуры «Общественно-культурный центр» (МУК «ОКЦ») создано 14 декабря 2007 года, без ограничения срока деятельности, является бюджетным учреждением муниципального образования города Благовещенска, созданным в целях создания условий для организации досуга и обеспечения жителей муниципального образования города Благовещенска услугами организаций культуры.
Объектом исследования курсовой работы, является МУК «ОКЦ», определение социально- психологических основ деятельности и методов регулирования деятельностью.
Цель исследования курсовой работы заключается в разработке социально-психологических методов менеджмента, их апробации и использовании для совершенствования деятельности МУК «ОКЦ» в условиях социальной нестабильности.
Осуществление различных социально-экономических и политических реформ в современной России свидетельствует о том, что «человеческое измерение» превратилось в один из наиболее важных ресурсов развития отечественных организаций.
Анализ современного состояния разработанности социально психологических методов менеджмента свидетельствует, что практика применения технологии управления человеческими ресурсами в различных странах демонстрирует как многообразие подходов и традиций, так и противоречивость конечных результатов. Тема курсовой работы, поэтому считается достаточно актуальной, особенно в современный период развития российского производства и в целом управления российскими предприятиями.
С другой стороны тема курсовой работы является актуальной в силу того, что менеджмент в общем, виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления.
Задачи исследования: Разработка и внедрение социально психологических методов управления человеческими компании МУК «ОКЦ».
Объект исследования – социальные условия компании МУК «ОКЦ», находящаяся на разных этапах своего развития.
Предмет исследования - изучение особенностей создания и внедрения методов и технологий управления персоналом, анализ их влияния на социально-психологические процессы формирования, функционирования и развития организаций.
Методологические основы исследования. Общенаучную методологию исследования определили следующие принципы рассмотрения сложных социальных объектов: системности, развития, единства сознания и деятельности.
Методы исследования, использованные при написании настоящей курсовой работы, являются метод прогнозирования, метод наблюдения, метод анализа.
1 Социально- психологические Основы менеджмента МУК «ОКЦ»
Все бизнес-процессы компании проектируются, осуществляются и контролируются в конечном итоге человеком и качество именно человеческих действий образуют основу успешности компании. Результативность бизнеса есть в конечном итоге производное от актуализации желаний, компетенций персонала в ходе совместной и индивидуальной деятельности. Менеджмент компании должен гармонизировать потенциал конкретного человека и требования производственной ситуации.
Система менеджмента МУК «ОКЦ»
Любая теория менеджмента состоит из следующих трех основных элементов:
- системы основополагающих идей, ценностей, целей, принципов, постулатов, норм и правил поведения;
- структурированной и исчерпывающей системы ответов на основополагающие вопросы управления бизнесом, которая, естественно, определяется философской основой теории менеджмента.
Данный алгоритм внедрен, в развитию и модификацию системы менеджмента компании МУК «ОКЦ» в (т.е. алгоритма построения, изменения и развития конкретной системы управления бизнесом, построенной на основе соответствующей теории менеджмента).
Эффективность системы менеджмента для компании МУК «ОКЦ», определяется тем, насколько адекватными задачам этой компании, являются основа и алгоритм внедрения данной системы менеджмента.
1.1 Основа менеджмента компании МУК «ОКЦ»
В основе менеджмента компании МУК «ОКЦ» лежит система основополагающих идей, ценностей, целей, принципов, взглядов, постулатов, норм и правил поведения.
Управление персоналом и в целом менеджмента компании МУК «ОКЦ» начинается с выработки миссии.
Совершенно особую роль играет миссия в организации управления персоналом компании МУК «ОКЦ»:
Переход к профессиональному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии, она находится на вершине организационной структуры. Именно благодаря миссии через построение системы целей и стратегий, компания определилась со своим функционалом (составом постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций управления и обеспечения). Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - Положение об Организационной структуре компании МУК «ОКЦ» в целом и пакет Положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация ответственности до отдельных исполнителей позволяет сформировать Положение о функциональных обязанностях сотрудников компании МУК «ОКЦ». На основе этих документов разрабатываются регламенты управления персоналом-, Должностная инструкция и Описание должности. Указанные регламенты в свою очередь позволяют системно подойти к реализации стратегии управления персоналом как через формирование необходимого кадрового потенциала, так и через регламентацию деятельности и мотивация, задавая формальные регламенты правильного поведения, реализующего стратегии компании МУК «ОКЦ».
Кроме того, в основу эффективного менеджмента, лежит система знания, комплекс знаний персонала, в частности: Актуальность управления знаниями как действенного средства повышения успешности компаний сегодня признается все большим числом менеджеров и специалистов.
