ВВЕДЕНИЕ
Актуальность данной темы состоит в том, что реальные взаимоотношения в организации всегда намного глубже и сложнее той формальной структуры, в рамках которой они протекают.
Принято рассматривать три аспекта организационных взаимоотношений,
между:
· людьми (равными или начальниками и подчиненными);
· подразделениями, выполняющими различные задания;
· людьми и их технологиями (например, системами, оборудованием, методами).
Каждый из этих трех аспектов можно рассматривать с трех принципиально различных точек зрения, а именно с позиции культуры организации - общепринятых правил и норм поведения, реагирования, оценки и мышления.
Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.
Общеупотребимого определения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это такое. Так известный российский писатель М.М. Пришвин писал, что культура - это связь людей, а цивилизация - это сила вещей. А крупнейший отечественный философ и богослов П.Л. Флоренский говорил, что культура - это среда, растящая и питающая личность. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно лишь с оглядкой на это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.
В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах, давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру.
В последнее время в развитии теории менеджмента прослеживается тенденция усиления внимания к организационной культуре, а также к различным формам демократизации, участия рядовых работников в прибылях и осуществлении управленческих функций. Демократизация управления, участие в управлении - это реальность, т.е. демократическим формам управления принадлежит будущее.
Объект исследования - организационная культура.
Предмет исследования - фирма «Полиграфист».
Цель работы - изучить особенности корпоративной культуры.
Задачи:
- изучить понятие организационно культуры, ее содержание, уровни и типологию;
- выделить взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью организации;
- проанализировать состояние корпоративной культуры на примере фирмы
«Полиграфист».
Методы исследования:
- общенаучные: анализа и синтеза, дедукции и индукции
- специальные: системного и структурного анализа.
В первой главе рассмотрена история появления и развития понятия «организационная культура», определено содержание и уровни организационной культуры. Кроме этого выделены типы организационной культуры на современном этапе развития менеджмента. Во второй главе рассматривается взаимосвязь культуры организации и историко-культурных факторов, характеризующих США и Россию. В третьей главе анализируется уровень развития организационной культуры фирмы «Полиграфист».
Научная и практическая значимость. Знание особенностей развития и формирования организационной культуры позволяет изучать организацию как единый живой организм, учитывать влияние человеческого фактора на эффективность деятельности организации.
Практическая значимость данной темы состоит в том, что знание основ формирования организационной культуры дает возможность менеджеру формировать команду единомышленников, действующих в интересах организации.
1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ПРОЯВЛЕНИЯ
1.1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Организационная культура относится к тем терминам, которые легко понимаются интуитивно, но практически невозможно точно определить. Среди исследователей нет единого мнения, что считать культурой организации.
Берк и Литвин определяют её как “набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение”. Коннор считает, что организационная культура - это “картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации”.Дил и Кеннеди дают следующую формулировку: “Это способ, каким мы здесь ведем дела”.
Существуют и другие определения, например: "Разделяемая членами организации система оценок, позволяющая получить представление о ситуации", "набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов целедостижения, которые отличают данную организацию от остальных", "разделяемая членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое" или "базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте".
Будет правильным определить культуру организации через те аспекты жизни и деятельности, с которыми она непосредственно связана. Так, можно выделить шесть ключевых измерений организационной культуры:
1) Важнейшие характеристики организации. Культура выполняет функцию идентификации организации для внешней и внутренней общественностей.
2) Общий стиль лидерства в организации. Культура как идеология организации, её собственников и высшего руководства.
3) Управление наемными работниками. Культура как важнейший инструмент управления и мотивации.
4) Связующая сущность организации. Культура как нечто общее, объединяющее отдельных индивидов в единое целое.
5) Стратегические цели. Культура как средство ориентации во внешней среде, как носитель приоритетов деятельности.
6) Критерии успеха. Культура как способ успешного ведения дел.
Ф. Харрис и Р. Моран определяют содержание организационной культуры через десять её основных характеристик - фактических элементов жизни компании:
1) Осознание себя и своего места в организации поощрение скрытости или открытости настроения проявление независимости и творчества через сотрудничество или индивидуализм.
