Міністерство освіти і науки України
Контрольна робота
з Операційногоменеджменту
Київ 2008
Зміст
Вступ. 3
1 Операційна діяльність підприємства. 5
2 Управління матеріально-технічним забезпеченням операційної системи. 7
3 На прикладі підприємства з випуску товарів запропонуйте заходи підвищення продуктивності операційної діяльності 12
Загальні висновки. 16
Використана література. 18
Вступ
Підвищення ефективності виробництва продукції (послуг) — одна із головних задач розвитку економіки на теперішньому етапі будівництва незалежної України. Необхідною умовою їх вирішення є удосконалення прийняття управлінських рішень, в першу чергу економічно їх обґрунтовуючи. Під виробництвом, в основному, розуміють випуску продукції в результаті переробки сировини. Операційні (виробничі) системи мають більш ширше призначення, вони включають в себе не тільки виробництво продукції, а і надають послуги клієнтам (замовникам).
Уявлення операційної системи підприємства як складної управлінської системи, в якій техніко-економічні процеси відображаються в виді руху і перетворення інформації є найбільш перспективними для отримання ефективних результатів в рамках підходу до економічного обґрунтувань управлінських рішень, пов’язаних з менеджментом операційної системи підприємства.
Менеджмент операційної системи підприємства є центральною ланкою управління, яка відноситься до виробництва товарів та послуг шляхом переробки необхідних ресурсів усіх видів (вхідні системи) і виробництво товарів та послуг (вихідні системи).
Функції операційного менеджменту можна поділити на технологічні і управлінські. Технологічна функція пов’язана з технологічною діяльністю, не має прямого відношення до управлінської функції. До управлінської функції відноситься необхідність використання матеріальних, фінансових і людських ресурсів.
На відміну від працівників виробництва, які не мають відношення до управління і виконують тільки виробничо-технологічну функцію, в обов’язки менеджера входять не тільки вирішення управлінських задач, а й виробничих: з планування (стратегічного, перспективного, поточного і оперативного); з реалізації виробничих процесів на перспективу їх розвитку на прогнозний період (10 і більше років), на 5-ти річну перспективу, поточну-річну перспективу і оперативну-поквартальну-помісячну реалізацію планів по всім видам робіт, ресурсів і організаційних заходів, необхідних для отримання запланованого прибутку; з організаційних питань — організаційні заходи, щодо реалізації інвестиційних і інноваційних прогнозів, особливостям управління інноваційною системою в менеджменті операційної системи підприємства, управління підготовкою і забезпечення оновленого підприємства; з координаційних питань — координаційні заходи щодо організації управління оновленою операційною системою в системі менеджменту інноваційного персоналу і економічного обгрунтування управлінських рішень в умовах подолання підприємством економічних ризиків і небезпеки кризових явищ і ситуацій; з мотиваційних питань — мотиваційні заходи щодо врахування матеріально-соціально-психологічних особливостей людини (винагорода, задоволеність роботою, гарні умови праці, високий статус на підприємстві, висока зарплата, можливість службового росту, зручна система відпусток, заслужена похвала колег і інше, і іншу сторону мотивацій становлять заслужені покарання працівників в тому чи іншому виді); контрольні заходи менеджера щодо своєчасного виявлення небезпеки економічних ризиків, різних конфліктів на підприємстві і їх своєчасних подолань, а також відхилення від існуючих нормативів Держстандарту якості продукції і іншого і ліквідації цих негараздів.
1 О
пераційна діяльність підприємства
Призначення виробничого/операційного менеджменту — сприяти створенню товарів: виробів або послуг, які організація може з вигодою для себе реалізувати на ринку. Тому перша, очевидна мета менеджменту — оптимізувати "вихід" операційної системи, шляхом максимального задоволення споживчого попиту.
Операційна система, повинна мати на виході якийсь специфічний товар (або послугу), що задовольняє споживача. Однак, ця не єдина вимога. Споживач повинен бути задоволений також і ціною товару й часом його надання. Ці три аспекти: специфіковані товари, що відповідають всім вимогам до якості, їхні ціни й час їхнього надання є основними джерелами задоволення споживчого попиту й, одночасно, — визначення конкурентного статусу виробляючої їхньої бізнесу-організації. Тому їхній розгляд не можна відривати від аналізу проблем управління виробництвом.