Компания МУК «ОКЦ» убедилась в невозможности добиться высоких показателей только за счет ценовой конкуренции и все чаще выбирают стратегию дифференциации, которая требует как быстрой перестройки самой деятельности, так и творческого, «инновационного» поведения ее сотрудников[1]
.
Менеджмент знаний реализует следующие основные цели:
- Воспроизводимость конкурентных преимуществ компании (тиражирование «механизмов успеха»).
- Превращение компании в самоорганизующуюся систему (достижение синергетики компании).
Психологическая проблема включения человека в систему менеджмента компании заключается в том, чтобы учесть, использовать и организовывать в рамках жестко связанных информационных и технологических процессов «нематериальные» познавательные процессы внимания, памяти и мышления, а также такие слабоформализуемые и неустойчивые явления, как желания, установки, воля, эмоции, привычки и межличностные отношения[2]
.
Максимальная реализация профессиональных и личностных возможностей сотрудников.
Методы социального контроля, обеспечивающие достижения хорошего производственного поведения, дополняют при этом формальные требования Должностных инструкций и других распорядительных документов.
Миссия компании МУК «ОКЦ», кроме того, позволяет преодолеть экономический кризис, удовлетворивших свои первичные потребности: первичный капитал, приличный уровень зарплаты и компенсационный пакет для сотрудников и т.п.
Кроме того, для компании МУК «ОКЦ» (более предпочтительным является проектный принцип построения организационной структуры, так как вся деятельность компании строится вокруг определенного «портфеля» основных и обеспечивающих проектов.
Менеджмент компании МУК «ОКЦ» предполагает проведение ряда работ:
1- Анализ баланса компании
2- Анализ состава и динамики имущества
3- Анализ состава и динамики источников формирования имущества
4- Анализ ликвидности баланса и платежеспособности
5- Расчет индекса кредитоспособности
6- Анализ финансовой устойчивости и безубыточности
7- Анализ финансовых коэффициентов
8- Оценка деловой активности
9- Оценка рентабельности
10- Оценка финансовой устойчивости
11- Анализ безубыточности
12- Оценка рыночной позиции фирмы
13- Характеристика фирмы
14- Результаты и заключения
Оценка рыночной позиции компании МУК «ОКЦ» предполагает ее финансовый анализ для получения небольшого числа ключевых (наиболее нормативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния компании, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами.
Для принятия решений по управлению в области оказания услуг, финансов и нововведений руководству нужна постоянная деловая осведомленность по соответствующим вопросам, которая является результатом отбора, анализа, оценки и концентрации исходной, сырой информации. На уровне компании основу информационного обеспечения финансовой деятельности составляют бухгалтерские данные[3]
.
Наряду с предоставлением полной информации для внутренних нужд, необходимо также своевременное формирование информации об имущественном и финансовом положении компании, доступной и полной для широкого круга внешних пользователей. К ним наряду с инвесторами, поставщиками относятся финансовые, банковские и налоговые организации.
Принципиально важным психологическим условием построения системы менеджмента в компании МУК «ОКЦ» формирование в компании развивающей социальной среды. Развивающаяся социальная среда отличается от обычной среды более высокими по содержанию и интенсивности характеристиками совместной деятельности и общения, эмоционально и интеллектуально насыщенной атмосферой сотрудничества и созидания. Это такое социально-психологическое пространство для осуществления совместной деятельности, которое расширяет возможности целеполагания, мотивирования, организации деятельности и сплочения сотрудников в целях достижения устойчивого развития компании и ее персонала.
Рассмотрим некоторые аспекты построения развивающей социальной среды компании МУК «ОКЦ». Методология построения социальной среды основывается на том, что главный формирующий эффект достигается прежде всего за счет социальной активности самих участников. Только полноценное включение максимально большего числа людей обеспечит актуализацию внутриличностных, межличностных и межгрупповых механизмов продуктивной деятельности компании в целом. Создание социальной среды сводится к формированию таких организационных, материальных и социально-психологических условий производственной деятельности персонала, которые обеспечат удовлетворенность трудом, отношениями и собой, положительную конструктивную мотивацию персонала, благоприятный социально-психологический климат в компании и, как следствие, стабильную продуктивность деятельности.
Социальная среда компании МУК «ОКЦ» является социально-психологической основой развития компании как самоорганизующейся системы и в целом повторяет системную логику появления самоорганизации:
процессы поддержки устойчивости системы при изменении внешних и внутренних условий ее функционирования;
развитие системы на основе использования и расширения опыта[4]
.
