Методы установления факторов, которые определяют развитие ситуации

Известны следующие возможные преобразования: использовать по-другому; приспособить; модифицировать; усилить; ослабить; заменить; обратить; объединить, т. е. тезаурус может быть богатым источником сопоставлений групп различных отвлеченных понятий, которые, будучи синонимами, способны "подсказать" выход из тупикового состояния. Поиск новых взаимосвязей между частями, имеющими неудовлетворительное решение, осуществляется с использованием матрицы, которая позволяет исследовать, какие влияния оказывает связь каждой части элемента решения со всеми остальными частями.

К примеру, альтернативное решение под воздействием системы факторов. Или использование так называемых принудительных отношений, по которым осуществляется поиск мысленных ассоциаций путем попарного сопоставления всех элементов некоторого комплекса.

Переоценка управленческой ситуации — изменение взгляда на результаты своей деятельности и ситуацию. Достичь этого можно, написав предложение, характеризующее затруднение, и заменяя в нем каждое слово на его синоним, находя новое, наводящее на мысль; или неоднократно возвращаться к "первичной функциональной потребности", которая должна быть выполнена, чтобы продолжить процесс управления.

Использование метода позволяет найти новые направления поиска, если очевидная область поиска не дала приемлемого решения.

Применяется при недостаточном знакомстве с областью поиска, требует использования "умственных трюков", некоторых усилий.

Аналоговый метод

Метод- аналогий — способ, заключающийся в применении организационных форм, оправдавших себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода состоит в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения. Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет формирование новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод аналогов основан на многократном использовании зафиксированного в тезаурусе организации опыта разрешения тех или иных ситуаций, решений привычных производственных задач. [3]

Решение задачи или возникшей проблемы осуществляется специальной группой специалистов, использующих обсуждение .аналогий в качестве средства для ориентирования своего спонтанного мышления на поставленную проблему.

Обычно используются аналогии четырех типов:

• прямые аналогии (реальные), находимые в биологических системах, решающих сходные проблемы;

• субъективные аналогии — это представление себя, как бы использование своего тела для достижения искомого результата;

• символические (абстрактные) аналогии — это поэтические метафоры и сравнения, в которых характеристики одного предмета отождествляются с характеристиками другого;

• фантастические (нереальные) аналогии, позволяющие представить себе вещи такими, какими их хотели бы видеть, а не такими, какими они являются.

При использовании данного метода среди специалистов, входящих в группу, должна быть создана доверительная обстановка, они не должны смущаться раскрыть друг перед другом глубоко личные мысли.

На практике применяется следующая последовательность решения проблемы:

1. Формулировка проблемы, данная руководителями организации.

2. Проведение дискуссии с целью выяснения взглядов по очевидным решениям, их сочетаниям.

3. Превращение необычного в привычное, т. е. поиск аналогий, позволяющих выразить заданную проблему в терминах, знакомых всем членам группы.

4. Выявление главных трудностей, препятствующих решению проблемы,

5. Каждым членом группы предлагается вариант решения с использованием одного типа аналогий.

Результат применения метода зависит от интенсивности и широты поиска аналогичных ситуаций.

Для обеспечения поиска аналога необходимо обобщение сведений об опыте работы персонала управления, т.е. создание запаса решений по аналогии. Это делает необходимым владение специальным поисковым аппаратом, способным по определенным признакам осуществить поиск аналога.

Применение метода требует специальной натренированности членов группы и квалифицированного руководства.

Используемые в методе аналогии могут рассматриваться как метаязык, позволяющий обсуждать не только структуру проблемы и модели альтернативных решений, но и сопоставимые структуры в окружающей действительности, в языке и в функциях человеческого организма.

Мышление, стимулируемое в процессе принятия решения, является синтезом активности мозга и нервной системы членов группы, работающих по типу универсальных аналоговых вычислительных машин. Эти "машины" оказываются способными исследовать и сопоставлять различные модели.

Метод сценариев

Написание сценария — это попытка установления логической последовательности развертывания событий с тем, чтобы спрогнозировать, показать, как, исходя из существующей ситуации, можно шаг за шагом развивать будущее состояние. Описание обычно выполняется в явно выраженных временных координатах. Например, последовательное рассмотрение альтернатив деловых переговоров при различном сочетании факторов, оказывающих влияние на заключение сделок, договоров. Его особенность, с точки зрения теории принятия решения, состоит в том, что автор сценария пытается построить варианты будущего развития событий, исходя из информации о развитии событий в прошедшем и настоящем состояниях. Чаще всего пишут сценарии, разворачивающиеся во времени. Картина будущего состояния объекта исследования предметно обсуждается, возникает постепенно, последовательно, в тесной связи с событиями и условиями, сопровождающими этот процесс и влияющими на него в виде взаимообусловленной цепи событий (каждое событие зависит от предыдущих и влияет на последующие).