2) Коммуникационная система и язык общения.
3) Внешний вид, одежда и представление себя на работе.
4) Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.
5) Осознание времени отношение к нему и его использование.
6) Взаимоотношения между людьми: по возрасту и полу; по мудрости и интеллекту; по опыту и знаниям; по рангу и протоколу; по религии и гражданству; по степени формализации отношений; по степени получаемой поддержки; по способу разрешения конфликтов.
7) Ценности и нормы.
8) Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то: вера в руководство; вера в свои силы и успех; вера во взаимопомощь и справедливость;
9) Процесс развития работника и научение: бездумное или осознанное выполнение работы; полагается на интеллект или на силу; процедуры информирования работников; концептуализация в мышлении или заучивание; походы к объяснению причин.
10) Трудовая этика и мотивирование: ответственность на работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.
1.2. СОДЕРЖАНИЕ И УРОВНИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Эдгар Шайн, долгое время занимающийся изучением вопроса, считает, что "культуру можно анализировать на нескольких уровнях, причем термин уровень характеризует степень, в которой данное культурное явление видимо для наблюдателя. Определенная путаница в определении содержания культуры на самом деле происходит вследствие нерасчлененности уровней ее проявления".
Шайн выделяет три уровня организационной культуры:
Артефакты - уровень, который включает в себя все явления, которые человек видит, слышит и чувствует, когда сталкивается с новой группой, имеющей незнакомую культуру. Артефакты могут включать видимые результаты деятельности группы, а именно: архитектура ее физической среды, ее язык, технологии или товары, художественные произведения и ее стиль, воплощенный в одежде, манере обращения, эмоциональных проявлениях, мифах и историях, распространяемых об организации, обнародованных перечнях ценностей, соблюдаемых ритуалах и церемониях и т.д. Наиболее важным моментом, касающимся данного уровня культуры, является то, что его легко наблюдать, но очень тру дно расшифровать. Другими словами, наблюдатель может описать, что он видит и чувствует, но не может, опираясь только на это описание, определить, что означают те или иные явления для данной группы, и вообще отражают ли они важные предположения, лежащие в основе культуры. Особенно опасно пытаться сделать выводы относительно более глубоких предположений только на основе артефактов, поскольку интерпретации человека будут неизбежно являться проекцией его собственных чувств и реакций.
Разделяемые ценности. Научение всей группы в конечном итоге отражает чье-либо исходные ценности, чье-либо представление о том, что должно быть иным по сравнению с уже существующим. Когда группа только создается или когда она сталкивается с новым заданием, вопросом или проблемой, первое, что предлагается в качестве решения, отражает собственные предположения некоторых людей о том, что правильно, а что нет, что будет работать, а что не будет. Люди, которые главенствуют в группе, способные влиять на нее, чтобы та выбрала определенный подход к проблеме, позже будут определены как "лидеры" или основатели, но сама по себе группа пока не имеет никакого общего знания, поскольку она еще не осуществила общего действия в ответ на новую проблему. Поэтому любое предложение может получить статус ценности только с позиции группы, независимо от того, насколько твердо человек, вносящий предложение, будет уверен, что излагает абсолютно доказанную истину. Пока группа не предпримет совместного действия, и ее члены вместе не увидят результат такого действия, нет разделяемой основы для определения того, что фактически существует и является реальным. Если менеджер убеждает группу действовать в соответствии с его представлениями, если решение срабатывает и группа разделяет ощущение этого успеха, тогда осознанная ценность начинает процесс когнитивного преобразования.
Сначала она преобразуется в разделяемую ценность или убеждение, и в конечном итоге в разделяемое предположение (если деятельность, которая на нем основывается, будет оставаться успешной). Если будет происходить процесс преобразования - а он будет происходить только в том случае, если предложенное решение будет продолжать работать, означая таким образом, что оно "правильное" в неком более широком смысле и должно отражать точную картину реальности члены группы постараются забыть, что поначалу они не испытывали уверенности и что ранее предложенный образ действий оспаривался и испытывал противодействие. Не все ценности подвергаются такому преобразованию. Во-первых, решение, базирующееся на определенной ценности, может работать ненадежно.