Владельцами процесса формирования социальной среды в компании МУК «ОКЦ» является менеджер по персоналу (специалист отдела кадров), и этот процесс вбирает в себя базовые кадровые функции подбора, развития, оценки, вознаграждения и, в большей степени, функциональный блок «Формирование организационной культуры» (Разработка философии компании, Формирование благоприятной атмосферы доверия, творчества и сотрудничества, Развитие лидерства, Формирование команд, Управление работоспособностью).
2 Методы управления персоналом компании МУК «ОКЦ»
Переход к рыночной экономике, рост конкурентной борьбы выдвинули на первый план в качестве ключевого фактора успеха человеческий фактор. Основная цель компании МУК «ОКЦ», функционирующих в рыночной среде, - удовлетворение потребностей потребителей. Но сегодня потребитель рассматривается в двух аспектах:
внешний потребитель, для которого производятся продукция и услуги. Его удовлетворенность связана с теми выгодами, которые он получает в процессе приобретения и потребления продукции;
внутренний потребитель - это персонал организации, который также ищет выгоды от потребления "продукции", но в качестве продукции выступает процесс и результат труда. В соответствии с тем, как организован его труд и каков уровень достижения цели, зависит степень удовлетворенности персонала (внутреннего потребителя).
Цель социально-психологических методов управления - познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность социальных и психологических методов управления. Однако между ними существует и различие: при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических - управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе.
Цель социологических методов - управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т. п. В основе социологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и т. п.
Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.
Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.
Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.
2.1 Методы формирования кадрового состава
Формирование коллектива МУК «ОКЦ» происходило фактически с нуля и продолжается по сегодняшний день.
Численность учреждения составляла:
на 01.01.2008г - 10 штатных единиц;
на 01.02.2008г. - 44 штатных единиц;
на 01.03.2008г - 67 штатных единиц;
на 01.04.2008г. - 65 штатных единиц;
на 01.05.2008г - 60 штатных единиц;
на 01.06.2008г - 75 штатных единиц;
на 01.07.2008г. - 82 штатных единиц;
на 01.08.2008г. - 82 штатных единиц;
на 01.09.2008г. - 85 штатных единиц;
на 01.10.2008г. -88 штатных единиц;
на 01.11.2008г. - 93 штатных единиц;
на 01.12.2008г. - 89 штатных единиц.
на 01.01.2009г. - 90 штатных единиц.
1. Методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами включают:
методы повышения социальной активности, которые призваны повышать инициативу и творческое отношение членов коллектива к исполнению служебных и общественных обязанностей:
методы социального регулирования - для упорядочения общественных отношений в коллективах на основе выявления общих целей, интересов;
методы управления нормативным поведением - упорядочение социальных отношений путем нормирования поведения.
2. Методы управления индивидуально-личностным поведением призваны обеспечить необходимое производственное поведение персонала в соответствии с поставленными целями:
внушение - непосредственное воздействие на волю индивида в сложных, критических ситуациях;
методы личного примера рассчитаны на эффект подражания;
методы ориентирующих условий используются для изменения отношения персонала к труду. Для этого необходимо информировать о ходе выполнения заданий, о доходности и рентабельности, о заработной плате и других показателях деятельности предприятия и индивида.
Цель психологических методов - создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности индивида и повышения степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии.
Объектом психологических методов на уровне МУК «ОКЦ» является индивид, субъектом - руководитель.
К психологическим методам относятся:
методы формирования и развития трудового коллектива с учетом психологической и социально-психологической совместимости;
методы гуманизации отношений между работниками и руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости: стиль руководства, этика и культура управления;
методы психологического побуждения (мотивации), формирующие у работников инициативу, предприимчивость, стремление к высокопроизводительному труду;
методы профессионального отбора и обучения ориентированы на соответствие психологических характеристик человека выполняемой работе.
Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя, организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии.
Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом.
Мотивационное управление концентрируется:
- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),
- на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
- на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
- на усилении мотивов;
- на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
- на удовлетворении потребностей;
- на обеспечении процесса мотивации.
Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
- к увеличению оборота и прибыли;
- к улучшению качества изделий;
- к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
- к повышенному притоку сотрудников;
- к повышению их работоспособности;
- к большей сплоченности и солидарности;
- к уменьшению текучести кадров;
- к улучшению репутации фирмы.