Каждая проблема и подпроблема рассматривается в нескольких аспектах, с разных точек зрения. Выбирая тот или иной дальнейший путь в каждой критической точке сценария (точка, где делается выбор одного из нескольких возможных вариантов развития событий), отсекая все прочие варианты в этой точке, менеджер или исследователь вынужден анализировать эти отбрасываемые варианты достаточно тщательно. Сценарий должен соответствовать цели. Выполнение этого требует ограничения множеств событий такими, которые способны повлиять на исход достижения цели событий и числа связей, значимых для исследуемого процесса. [2]

Использование метода позволяет:

• установить логическую последовательность событий, начиная с заданной ситуации к будущему состоянию и представить ход решаемой задачи;

• определить главную цель развития процесса решения задачи с учетом основных факторов среды.

Применяется при недостаточности информации по проблемному вопросу. Это не метод выбора решения, а скорее описание модели принятия решения. Является эффективным средством получения полного представления о решаемой задаче.

Корректировка сценария выполняется экспертами с целью сближения сценария с действительностью.

Выбор стратегий

Стратегия, в данном случае, это определенная последовательность действий персонала управления в решении задач управления на основе логики и эмпирического мышления с учетом условий и прогноза обстановки. Анализ практической деятельности дает основания отметить использование лицами, принимающими решения, заранее заданных, готовых стратегий или определение их по схеме поиска. В практике значительная часть работ в органах управления осуществляется по заранее предсказуемой схеме, алгоритму и в дальнейшем может решаться на ЭВМ.

Из существующих схем можно выделить следующие последовательности действий:

• линейную стратегию (последовательность действий, где каждое зависит от исхода предыдущего, но не зависит от результатов последующих действий);

• циклическую стратегию (если после получения результатов на одной стадии необходимо возвратиться к одному из предыдущих этапов);

• разветвленную стратегию (действия не зависят одно от другого);

• адаптивную стратегию (определяется только первое действие, а в дальнейшем выбор зависит от результатов предшествующего действия);

• случайный поиск (при выборе этапов сознательно не учитываются исходные данные других).

Использование метода позволяет:

• определить подходы, определенную последовательность решения задач;

• определить цель и способы ее достижения, этапы работы. Формализованное изображение возможных стратегий позволяет применить оптимальную, осуществить выбор методов и ясно осознать свою роль в определенных условиях.

3. Экспертные методы

Сущность методов заключается в получении информации, необходимой лицам, принимающим решение, посредством сбора и обработки мнений экспертов в данной области деятельности, отражающих их индивидуальные опенки, основанные на логическом анализе и интуитивном опыте.

Данные методы наиболее эффективно применимы в следующих условиях:

• при отсутствии достаточной статистики, позволяющей выявить необходимые тенденций;

• при значительной неопределенности среды деятельности (например, прогнозов нахождения человека в космосе);

• при прогнозировании развития отраслей экономики и хозяйства в условиях воздействия малоизученных факторов;

• в условиях дефицита времени или экстремальных ситуациях.

Необходимость в экспертной оценке возникает при отсутствии теоретической базы, позволяющей обосновать соответствующий прогноз.

Наиболее отработаны на практике методы: экспертных оценок "Дельфи", программного прогнозирования, эвристического прогнозирования, коллективной инерции идеи. Методы используют математический аппарат теории исследования операций. Дадим краткую их характеристику, отражающую действия персонала управления. [5]

Сущность метода "Дельфи" заключается в последовательном сборе мнений экспертов. Метод предполагает использование серии анкет, где содержится информация и мнения, полученные в предыдущих анкетах.

Сбор и обработка мнений экспертов производится с учетом требований:

• вопросы в анкетах должны иметь возможность количественной оценки ответа эксперта;

• опрос экспертов осуществляется в несколько туров с последующим уточнением данных;

• все эксперты знакомятся с результатами опроса;

• эксперты обосновывают мнения, отличающиеся от мнений большинства;

• производится статистическая обработка.

Опрос экспертов производится в четыре этапа с промежутками примерно в 1 месяц. Это позволяет выявить преобладающее суждение специалистов, без их прямых контактов между собой, но дает возможность сопоставлять свои суждения с мнениями коллег.

Метод программного прогнозирования

Метод используется для определения вероятности наступления тех или иных событий и оценки вероятного времени их наступления. Этот метод является обобщением метода "Дельфи" с методом сетевого планирования и управления "Перт".

Метод эвристического прогнозирования (МЭП)

Суть метода в получении и специализированной обработке прогнозных оценок объекта путем систематизированного опроса высококвалифицированных специалистов в узкой области деятельности.