Звичайно організація не ставить перед собою завдання домогтися максимального результату по всім трьох напрямках. Це завдання практично нездійсненне, хоча її виконання й можна вважати ідеалом, до якого варто постійно прагнути. Зусилля зосереджують на якому-небудь одному напрямку більшою мірою, ніж на два інших. І це відрізняє дану бізнес-організацію від інших, працюючих у тім же сегменті ринку. З іншої сторони це визначає й специфіку виробничого/операційного менеджменту в цій організації.
Операційний менеджмент являє собою сферу діяльності, у якій наука управління людьми поєднується з різними способами використання новітніх технологій. Основна його ціль полягає в розробці й застосуванні максимально ефективних методів й інструментів створення благ для забезпечення споживачів якісною продукцією й послугами.
У наш час операційний менеджмент глибоко проникнув в усі аспекти бізнесу, а також інтегрований з високими технологіями й наданням високоякісних послуг.
Операції — це процес, метод або ряд дій, головним чином практичного характеру. Виходячи із цього визначення операції є невід’ємний атрибут будь-якого виду людської діяльності, якому властива організованість і продуктивність. Звідси можна укласти, що всі організаційні функції є операції й що всяка управлінська діяльність містить у собі операційний менеджмент.
Виділяють шість окремих видів діяльності в операційному менеджменті, які можна описати як операції. По цих шести категоріях рішень операційні менеджери спеціалізуються в організаціях (табл. 1).
Таблиця 1. Види операційної діяльності
| Рішення
|
Сфера політики
|
Стратегічний вибір
|
| Якість | Підхід Навчання Постачальники |
Запобігання або нагляд Технічне або управлінське навчання Вибір за якістю або вартістю |
| Продукт | Розробка Вид власності |
Самостійно розробляти чи закупити креслення Купити патент чи розро6иіи свій |
| Процес | Запуск процесу Автоматизація Тип виробництва |
Виготовити чи купувати Ручна робота чи автоматична Одиничне, серійне, масове |
| Потужність | Розмір підприємства Розташування Інвестиції |
Одне велике чи кілька малих Свій ринок чи закордонний Постійні чи тимчасові |
| Матеріально-технічне забезпечення | Кількість Дистрибуція Система контролю |
Високий чи низький рівень запасів Централізоване чи децентралізоване постачання Детальний або вибірковий контроль |
| Робоча сила | Спеціалізація Система зарплати |
Висока чи низька Типи заохочувальних виплат Висока чи низька зарплата |
Численні обов’язки операційних менеджерів можна розбити на три основні групи.
1. Розробка і реалізація загальної стратегії і напрямків операційної діяльності організації.
2. Розробка і впровадження операційної системи, включаючи розробку виробничого процесу, рішення про місце розташування виробничих потужностей, проектування підприємства, проектування продукту, уведення стандартів і норм на виконання робіт.
3. Планування і контроль поточного функціонування системи.
Оперативне планування й управління операційною діяльністю є частиною загальної системи менеджменту і спрямоване на вирішення комплексу завдань у часі і просторі, пов’язаних з контролем, обліком і регулюванням ходу проведення робіт відповідно до запланованих показників.
2 У
правління матеріально-технічним забезпеченням операційної системи
Матеріально-технічне забезпечення як одна з галузей сфери товарного обігу, що виконує функції обігу засобів виробництва, виконує велику роль у підвищенні ефективності виробництва. Воно виступає в якості опосередкованого зв’язку між виробництвом та виробничим споживанням продукції виробничо-технічного призначення та його діяльність з розширенням масштабів виробництва непреривно зростає.
Забезпечуючи міжгалузеві зв’язки по поставках продукції, структури матеріально-технічного забезпечення сприяють скороченню часу виробництва, підвищенню його ефективності та якості продукції за рахунок ритмічного, своєчасного забезпечення підприємств, економічними партіями різних видів сировини, матеріалів та обладнання.