Социально-экономическая адаптация МУК «ОКЦ» является основой устойчивости компании и заключается в предупреждении и устранении дестабилизирующего воздействия факторов внешней и внутренней среды, обусловливающего невозможность достижения заданной социально-экономической эффективности производства. Социально-экономическую адаптацию целесообразно осуществлять путем преобразования сложившихся наиболее важных институтов, таких как:
нормы и правила ведения социальной и экономической деятельности как внутри, так и вне предприятия;
социально приемлемые и экономически обусловленные общесистемные целевые и частные производственные функции;
баланс интересов и ответственности субъектов социально-экономических отношений;
организационная культура, формирующая отношение субъектов к труду и капиталу как базовым ценностям в производственном взаимодействии.
Социально-экономическая адаптация, также является основой менеджмента любого предприятия, в том числе основывается на сознательном использовании взаимозависимости объективных и субъективных факторов среды, что проявляется в наборе стратегий адаптации и способах ее осуществления. Социально-экономический подход позволяет выявить и оценить как объективные, так и субъективные факторы, являющиеся причиной потери устойчивости предприятия, а также определить потенциальные возможности и необходимые затраты, связанные с устранением дестабилизирующего воздействия факторов (табл. 1).
Любой из этих факторов, а также их совокупность при определенных условиях может находиться в основе дестабилизирующих явлений. Вместе с тем при определенном социальном и экономическом потенциале эти факторы могут стать, конкурентным преимуществом предприятия, обеспечивая тем самым его устойчивость в конкурентном пространстве.
Под устойчивостью динамической системы, каковой является компания Райчихинскуголь, понимается ее способность восстанавливать и поддерживать в заданных пределах ключевые параметры функционирования в условиях внутренних и внешних возмущений. Устойчивость предприятия как динамической социально-экономической системы базируется на экономической эффективности и безопасности производства, что обеспечивается наличием необходимого потенциала и способностью субъектов социально-экономических отношений к эффективному его использованию и видоизменению.
Компания МУК «ОКЦ» ведет хозяйственную деятельность, выполняет все свои обязательства перед наемными работниками, организациями и государством благодаря получаемым доходам, соответствию им расходов и соблюдению законодательства, нормативных актов, внешних и внутренних правил и установлений. Очевидно, что такое ведение хозяйственной деятельности возможно при целенаправленном и эффективном взаимодействии субъектов социально-экономических отношений предприятия - собственника капитала, менеджмента и операционного персонала[5]
.
Для достижения необходимого уровня использования трудовых, материальных, энергетических, финансовых и других видов ресурсов большое значение приобретает преобразование функциональных связей и отношений между субъектами предприятия. В связи с этим сущность социально-экономической адаптации к инновационному технологическому развитию МУК «ОКЦ» состоит в преобразовании связей и отношений между субъектами социально-экономических отношений конкурирующих учреждений, которое позволяет предупреждать и устранять дестабилизирующее воздействие объективных и субъективных факторов внешней и внутренней среды. Экономическая составляющая социально-экономической адаптации представлена изменением функционирования МУК «ОКЦ», обусловленным дестабилизирующим проявлением целого ряда политических, природных, экономических и организационно-технологических факторов. Для их нейтрализации в большинстве случаев вносятся изменения в структуру учреждения , производственные функции, структуру основного и оборотного капитала, не исключается диверсификация отдельных производств и направлений деятельности. Социальная адаптация связана с приведением индивидуального и группового поведения субъектов социально-экономических отношений в соответствие вводимой системе норм и правил. Существенной особенностью социально-экономической адаптации является согласование принципиально различных по направленности и силе проявления интересов и ответственности собственника капитала, менеджмента и операционного персонала, обеспечивающее их эффективное взаимодействие для реализации целевой и производственных функций (табл. 2).
В общем понимании взаимодействие рассматривается как обмен информацией
.
Взаимодействие двух или более субъектов социально-экономических отношений компании МУК «ОКЦ» представляет собой обмен действиями в процессе выполнения функций, находящихся в определенных формализованных связях. Практика показывает, что эффективность такого взаимодействия определяется как установившимися связями, так и формируемыми социально-экономическими отношениями. Социально-экономические отношения - это позиции, эмоционально-волевые установки участвующих в межфункциональном взаимодействии субъектов компании МУК «ОКЦ», складывающиеся в результате мысленных сопоставлений и оценок ожидаемых и реализуемых социальных и экономических интересов и взаимной ответственности в процессе выполнения своих производственных функций.
Аналогичные процессы формирования отношений происходят и в других парах: высший менеджмент – генеральный директор учрежедния, высший - средний - низший менеджмент - операционный работник, операционный работник - операционный работник и т.д. Субъекты социально-экономических отношений, несмотря на изменения в среде, сохраняют привычные, традиционно сложившиеся отношения и связи, сдерживая тем самым адаптационные процессы и необходимое в этих условиях повышение эффективности взаимодействия. Такая ситуация объясняется существенным расхождением представлений менеджмента различных уровней управления и операционных работников об эффективности и безопасности выполняемых ими производственных функций, операций, процессов.
