Організація міжнародного менеджменту

1.Суть міжнародного бізнесу

На кін 20 – поч 21 стол, м/н бізнес став всеохоплюючим і всепроникаючим феноменом сучасної цивілізації. м/н бізне
с - це, у першу чергу, ділова взаємодія приватних фірм або їх підрозділів, що знаходяться у різних країнах.

Три головні причини розвитку м/н бізнесу
:1.Доступ до основних ринків робочої сили (ціна, кваліфікація);2.Вихід до родовищ корисних копалин і джерел сировини;3.Прагнення нових ринків збуту.

Основні риси м/н бізнесу
:1.Отримання прибутку використання переваг виходу за межі виключно національних кордонів.2.Підприємці прагнуть використовувати додаткові економічні можливості, що випливають з:-ресурсних особливостей зарубіжних ринків;-місткості зарубіжних ринків;-правових особливостей зарубіжних країн;-специфіки міждержавних політичних і економічних взаємовідносин, що регулюються відповідними формами міждержавної взаємодії.3.М/н бізнес залежить від рівня інтернаціоналізації 4.У наслідок інтернаціоналізації будь-якому бізнесу стає максимально доступним глобальний бізнес-сервіс, тобто абсолютно не залежний від національної належності і орієнтований лише на економічну ефективність пакет різноманітних послуг: від наукових до фінансових і від транспортних до підбору інтернаціональних колективів, який дозволяє сьогодні максимально реалізувати можливості в бізнесі.5.Врахування в бізнесі культурного фактору, тобто сукупності вимог і обмежень, що накладаються культурою даної країни на тих, хто веде в ній (або з нею) бізнес. Ця проблема є гострою настільки, наскільки відрізняються культури країни базування даної фірми і країни її перебуття.6.Глобальний характер м/н бізнесу є його найважливішою рисою: він охоплює світову систему інформаційного ділового обміну, світовий фінансовий ринок, глобальну структуру технологічних нововведень і т.д. 7.М/н бізнес вбирає в себе найкращі національні зразки, все найкраще у світовій практиці.8.Інформація-головний стратегічний ресурс, а адаптація - головна стратегічна зброя.9.Принципова відмінність м/н бізнесу полягає в оберненій оцінці внутрішньодержавної ситуації: негативні тенденції в економіці країни (або окремої її галузі) можуть бути оцінені м/н фірмою по-іншому, оскільки саме ці тенденції можуть відкрити фірмі додаткові можливості бізнесу.11.На відміну від внутрішньодержавної конкуренції, м/н бізнес може відчувати підтримку своєї держави у боротьбі з конкурентами у багатьох неявних формах.

2. МБ та ММ

М/н бізнес - це ділова взаємодія приватних фірм або їх підрозділів, що знаходяться у різних країнах. ММ
- особливий вид менеджменту, головними цілями якого є формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних, соціальних, демографічних, культурних і інших особливостей цих країн і міждержавної взаємодії.

Міжнародний бізнес базується на можливості отримання вигод саме із переваг міждержавних (міжкраїнових) ділових операцій, тобто з того факту, що продаж даного товару в іншій країні, або налагодження фірмою однієї країни виробництва в іншій країні, або надання послуг спільно фірмами двох країн - третій і т.д. забезпечують залученим у бізнес сторонам більше переваг, ніж вони б мали, якби вели страву у своїх країнах. Три головні причини розвитку м/н бізнесу або менеджменту:1.Доступ до основних ринків робочої сили (ціна, кваліфікація);2.Вихід до родовищ корисних копалин і джерел сировини;3.Прагнення нових ринків збуту.

ММ-частина мб. МБ-більш широке поняття. Вмб входять ММаркетинг, Мфінанси ТНК, ММенеджмент персоналу, М операційний мен-т, М інновац. мен-т. ММ-це похідна дисципліна вищого порядку, грунтується на:-міжнар ек-ці,-законом-ях, прин-ах загал мен-та,-порівнял мен-ті (порівнює культури мен-ту в різних кр-ах. ММ грунтується на порівнял мен-ті.мір-ей, прийомів в управлінні ТНК.

3. Періодизація роз-ку мб

Американський дослідник Р.Робінсон поділив історичний розвиток міжнародного бізнесу за 5 останніх віків на 5 ер.1.Комерційна ера (1500 - 1850 рр.).Починається з часів великих географічних відкриттів і закінчується серединою 19 ст.Передумови розвитку м/н бізнесу.Пошук величезних особистих вигод, пов’язаних з торгівлею колоніальними товарами в Європі, був потужною рушійною силою, яка визначала розвиток базової форми м/н торгівлі. Ризики цього бізнесу були також надзвичайно великими, але сама можливість отримання прибутків, що набагато перевищували затрати, залучала в цей самий перший м/н бізнес все нові і нові покоління підприємців. Паралельно з ним розвивалась досить велика сфера, яку сучасною мовою можна було б назвати бізнес-сервісом власне м/н бізнесу - від інвестиційного і страхового до інфраструктур. Вагомий імпульс отримала промисловість європейських країн: від суднобудування і металообробки до переробки заморської сировини.Принципова відмінність м/н бізнесу полягає в 2 головних обставинах:1)жорсткий вплив взаємовідносин країн на можливість і ефективність ведення бізнесу між фірмами;2)підтримка, яку уряд країни надає власним підприємцям в їх зарубіжній діяльності.Значення ери комерції для м/н менеджменту.Ера комерції вперше поставила перед підприємцями розвинутих європейських держав наступні ключові питання м/н мен-ту:-чи є економічний сенс переносити підприємницьку активність і ризики із національного середовища за рубежі держави і чи можуть бути оцінені раніше відповідні прибутки і (або) збитки?-від яких основних факторів реально залежить прийняття таких рішень?-наскільки є вільним бізнес у своїх рішеннях і діях від політики своєї держави, чи може він розраховувати на її підтримку (враховувати протидію)?-що потрібно враховувати, передбачати і здійснювати під час ділових операцій на “чужій території” в інтересах забезпечення довгочасної прибутковості цих операції і безпеки їх ведення?2.Ера експансії (1850-1914 рр.)Передумови ери експансії.Здійснюється остаточне оформлення і структуризація колоніальних імперій на фоні бурхливого розвитку європейських країн, а пізніше США, викликаного промисловою революцією початку 19 ст. і наступними досягненнями технологічного розвитку. 3.Ера концесій (1914-1945 рр.) Характеристика.Якісно змінилась роль найбільших компаній, які оперували на колоніальних ринках.Відбувається формування на концесійних підприємствах значного прошарку туземних менеджерів середньої ланки, яких спеціально навчали, зачасту - на підприємствах і в навчальних закладах самої метрополії. Одночасно зростала і національна свідомість колоніальних народів.Щодо м/н бізнесу в неоколоніальній сфері варто відмітити декілька найбільш характерних моментів бізнесу. 4.Ера національних держав (1945-1970рр.).5.Ера глобалізації (починаючи з 70 рр. 20 ст.)економіку, доводиться одночасно нести і ризики цього процесу (світова фінансова криза 1998 р.).

4.Сутність та фактори глобалізації

Глобалізація - це посилення взаємозалежності національних економік, переплетення соціально-економічних процесів, що відбуваються у різних регіонах світу і спонукають фірми до пошуку кращих умов діяльності.Рушійні сили глобалізації
:-подолання нерівномірного розміщення сировинних і енергетичних ресурсів по території планети;-природно-кліматичні і економіко-географічні відмінності, що зумовлюють територіальний поділ праці, спеціалізацію країн і викликають розвиток і поглиблення взаємозв’язків між ними;-досягнення транспорту і комунікацій;-наростання відкритості ринків і м/н відносин;-прискорення темпів технологічних нововведень і виведення винаходів на ринок;-кооперація зусиль багатьох держав в екологічній сфері.Гальмуючі фактори глобалізації
:-відмінності соціально-економічних систем;-втручання держав в економіку і політика протекціонізму;-коливання обмінних курсів;-традиційні конфлікти;-ідеологічні розбіжності;-релігійні обмеження.Ключові фактори глобалізації
:-інтернаціоналізація;-етика;-підприємництво;-ділові комунікації.

5. Ключові проблеми сучасного мб

Можна виділити такі ключові проблеми сучасного мб: 1.Масштабність мб полягає у тому, що темпи росту мб випереджають темпи росту ВВП. Світовий мб може уповільнитись, оскільки не існує відповіді на таке питання як: де та норма темпів росту мб, яка б сприяла нормальному розвитку ек-ки. 2.Географія. Зараз у світі утворились 3-и конгламерата: Японія, Европа, США. Саме вони є основними донорами всіх інших континентівÞвиникає проблема заборгованості.3.Світові фінанси: Взагалі-то, фінанси-це дзеркало бізнесу. Усвіті не існує надійної фінансової основи для функціонування мб. Сорос:”Фінансова сис-ма світу не є досконалою”Þпорушення економічних пропорцій. 4.Екологія. Розвинуті кр-ни розміщують екологічно забруднені п-ва в мало розвинутих кр-ах, це продиктовано бажанням підтримувати свої платіжні баланси останніми.

6.Інтернаціоналізація бізнесу.(ІБ)

Інтернаціоналізація бізнесу- поєднання зусиль національних і м/н компаній різних країн у здійсненні різноманітних ділових операцій.

Існує декілька аспектів ІБ: кількіснийÞвсе більше компаній-все більше кр-н; якіснийÞміжнародні компанії стають схожими одна на одну з точки зору мен-туÞпрогнозованість мб. Виділяють такі шляхи і обмеження ІнтерБ: 1-розширення сфери МЕВ і мм. 2-поширення кращого досвіду мен-ту (успішні корпарації надають платні консультації з приводу методології ведення менеджменту).3-різноманітні наукові публікаціїÞвисвітлення досвіду про мен-т (Гарвард business review). 4-спільна підготовка управлінських кадрів з різних країн.