На основі вивчення потреби в продукції виробничо-технічного призначення та умов її раціонального використання структури матеріально-технічного забезпечення безпосередньо впливає на промисловість та будівництво з метою поліпшення використання матеріальних ресурсів, впровадження у виробництво прогресивних матеріалів та ефективних технологічних рішень. Вплив структур матеріально-технічного забезпечення на режим використання ресурсів в народному господарстві проявляється практично через усі сторони їх діяльності: розподіл продукції, координацію процесів виробництва та споживання, оптимальне розміщення замовлень у промисловості, організацію збуту продукції виробничо-технічного призначення та її рух від виробника до споживача.
Отже економічне значення матеріально-технічного забезпечення підприємства заключається в тому, щоб забезпечити:
¾ безперебійне забезпечення підприємства необхідними засобами виробництва;
¾ оптимізацію господарських зв’язків між підприємством та постачальником;
¾ створення економічно обґрунтованих матеріальних запасів та маневрування матеріальними ресурсами;
¾ застосовування прогресивних шляхів та засобів транспортування вантажів з метою прискорення та здешевлення процесу обміну;
¾ раціональне і економічне використання засобів виробництва у виробництві;
¾ зменшення витрат щодо матеріально-технічного забезпечення підприємства.
Ефективне використання моделей залежного матеріально-технічного забезпечення вимагає від операційного менеджера знання:
— виробничого графіка (що повинно бути зроблено і коли);
— специфікації чи відомості використовуваних матеріалів (компонентів, з яких виробляють продукт);
— наявність матеріалів на складі (що на складі є);
— матеріали в заявках (що замовлено);
— час виготовлення (скільки його потрібно для виготовлення компонентів і виробу в цілому).
Управління матеріально-технічним забезпеченням операційної системи здійснюється в необхідності використання різного матеріально-технічного обладнання, без якого неможливо здійснювати операційний процес по виробництву продукції. В управлінні матеріально-технічним господарством тісно переплітаються технічні і економічні елементи, елементи стратегічного прогнозування у визначенні потреб стандартних універсально-нормативних інструментів, виготовлених на спеціалізованих підприємствах і призначених для виготовлення того чи іншого виробу. Менеджер управління матеріально-технічним господарством розробляє стратегічну систему прогнозного забезпечення необхідними матеріально-технічним оснащенням та інструментами, які необхідні для нормального функціонування операційної системи підприємства.
Управління енергетичним забезпеченням операційної системи підприємства базується на використанні усіх видів енергоресурсів, які є носіями різних видів енергії (електричної енергії, твердого, рідинного та газоподібного палива і іншої), які забезпечують різні можливості функціонування операційної системи підприємства. Управлінська структура енергетичного забезпечення операційної системи підприємства може мати п’ять складових частин: енергосилову службу (підстанції, електростанції і інше); теплову службу (тепломережі, котельні і інше ); газопостачальну службу (станції постачання киснем, газом і інше); службу зв’язку (пожарна сигналізація, АТС і інше); енергоремонтні служби, що виконують різні ремонти електро-енергетичного обладнання.
Управління транспортним забезпеченням операційної системи підприємства поєднує усі матеріальні потоки операційної системи і без транспортного забезпечення операційна система працювати не може. Управління транспортним обслуговуванням здійснює служба транспортного забезпечення підприємства, яка здійснює внутрішній і зовнішній вантажооборот. Менеджер транспортного забезпечення розробляє стратегічний прогноз вантажопотоку і стратегічний план удосконалення управління транспортним забезпеченням і підвищення ефективності роботи транспортного господарства підприємства.
Основні завдання управління складським господарством в менеджменті операційної системи базуються на виконанні функції ефективного зберігання основних та допоміжних матеріалів. За ступенем користування склади поділяються на індивідуального (зберігають продукц
У спрощеному вигляді процедура планування матеріально-технічного забезпечення працює таким чином. Основний план виробництва зіставляється із специфікаціями матеріалів, на базі чого складається графік замовлень на необхідні матеріали і визначаються дані попиту для агрегатного планування. Планування потреб в матеріалах (компонентах), як правило, проводиться за допомогою програмного забезпечення на комп’ютерах. Ціль такого планування — вчасно забезпечити матеріалами виробництво товарів відповідно до плану за мінімальних витрат на компоненти (матеріали). Система планування є дуже складною і в теорії покликана скоротити розміри запасів до мінімального значення.