Решение управленческой задачи повышения эффективности социально-экономической адаптации компании МУК «ОКЦ», таким образом, находится в области персонифицированной адаптации менеджмента всех уровней управления и операционного персонала к изменениям внешней и внутренней среды. Персонифицированная адаптация состоит, главным образом, в изменении личностной позиции и своего отношения к возможности трансформации производственной функции, реальном осознании готовности (соответствие интереса и ответственности) и способности (достаточность компетенции) к ее выполнению на заданном уровне.
Для управления процессом социально-экономической адаптации учреждения культуры к изменяющимся условиям среды рекомендуется использовать методологический инструментарий.
1. Общесистемные преобразования[7]
:
метод регулирования ресурсных потоков, включающий текущее планирование, организацию, мотивацию и контроль для обеспечения заданных объемов, скорости, интенсивности, качества потоков;
метод расширения "узких звеньев" (либо "сужения широких звеньев") обеспечивается совокупностью технических, технологических и организационных приемов и решений для изменения структур отдельных элементов и связей между ними. Этот метод чаще сводится к максимальной реализации возможностей, предоставляемых уже имеющейся техникой, и обеспечивается в основном корректировкой сложившихся отдельных институтов:
метод снятия/наложения ведущих ограничений включает: совокупность мероприятий по реорганизации самостоятельного блока предприятия (служба очистных работ, транспорта и др.) или отдельных технологических участков; ввод новой техники; модернизацию устаревшей техники в долгосрочной перспективе: оперативные организационные меры по ликвидации ограничения, сдерживающего процессы адаптации и угрожающего потерей жизнеспособности предприятия. Конкретные решения разрабатываются и отбираются среди возможных вариантов по критерию снижения адаптационных потерь и затрат;
программно-целевой метод определяется совокупностью мероприятий по целеполаганию, разработке и обоснованию программ, направленных на необходимое изменение структуры управления, системы мотивации персонала, а также на контроль ресурсных потоков в технологической цепи углепроизводства и на его возможную диверсификацию. Важной особенностью этого метода является вовлечение в разработку программ менеджмента всех уровней управления, что при соответствующей организации этого процесса значительно повышает качество и реализуемость этих программ благодаря личной заинтересованности и ответственности разработчиков. Метод, как правило, используется при стратегическом планировании, а также в кризисных ситуациях, когда адаптационный потенциал предприятия по нескольким дестабилизирующим факторам не обеспечивает преодоление адаптационного порога[8]
.
2. Персонифицированная адаптация субъектов социально-экономических отношений[9]
:
метод проведения целевых имитационно-моделирующих семинаров для идентификации и сближения интересов и ответственности субъектов социально-экономических отношений, формирования эффективных производственных функций и обеспечивающих их компетенций, выявления лишних, латентных функций, сокращения масштабов бюджетного, неформального и теневого типов экономики предприятия:
метод развивающей аттестации, включающий идентификацию производственной функции работника и ее места в целевой функции предприятия; оценку существующего уровня компетенции работника и размера ее несоответствия экономико-технологическим параметрам функции; выявление приобретенных интересов и границ ответственности, возможностей расширения зоны ответственности, карьерного роста: определение характера отношения к себе, другим субъектам, предприятию, подходов и путей его изменений в соответствии с текущими и стратегическими планами предприятия:
метод разработки программ личного развития и программ развития подразделений, служб и предприятия в целом для освоения параметров функций, обеспечивающих качественно новый уровень использования ресурсов.
Разработанные методы социально-экономической адаптации успешно реализуются в компании МУК «ОКЦ», хотя компания существует всего 1,5 года.
3 Экономическая эффективность компании ОАО МУК «ОКЦ»
Компания МУК «ОКЦ», испытывая агрессивное либо активное воздействие внешней среды (другие учреждения культуры, к примеру Амурская областная Филармония), сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. Такое изменение называют реструктуризацией. От умелого проведения этого болезненного процесса зависит ее коммерческий успех. Таким образом, реструктуризация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности организации, в том числе и компании МУК «ОКЦ».
В своей деятельности МУК «ОКЦ» испытывало и испытывает различного плана трудности.
В компании МУК «ОКЦ» с 2009 года реструктуризации подверглись буквально все аспекты деятельности: и маркетинг, и финансы, и кадры, и организационная структура, и бизнес-процессы, и информационные технологии, и многое другое. Деятельность начала двигаться в новом направлении, в новом аспекте.