Методи виходу корпорацій на м/н ринки:

1)Обслуговування зарубіжних ринків продуктами, що виготовляються вдома:-метод сліпого пошуку - компанія пропонує навмання один або декілька найкращих продуктів, які виробляються вдома;-метод поступового переходу від однієї фази інтернаціоналізації до наступної - компанія пропонує продукти в іншій країні після ретельного дослідження ринку.2)Вихід на м/н ринки з новими продуктами, що відповідають потребам клієнтів у країні-господаря.3)Використання різних форм інтернаціоналізації бізнесу.

7.Основні стадії інтернаціоналізації бізнесу.

1.ЕКСПОРТ.(імпорт)Самий простий шлях проникнення на м/н ринки - експорт продукції. Хоча організація продовжує виробляти всю продукцію у своїй країні, вона може для координації експорту створювати незалежну торговельну компанію або посередницьку службу, яка буде полегшувати укладання угод з іноземними покупцями. З розширенням експорту організація може створити експортний відділ з управляючим по експорту, що відноситься до середнього рівня в ієрархії управління.

2.ЛІЦЕНЗУВАННЯ.Підприємсто може продати ліцензію на виробництво своєї продукції іноземній компанії або державі шляхом укладання угоди про ліцензійні платежі. Відповідно до цієї схеми, американська компанія надає іноземній компанії або державі право використовувати патенти або технологію, виробничі секрети, а також надає технологічну і адміністративну допомогу. Іноземна компанія або держава, у свою чергу, заміщає затрати компанії у формі ліцензійних платежів або плати за послуги.

3.СП.Організація СП полягає у тому, що дві або більша кількість приватних компаній або держав вкладає кошти у виробничі потужності. Учасники є рівними партнерами у бізнесі і отримують прибуток в залежності від частки пакету акцій кожного у СП.

4.ПРЯМІ КАПІТАЛОВКЛАДЕННЯ. Найсильніша прихильність м/н бізнесу виникає тоді, коли керівництво вирішує випускати продукцію своєї фірми за кордоном і зберігати повний контроль над виробництвом, маркетингом, фінансами і іншими ключовими функціями.

5.МУЛЬТИНАЦІОНАЛЬНІ КОРПОРАЦІЇ володіють і управляють підприємствами в інших країнах. 100 найбільших МНК світу мають філії більше ніж у 20 країнах світу. Багато з них зайняті в обробному секторі, зосереджуючи увагу на переробці с/г сировини і нафти, виробництві синтетичних волокон і електрообладнання.

6.ЛІЗИНГОВІ УГОДИ.

7.М/Н КОНТРАКТИ НА БУДІВНИЦТВО, УПРАВЛІННЯ ТА ІН.

8.ЛОКАЛЬНЕ СКЛАДУВАННЯ І ПРОДАЖ.

8.Мен-т ТНК

Тнк – це такі організації або компанії, що роблять бізнес в 2-х чи більше країнах. Вони проводять господарські операції на різних ринках. Для них важливо знати, на якому ринку працювати. У тнк управл діяльність відрізняється певною специфікою, хоча суть її, як і в нац комп, зводиться до налагодження ефективної співпраці співробітників компанії. Проте, оскільки самі співробітники є громадянами різних країн, виникають додаткові проблеми управл персоналом, зокрема мовні і культурні барєри, розбіжності цінностей, поведінки, вірувань і ті. Сутність менедж тнк полягає саем в тому, що він є процесом застосуванн управлінських концепцій і інструментів у міжкультурному середовищі та одержанні, завдяки цьому додаткових вигод і економії часу. Завдяки більш досконалому менедж у порівняні з нац комп-ми тнк не тільки нарощують свою присутність на міжнарод ринках але і активно впливають на розвиток міжнародного бізнесу, діяльн нац фірм на світових ринках.

9.Стр-ра ТНК, основні складові ММ

Стр-ра ТНК:1-штаб кв в кр-ні поход-ня (найвище начальство, що приймає ключові рішення); 2-підрозділи корпорації в кр-ні поход-я: відділ, п-ва, представництва; 3-зарубіжні підрозділи ТНК: -стратегічні одиниці бізнесу, -географічні відділення (стратегічні одиниці бізнесу), -п-ва,-представ-ва (тут не існує бізнесу-лише інформація). Складовими ММ являються всі функції ММ на всіх рівнях. Виділяють такі функції ММ: планування, організація, укомплектування штату, керівництво, контроль. Кожна функція набуває своїх особливостей у ТНК. Планування- 2 особливості для тнк –визначається міжн ринками, подовжується цикл планування 9-10 міс відбувається пран, розпоч в березні. Існує проблема конфліктів між інтересами урядом країни, де знах комп і компанією.Організація –так вести орган, щоб ресурси знаходились в потрібномі місті у потрібний час.В міжнарод компан господствує дивізіональна структура. Різні погляди на владу: примусовий, винагорода, аргументи, харизми або особистого прикладу. Укомплектування штату- тнк-різні ринки праці; різні цінності у менеджерів. Керівництво-1.викор різних типів лідерства(авторитарний, демократичний), протяжені міжособисті комунікації;Контроль-1) в різних тнк існують різні вимоги до контролю; 2) використ різні системи звітності в тнк 2 системи звіт-національна і корпоративна.

10.Функції ММ

Найважливішою стороною управлінської діяльності в міжнародних корпораціях виступають функції. Виділяють такі функції ММ: планування, організація, укомплектування штату, керівництво, контроль. Кожна функція набуває своїх особливостей у ТНК.

Планування- 2 особливості для тнк –визначається міжн ринками, подовжується цикл планування 9-10 міс відбувається пран, розпоч в березні. Існує проблема конфліктів між інтересами урядом країни, де знах комп і компанією.Організація –так вести орган, щоб ресурси знаходились в потрібномі місті у потрібний час.В міжнарод компан господствує дивізіональна структура. Різні погляди на владу: примусовий, винагорода, аргументи, харизми або особистого прикладу. Укомплектування штату- тнк-різні ринки праці; різні цінності у менеджерів. Керівництво-1.викор різних типів лідерства(авторитарний, демократичний), протяжені міжособисті комунікації;Контроль-1) в різних тнк існують різні вимоги до контролю; 2) використ різні системи звітності в тнк 2 системи звіт-національна і корпоративна.

Отже, функції менед в між комп-х мають істотні відмінності в звязку з діяльністю на міжнародних ринках, набором персоналу з різних країн, використанням різних систем обліку і звітності та ін. Ці обставини можливо врахувати при управлінні. Зокрема, при розробці планів потрібно збирати інфор про різні ринки. Різні системи бух обл, що вик відділеннями ком-ї в різних країнах, потребують подальшої консолідації балансів і інших форм звітності.

Порівняльна хара-ка функцій менед в америці та японії.

11.Перспективи та обмеження інтернаціоналізації менеджменту

Інтернаціоналізація менеджменту - поєднання зусиль національних і міжнародних компаній різних країн у здійсненні різноманітних ділових операцій.

Перспективи інтернаціоналізації М/М:

• Розвиток міжнародних економічних відносин і розширення сфери міжнародного менеджменту

• Використання досвіду управління провідними міжнародними корпораціями

• Розширення міжнародної підготовки кадрів менеджерів

• Спільні дослідження проблем міжнародного бізнесу і менеджменту.

А також:

-не можна визначити граничний рівень інтернаціоналізації, вона постійно зростає. Але ніколи весь бізнес не буде інтернаціональним.

-в інтернаціоналізації менеджменту сьогодні зацікавлено більшість країн, бо для них це є доступ до кращого доступу управління -–засіб вхоодження в світогосподарську систему зв’язків.

-більшість країн намагається створювати сприятливі умови для МБ. Це створює основи для взаємодії різних культур у бізнесі.

Існує чимало обмежень в інтернаціоналізації
(конфлікти між країнами, відміності в політичних системах країн, втрата частини суверенитету країн).

Обмеження інтернаціоналізації менеджменту краще всього відслідковуються на регіональних угрупованнях типу ЄС. Наведемо декі приклади обмежень, що застосовуються членами ЄС до неєвропейських фірм при виході на ринок Європейського Союзу: *Японські автомобілі імпортуються в обсязі до 9,5% ринку ЄС *Зарубіжні банки і торговці цінними паперами не допускаються на ринок ЄС, якщо їх країни не гарантують їм взаємні права *Політичний тиск використовується для переконанню американських і японських компаній організовувати - більше виробництва і досліджень в Європі *Європейські стандарти більш сприятливі для компаній ЄС; жорсткі митні тарифи встановлені на імпорт нових технологій, зокрема таких як телевізори високої чіткості, домашня автоматика *Субсидії на нові культурні програми на телебаченні виробництво фільмів зменшені, оскільки це пов'язується із збільшенням впливу американських розважальних груп тощо.

Процеси інтернаціоналізації розгортаються передусім і в найбільшій мірі у середовищі промислово розвинутих країн, що входять в Організацію економічної співробітництва і розвитку (ОЕСР, 29 країн), і разом з ними в групі нових індустріальних країн. Країни, що розвиваються, беруть участь у цьому процесі у набагато меншій мірі, а так звані найслабше розвинуті країни (зараз до цієї групи, за визначенням ООН, входить 51 країна) майже зовсім не беруть участь у ньому. У зв'язку з цим середні загальносвітові показники занижують рівень і значення інтернаціоналізації для одних країн і завищують його для інших.

12.Здатність менеджерів до МБ та методи її визначення

Природно, що управління міжнародними окмпаніями вимагає від менеджерів не тільки знання інших культур, починаючи з мов, але й інших якостей. Далеко не завжди успішний мнеджер нац компанії є настільки ж успішним у тнк. Проведені численні дослідження дозволили виявити хара-ки більш і менш спроможних мнеджерів до мб.