Экспертные оценки отражают индивидуальное суждение специалиста, основанное на мобилизации профессионального опыта и интуиции,

МЭП сходен с техникой метода коллективной генерации идей и методом коллективной экспертной оценки. Сходство проявляется в самом факте сбора и обработки мнений экспертов. Отличием же являются более четкая теоретическая основа, способы формирования анкет и таблиц, порядок работы с экспертами и порядок обработки полученной информации.

Применение МЭП находит в выявлении представлений о перспективах развития одной из областей науки, техники, системы управления.

Метод экстраполяции

Экстраполяционным методом поиска решений называют группу приемов и способов, основанных на логической процедуре перенесения выводов, полученных в пределах наблюдения за какой-то промежуток времени, на явления, находящиеся вне отрезка наблюдения.

Часто различают два вида экстраполяции:

• временную
(т. е. распространение закономерностей развития объекта в прошлом на развитие этого объекта в будущем);

• пространственную
(т.е. перенос свойств одной части объекта управления на целый объект или другие его части).

Сущность этого метода состоит в изучении истории поведения (развития, изменения) системы в прошлом и настоящем, переносе закономерностей ее развития на будущее. К примеру, погода в прошлом июле была такая-то, изменялась по определенному закону, в нынешнем июле картина погоды повторилась и есть большая вероятность, что и в последующие годы будет сохраняться эта тенденция (потепление на земном шаре, к примеру). [1]

При этом действия отмеченных закономерных явлений экстраполируются в будущее и получают информацию, необходимую для принятия решения. Экстраполяция может производиться на основе статистически установленных тенденций изменения качественных характеристик объекта, либо экстраполируются и сами тенденции, формируемые на количественном, описательном уровнях.

Часто выделяют следующие виды экстраполяции:

• экстраполяция количественных характеристик;

• экстраполяция функциональных характеристик;

• экстраполяция системных и структурных характеристик.

На практике используются различные формы экстраполяции. Чаще всего бывают: функциональные зависимости, вероятностные зависимости, примерные качественные характеристики или эмпирически построенные кривые. Например, кривая зависимости скорости и развития транспортных средств.

Метод экстраполяции чаще всего применяется для прогнозирования параметров управляемой системы. Прогнозирование базируется на гипотезе, что в будущем будет развиваться тенденция, зафиксированная в прошлом или настоящем. Эта уверенность основывается на допущения того, что в дальнейшем не ожидается изменение влияния факторов, обусловливающих эту тенденцию. Это представление не всегда оказывается верным, т. к. сохранение тенденции зависит от взаимодействий ее с другими тенденциями.

Учет этих взаимодействий далеко не всегда возможен. Тем не менее метод экстраполяции тенденций находит широкое распространение в теории и практике управления. Наиболее успешно он применим в условиях стабильности развития прогнозируемого явления, монотонности изменения его характеристик.

Заключение

Опыт в области решения проблем показывает, что наиболее трудным этапом является определение проблем и причин их возникновения. Сначала проблемы лучше сформулировать руководителю подгруппы, затем члены команды предлагают свои формулировки проблем, а также выявляют причины их возникновения. Обобщенные формулировки проблем вносятся в проект.

После того, как проблемы соответствующим образом сформулированы, участники игры переходят к выдвижению идей. Следует предостеречь руководителя подгруппы от какой-либо оценки предлагаемых членами команды идей на стадии их выдачи, даже в том случае, если они покажутся руководителю подгруппы абсурдными. Необходимо, чтобы каждый участник деловой игры имел возможность обдумать все предложенные идеи. После рассмотрения каждой идеи руководитель подгруппы подводит итоги обсуждения. Результаты вносятся в проект. Каждый этап разработки проекта обсуждается с участием всех слушателей, и вносится обоснованное коллективное решение.

Итоги деловой игры подводит ее руководитель. Следует обратить внимание на характерные недостатки при изложении ответов на поставленные вопросы, выделить основные мысли. Отметить, что удалось участникам игры разрешить в деловой игре и что нет, выделить основные точки зрения, что участникам игры необходимо учесть в своей будущей практической работе при подготовке к занятию-должности начальника цеха. Желательно отметить вклад каждого участника игры в разрешение каждой задачи.

Таким образом, проведение деловой игры, а также использование творческих методов может оказать помощь в предпринимательской деятельности, оно развивает видение и анализ проблемы, помогает находить лучшие пути решения сложных вопросов хозяйствования, что особенно важно в условиях перехода к цивилизованным рыночным отношениям.

Список литературы

1. Глухов В.В. Ситуационный анализ (деловые игры для менеджера). – СПб.: спец. лит., 1999.

2. Колпаков В.М. Методы управления: учеб. пособие. – К.: МАУП, 2003.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.

4. Сиднеев С. Принятие решений в условиях неопределённости // Бизнес-информ. - 1996.

5. Системный и ситуационный подход: предпосылки, проблемы, трудности / И.В. Блауберг и др. – М.: Знание, 1969.