Системная реструктуризация проходила несколько этапов и требовала комплексного воздействия на объект, происходящего сразу по нескольким направлениям. К этим направлениям можно отнести следующие. Прежде всего, это комплексная диагностика.
Следующее направление - создание так называемого организационного проекта.
Третье направление реструктуризации - использование целого набора современных подходов к управлению, как то: различные методологии управления качеством, в МУК «ОКЦ», разрабатываются стандарты качества услуг.
В-четвертых, в процессе реструктуризации потребовалось специальное информационное обеспечение, включающее информационные средства, системы и технологии.
В-пятых, реструктуризация потребовала определенной организации проведения, включающей разработку плана развития, структуризации финансирования проекта, формирования рабочих групп, анализа рисков, а также определенной системы управления процессом преобразований.
После долгих совещаний и проработок в компании МУК «ОКЦ» было принято решение отказаться от привычных пирамидальных структур, излишнего документооборота, бюрократического стиля руководства, рационализировать и упростить существующие производственные системы.
Немаловажную роль в эффективной структуре управления, находятся стандарты качества оказываемых услуг. В частности, Отдел технического контроля, осуществляет контроль качества в технической оснащенности здания.
Кроме этого существенного изменения при реорганизации выделяется в отдельное направление блок развития учреждения, или стратегического планирования. Если раньше для компании МУК «ОКЦ» планирование было в основном оперативным, то после изменения структуры появилась возможность формировать 3- и 5-летние планы, что существенно улучшило качество оказываемых услуг.
Это основные изменения, которые претерпела производственная структура. Если говорить о службах поддержки, таких как финансы, кадры, то они просто централизовались[10]
.
Основными результатами реструктуризации стали:
- формирование стратегического планирования;
- повышение эффективности оперативного управления - скорость принятия решений, специализация отдельных направлений производственного процесса, внедрение единых стандартов управления;
- оптимизация кадровой структуры - концентрация квалифицированных кадров в рамках одного аппарата управления;
- оптимизация затрат.
Новая структурная модель, впервые предложенная в рамках компании МУК «ОКЦ» именно менеджерами, была принята на уровне всего учреждения.
4 Пути прогнозирования устойчивости компании МУК «ОКЦ» на современном этапе развития
Несмотря на то, что бюджетную сферу международный финансовый кризис не затронул, но все же кризисные явления экономики актуализируют проблему управления МУК «ОКЦ». Для ее разрешения необходима разработка технологии прогнозирования социальных процессов. Чем в настоящее время руководство компании МУК «ОКЦ» и занимается. Разрабатывает планы и прогнозы развития с перспективой на 2010- 2012 гг.
В качестве эффективного анализа и прогноза, руководство МУК «ОКЦ» а оценивает свою деятельность по четырем основным направлениям:
финансовые результаты,
отношения с клиентами,
внутренние процессы,
персонал и способность к развитию.
С целью усовершенствования системы прогнозирования деятельности МУК «ОКЦ» проанализировали три вида его нематериальных активов. Это человеческий фактор, информационный и организационный капитал. Такая ситуация отражает проблему устоявшегося подхода к прогнозированию деятельности компании по данным балансовой отчетности МУК «ОКЦ» в 2008 году. Возникает необходимость формирования новых концептуальных подходов, что предполагает разработку междисциплинарного инструментария, связанного с более широким использованием в экономическом анализе социально-психологических методов.
Первый вид нематериальных активов, обуславливающих способность МУК «ОКЦ» к развитию - человеческий капитал. Его оценку можно строить более эффективно, если для этой цели использовать инструментарий социально-психологических наук. Наиболее распространенным тестом является Стандартизированный метод исследования личности[11]
. Достоинством применения этого метода является всесторонний и глубокий анализ личности, включающий интеллектуальные, творческие способности, особенности характера, которые позволяют прогнозировать поведение личности в перспективе. Затраты на проведение методики помогут снизить вероятность управленческих ошибок.
Другим значимым критерием в деятельности и дальнейшем прогнозировании МУК «ОКЦ» является готовность персонала к изменениям. Она обеспечивается творческими способностями или креативностью. Практика показывает, что предприятия, постоянно готовящиеся к изменениям, имеют позитивную динамику роста.
Эти действия находят отражение в финансовых показателях МУК «ОКЦ» за 1 квартал 2009 года.