Порівняльна хар-ка здібностей менеджерів до мб

Харак-ки	Найбіл здібні	Менш здібні
Особиста мета	Здатн-ть адаптуватись до окр людей	Здат-ть адапт у сус-ві
Сприйн-тя ви мог для поси леної взаємо діїї з іншими	Не потреб-ся спец навички, успішна адапт залежить від ситуації	Потреб-ся такі якості як тер пи-ть співчутя чесність лібер алізм гнучк-ть
Ключове пита ння в процесі адаптації до нової культури	Що відбув-ся? Вивчення для опису, інтерпретації та розуміння	Чому це від-я? Вивчення для зясування, обдумання і обговорення
Підстави для прийнятя рішень	Почуття і враження є визначаль-ми	Факти й інфор є визнача-ми
Процес аналізу взаємозвязку культури та інформації	Прагн-я кіль кісно опису-ти різні культури з метою їх вирізнення	Прагнення кількісно порівнювати і оцінювати різні культури
Внутрішній вплив на менеджера	Модифікація стереот-в, про ясненя враж ень і пояснень	Збереження стереотипів і вражень
Вплив поведінки на менеджера	Соціальна гнучкість і відкритість	Соціальне упередженя та віддаленість

Як видно вимоги до більш спроможних мереджерів у мб істотно відрізняються від звичних критеріїв успішного менеджера. Так, у процесі прийняття рішень звичним є викор фактів і інфор.в мб надійнішими є почуття і враження. Справа в тому щро факти добре використовувати в межах однієї культури. Сама аргументація фактами менше переконлива, ніж враження та інтуіція, засновані не тільки на докуиентованій інформації (факти), але і на невловимих процесах, які важко висловити фактами. Дуже важливим є адаптація до культури. Тут корисно узагальнювати самі процеси (що робиться?), але не їхні основи, причини (чому це відбується?). Виявляючи причину, ми немунуче навязуємо ситуацію, свою культуру як стандарт, а це помилково. Немає правильних і неправильних культур. Є різні культури до яких треба пристосовуватись.

13.Поняття і суть міжнародного досвіду. Складові м/н досвіду

Досвід-конкретна реальна практика кращих м/н компаній (успішних).

М/н досвід здебільшого викладається в кейсах. Кейс- поширений метод опанування м/н досвіду, певних навичок. Наукові статті з ццієї чи іншої проблеми м/н мають загальний характер. Уособленням досвіду є особистості (менеджери), які можуть цей досвід передавати. Досвід операції також міститься в документах (плани, протоколи тощо). Складові досвіду стосовно конкретних компаній: 1.за виробн-ми фукнц-ми, 2.за управлінсь-ми функціями. За 1. – виробнич.мен-нт, мент-т людських ресурсів, стратегічний мен-нт. За 2. – досвід планування, фун-я організ-ції, досвід укомплектуввання штату, керівництва, контролю.

Узагальнення досвіду навчання маркетингу і менеджменту у провідних школах бізнесу світу дає змогу вирізнити такі альтернативні підходи до навчання маркетингу, менеджменту, фінансів та ін.:

-кейс-метод Гарвардської школи бізнесу;

-метод досліджень Чиказької школи бізнесу;

-навчання за допомогою практикуючих менеджерів у Кейптаунському університеті (Південно-Африканська Республіка);

-японський підхід до навчання.

Інші навчальні заклади або віддають перевагу одному з запропонованих методів, або ж комбінують зазначені підходи у різному співвідношенні для різних дисциплін і програм.

14.Національні моделі управ-ня бізнесом та ММ

Національні моделі – поєднання загальних ідей менеджм-ту, націон-ної культури мен-ту, націон-го досвіду мен-ту. Загальні моделі в перехідних економіках (Укр., Рос., Білор.):

-адміністративні (нащадок від минулої системи);

-здорового глузду (для малого та середнього підпри-ва, для людей, що не мають відпов-ї менедж-ої підготовки);

-ринкові (відділи ТНК у перехідних країнах) – ці моделі тільки виписуються в ММ як відділи інших країн чи національні ТНК.

Наці-ні школи та досвід мендж-ту в різних країнах:

а) Амер-ка школа менедж-ту

• Перша історична класична школа, що залишається провідною у світі і зараз.

• Грунтовна менеджерська освіта (268 шкіл бізнесу)

• Жорсткий агресивний менеджмент

• Величезна кількість навчальних і наукових видань спеціальних, журналів

б) Японська школа менеджменту

• Використовує зарубіжний (насамперед США) досвід менеджменту

• Грунтується на колективістських засадах

• Акцент робиться на підготовці менеджерів у компаніях

• Зорієнтований на світові ринки

в) Досвід Франції: Планування

• Державний сектор - 20% валового національного продукту

• Мета уряду - ефективне використання переважної кількості ресурсів країни

• Стратегічне планування в 80 -90-і роки.

15.Визначення середовища ММ

1.1Середовище ММ – це ті обставини, в яких діють менедж-ри, і на які можна впливати.

1.2 Зовнішнє середовище, в якому оперує фірма, принципово важливо для будь-якого бізнесу незалежно від його направленості і масштабів. Але для м/н бізнесу воно має особливе значення так як з виходом на м/н ринок фірма попадає часто не лише в незнайоме економічне, політичне, соціальне і культурне середовище, але і в обстановку, коли не є очевидними можливості і джерела його вивчення і адекватної оцінки.

4 ланки зовнішнього середовища:

1.політико-правове – дуже різне в різних країнах (вважається, що в Німетчині найбільш сприятливе бізн-серед.). Для тнк дуже важливим є ефективність роботи з урядовими органами (пол стабільність, пол ризики)

2.екон- набір галузей в країні, що залежить від традиційного спрямуваня, клімата, копалин; це рівень розвитку країни., рівень інфляції, стабіл нац валюти

3.соц-культ - особливості наслення з т.з.культурних особл-ей (кр мононац-на та багатонац).

4.технологічне сер – характеризує спосіб вироб-ва тов та послуг (сировина, технологічні процеси, вир-чі процеси, вдосконалість (енергомісткість), рівень безпечності виробничих просесів, вплив на екологію, наявність в країні кваліфікованого персоналу.

1.3.Для тнк дуже важливим є вивчення зовнішнього середовища. Фірми, що працюють у м/н середовищі, повинні аналізувати економічні умови і тенденції і спостерігати за економікою тих країн, де вони ведуть або планують вести справи..Вони повинні рахуватись з багатьма законами і регулюючими актами такими як оподаткування, патенти, трудові відносини, стандарти на готову продукцію, ціноутворення і надання відомостей державним установам. Наприклад, закон про недобросовісну конкурентну боротьбу в Німеччині забороняє підприємствам користуватись заохочувальними купонами і відривними ярличками в упаковці товару у цілях просування товарів на ринок. Подібні заходи широко використовують американські компанії на внутрішньому ринку, але для німецького ринку вони повинні розробляти інші способи приваблення споживачів.

Відмінності між культурами виражаються у незбіганні установок з приводу влади, значення роботи, ролі жінки у суспільстві, готовості ризикувати і навіть кольорових переваг. Дослідники встановили, що саме проблеми людини, обумовлені роботою в іншій культурі, як правило стають причиною неудач. Тому, щоб досягти успіхів, організаціям і керівникам потрібно виявляти культурні відмінності і відповідним чином змінювати поведінку в міжособових контактах, змінювати стиль і методи ділової практики і керівництва.

Отже, аналіз середовища сприяє підвищенню ефективності процесу прийняття рішень і планування

16.Політико-правове серед-ще

1.1. Політико-правове – це середовище, в якому діє тнк співпрацюючи з урядовими органами. Воно є різним в різних країнах. Для тнк є дуже важливим ефективність роботи з ними (пол стабільнсть, пол ризики.Вважається, що в Німетчині найбільш сприятливе бізн-серед.).

1.2 Політика включає три фактори впливу на діяльність багатонац. корпорацій:

1) Урядові позиції щодо м/н операцій.

• Стимули для започаткування бізнесу в країні - господаря (низькі процентні ставки за кредит, податкові пільги, прискорена амортизація, дотації і субсидії).

• Встановлення різних вимог до м/н компаній виходячи з свого суверенітету (обмеження долі іноземного капіталу у статутному фонді підприємств, вимоги продавати товари і технології на місцевих ринках, створення робочих місць для місцевого населення і т.і.).

2) Ефективність державного управління

• Наявність бюрократичних структур, що заважають діял-ті багатонац-их корпорацій.

• Вплив бюрократичних структур на законодавство у власних інтересах.

• Хабарництво.

3) Політична стабільність

• Експропріація і націоналізація

• Політичні ризики (макроризик і мікроризик)

• Тероризм

Найважливішими джерелами м/н приватного права є

-м/н угоди,

-внутрішнє законодавство держав,

-судова і арбітражна практика,

-звичаї.

1.3. Фірми, що працюють у м/н середовищі повинні рахуватись з багатьма законами і регулюючими актами такими як оподаткування, патенти, трудові відносини, стандарти на готову продукцію, ціноутворення і надання відомостей державним установам. Наприклад, закон про недобросовісну конкурентну боротьбу в Німеччині забороняє підприємствам користуватись заохочувальними купонами і відривними ярличками в упаковці товару у цілях просування товарів на ринок. Подібні заходи широко використовують американські компанії на внутрішньому ринку, але для німецького ринку вони повинні розробляти інші способи приваблення споживачів.

На операції в сфері м/н бізнесу впливають політичні фактори (політичні події і рішення). Соціальна напруга може порушувати процес виробництва або обмежувати збут, якщо хвилювання направлені проти заводу іноземного володіння. Політичні дії проти уряду або несподівана зміна режиму, як мінімум, означають збільшення невизначеності для експортера або іноземного інвестора. Тому дуже важливим є врахування політичної обстановки.

17.Екон-не середовище

1.1 Екон - набір галузей в країні, що залежить від традиційного спряиуваня, клімата, копалин; це рівень розвитку країни.