Існуючі системи, які використовуються для управління запасами у виробництві, повинні були б скоротити запаси, але на практиці це буває рідко. За такими підходами часто стоїть бажання підвищити завантаження обладнання і тим самим знизити собівартість продукції. Але в результаті витрати на зберігання виростають настільки, що собівартість, навпаки, зростає, а здатність до реагування, викликана інертністю системи, може призвести до втрати конкурентних переваг. До 1950-х років у розвинутих країнах попит значно перевищував пропозицію, тому запаси обходились досить дешево, але з тих пір позиції змінилися. В Японії післявоєнні підприємства не могли дозволити собі ні запаси, ні технології. Результатом став абсолютно прагматичний підхід, який отримав назву ”точно-вчасно” (Т-В). Існують розбіжності щодо того, чи являється техніка Т-В системою матеріального постачання, чи системою календарного планування, чи виробничою філософією. Але цю техніку цілком ефективно використовують в усіх перелічених сферах. Сам підхід виник після війни на заводах „Тойота”. Ціль системи Т-В — неперервне виробництво (або обслуговування) з мінімальними витратами. Система Т-В передбачає зменшення розміру партії, зменшення заділів, практичну ліквідацію незавершеного виробництва, зведення до мінімуму обсягів запасів.
У компанії „Тойота” методи, які використовуються для пристосування виробництва до постійних змін попиту, називаються вирівнюванням виробництва. Замість того, щоб виробляти єдиний вид продукції великими партіями, виробляється широкий спектр модифікованої продукції у відповідності з вимогами споживачів. Тому виробництво відповідає вимогам сьогоднішнього дня, а складські запаси зведені до мінімуму. Вданому методі виділяють дві стадії. На першій проводять пристосування виробництва до місячного попиту, а на другій — пристосування до щоденних коливань попиту протягом місяця. Проводячи оперативне планування виробництва основну роль відіграє система „Канбан” (картка), з допомогою якої функціонує система „витягування” комплектуючих з попередніх операцій. Система „Канбан” є інформаційною системою, яка дозволяє здійснити виробництво необхідної продукції в потрібній кількості і в потрібний час на кожному етапі виробництва як на заводах фірми, так і на заводах фірм-постачальників.
До переваг даної системи також слід віднести високу якість продукції. Система не допускає передачу браку на наступні технологічні операції. За якість відповідають безпосередні виконавці, які в разі появи браку самостійно його виявляють і усувають. Тому на японських заводах значно менше контролерів, ніж на інших.
3 Н
а прикладі підприємства з випуску товарів запропонуйте заходи підвищення продуктивності операційної діяльності
Завдання будь-якої операції — зробити ресурси продуктивними.
Продуктивність — це комплексна характеристика діяльності організації, яка включає всі зусилля, що вкладаються підприємством у виробництво. Продуктивність підприємства означає баланс між всіма факторами виробництва, який дає максимальне виробництво продукції при мінімальних затратах. Продуктивність — це ринкова вартість виходів, поділена на ринкову вартість входів.
Чейз визначив продуктивність як співвідношення дієвості та економічності організації, або це ж співвідношення цінності для споживача до витрат виробника.
Єдиної методики оцінки продуктивності організації, а отже, діяльності її операційних менеджерів не існує, але є різні метоли ви значення продуктивності.
Одним з основних показників, від яких залежить продуктивність організації, є конкурентноздатність. Конкурентноздатність — це виражена компетентність організації, її вміння роботи щось краще від конкурентів.
Інші показники, від яких залежить продуктивність організації, є операційна ефективність та стратегія — дві важливі компоненти для досягнення найкращих результатів, що, зрештою, є головною метою багатьох компаній.