Только те ценности, которые допускают физическое и социальное подтверждение и которые продолжают надежно работать, когда группа решает свои проблемы, будут преобразованы в предположения.
Во-вторых, области ценностей, имеющие отношение к менее контролируемым элементам окружающей среды, к эстетическим или моральным вопросам, вообще не могут быть подвергнуты испытанию. Таким образом, совокупность ценностей, которая становится составной частью идеологии или философии организации, может служить примером или образом действий, который позволяет справляться с неопределенностью в неконтролируемых и трудных по своей сути ситуациях.
Базовые предположения. Если решение проблемы сработает неоднократно, оно становится само собой разумеющимся. К тому, что однажды было гипотезой, поддержанной только интуицией или ценностью, постепенно начинают относиться как к реальности. Базовые предположения становятся настолько само собой разумеющимися, что в культурной общности обнаруживается лишь незначительные вариации поведения. Фактически, если базовое предположение твердо поддерживается в группе, ее члены сочтут поведение, основанное на любой другой посылке, непонятным.
Шайн считает, что "хотя сущность культуры группы заключается в модели разделяемых, само собой разумеющихся базовых предположений, культура будет проявлять себя на уровнях наблюдаемых артефактов и совместно поддерживаемых ценностей, норм и правил поведения. При анализе культуры важно понять, что артефакты легко наблюдать, но трудно расшифровать, и что ценности могут отражать лишь объяснения поступков и намерений задним числом или определенные стремления. Чтобы понять культуру группы, следует попытаться проникнуть в ее общие базовые предположения и осознать процесс научения, благодаря которому эти предположения закрепились.
Поэтому самой важной проблемой для лидера является то, как добраться до более глубоких слоев культуры, как оценить функционирование предположений, сделанных на каждом уровне и как справляться с тревогой, которая возникает, когда эти предположения оспариваются".
1.3. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Было предпринято множество попыток классифицировать и типологизировать организационные культуры с тем, чтобы описать явления, про исходящие в организациях, и дать определенный набор рекомендаций руководителям и подчиненным.
Ф. Герцберг, Гирт Хофстид и Д. Божеле в основе своих классификаций рассматривали следующие критерии:
1. "Индивидуализм-коллективизм"
Если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.
Для "коллективистской" культуры характерно следующее:
- работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
- взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;
- продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
- руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания
активности подчиненных;
- социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;
- отношения между администрацией и работниками базируются обычно на
моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).
Для "индивидуалистской" культуры характерно, что:
- сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;
организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;
- продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и "рыночной стоимости" индивида;
- руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
-социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;
- отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).
2. Дистанция власти.
По признаку "дистанция власти" характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу. Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками - солидарность.
Низкий индекс:
1.Тенденция к децентрализации.
2.Организация имеет форму сплюснутой пирамиды.
3.Управляющий состав малочислен.
4.Относительно небольшая дифференциация заработной платы.
5.Высокая квалификация работников низшего уровня.
6.Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие.
Высокий индекс:
1.Тенденция к централизации.
2.Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды.
3.Большое число управляюще-контролирующего персонала.
4.Значительная дифференциация заработной платы.
5.Низкая квалификация работников низшего уровня.
6."Белые воротнички" обладают более высоким статусом по сравнению с "синими воротничками".
3. Стремление к избежанию неопределенности
В организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.
Низкий индекс:
- Для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем.
- Работники предпочитают небольшие организации.
- Малый средний возраст работников среднего уровня.
- Различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников.
- Устойчивая мотивация на достижение целей.
- Надежда на успех.
- Большая готовность к риску.
- Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста:
- Руководитель не является специалистом в сфере управления.
- При достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической
структуре организации.
- Конфликт в организации расценивается как естественное состояние.