Для оценки инновационного потенциала персонала, руководство МУК «ОКЦ» использует также и социологическую анкету. В качестве стимульного материала использует серию вопросов, направленных на выяснение отношения к проблеме устойчивого развития и опыт по управлению изменениями.
Как говорилось выше, в экономической теории все еще недостаточно разработанной остается проблема измерения инновационного потенциала персонала. Именно креативность является качеством, которое обеспечивает адаптацию личности, а следовательно, и МУК «ОКЦ» к постоянно меняющейся социально-психологической ситуации. Для решения этой задачи определены критерии измерения - базовые компоненты структуры творческих способностей. Специалисты относят к ним беглость, гибкость и оригинальность мышления (таблица 3). При этом под беглостью понимается характеристика креативности, выражающаяся в количестве идей, выдвигаемых испытуемым. Остальные компоненты отражают качественные стороны творческого мышления: гибкость - это умение переходить от одного аспекта проблемы к другому, переносить информацию в новые ситуации; оригинальность - способность продуцировать редкие и значимые идеи; разработанность - детализация основной идеи, возможность довести ее до завершенного целостного образа
Поскольку креативность персонала являются фактором развития МУК «ОКЦ», можно сделать вывод о необходимости включения этого показателя в систему подбора персонала и кадрового аудита.
Второй вид нематериальных активов МУК «ОКЦ», обуславливающих ее способность к развитию - это информационный капитал. Внедрение систем является инструментом повышения надежности управления МУК «ОКЦ», как учреждения культуры. В Общественно культурном центре имеется самое современное, конкурентоспособное, не имеющего аналогов на Дальнем Востоке оборудование. Современная система технологии позволяет персоналу осознавать свой личный вклад в достижение общих целей, а также определять на достижение стратегических целей. Это помогает извлечь позитивный опыт из возникающих отклонений от намеченного пути, то есть поддержать стратегический процесс по принципу обратной связи.
Руководство МУК «ОКЦ» предлагает проводить оценку внедрения корпоративной информационной системы с позиции устойчивого развития. Для этой цели приняты следующие индикаторы: увеличение объема и качества предоставляемых услуг, географическое расширение границ деятельности компании. Систему оценки повышения устойчивости компании МУК «ОКЦ»:
Во-первых, изменение первого индикатора проявляется в увеличении объемов оказываемых услуг (активная гастрольная деятельность).
Во-вторых компания проводит техническое консультирование по вопросам внедрения системы кондиционирования, видеонаблюдения, автоматизация технического процесса в целом.
Третий вид нематериальных активов, рассматриваемых в концепции сбалансированных показателей - организационный капитал, включающий оргкультуру, лидерство, соответствие индивидуальных и командных целей, умение работать в команде. В связи с этим для прогнозирования процессов развития МУК «ОКЦ», руководителю МУК «ОКЦ» необходимо использовать методы социальной психологии. Для решения любых задач в данном направлении необходимо создавать комфортную психологическую атмосферу, в которой роль руководителя в большей мере связана с центром эмоционального притяжения. Таким образом, сплочение команды является важным индикатором организационного капитала.
Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что при прогнозировании устойчивости развития МУК «ОКЦ» считается важным широкое использование междисциплинарного подхода.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время менеджмент МУК «ОКЦ» является одной из важных сфер деятельности. Процесс планирования компании МУК «ОКЦ» включает в себя ряд важных операций: планирование обучение персонала, планирование издержек, планирование качества оказываемых услуг в сфере культуры, и наконец, финансовое планирование (планирование прибыли). На основе эффективного менеджмента, компания МУК «ОКЦ» имеет возможность спланировать деятельность в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка услуг в сфере культуры. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное планирования позволит свести риск к минимуму.
Данная курсовая работа имела целью доказать необходимость планирования деятельности и функционального назначения компании МУК «ОКЦ», рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка. Компания не забывает о том, что она находится в особо жестких условиях российской экономики, в период финансового кризиса в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования коммерческой деятельности компании МУК «ОКЦ» и основных рыночных показателей имеет под собой многолетний опыт, по крайней мере рассчитан до 2012 года.
Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования в компании, так и его задачи. Они приобрели гибкость, которая характеризуется тем, что в современных условиях стратегический план обладает возможность меняться согласно изменению рыночных условий.
Литература
1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.). "Российская газета" от 25 декабря 1993 г. N 237.
2. А. Дейян, Анна и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. - Москва: Прогресс, 2004.
3. Баев И.А., Галкина Н.В., Каплан А.В. Методы управления процессами адаптации горнодобывающего предприятия: Препринт/НТЦ-НИИОГР. Челябинск, 2000. 42 с.