Операційна ефективність (operational effectiveness) означає ведення виробничої діяльності у спосіб, більш ефективний, ніж той, що використовують конкуренти. Операційна ефективність включає продуктивність, однак не обмежується нею. Про операційну ефективність можна говорити, коли компанія, скажімо, ефективніше використовує свої ресурси, зменшує відсоток браку або частіше викидає на ринок новинки. І навпаки, стратегічне позиціонування (strategic positioning) означає ведення виробничої діяльності, відмінної від тієї, яку використовують конкуренти, або ведення подібної виробничої діяльності у принципово інший спосіб.
Відмінності в операційній ефективності компаній є дуже глибокими. Деякі компанії можуть використовувати свої ресурси ефективніше, ніж інші, оскільки не роблять зайвих операцій, деякі вдаються до прогресивніших технологій, краще мотивують своїх працівників чи оптимізують окремі ланки виробничого процесу. Такі відмінності в операційній діяльності є чи не основною причиною відмінностей у рентабельності компаній-конкурентів, тому що вони безпосередньо впливають на рівень витрат, а відтак визначають рівень рентабельності.
Постійне покращення операційної діяльності є необхідним для досягнення вищої рентабельності. Однак це не завжди є достатнім. Приклади компаній, що успішно конкурували, засновуючись на операційній ефективності впродовж тривалого часу і залишаючись попереду своїх конкурентів, є нечисленними. Це пояснюється тим, що конкуренти можуть досить швидко копіювати управлінські техніки, нові технології, перебирати вдосконалені фактори виробництва та прогресивні прийоми задоволення споживчих потреб. Найзагальніші рішення — ті, які можуть бути використані в ординарних ситуаціях — копіюються найшвидше. Процес копіювання новітніх операційних технік прискорюють радники-консультанти.
Крива продуктивних можливостей являє собою сукупність усіх можливих комбінацій варіантів виробничої діяльності в окремо взятий час — це максимальна вартість, яку підприємство може отримати, виробляючи якийсь товар чи пропонуючи якусь послугу за певного рівня витрат, використовуючи найкращі доступні технології, навички, управлінські техніки та фактори виробництва. Ця крива трансформації може бути застосована як до окремої, так і до групи пов’язаних між собою виробничих діяльностей. Наприклад, це може бути виконання замовлень та власне виробництво. Це може стосуватися й усієї виробничої діяльності компанії. Коли підприємство вдосконалює свою операційну діяльність, воно рухається в напрямку до кривої. Це може вимагати капітальних інвестицій, іншого персоналу чи просто нових управлінських підходів.
Крива продуктивних можливостей може зсуватися від центру в міру того, як з’являються нові технології та управлінські підходи, як стають доступними нові фактори виробництва. Комп’ютери типу лаптоп, мобільний зв’язок, Інтернет, такі комп’ютерні програми, як, наприклад, Lotus Notes, визначили нове положення кривої трансформаційних можливостей для торговельних операцій і створили можливості для поєднання продажів з такими видами комерційної діяльності, як виконання замовлень та гарантійна підтримка. Подібним чином можливими стали численні додаткові вдосконалення у виробничому процесі, який включає декілька видів діяльності.
У міру того, як підприємство рухається в напрямку до кривої, воно часто може на порядок покращувати ефективність своєї виробничої діяльності одночасно за багатьма позиціями. Наприклад, виробники, які прийняли японську практику швидких переключень у 80-х роках, отримали можливість знизити витрати й одночасно урізноманітнити асортимент.
Можливим фундаментом для стратегічного позиціонування є задоволення всіх або майже всіх потреб окремого ринкового сегмента даного підприємства. Це сегментне позиціонування ставить за мету цілком завоювати окремий сегмент ринку. Воно має місце, коли є групи споживачів з різними потребами, коли кожна така група вимагає окремого набору послуг. Деякі групи споживачів є чутливішими до цін, ніж інші, деякі потребують відмінних рис продукції, деякі відчувають потребу у детальнішій інформації, сервісній підтримці, окремих послугах тощо.
Сегментне позиціонування є доречним і тоді, коли клієнт має різні потреби залежно від ситуації. Компанії, що купують пляшки, наприклад пивоварні, очевидно, матимуть різні вимоги до своїх безпосередніх постачальників і до постачальників із вторинного ринку посуду.
Загальні висновки
Операційна діяльність підприємства — це основна діяльність підприємства, а також інші види діяльності, які не є інвестиційною чи фінансовою діяльністю.