- Соперничество и конкуренция между работниками - нормальное и продуктивное
явление.
- Большая готовность к достижению компромисса с оппонентами.
- Большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.
Высокий индекс:
- У работников большая тревога за будущее
- Работники предпочитают крупные организации.
- Средний возраст руководителей высокого ранга высокий.
- Большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте.
- Низкая мотивация на достижение целей.
- Боязнь успеха.
- Слабая готовность к риску.
- Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца.
- Руководитель должен быть экспертом в сфере управления.
- Правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться.
Характеристика организаций по признаку
"Стремление к избежанию неопределенности". - Конфликты в организации нежелательны.
- Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются.
- Меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими.
- Неготовность к неопределенности в работе.
4. "Маскулинизация - феминизация"
Отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.
"Мужская" культура:
· Мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей
· Мужчина должен доминировать в любой ситуации
· Успех – единственное, что значимо в жизни
· Жизнь ради работы
· Важными являются деньги и хорошие материальные условия
· Надо стремиться всегда быть лучшим
· Независимость
· Максимально реализовать свои претензии
· Уважать тех, кто добился успеха
· Хорошо то, что большое и жизнеспособное
· Решения принимаются на основе рационального размышления
"Женская" культура:
· Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей
· Различия между полами не влияют на занятие властных позиций
· Качество жизни является важным моментом
· Работать, чтобы жить
· Важными являются мужчины и окружение
· Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других
· Приветствуется солидарность
· Нацеленность на оказание услуги
· Надо сочувствовать неудачникам
· Хорошо то, что маленькое и нежное
· Решения принимаются с опорой на интуицию
Р. Харрисон попытался классифицировать культуру как "организационные идеологии".
По мнению автора, существуют следующие виды идеологий:
1. Ориентированная на власть - конкурентная, опирающаяся скорее на личность, чем на экспертные знания.
2. Ориентированная на людей - основанная на независимости работников, отрицающая управленческий контроль.
3. Ориентированная на задачу - сфокусированная на компетентности, динамичная.
4. Ориентированная на роль - сфокусированная на легитимности, законности и бюрократии.
Чарльз Хэнди построил свою типологию на основе классификации Харрисона, однако вместо термина "идеология" он предложил термин "культура", так как, по его мнению, термин "культура" лучше передает феномен всепроникающего образа жизни или совокупности норм.
Автор выделил следующие четыре типа культуры:
1. Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.
2. Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей более важное значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с чело веком.
3. Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.
4.Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания помощи людям в их работе.
Пожалуй, самую детальную концепцию организационных культур предложили Ким Камерон и Роберт Куинн. Они, также как Харрис и Хэнди, выделяют четыре типа культур:
1. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как "мы". Такие организации похожи скорее на большие се.мьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка - бригадная работа. Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей масса общего.
Организации похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботу о людях.
Роли лидера в клановой культуре:
Пособник. Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем.
Наставник. Личность заботливая и выражающая участие, понимающая др
2. Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика. Иерархическая культура - очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Ее объединяют формальные правила и политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения. операций. у спех определяется в терминах надежности поставок, низких затрат.
Роли лидера в иерархической культуре:
Инструктор. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. Технический, хорошо информированный эксперт. Лидерство основано на управлении информацией.
Координатор. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании ее влияния лежит инжиниринг, управление графиками, распределение назначений, размещение ресурсов.
3. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Рыночная культура - это организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди - целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспектива настрой на конкурентные действия, достижение поставленных задач. У спех определяется в терминах проникновения на рынки. Важно конкурентное ценообразование" и лидерство на рынке.
Роли лидера в рыночной культуре:
Боец. Личность агрессивная и решительная, активно стремящаяся к решению задач и достижению целей.
Постановщик проблем. Личность, ориентированная на обдумывание задач и принятии решений, добивающаяся результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца
4. Адхократическая культура. Новаторские решения поощряемы, ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель - поощрять адаптивность, готовность к изменениям. Адхократическая культура - динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В перспективе - акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных новых товаров и услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Роли лидера в адхократической культуре:
Новатор. Личность талантливая и созидательная. Лидерство основано на предвидении лучшего будущего и поддержке в этом других.