4. Галкина Н.В., Макаров А.М. Организация производства - взаимодействие персонала // Уголь. 2006. N 11.
5. Галкина Н.В., Макаров А.М. Дисбаланс интересов и ответственности - главный тормоз развития угледобывающего предприятия // Уголь. 2006. N 9. С. 7-9.
6. Е. Запевалова. Менеджер: составляющие профессии//"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 28, июль 2005 г.
7. Лабунский Л.В. О развитии персонала // Управление персоналом. 2003. N 7. С. 43-45.
8. Пикалов В.А. Методы анализа и преобразования организационных структур угледобывающих предприятий. Екатеринбург: УрО РАН, 2002. 117
9. Устав МУК «ОКЦ» от 14 декабря 2007 года
10. Ю.М. Осипов. Основы предпринимательского дела. - Москва: Тригон, 2005
11. Н.К. Беляевский, Н.Н. Реузов, Д.Н. Реузов. Статистика торговли. - Москва: Финансы и статистика, М. 2006.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Таблица 1
| Группа факторов | Внешние | Внутренние |
| Политические | Государственные и местные законы, отношения между регионами, политическими партиями | Тип стратегии лоббирование интересов МУК «ОКЦ» |
| Природные | Природные условия залегания и качество ресурсов минерального сырья в недрах | Тип стратегии разработки месторождения |
| Экономические | Рыночная конъюнктура, мировой финансовый кризис, курсы валют, уровень инфляции, инвестирование | Финансовое состояние МУК «ОКЦ», четкий кадровый ресурс, |
| Социальные | Социальные условия в регионе, возрастная структура | Культура управления МУК «ОКЦ», инфраструктура |
| Организационно- технологические | Техника, технология, системы информации и организация у конкурентов в соседних регионах | Техника, технология, системы информации |
Таблица 2
| Субъекты компании ОАО МУК «ОКЦ» | Функции | Интерес | |
| Социальный | Экономический | ||
| Собственник капитала | Воспроизводство и развитие капитала: - определение ресурсной базы; - контроль; - определение стратегии |
Самовыражение и самоутверждение | Доходы Стоимость бизнеса |
| Устойчивость бизнеса | |||
| Наемные работники: | Эффективное соединение труда и капитала | Самовыражение и самоутверждение | Доходы |
| 1-уровень Высшее руководство | Разработка и реализация стратегии | ||
| 2-уровень специалисты | Проектирование и документирование рабочих и бизнес процессов, контроль производства | ||
| 3-уровень среднее и младшее руководство | Организация производства, мотивация персонала, контроль | ||
| 4-уровень операционный персонал | Выполнение производственных операций | Социальные блага сегодня и в будущем. Профессиональный рост | Повышение цены труда в учреждение |
Таблица 3
Структура творческих способностей персонала
Основные элементы структуры творческих способностей |
| беглость |
| гибкость |
| оригинальность |
| разработанность |
Таблица 4
Организационная структура МУК «ОКЦ»
[1]
Брушлинский А.В. Психология субъекта: индивида и группы// Психологический журнал, том 23, №1, 2002, с.71-80
[2]
Брушлинский А.В. Субъект: мышление, учение, вообажение. – М.: Издательство «Институт практической психологии»; Воронеж: НПО «Модэк», 2004.
[3]
Е. Запевалова. Менеджер: составляющие профессии//"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 28, июль 2005 г.
[4]
Лунёв Ю.А., Чернышев А.С. Социальное обучение молодежи: оптимальные условия, принципы, технологии. – Курск, 2004, 137 с.
[5]
Галкина Н.В., Макаров А.М. Организация производства - взаимодействие персонала // Уголь. 2006. N 11.
[6]
Баев И.А., Галкина Н.В., Каплан А.В. Методы управления процессами адаптации горнодобывающего предприятия: Препринт/НТЦ-НИИОГР. Челябинск, 2000. 42 с.
[7]
Баев И.А., Галкина Н.В., Каплан А.В. Методы управления процессами адаптации горнодобывающего предприятия: Препринт/НТЦ-НИИОГР. Челябинск, 2000. 42 с.
[8]
А. Дейян, Анна и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. - Москва: Прогресс, 2004.
[9]
Пикалов В.А. Методы анализа и преобразования организационных структур угледобывающих предприятий. Екатеринбург: УрО РАН, 2002. 117 с.
[10]
Н.К. Беляевский, Н.Н. Реузов, Д.Н. Реузов. Статистика торговли. - Москва: Финансы и статистика, М. 2006.
[11]
Ю.М. Осипов. Основы предпринимательского дела. - Москва: Тригон, 2005