Для забезпечення ефективної операційної діяльності підприємства необхідно, щоб між структурними підрозділами було чітко розподілені обов’язки та відповідальність за вирішення питань і формування показників, від яких залежать результати діяльності підприємства.
Забезпечення ефективної діяльності підприємства можливе при чіткому розподілі обов’язків і відповідальності між структурними підрозділами підприємства та використанні системи показників для оцінки результативності їх роботи.
Для узгодженої діяльності всіх відділів та служб підприємства необхідне застосування принципу комплексного управління діяльністю, створення відповідної організаційної структури, яка об’єднає існуючі відділи підприємства у функціональні підрозділи з окремих питань, керівники яких будуть підпорядковані безпосередньо директору підприємства. Поділ всіх підрозділів підприємства за ознакою участі в управлінні витратами підприємства та в управлінні забезпеченням результатів діяльності підприємства.
Одна із необхідних систем функціонування операційного менеджменту є система управління матеріально-технічним забезпеченням. Вона значною мірою відображає початкову стадію технологічного процесу — це виробництво та постачання необхідних матеріалів, запасів сировини та напівфабрикатів — вхідні інформаційного процесу.
До обов’язків матеріально-технічного забезпеченя входить своєчасна доставка в операційну систему підприємства усіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, технологічного обладнання, інструментів, транспортних засобів, палива, тепло-електроенергії, води, тощо) в обсягах необхідних для нормального функціонування операційного процесу по виробництву необхідної продукції.
На вибір форми постачання операційної системи можуть впливати різноманітні фактори. Залежно від цих факторів, операційна система забезпечує себе ресурсами через товарносировинні біржі, аукціони, різні посередницькі підприємства і власним виробництвом комплектуючих виробів та інше.
На великих підприємствах роботу по забезпеченню всіма видами ресурсів здійснює управління (відділи) матеріально-технічного забезпечення. При формуванні управлінської структури матеріально-технічного забезпечення необхідно врахувати основні управлінські функції — це здійснення маркетингових досліджень ринку постачальників по видам ресурсів, доступними цінами і простотою схем постачання та їх стабільністю; стратегічного (перспективного, поточного) прогнозування потреб в усіх видах ресурсів; завчасна підготовка заявок на необхідні ресурси та подання їх у планові служби управління і здійснення управлінської діяльності з реалізації планів забезпечення ресурсами (укладання необхідних контрактів, тощо); управління прийняттям, розміщенням, зберіганням, забезпеченням ресурсами робочих місць; разом з технічними, планово-економічними, фінансовими управліннями проведення економічного обгрунтування норм запасів та контроль за їх станом; розроблення управлінських заходів щодо економії усіх видів ресурсів; управління оперативним обліком надходження усіх видів ресурсів, їх економічним аналізом використання та стимулювання поліпшенням їх використання; управління контролем якості усіх видів ресурсів та термінів виконання їх замовлень.
Використана література
1. Белінський Л.В., Довгань Л.Є. Менеджмент виробництва та операцій: Підручник.- К.: 2005. — 624 с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник.— М.: Триада ЛТД, 1996. — 384с.
3. Воробьев Л.А. Основы управления производством.— Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1998. — 195 с.
4. Гевко І.Б. Операційний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — К.: Кондор, 2005. — 228с.
5. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. Принципы и практика. — СПб.: Питер, 2000. — 320 с.
6. Курочки А.С. Операционный менеджмент: Учеб. пособие. — К.: МАУП,2000. — 144 с.
7. Лісовал В.П., Старосельський М.І. Операційний менеджмент: Конспект лекцій / Національний авіаційний ун-т. — К.: НАУ, 2004. — 61 с.
8. Соснін О.С., Казарцев В.В. Виробничий і операційний менеджмент: Навч. посіб. / Європейський ун-т. — 2-ге вид. — К.: Видавництво Європейського ун-ту, 2002. — 147 с.
9. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. — М.: АО «Бизнес-школа», 1996. — 358с.
10. Френкель А.А. Прогнозирование производительности труда: методы и модели. — М.: Экономика, 1989.