Провидец. Личность, помыслами ориентированная в будущее. Признаки этого стиля лидерства - стратегическое планирование и непрерывное совершенствование текущей деятельности.
Следует отметить, что культура, будучи совокупным отражением индивидуального опыта, представляет собой крайне стабильное явление. В настоящее время, стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности, и, организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно -связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться организацией, вообще не способной на изменение.
2. ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ
Поскольку существуют три ведущих типа экономической культуры, которые удачно сочетаются с рыночным механизмом, постольку эффективные национальные модели рыночного хозяйства группируются в три основные региональные разновидности:
1) англо-саксонская либеральная модель («протестантский капитализм» США, Великобритания, Австралия, Новая Зеландия), для которой характерна тенденция минимизации государственного регулирования, основанного в основном на правовом регулировании хозяйственной жизни;
2) западноевропейская (континентальная) социал-демократическая модель («католико-протестантский капитализм» Франция, Скандинавские страны, Германия и большинство прочих стран Западной Европы), предполагающая «сильное» государство, активно участвующее в хозяйственной жизни, причем главное внимание уделяется социальной политике;
3) дальневосточная патриархально-корпоративная модель («конфуцианский капитализм» - Япония, Южная Корея, Тайвань, Китай), когда «сильное» государство активно регулирует и направляет хозяйственную жизнь страны, занимаясь преимущественно стратегией экономического роста.
Именно из этих трех основных типов современные россияне и должны выбирать, «делать жизнь с кого». Однако этот выбор отнюдь не абсолютно свободен: характеристики отечественной экономической ментальности предопределяют притяжение к одним региональным моделям и отталкивание от других.
Организационная культура основной и наиболее трудный объект управления.
Изменения организационной культуры являются наиболее сложными из всех возможных организационных изменений.
В настоящее время интерес к изучению взаимоотношений между организационной культурой и эффективностью возрастает. Значительное число публикаций посвящено стратегическим аспектам развития организации, в них культура рассматривается как конкурентное преимущество компании.
В то же время ощущается дефицит работ, отражающих многоаспектный анализ взаимовлияния организационной культуры и эффективности деятельности предприятий в современной России. Цель исследования - изучение влияния организационной культуры на эффективность. Многоаспектность анализа обусловлена применением методов количественного и качественного социологического исследования.
Количественное исследование было направлено на выявление возможностей применения модели Дэнисона к российским условиям. Выборка составила 179 дочерних предприятий действующих в Москве и Санкт-Петербурге иностранных компаний, головные офисы которых расположены в Канаде, Германии, Финляндии, Франции, Швеции и США. Численность сотрудников на них не менее 15 человек. Опыт работы на российском рынке не менее двух лет. В исследовании приняли участие генеральные менеджеры дочерних компаний или менеджеры по управлению персоналом. для обобщения результатов применялись методы факторного и регрессионного анализа.
Каждому из четырех параметров организационной культуры были сопоставлены три переменные (рис. 1). Так, вовлеченность описывалась с помощью таких переменных, как передача полномочий, командная ориентация, развитие способностей; согласованность - ключевые ценности, согласие, координация и интеграция; адаптивность - организационное обучение, ориентация на клиента, создание изменений; миссия - видение, цели и задачи, стратегия.
Вовлеченность
Рабочим компании, принявшей участие в исследовании, было предложено выбрать между дополнительной выплатой, равной их месячной зарплате, или возможностью посетить высококачественный однонедельный тренинг. Большинство сотрудников сделали выбор в пользу дополнительного обучения. Это отражает высокую значимость для них возможности развития.