1.2Ключові хар-ки нац-них економік як елемента середовища МБ і ММ

• Стабільність і рівень розвитку

• Рівень інфляції

• Стабільність національної валюти

Клас-ція нац-них ек-ік за рівнем розвитку:

• Розвинуті країни.

• Країни з перехідною економікою

• Слабо розвинуті.

Структура основних даних економічного аналізу зовнішнього середовища, необхідних м/н менеджеру:

1.Місце країни за показниками: ВНП(ВВП), темпи економічного росту, темпи росту інвестицій, зовнішньоторговельний обіг, імпорт товарів і послуг

2.Населення країни в цілому і регіонів

3.Структура суспільства

4.Ресурси, що цікавлять фірму

5.Основні характеристики можливостей зв’язку (кількість телефонів на тисячу жителів; різновидності і ефективність роботи пошти; основні характеристики комп’ютерно-сітьових послуг).

6.Інтересуючі фірму характеристики транспортних комунікацій (в контексті “як можна привезти?”, “як можна відвезти?”).

7.Рівні оплати праці в інтересуючих фірму сферах бізнесу ( за основними категоріями найманих працівників); прийняті у країні форми оплати праці.

8.Загальна оцінка розвиненості і можливостей:

9.Основні елементи валютного регулювання у країні.

10.Основні елементи торгових і експортно-імпортних обмежень у країні.

11.Розвиненість науково-технічної і консультаційної діяльності в країні (напрямки, фірми, можливості залучення).

12.Рівень основних економічних проблем у країні (інфляція, безробіття, регіональні і галузеві депресивні явища, бідність і т.д.).

1.3. Фірми, що працюють у м/н середовищі, повинні аналізувати економічні умови і тенденції і спостерігати за економікою тих країн, де вони ведуть або планують вести справи. Аналіз середовища сприяє підвищенню ефективності процесу прийняття рішень і планування.

18.Соціально-культ. середов-ще

1.1Соц -культ - особливості наслення з т.з.культурних особл-ей (кр мононац-на та багатонац).

Культура -
це набуття знань про викор-ня людьми уявлень щодо досвіду і загальної суспільної поведінки.

1.2. Елементи кул-ри – Вірування, Традиції

Закони

Форми прояву культури:

Цінності, звички, позиція, мораль, поведінка Мистецтво.

Основні хар-ки культури

•
К не є біологічною рисою, а являє собою результат навчання і досвіду

• Люди причетні до к-ри певних соц-их груп

• К передається від покоління до покоління

• К пов'язана з певними символами

• К являє собою певну систему, цілісність і має власну структуру

• К грунтується на здатності людей пристосовуватись до змін.

1.3. Кожна країна має свою культуру.В кожній країні різне ставлення до влади, до роботи, до ролі жінки у суспільстві,різні цінності, традиції Наприклад, американська культура не приділяє великого значення традиції, церемонії і формальності, які є важливими характеристиками латиноамериканської, ближньо- і далекосхідну культури. Американці не люблять “ходити навколо справи” і віддають перевагу без церемоній відразу переходити до діла. Але в Латинській Америці або Саудівській Аравії прийнято спочатку порозмовляти на теми, що не відносяться до справи, і лише після цього зосередитись на справжній цілі зустрічі.

Тому, щоб досягти успіхів, організаціям і керівникам потрібно виявляти культурні відмінності і відповідним чином змінювати поведінку в міжособових контактах, змінювати стиль і методи ділової практики і керівництва.

19.Технологічне сер-ще

1.1.Технологічне сер – характеризує спосіб вироб-ва тов та послуг (сировина, технологічні процеси, вир-чі процеси, вдосконалість (енергомісткість), рівень безпечності виробничих просесів, вплив на екологію.

1.2. Технологія

• Рівень технології в кр-господарі (зясувати чи має країна технології, чи необхідно завозити свої)

• Взаємозв'язок між технологією і операціями м/н компаній

Наявність в країні кваліфікованого персоналу (чи брати місцевий персонал, чи завозит свій)

• Витрати на сир-ну, енергію, транспорт і ін.

Екологічніумови та вимоги.

1.3. аналіз технологічного середовища дає змогу ефективно спланувати та прийняти рішення в галузі технологій. Тобто в країнах з низьким рівнем технологій варто завозити свої технології, а в країнах з дешевою робочою силою, варто набирати персонал саме там, а не завозити свій. Це наприклад, країни, які розвиваються –там дешева робоча сила.

20. Рольові функції міжнародного менеджера в контексті аналізу зовн середовища

1.1Рольові функції менеджерів – назначення і види управлінської діяльності менеджерів.

1.2 Виділимо 7 основних ролей м/н менеджера.

· Міжнародний менеджер як організатор стратегічного пошуку можливостей фірми на зовнішньому ринку. На даному етапі роль міжнародного менеджера зводиться до вирішення 3-х ключових проблем: виділення разом з командою ключових напрямків пошуку, організація зусиль служб і зовнішніх консультантів на проведення попереднього аналізу, кінцевий вибір перспективних можливостей.

· Міжнародний менеджер як стратегічний мотиватор. Особлива роль міжнародного менеджера полягає у кінцевому визначенні тих стратегічних мотивів, якими буде керуватися фірма, вибираючи ті чи інші напрямки і можливості виходу на міжнародний ринок.

· Міжнародний менеджер як культурний аналітик. Цю роль на відміну від економічних, маркетингових чи юридичних задач вирішити ніхто, окрім самого менеджера не в змозі: саме він повинен бачити і розуміти особливості національної культури, на які може спиратися фірма, саме він повинен передбачати всі проблеми комунікацій для забезпечення ефективності менеджменту і, нарешті, тільки він може контактувати з вищими менеджерами зарубіжних фірм, враховуючи їх національні стереотипи.

· Міжнародний менеджер як ефективний організатор і керівник інтернаціонального колективу.

Зовні здається, що ця роль, як і попередня, потребує лише знань в області культури, але при ближчому аналізі стає ясним, що значною мірою необхідно залучення і економічних, і політичних, і юридичних знань.

· Міжнародний менеджер як дипломат.

Ця роль передбачає не просто комплексне знання зовнішнього середовища, але і значний, саме дипломатичний талант, який практично є необхідним кругом: від грамотних, тонко проведених переговорів до рішення непростих проблем взаємовідносин з владою в країні перебуття.

· Міжнародний менеджер як громадський діяч. В цій, на перший огляд, деякою мірою дивній для менеджера ролі міжнародний менеджер виступає достатньо часто, оскільки він представляє за кордоном не лише власну фірму, але й в певних обставинах свою країну і свій народ.

· Міжнародний менеджер як “стратегічний оптимізатор” міжнародного бізнесу.

У цій особливій ролі м/н м/р виходить за рамки даної країни перебуття, піклуючись рпо оптимальність бізнесу фірми в цілому. І тут його чекають непрості рішення, у яких особливого врахування і тонкої оцінки потребують політичні і економічні аспекти зовнішнього середовища.

1.3 Структурування ролевих функцій м/н м/ра є важливим, оскільки їх виконання значною мірою залежить від того, наскільки добре менеджер знає і розуміє базові елементи зовнішнього середовища і ті проблеми, які супроводжують в ньому роботу фірми.

21.Особливості зовнішнього середовища в Україні

Зовн. середовище в У. є перехідним, таким, що не склалось остаточно. Притаманна нестабільність, недосконалість, ризикованість для західних інвесторів. PEST-аналіз середовища У. Політично-правове середовище: високі політичні ризики, нестабільна політична і правова система, недосконале законодавство (часта зміна законодавства, невизначені гара- нтії, відсутність реальних пільг для інозем- них компаній); наявність груп тиску, що захищають свої інтереси, високий рівень корупції серед посадових відповідальних осіб; відсутність ефективного механізму захисту авторських прав; недостатній рівень ек. свободи. Позитивні риси: визначено статус іноземних інвесторів, можливість і гарантії репатріації прибутку і захист іноземної власності від примусових вилучень (конфіс- кації, реквізиції, націоналізації). Проте механізми реалізації правових гарантій недостатньо відпрацьовані. Економічне середовище. У. належить до країн з перехідною ек-кою, за рівнем ек. розвитку і перспек- тивами займає одне з останніх місць згідно м/н рейтингів. В останні роки темпи інфляції значно зменшились, нац. валюта стала стабільнішою. Негативні риси: високе безро- біття, значна частка (до 50 %) тіньової економіки, велика зовнішня заборгованість, недосконала система оподаткування, незба- лансованість держ. бюджету. Соц. середовище: соц. напруга в суспільстві (середній клас тільки почав формуватись, наявність знач- ного розшарування суспільства), нац. менталітет – спрямування не на наполегливу працю, а сподіванння на допомогу ззовні, досить високий кваліфікаційний рівень населення – з іншого боку – неможливість працювати за фахом, як наслідок – відтік найкращих працівників за кордон. Технологічне середовище: наявність унікальних розробок талановитих вчених, які або впроваджуютьься їх розробниками на Заході, або морально застаріли. Наявність передових технологій в таких галузях як аерокосмічній, літако- і суднобудуванні, а також в сфері вироб-ва військової техніки; при цьому низький рівень технології в електротехнічній галузі, виробництві високотехнологічного обладнання.

22.Визначення культури міжнародного менеджменту

1.1Під культурою розуміють домінуючу у суспільстві систему цінностей, вірувань, звичаїв і установок. Кожне суспільство має свою культуру, яка вливає на стиль повсякденного життя.

Культура

- це набуття знань про використання людьми уявлень щодо досвіду і загальної суспільної поведінки.

ММ – це мен-нт ТНК.