AGA продемонстрировала, как вовлеченность и чувство принадлежности команде зависят от места работника в организации. В этой компании четко прослеживаются две субкультуры. Первая - это высший менеджмент, а также сотрудники отдела продаж и финансового отдела. Они в большинстве своем являются молодыми, новыми для компании работниками, открытыми нетрадиционным стилям управления и высокомотивированными. Вторая сотрудники производственного отдела, более старшего возраста, которые работают в компании не один год. Их устраивает существующий уровень оплаты труда, они не стремятся к изменениям. Обе группы высокомотивированы быть членами подгрупп, но не ассоциируют себя с компанией в целом. Также они склонны видеть причину неэффективности компании в деятельности другой группы.
Согласованность
AGA и Alfa Laval имеют серьезные проблемы с координацией и интеграцией, обусловленные неодинаковым отношением работников к функциональным обязанностям и неразвитыми коммуникациями между отделами. В каждой компании были заданы вопросы о ключевых ценностях организации. В целом ответы продемонстрировали высокую значимость этих ценностей для рабочих. В то же время в некоторых ответах отражалось стремление к обеспечению полноты и неприкосновенности существующей авторитарной модели управления.
Адаптивность. Адаптивность является критическим параметром российского бизнеса. Наиболее интересные формы адаптации наблюдались на Alfa Laval и Lift. Для того чтобы выжить в сложных экономических условиях, Alfa Laval быстро изменила фокус деятельности с производства оборудования для молочной промышленности на производство теплообогревателей. Lift был вынужден изменить первоначальную концепцию производства, продажи и обслуживания элеваторов в России и сконцентрироваться на обслуживании элеваторов любого производителя. В этих компаниях хорошо понимают важность адаптивности, в них ярко выражена деятельность, связанная с организационными изменениями.
В AssiDoman открытость к изменениям является ключевым критерием отбора новых сотрудников.
Миссия. Из-за непредсказуемости и неопределенности деловой российской среды компаниям достаточно трудно сформулировать миссию.
Alfa Laval и AssiDoman представляют собой примеры - эффективных организаций. Миссии данных компаний свидетельствуют о важности для них ясной и четкой формулировки uелей и задач. Так, президент компании AssiDoman свое видение организации выразил в следующих словах: «Это хорошее место для работы».
В целом, как показали результаты исследования, адаптивность и вовлеченность являются теми факторами, которые в большей мере влияют на эффективность деятельности предприятий. Согласованность и миссия играют меньшую роль, что объясняется непредсказуемой природой российского бизнеса.
Двумя дополнительными штрихами к исследованию будет упоминание о концепции времени как ресурсе и природе функциональных субкультур.
Во многих западных компаниях конкурентные стратегии основываются на времени как ресурсе. Существует много литературы, посвященной национальным различиям в концепции времени и ее влиянии на управление и организационную культуру для Alfa Laval характерной является такая ситуация: высший менеджмент позволяет среднему менеджменту постоянно обращаться к ним для обсуждения решений, принятие которых было им делегировано. Это рассматривается не как потеря или неэффективное использование времени, а как проявление авторитарности и ответственности.
В большинстве российских компаний существуют две группы работников.
Первая группа состоит из лиц более старшего возраста, с традиционным стилем мышления, не склонных к изменениям. В основном они составляют производственный и технический персонал. Вторая группа - более молодая, ориентированы на групповую работу, предпочитают избегать неопределенности, имеют относительно низкий показатель мужественности, объясняемый невысоким контролем над событиями; высокое значение дистанции власти отражает глубокий иерархический разрыв, существующий между менеджерами и рабочими.
3. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ (НА ПРИМЕРЕ ФИРМЫ «ПОЛИГРАФИСТ»)
Стратегия развития фирмы «Полиграфист» как сформулированная и оформленная пока еще не существует.
Администрация магазина «Полиграфист» осуществляет целенаправленную деятельность по формированию ситуации, в которой ценности фирмы и коллектива, работающего в ней (или, хотя бы, кадрового ядра коллектива), совпадают.
Кадровое ядро магазина стало и сообществом "неформальных лидеров" (референтной группой, задающей тон в поведении, работе, культуре).
Дух единой команды предполагает наличие благоприятного внутреннего климата в коллективе.