1.2 Особливості культури: 1.В ММ не існує певної єдиної культури, є куль-ра різних ТНК. 2.Всередині ТНК не існує універсальної кул-ри. Кул-ра ТНК – це певна сукупність, що залежить від географії розміщення відділення. 3.Кожна ТНК адаптує свою корпоративну кул-ру до особливостей країни, в якій вона діє, оскільки вивчення кул-ри інших країн і практичне використання відпо- відних результатів підвищує ефективність ММ. Основні аспекти культ. середовища ММ: фізичні особливості, поведінка, належ- ність до групи, значення роботи, професії, ієрархія потреб, комунікації, етика і етикет.

1.3Кожна країна має свою культуру.В кожній країні різне ставлення до влади, до роботи, до ролі жінки у суспільстві,різні цінності, традиції Наприклад, американська культура не приділяє великого значення традиції, церемонії і формальності, які є важливими характеристиками латиноамериканської, ближньо- і далекосхідну культури. Американці не люблять “ходити навколо справи” і віддають перевагу без церемоній відразу переходити до діла. Але в Латинській Америці або Саудівській Аравії прийнято спочатку порозмовляти на теми, що не відносяться до справи, і лише після цього зосередитись на справжній цілі зустрічі.

23.Основні риси культури

1.1З точки зору ММ, кул-ра притаманна з одно-го боку людині, з іншого – групі, в якій вона діє. З одного боку, людина пристосовується до групи, з іншого – група до людини (напр. до керівника, роль кул-ри якого вища). Кул-ра включає елемент причетності до певних стандартів, звичаїв. Кул-ра – результат надба-ння, опанування певних звичаїв, цінностей – соц. явище. На кул-ру істотно впливає вико-нувана робота (професійні аспекти). Кул-ра – це набуття знань про використання людьми уявлень щодо досвіду і загальної суспільної поведінки.

1.2Основними характер-ками кул-ри є: 1.К. являє собою результат навчання і дос-віду. 2.Люди причетні до кул-ри певних соц. груп. 3.К. передається від покоління до поко-ління. 4.К. пов'язана з певними символами. 5.К. являє собою певну систему, цілісність і має власну структуру. 6.К. ґрунтується на здатності людей пристосовуватись до змін. Елементами кул-ри є: цінності, мораль, пове- дінка, звички, позиція, мистецтво, релігійні вірування, традиції, закони, а також рівень освіти, рівень матер. кул-ри, рівень немат. кул-ри.

1.3 Кожна країна має свою культуру.В кожній країні різне ставлення до влади, до роботи, до ролі жінки у суспільстві,різні цінності, традиції Наприклад, американська культура не приділяє великого значення традиції, церемонії і формальності, які є важливими характеристиками латиноамериканської, ближньо- і далекосхідну культури. Американці не люблять “ходити навколо справи” і віддають перевагу без церемоній відразу переходити до діла. Але в Латинській Америці або Саудівській Аравії прийнято спочатку порозмовляти на теми, що не відносяться до справи, і лише після цього зосередитись на справжній цілі зустрічі.

24.Роль культури у формуванні управлінських відносин ТНК

1.2Розрізняють три основні принципові позиції щодо ролі культури в управлінні тнк:

1.Першу представляють так названі універсалісти

: їх точка зору полягає в тому, що значення культурного фактору перебільшено і, оскільки всі люди більш менш однакові, не потрібно робити будь-які суттєві поправки на культуру і тим більше чекати від них суттєвого приросту ефективності управління національними колективами.

2.Прихильники 2 позиції стверджують, що країни і нації розрізняються не за культурною традицією, а головним чином - рівнем економічного розвитку
. Цей підхід так і називається: економіко-кластерний. У відповідності до нього м/н менеджер повинен шукати відповіді на питання ефективного управління саме у контексті порівняльного економічного розвитку країн перебуття і країни базування.

3.Третя точка зору відстоює важливу роль саме культурного фону, вважаючи, що його вивчення і практичне використання відповідних результатів підвищує ефективність м/н м/нту
. Більше того, особливості країн, абсолютно несхожих саме у культурно-історичному розвитку, дають часто однаково високі кінцеві економічні результати, але побудовані на абсолютно різних основах менеджменту.

США і Японія на сьогодні - дві найрозвинутіші країни світу, що досягли найбільшого економічного добробуту. Уявімо на хвилинку, що японські менеджери стали управляти всіма підприємствами в США, а американські - в Японії; що б з цього вийшло?! Абсурдність картини неважко уявити: мова йде про дві принципово несхожі культури взагалі і культурах менеджменту зокрема. Цей приклад підтверджує положення, що культурно-кластерний підхід (так називається третя позиція) відображає виключно складні реалії, проблеми і можливості феномену національної культури для практики м/н м/нту.

1.3 В залежності від культури країни формуються управлінські відносини тнк. Кожна країна має свої специфічні особливості, які тнк повинна враховувати при здійсненні своєї діяльності.

25.Пріоритети і культурні цінності різних країн

Культ. цінності – те, що враховується як найбільш важливе для працівників даної кул-ри, що істотно впливає на поведінку – цінності з точки зору мистецтва, релігії, цін- ності у поведінці. У кожній кул-рі на перший план висуваються свої цінності – пріоритети. Напр., у західній кул-рі вища цінність – жит-тя, в ісламі – ідея. Кул-ру США можна охара- ктериз. як індивідуалістичну, неформальну, матеріалістичну і орієнтовану на самоцін- ність часу. У той же час в Японії і Китаї групі приділяється набагато більше уваги, ніж індивіду. Підпорядкування і співробітництво важливіше індивідуалізму. Амер. кул-ра не приділяє великого значеннятрадиції, церемо- нії і формальності, які є важливими характе- рис-ми латиноамер., ближньо- і далекосхідної культури. Амер. не люблять “ходити навколо справи” і відразу переходять до справи. А в Лат. Америці або Саудівській Аравії прийня- то спочатку порозмовляти на теми, що не відносяться до справи, і лише після цього зосередитись на справжній цілі зустрічі. Амер. поважають придбання, що символі- зують високий статус, у той же час у багатьох суспільствах незахідного типу набагато ви- щий інтерес до естетичної і духовної сторони буття. Зацикленість американців на часові не знаходить розуміння у східній культурі, яка розглядає час як дещо без початку і кінця. Так, східні бізнесмени часто недбайливо відносяться до часу зустрічей і строків, що виводить із себе амер., німців і швейцарців.

26.Сучасні виміри кул-ри

Під кул-рою розуміють домінуючу у суспільстві систему цінностей, вірувань, звичаїв і установок. Кул-ра – це набуття знань про використання людьми уявлень щодо досвіду і загальної суспільної поведінки. Сучасними ви- мірами кул-ри є: цінності, мораль, поведінка, звички, позиція, мистецтво, релігійні вірування, традиції, закони, а також рівень освіти, рівень матер. кул-ри, рівень немат. кул-ри.
Культ. цінності – те, що враховується як найбільш важливе для працівників даної кул-ри, що істотно впливає на поведінку – цінності з точки зору мистецтва, релігії, цінності у поведінці. У кожній кул-рі на перший план висуваються свої цінності – пріоритети.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

27.Стратегічні підходи до вибору моделей менеджменту в умовах різних культур

1.2 Вплив кул-ри суспільства на підходи в менеджменті відображ. в наступних моделях: 1.Централізація проти децентралізації прийняття рішень. 2.Безпечність проти ризику. 3.Індивід. винагороди проти групових. 4.Не- формальні процедури проти формал. 5.Висока організац. лояльність проти низької. 6.Кооперація проти конкуренції. 7.Короткострок. горизонти проти довгострок. 8.Стабільність проти інновацій.

В США – жорсткий, агресивний менед-нт; переважно централіз. прийняття рішень, ри- зикованість, індивід. винагороди., низька організац. лояльність, конкуренція, коротко- строк. горизонти. Японія – ґрунтується на колективістських засадах, зорієнтований на світові ринки. Прийняття рішень шляхом консенсусу із попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централіз. і децентраліз. підходів до прийняття рішень, групові винагороди, висока організац. лояльність, кооперація, довгострок. горизонти. Франція – велика роль планування, значна ча- стка держ. сектора; тенденція до централіза- ції. Німеччина – довіра до влади, авторита- ризм, турбота менеджерів про підлеглих; пе- реважно централізація, автократія, ієрархія. Скандинавські країни – децентралізація і участь. Австралія – вплив на менед-нт моральних аспектів, політ. і соц. цінностей. Італія – середовище з низькими ризиками, схильність до групового прийняття рішень, конкур/спром. італ. менеджерів. Австрія – наголос на самореалізації в керівництві, прагнення уникнути ризиків, висока цінність незалежності і конк/спром. Великобританія – висока цінність винахідливості, адаптивності, логіки; найвища цінність – індивідуалізм; децентраліз. підхід до прийняття рішень.

28.Основні культурні національні стереотипи

1.1
Стереотипізація- неадекватного сприйняття і аналіз інформації, наклеювання деяких ярликів представникам іншої нації. Національна стереотипізація- досить складний продукт розвитку тієї чи іншої культури, впливу певної ідеологічної обробки, політичних подій і інших процесів.

1.2 Стереотип амер
. характеризується наступними рисами: 1.Жорсткий прагматизм, орієнтація на реальну, що приносить користь справу, повага і прагнення до матер. достатку. 2.Цільовий динамізм: амер. завжди бачить життєві, ділові і інші цінності, яких хоче досягти, і постійно заряджений на дії по їх досягненню. 3.Амер. виключно з повагою відноситься до часу, і тим більше до часу як найважливішому діловому ресурсу.
4.Визна- чальні особисті риси типового амер. – це гли- бокий індивідуалізмі впевненість у тому, що лише ти сам можеш все зробити для себе, і, відповідно, виняткова самостійність у прий- нятті і реалізації рішень,
рівно як і повна го- товність нести за них всю необхідну відпові- дальність.
5.Ставлення до інших людей і комунікативні риси характеризу- ються загальною дружелюбністю, відверті- стю і щирістю, готовністю до співробітниц- тва і пошуку розумних компромісів, прагненням до отримання всієї потрібної інформації і готовністю обмінюватись нею з партнерами. 7.В амер. досить часто цілком зрозумілий патріотизм і гордість за успіхи і положення США у світі переходять у певні прояви етноцентризму.

Англійський національний стереотип.

1.Прагматичність, орієнтація на діло і дію, життєвий здоровий глузд. Англ. відноситься до бізнесу як до гри і спорту: він, звичайно, турбується про прибутки і доброму стану речей, але таким же важливим для нього є і те, що називається спортивним азартом, отриманням цікавого змагання і захоплюючої гри. 2.Важлива відмінна риса англ. - нелюбов до абстрактних проектів,
за якими не стоїть реального діла. 3.В основі відмінностей особистих національних рис лежить почуття власної гідності: саме воно підводить до усвідомлення необхідності дотримання етичних норм і загальноприйнятих традиц. правил, навіть якщо ці норми і правила не записані ні в яких законах. 4.Глибока повага до традицій -національних, державних, сімейних і інших. 5.Певний етноцентризм, але у порівнянні з амер. він - більш прихований, виключно коректний і , як правило, не проявляється у формах, що зачіпали б нац. почуття інших людей.

Французький національний стереотип.

1.Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармо- нії і красоти - цікаво проявились у сфері ділового життя. Практика показує, що ні одна європейська нація не займається побудовою високодосконалих планів, проектів і програм так, як французи. 2.Зворотній бік - побоювання і нерішучість у сфері реалізації і практичного виконання всього задуманого на папері. 3.Нац. риса - нелюбов до компромісів і більша, ніж в інших націй, схильність до конфліктів і спорів при вирішенні різних проблем. Оскільки “стрункі логічні схеми” весь час натикаються на “нелогічну дійсність”, то, щоб не загрузнути у безкінцевих конфліктах, нація створює і постійно розвиває гігантську регламентуючу систему законів, правил, офіційно затверджених установок. 4.Щодо особистих рис , їх манері і стилю спілкування, поведінці в сім’ї і в особистому житті взагалі, то тут діє ефект компенсації.

Нац. стереотип, характерний для країн Близь- кого і Середнього Сходу.

1.Базова риса стереотипу - прагнення до створення обстановки неквапливості, друже- любності і довіриу всіх справах, які веде бізнесмен з цього регіону. Той факт, що носії східної культури більшою мірою орієнтовані на саму роботу, аніж на її результати відповідає саме східному відношенню до часу. Воно для них уособлює безкінечність, а спроба загнати всі справи в жорсткі часові рамки планів і програм - як неминуче, але все ж таки зло. 2.Особові риси стереотипу - дуже розвинута гордість і побоювання “втратити лице”.

Японський національний стереотип.

1.Базові риси стереотипу - це надзвичайно продуктивне поєднання справді безмірної працьовитості і терпіння японців з таким же безмежним внутрішнім прагненням до красоти і досконалості.
2.Японці – оригінальні традиціоналісти. Бережно зберігаючи все краще у своїй культурі, вони досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн і націй. 3.Дисциплінованість і відданість почуттю відповідальності перед колективом (групою), визнання безумовного авторитету колективу, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби і інтереси. 4.Життєві риси нації – ввічливість і делікатність, акуратність і порядність, східне володіння собою і абсолютний контроль над особистою поведінкою і емоціями.

1.3. Проблема стереотипів може досить суттєво ускладнити і контакти, і ділові зв’язки в м/н бізнесі. Тому м/н менеджер повинен подолати ці важкі проблеми. Наприклад, якщо бізнесмен вважає свого партнера хитрим шахраєм на тій підставі, що останній належить до певної нації, то навряд чи він буде сприймати ділову інформацію і поведінку партнера взагалі як чесну і відверту.

29.Організаційна культура ТНК: суть і природа

1.1Организационная культура - це набір переконань, ціностей і засвоєних способів рішень реальних проблем, які сформувались за час існування організації, і яка має тенденцію до виявленняв різних матеріальних формах і в поведінці членів організації.

1.2Щоб зрозуміти що таке культура организации, необхідно розглянути методи виконання роботи і те, як поводяться з людьми в цій орга=ї.

Будь-яка корпорація сповідує якісь загальні цінності, що поділяються всіма її працівниками. Ці цінності утворюють корп. кул-ру. Корпоративна культура – своєрідний психологічний клімат організації, її дух. КК поряд із формальними вимогами служить для працівників орієнтиром, допомагає їм зрозуміти, які вимоги ставить перед ними компанія, яким має бути підхід до ухвалення рішень, які рішення вважаються прийнятними. КК знаходить свій прояв у внутрішній обстановці, що панує в корпорації, її цінностях, способах їх передачі тощо. Багато фірм намагаються поширювати КК, забезпечуючи тісні контакти між керівниками філій з різних країн.

Наприклад, компанія 3М не тільки влаштовує курси підвищення кваліфікації для менеджерів своїх філій, але і складає групи навчання з представників різних країн, для того щоб кожна група була конгломератом

1.3. Вона - своєрідний психологічний клімат організації, її дух. Корпоративна культура поряд із формальними вимогами служить для працівників орієнтиром, допомагає їх зрозуміти, які вимоги ставить перед ними компанія, яким має бути підхід до ухвалення рішень, які рішення вважаються прийнятними. Корпоративна культура знаходить свій прояв у внутрішній обстановці, що панує в корпорації, її цінностях, способах їх передавання тощо.

30.Взаємодія організаційної і національної культур

1.2.Потенціальний конфлікт між цілями самої корпорації з одного боку, і економічними і політичними цілями країн-господарів з іншого. Підстави для конфліктів між корпора-тивними і національними цілями: 1.невідпо- відність між сприятливим балансом платежів у країну (поліпшення життєвих стандартів для її громадян) та цілями ТНК. 2.співвідношення між прибутковістю зарубіжних підроз- ділів і репатріацією прибутку до штаб-квартири компанії. 3.негативний вплив потоків прибутку на баланс платежів країн-господа-рів. 4.вплив державних чиновників на планування діяльності міжнародних компаній в ін-ших країнах (різні позиції, досвід, цінності у менеджерів і чиновників).

31.Формув-я управлінськ. команд в умовах багатокультурн. середовища

ММ
-
це процес застос-я управл.конц-цій і інстр-тів у баг-культ сер-щі і отрим-ні, завдяки цьому, дод вигод і заощадж-я часу. Після провед-я ек, пол і прав аналізу зовн сер-ща на перший план виступ задача макс-ефект роботи у вибр майб кр-х переб-я. Ця задача вкл дві базові складові: з одн боку, необх вибір відпов організ форм і масштабів проникн-я. Друга скл-ва- врах-я і ефект викор-я культ фону країни. Розрізн три осн принц позиції щодо ролі культурн фактору в ММ: 1.Першу предст т.зв. універсалісти
: вваж, що знач-я культ фактору перебільшено і не потрібно роб будь-які сут поправки на культуру і тим більше чек від них сут прир-ту ефек-ті упр-я нац кол-ми. 2.Прихил-ки 2 позиції ствердж, що країни і нації розріз-ся не за культ традицією, а гол чином - рівнем ек розвитку. Тому м/н менеджер пов шукати відповіді на питання ефект упр-я саме у контексті порівн ек роз-ку країн перебуття і країни баз-я. 3.Третя точка зору відстоює важл роль саме культ фону, вважаючи, що його вивч-я і практ викор-я відп рез-тів підвищ ефект-ть ММ.

Отже вивч-я і врах-я нац-культ особл-тей окр прац-ків буде підвищ ефект-ть їх роботи і діял-ть м/н фірми в цілому, а також забезп в середині фірми і в її зов сер-щі атмосфери нац-культ гармонії і соц миру. Очевидн ствердж-я: при всій різноман-ті комунікацій і складності м/н менеджер уже на етапі аналізу культ зовн сер-ща може зроб викл-но багато для їх успіш ріш-я в процесі здійсн-я заруб бізнес-проектів, у всяк вип-ку цей аналіз обмеж його від можл помилок у сфері ком-цій, яка за ствердж-ям Ронена і Мескона забезп 60-80% ефект-ті діял-ті фірми.

32. Особл-ті укр нац культури в с-мі м/м

Особливості укр. культури грунтуються на нац. ментальності і на конкр умовах нин перех періоду. Укр. характер має поєднання 2 типів укр. культури:

«хліборобська», якій притаманні м’якість, толерантність, чутливість, душевна теплота, милосердя, поблажливість, мрійність;

“лицарський”(козацький), якому притаманні діловитість, рішучість, вірність слову, точність, практ-ть, конкр-ть, справедливість.

Лицарська складова майже повністю знешкоджена внаслідок 300-річної активної роботи російс. імперської м’ясорубки. Але ця складова найбільш краще сприймається українцями. Укр. моделі менталітету необхідно враховувати осоливості масової хліборобської складової, але будуватись вона повинна на цінностях його лицарської складової.