Можно выделить следующие элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в магазине «Полиграфист»:
- прием руководством фирмы своих сотрудников независимо от ранга. Для этого выделено определенное время, причем сотрудник может обратиться на подобном приеме с любым предложением или вопросом, как служебным, так и личным;
- вполне допустим разговор руководителя с подчиненными за чашкой чая или кофе;
- работники получают благодарность за успешную работу: хвалят - прилюдно, выговор - только с глазу на глаз.
В фирме идет процесс вовлечения сотрудников в управление фирмой, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами.
Совершенствованию неформальных контактов должно предшествует изучение существующих каналов неофициальной коммуникации внутри фирмы. В фирме проводятся анонимные опросы, руководители ведут непосредственные наблюдения, беседуют с линейными руководителями и специалистами.
Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:
- существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками и руководством - с другой;
- в фирме идет свободное движение информации "по горизонтали" и "по вертикали";
- для магазина характерно постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе;
- восприятие каждым сотрудником задач организации осуществляется как "своих, непосредственно его касающихся, проблем".
Были выделены следующие сильные стороны корпоративной культуры фирмы «Полиграфист»:
1. Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели.
2. Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами.
3. Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам - к своему.
4. Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.
5. Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.
6. В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.
7. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.
8. Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.
9. Люди могут пересекать границы отделов, помогая друг другу.
10. Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.
11. При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.
12. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.
Рекомендации по развитию корпоративной культуры в фирме «Полиграфист»
1. Необходима формализация норм и правил в организации
Бизнес фирмы «Полиграфист» прошел стадию, когда были формализованы основные бизнес-процессы и прописаны критерии эффективности, но нормы и правила, как правило, осознаваемы и оформлены в виде «положений» и «корпоративного кодекса».
Такие документы можно вручать новым сотрудникам при приеме на работу, и это сильно ускоряет его адаптацию и выход на «проектную мощность», т.к. в таких документах описано то, каким образом будет оцениваться его вклад в общее дело, что нужно делать этому сотруднику и самое главное как себя вести в организации, чтобы она приняла в свои ряды новичка и он не был отторгнут.
В результате нормы и правила поведения подчинены достижению каких-то целей или реализации определенной технологии бизнес-процессов.
Например, нормы, которые касаются формы одежды. Если в компании «принято» одеваться в свободном стиле, то новый менеджер, который привык ходить в деловом костюме, будет выглядеть белой вороной, и если он вовремя не изменит своих предпочтений в одежде, то может наступить отторжение его «старыми» сотрудниками, т.к. в костюме он «не свой».
К таким нормам и правилам можно отнести то, как принимаются решения в компании, с кем они должны быть согласованы еще до обсуждения с формальным руководителем. Можно ли спорить с руководством и до какой степени, как происходят новые назначения. Можно ли прийти в компанию сразу на высокий пост, или необходимо пройти всю карьерную лестницу внутри фирмы.
Формализация норм и правил в организации позволяет:
- сделать ее более понятной для новичка, а во многих компаниях и для давно работающих людей,
- повысит прозрачность принятия управленческих решений, а значит повысить управляемость компании,
- оценивать те или иные правила и нормы с точки зрения адекватности текущим и стратегическим задачам, и при необходимости вносить необходимые изменения,
- формировать стандарты поведения в удаленных или вновь открываемых подразделениях компании.
2. Принципы поощрения и наказания
Этот индикатор показывает то, что на самом деле ценится в компании. В организации поощряется инициативу.
Анализ принципов поощрения и наказания помогут отфильтровать истинные ценности в организации и выявить реальные критерии эффективности и успешности персонала и руководства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современная Россия находится в состоянии трудного поиска своей собственной модели экономического развития. Практический выбор того или иного варианта экономического регулирования из огромного спектра потенциально возможных решений определяется, в первую очередь, хозяйственной культурой данной страны, ее национальной экономической ментальности.
Компания может иметь сложившуюся организационную культуру, в этом случае перед ней стоит задача сохранения и поддержания культуры, либо задача ее изменения. Компания также может находиться на стадии формирования организационной культуры, в этом случае она должна следить за тем, чтобы процесс не вышел из-под контроля.
Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение с точки зрения формирования корпоративной культуры. Решение этой задачи предполагает прежде всего дальнейшее углубление исследования корпоративной культуры с позиций институциональной теории по следующим направлениям:
- эффективный институт корпоративной культуры как институциональная система, которая обеспечивает экономический рост;
- пути воздействия на прогрессивные изменения устойчивого института культуры;
- специфика развития организационной культуры с учетом национальных особенностей каждой страны, переплетение взаимосвязанных формальных правил и неформальных ограничений, ведущих экономику каждой страны по своему пути, отличному от пути развития другой страны.
Такой подход позволит ответить на конкретные вопросы, касающиеся влияния организационной культуры на показатели эффективности работы компании.
В рамках корпоративной культуры на основе существующего опыта, традиций предприятия, существуют базовые представления, определяющие его жизнь. В то же время в торговом предприятии не разработаны стандарты поведения сотрудников, не планируются цели и желаемые эффекты корпоративных мероприятий (праздников, выездов на природу).
Арсенал средств для развития и укрепления преданности у предприятия очень
велик. Это публичное признание заслуг: слова благодарности,
благодарственные письма за подписью руководства сотруднику или его семье; вручение фирменных почетных грамот, подарков;
корпоративные традиции встречи нового сотрудника и увольнения; грамотно организованная профессиональная адаптация новых сотрудников;
проведение корпоративных аттестаций и сертификации;
организация образовательных процессов (тренинги, семинары); корпоративные традиции праздников - от поздравления сотрудников с днем рождения до фестивалей, детских и спортивных праздников;
организация спортивных команд внутри компании и регулярных соревнований;
информационные доски и корпоративные издания.
Но из данного потенциала используются лишь благодарственные письма за подписью руководства сотруднику или его семье; вручение фирменных почетных грамот, подарков; корпоративные традиции встречи нового сотрудника и увольнения.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВAННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.
2. Базаров т.ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ипк ГС, 1996.
3. Боллингер, Наумов А.И. Конкретные ситуации для обучения управлению. М., 1997
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики,1999.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е. изд. - М. : Гардарика,2002.
6. Грейсон ДЖ. К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991.
7. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. - СПб., 2000.
8. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. М. 2000.
9. Дятлов А.Н., М.В.nЛотников. Общий менедЖМент: курс лекций. М, 2004 10. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология Бизнеса. - М.: АРМАДА, 1998. - 511 с.
11. Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 200]. - 320 с.
12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. Основы эффективного управления. М., 2000.
13. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. М .. 1999.
14. Лок Э., П. Рис, Ф. Харрис. Макиавелли, маркетинг и менеджмент. М., 2004.272 с.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 1993. - 702 с.
16. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питср, 2001. - 688 с.
17. Могутнова. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. 2005. №4. С. 130.
18. Наумов А. Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом) // Менеджмент. 1996. N~ 3.
19. Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле ФАНК. С-Пб. 2000.
20. Ньюстром Дж. В. Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.
21. Овсянко Д.В., Стратегическое управление, СПб, курс лекций, 2003
22. Питер Дойль, Маркетинг-менеджмент и стратегии, СПб, 2003
23. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.:
24. Прогресс,1986.
25. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.
26. Самоуправление: от теории к практике. М., 2000.
27. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В.
28. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. - М., 2001.
29. Силбигер С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера - М.: ЗАО "Консультант Плюс", 2001. - 440 с.
30. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. Перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 С.э
31. Хейс Р. и др. Динамичное производство. - М.: Дело ЛТД, 1993.
32. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М, 1996
33. Шайн Э. Организационная культура и лидерство.- СПб, 2001
34. Щербина В.В. Социальные теории организаций. Словарь. - М.: ИнфраМ, 2000.
35. Дэнисон Д., Карл Ф. Фей. Организационная культура и эффективность: пример изучения иностранных компаний в России. // Персонал Микс. №2 2001 // http://www.cfin.ru/press/pmix/200 1-2/20. shtml