33. Ключові особлив-ті ММ

ММ
-
це процес застос-я управл.конц-цій і інстр-тів у баг-культ сер-щі і отрим-ні, завдяки цьому, дод вигод і заощадж-я часу. ММ
- особл вид менедж-ту, гол цілями якого є форм-я, розв-к і викор-я конкур переваг фірми за рах-к можл-тей вед-я бізнесу в різн країнах і відпов викор-я ек, соц, демограф, культ і інш особл-тей цих країн і міждерж взаємодії. Ключ особл-ті ММ:

1)наяв-ть надзвич-різноман і комплек вир- технол сис-м, які дають змогу викор переваги т.зв. гориз поділу праці між окр ланками корп-ції, що явл собою продук відділ-я. (“Дженерал електрик” має 12 одиниць бізнесу). Викор-я мех-мів трансфертн ціноутвор-я, що зниж ціни та підвищ доходн-ть вир-в, також уник-ся легітимно оподаткув-я у кр-х з вис ставками на приб-к;

2)наявн-ть розв підприємн ф-цій (складових) орг-цій, які дають змогу корп-ції буд й підтрим надійні зв’язки із зовн сер-щем. Складові: вир-во, дослід-я і розробки, люд ресурси, безпека, фінанси, марк-г, стратегія. З’явл-ся можл-ті утв-я ринк, ек, технол та управл синергії. Для цього потрібна злагодж праця трьох вищ ланок кер-ва корпорацією: ради дир-рів на чолі з през-том, вищ ланки менедж-ту на чолі з през-том і центр апарату корп-ції на чолі з гол упр-чим. Зазвичай відбув-ся над-я всіх 3 посад одній вищ особі;

3)викор-я менед-том корп-цій значн коштів вел кіл-ті індивід акц-рів в інтересах певн їх групи, насамперед членів рад дир-рів та вищ мен-ту. Така сис-ма часто призв до серй конфліктів між вищ мен-том і рядов акц-ми;

4)специф наділення повноваженнями найбаг акціонерів у вигляді контролю над влас-тю. Відб-ся розподіл влади на закон (Рада дир-рів) і вик (вищ менеджмент);

5)існ-я вел кіл-ті ланок організ структури упр-я, що висуває на перш план проблему децентр-ції управл діяльності.

34. Нац школи і досвід мен-ту в різн кр-х

Характер риси америк школи:
1) перша істор клас школа, що зал-ся пров-ю у світі і зараз; 2) Грунт менедж освіта (268 шкіл бізнесу мають 2 прогр-му магістр діл адміністр-я, які щорічно закінч понад 70 тис. чол.); 3) жорст агрес м/нт; 4) велич кіл-ть навч і наук видань, спец журналів. Характ риси япон школи:
-викор заруб (насамперед США) досвід м/нту, -грунт-ся на колективіст засадах, -акцент роб-ся на підг-ці мен-рів у комп-х, -зорієнт-й на світ ринки. Досвід Фран :
-Держ сектор - 20% ВНП. -Мета уряду - ефект викор-я переваж кіл-ті ресурсів країни. –План-я в 40-50-і рр: реглам-ція викор-я ресурсів. –План-я в 60-70-і рр: індик план як форма коорд-ції держ і прив сектору.-Стратег план-я в 80-90-і рр. -Два типи держ підпр-в: а)ринк типу, що конкур на ринку і втруч-я держ-ви в їх діял-ть незначне; б)монополісти, яких підтр держава. -Пріоритети 5-річн планів: ек зростання, цін стабілізація, баланс у зовн-ек розр-ках, належна зайнятість, підтримка пріор галузей пром-ті і нац проектів. -Органи план-я: секретаріат (20 чол.), комісаріат (150 фахівців). Досвід Німеч
: -Довіра влади у керівництві труд діял-тю; -Авторитаризм - функція лідерства. -Турбота менеджерів про підлеглих. -Закон про залуч-я роб-ків до упр-я підпр-ми.-Утв-я вир рад: вибори через 4 роки, що пров свої засідання в роб час. –Включ-я представників труд колективу (труд директорів) до складу вик комітету, в яких вони предст інтереси співроб-ків і одночасно прийм ріш-я в інтересах всього підпр-ва. Досвід Італ:
-Дії у середовищі з низ ризиками.-Конкур-спром-ть італ мен-рів.-Схильність до груп прийн-я рішень. Досвід Австр:
-Наголос на самореалізації у кер-ві. -Вис цін-ть незал-ті і конкур-спром-ті. -Прагнення уникн ризиків. Досвід Великоб
:

-Вис цін-ть безпеч-ті, винахідл-ті, адапт-ті, логіки. –Індивід-м вваж-ся найв цінністю.

35. Провідна роль америк школи мен-ту

Риси: -Перша історична класична школа, що залишається провідною у світі і зараз.

-Грунтовна менеджерська освіта (268 шкіл бізнесу мають двохрічну програму магістр ділового адміністрування, які щорічно закінчують понад 70 тис. чол.).

-Жорсткий агресивний м/нт

-Величезна кількість навчальних і наукових видань, спеціальних журналів.

Підготовка іноземних менеджерів для роботи в США:

-Спеціальні тренінгові програми про корпоративне життя в США

-Податкові поради іноземцям

-Утворення компаніями товариських мереж, що допомагають швидше пристосуватись до нового середовища

-Рольові ігри, що демонструють варіанти менеджерської поведінки.

Хар-ка америк підходу до мен-ту:

- планування:
1. переважно кор-строк

орієнтація. 2. індивід прийн-я рішень.3. залуч-я небагатьох людей до прийн-я рішень і "Продаж" ріш-я особам з інш цінн-ми. 4. потоки рішень утв-ся зверху і рух-ся вниз. 5. швидке прийн-я рішень, повіл їх реал-ція, яка

потреб компромісу, част узгодж-я рішень у

субординації. -орган-ція:
1. індивід відпов-ть. 2. ясність і конкр-ть відпов-ті за ріш-я. 3. формал бюрокр організ стр-ри. 4. брак заг організ кул-ри. -укомплектув-я штатів:
1. прац-ки набир-ся як із навч закладів, так і інш

ком-й, досить часто перех-чи з однієї комп-ї до іншої.2. прагн-я швид успіху. 3. лояльність професії. 4. часті оцінки вик-я для нов співроб-ків.5. оцінка кор-строк рез-тів. 6. прос-я грунт-ся переважно на індив вик-і. 7. тренінг і розв-к персоналу сприйм-ся із сумнівом 8. поширена служб невпевненість. -керівн-во:
1. лідер діє як голова групи, що

прийм ріш-я. 2. директ стиль.3. часто різні цінн-ті, індивідуалізм, заважає інколи

співроб-ву. 4. заг міжособ конфронтація, наголос на ясності. 5. переважно низхід комун-ції.–контроль:
1. контроль нач-ка. 2. фокус контролю на індивід вик-і. 3. встан-я провини. 4. обмеж викор-я гуртків конт-лю якості.

36. Японський альтернат мен-т

Характ риси:
-викор заруб (насамперед США) досвід м/нту, -грунт-ся на колективіст засадах, -акцент роб-ся на підг-ці мен-рів у комп-х, -зорієнт-й на світ ринки. Для яп мен-рів хар-но:•
вис прагматизм, • сильн наголос на розмір і зрост-я фірми, • вис цінність комп-ції і досягнень. Хар-ка япон підходу до мен-ту: - планування:
1. довгостр орієнт-ція. 2. колект прийн-я рішень з консенс-м. 3. Залуч-я багатьох людей до підг-ки і прийн-я рішень. 4. потік рішень форм-ся знизу вверх і назад. 5. повільне прийн-я рішень і швидка їх реал-ція. -орган-ція:
1. колект відпов-ть і звіт-ть. 2. неясність відпов-ті за рішення. 3. неформ організ стр-ри.4. добре відомі заг організ культура і філософія;

-укомплектув-я штатів:
1. нові прац-ки компл-ся переважно з навч закладів, або ж

знах-ся всер-ні компанії для заміщ-я вакант посад. 2. пов прос-я по категоріях посад. 3. лояльність компанії. 4. надзвичайно рідкі оцінки вик-я для нов співроб-ків.5. оцінка довгостр вик-я.6. прос-я грунт-ся на багат критеріях. 7. тренінг і розв-к персоналу вваж-ся довгостр інв-цією. 8. пожит найм для більш-ті вел компаній. -керівн-во:
1. лідер діє як соц полегшувач і член групи. 2. патерналістський стиль. 3. заг цінності, що

полегш співроб-во. 4. Уникн-я конфронтації,

двозн-ть кер-ва, наголос на гармонії. 5. висхідні комун-ції. –контроль:
1. контроль парний. 2. фокус контролю на груп викон-і. 3. спасіння обличчя. 4. шир викор-я гуртків конт-лю якості.

37Англійський національний стереотип

1.Спорідненим у англійця з американцем є їх прагматичність
, орієнтація на діло і дію, життєвий здоровий глузд.

2.Важлива відмінна риса англійців - нелюбов до абстрактних проектів,
за якими не стоїть реального діла. Вони, скоріше, готові додумати по ходу, але як можна скоріше почати щось робити і практично вирішувати виникаючі по ходу діла проблеми.

3.В основі відмінностей особистих національних рис лежить почуття власної гідності
: саме воно підводить до усвідомлення необхідності дотримання етичних норм і загальноприйнятих традиційних правил, навіть якщо ці норми і правила не

записані ні в яких законах.

4.Глибока повага до традицій
національних , державних, сімейних і інших. Цей традиціоналізм може приймати різні форми і, зокрема, форму відомого консерватизму, що проявляється в різних сторонах життя і мислення.

5.Певний етноцентризм
, але у порівнянні з американським він - більш прихований, виключно коректний і , як правило, не проявляється у формах, що зачіпали б національні почуття інших людей

38.Французький національний стереотип

1.Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармонії і красоти
- цікаво проявились у сфері ділового життя. Практика показує, що ні одна європейська нація не займається побудовою високодосконалих планів, проектів і програм так, як французи.

2.Зворотній бік - побоювання і нерішучість
у сфері реалізації і практичного виконання всього задуманого на папері.

3.Національна риса - нелюбов до компромісів
і більша, ніж в інших націй, схильність до конфліктів і спорів при вирішенні різних проблем

4.Щодо особистих рис , їх манері і стилю спілкування, поведінці в сім’ї і в особистому житті взагалі, то тут діє ефект компенсації.

39. Національний
стереотип, характерний для країн Близького і Середнього Сходу

1.Базова риса стереотипу - прагнення до створення обстановки неквапливості, дружелюбності і довіри
у всіх справах, які веде бізнесмен з цього регіону. Той факт, що носії східної культури більшою мірою орієнтовані на саму роботу, аніж на її результати (що часто дратує європейців та американців), відповідає саме східному відношенню до часу. Воно для них уособлює безкінечність, а спроба загнати всі справи в жорсткі часові рамки планів і програм - як неминуче, але все ж таки зло. Створення довіри - найважливіший момент будь-якої справи - потребує часу і терпіння, а все це явно не укладається в жорсткі, розписані за датами, західні схеми менеджменту.

Прагнення уникати будь-якої конфронтації і критики
у ділових стосунках. Керівники прагнуть будь-якою ціною зберегти дружні відносини і атмосферу загального порозуміння, навіть не на користь справі, уникаючи будь-яких, навіть явно назрілих конфліктів. А для західного менеджменту, де навіть теорія конструктивного конфлікту розроблена в деталях, закономірним явищем є конструктивний конфлікт, якщо це корисно для справи. Тому, працюючи на сході, прийдеться шукати тонкі обхідні шляхи і подавати необхідність тих чи інших змін в красивій обгортці дружелюбності і злагоди.

2.Особові риси стереотипу - дуже розвинута гордість і боязнь “втратити лице”
. Якщо добавити емоційність і легке збудження від навіть незначного зауваження або події, то зрозуміло, скільки такту, терпіння, а саме головне - обачності, потрібно проявляти м/н менеджеру у своїх словах і тим більше вчинках.

3.Під час переговорів потрібно пам’ятати:

а)потрібно по можливості строго притримуватись прийнятого раніше порядку переговорів, загальної канви бесіди;

б)якщо виникає необхідність обговорити незаплановану тему, то потрібно дати час і можливість партнеру ознайомитись з нею, маючи на увазі, що ця адаптація відбувається у східного партнера повільніше;

в)слідкувати за звучанням своєї мови, не допускати різких або грубо озвучених слів, прагнути до максимальної теплоти і дружелюбності у звуках, позах, жестах, виразі обличчя.

41. Мен-т в кр-х Зах. Європи

Досвід Фран : -Держ сектор - 20% ВНП. -Мета уряду - ефект викор-я переваж кіл-ті ресурсів країни. –План-я в 40-50-і рр: реглам-ція викор-я ресурсів. –План-я в 60-70-і рр: індик план як форма коорд-ції держ і прив сектору.-Стратег план-я в 80-90-і рр. -Два типи держ підпр-в: а)ринк типу, що конкур на ринку і втруч-я держ-ви в їх діял-ть незначне;

б)монополісти, яких підтр держава. -Пріоритети 5-річн планів: ек зростання, цін стабілізація, баланс у зовн-ек розр-ках, належна зайнятість, підтримка пріор галузей пром-ті і нац проектів. -Органи план-я: секретаріат (20 чол.), комісаріат (150 фахівців). Досвід Німеч:
-Довіра влади у керівництві труд діял-тю; -Авторитаризм - функція лідерства. -Турбота менеджерів про підлеглих. -Закон про залуч-я роб-ків до упр-я підпр-ми.-Утв-я вир рад: вибори через 4 роки, що пров свої засідання в роб час. –Включ-я представників труд колективу (труд директорів) до складу вик комітету, в яких вони предст інтереси співроб-ків і одночасно прийм ріш-я в інтересах всього підпр-ва. Досвід Італ
:

-Дії у середовищі з низ ризиками.-Конкур-спром-ть італ мен-рів.-Схильність до груп прийн-я рішень. Досвід Австр:
-Наголос на самореалізації у кер-ві. -Вис цін-ть незал-ті і конкур-спром-ті. -Прагнення уникн ризиків. Досвід Великоб:

-Вис цін-ть безпеч-ті, винахідл-ті, адапт-ті, логіки. –Індивід-м вваж-ся найв цінністю.

42.Досвід мен-ту в кр-х СНД, Сх та Цн Є

Заг стилю мен-ту в кр-х СНД не існ, так як нац конц-ція упр-я підпр-вом в цих кр-х фактично відсутня. Арсенал пошир управл прийомів баз-ся на особл-тях менталітету окр народу, якій вироб-ся за багато століть. До них відн досвід поклад-ся на держ підтримку, підвищ зацікавл-ть до посил-я ролі дер-ви, відс-ть традицій поваги до законів і їх дотрим-ю, несхильність до повсякден і регул роботи, генет схил-ть до здійсн-я шир-масштаб, унікал проектів і участь в орг-ції і коорд-ції величезн людс і матер рес-сів, особл філософія відносин до особис і держ власності. 2/3 нин управлінців – це кол кер-ки план-адміністр-команд сис-ми упр-я. Вони ледве орієнт-ся в суч методах упр-я підп-вом, погано уявл суч стр-ри орг-ції дилерс мереж, іноз філіалі. “Продвинуті” в ринк систему господар-я фірми часто управ-ся “ нов українцями, росіянами” – які швидко нажил собі капітал. До їх тип управл вад слід віднес стратег установку на приск отрим-я приб-ків. При цьому вони не прийм до уваги довгостр перспективи роз-ку підпр-ва і закріплення своєї долі на ринку. Наб пошир-я (поки в осн в пал-енерг комплексі) система упр-явелхолдингами і СП з викор-ям шир між зв'язків. Така система набуває рис зах стилю мен-ту і відобр суч характер нац економіки. Менеджери цих підприємств осн проблемами вваж форм-я мотивації, зацікавл-ті співроб-ків в розвитку інновац потенціалу, розробці наук-обгрунт стратегії підпр-тв, акт нац і міжн маркетингу.

43.Мен-т в країнах, що розв-ся

Особливості слабо розвинутих країн з позиції м/н бізнесу і менеджменту:

-низький рівень виробництва ВНП на душу населення;

-низький рівень життя населення;

-слабкий розвиток промисловості, освіти, системи розподілу і комунікацій;

-значна кількість державних регуляторів і втручання держави в економіку;

-нарощування ПІІ;

-в цих країнах проживає понад 80% населення, на їх частку припадає 25% світової ділової активності.

Ефективність менеджменту у країнах, що розвиваються залежить від того наскільки вони вдало враховують нац. культурні особливості. Орієнтація на амер. чи япон. стилі м/ту не дали визначального поштовху у розвитку нац. економік. Так, н-д, у Нігерії (Найробі) мають представництва багато амер. компаній, тобто м/т зорієнтований на індивідуальні якості менеджерів. Але ця країна не досягла великих успіхів у розвитку економіки і стала регіоном збуту для провідних ТНК світу, а також сировинним придатком провідних країн світу.

44. Порівняльний анліз американського і японського менеджменту

Америк- дуже велика кількість шкіл, більш ніж 1500 видатних шкіл, дуже велика кількість випускників кожний рік. Це вид бізнесу. Агресивний жорсткий менеджмент, дуже жорстка конкуренція (Соса-сола)

Японія- не отримує ступеня магістра, є центри навчання при компаніях, викладачів готує токійський університет один єдиний. Директора повинні отримувати ступінь магістра в США, Європі. Освіта- елемент бізнесу. Традиційні основи. Більш мякий менджмент, конкуренція передвинута на другий план. Уряд дуже добре ставиться до тнк, вони більш стійкі ніж амер компанії.

Яп менеджмент		Ам менеджмент
Планування
Довгостр орієнтація	Коротк орієнтація
Колект прийняття рішень з кон енсусом	Індивід прийн рішень
Залуч багатьох людей до підготовки і прийняття рішень	Залуч небагатьох до підготовки і прий-няття рішень і “Продаж” рішення особам з інш цінностями
Поток рішень фомується зниз вверх і назад	Потоки рішень утвор зверху і рух вниз
Повільне прийняття рішень і швидка їх реалізація	Швидке прийняття рішень, повільна їх реал-ція, яка потреб компромісу, частого узгодження рішень у субординації
Організація
Неясність відповід-ті за рішення	Ясність і конкретн відпов-ті за рішення
Неформ організац структури	Формал бюрократ організац структури
Добре відомі загальн організаційна кул-ра і філософія, відчуття конкуренції з їнш компаніями	Брак загал організац кул-ри, інденти-фікація більше професії ніж компанії
Укомплектув штатів
Нові працівники комплектуються з навч. Закладів, або ж знаходяться всеред компанії для заміщення вакантних посад	Працівники набираються як їз навч закладівтак і з інших компаній, досить часто переходячи з однієї компанії до іншої
Повільне просування по категоріях посад	Прагнення швидкого успіху
Лояльність компанії	Лояльність професії
Надзвич рідкі оцінки виконання для нових працівників	Часті оцінки виконання для нових співробітників
Оцінка дстрок виконання	Оцінка кстрок результатів
Просув-ня грунтуєт на багатьох критеріях	Просув-ня грунтуєт переважно на індив виконанні
Тренінг і розвиток персоналу вваж дстрок інвестицією	Тренінг і розв-к пер-лу сприймаються із сумнівом
Пожиттєвий найм	Поширена службова невпевненість
Керів-во
Лідер діє як соц полегшувач і член групи		Лідер діє як голова групи, що приймає рішення
Патерналістський стиль		Директивний стиль
Заг цінності , що полегш співробітництво		різні ціності індивідуалізм, завжає інколи спів роб-ву
Уникнення конфронтації, двозначність керівництва, наголос на гармонії		Загальна міжособова конфронтація, наголос на ясності
Висхідні комунікації		низхідні комунікації
Контроль
Контроль парний		Контроль начальника
Фокус контролю на груповому вионанні		Фокус контролю на індив виконанні
Спасіння обличчя		Встановлення провини
Широке вик-ня гуртків контролю якості		Обмежене використання гуртків контролю якості

45. Альтернативні підходи до навчання в гарвардській школі бізнесу

Гарв школа бізнесу є найбільш провідною школою бізнесу в США. Біля 45млн дол в рік йде з неї у асерик казну, це індустрія бізнесу. У Г школі бізнесу було започатковано кейс-метод доктором Копеландом ще в 1921 році, хоч активно він почав використовуватись у післявоєнний період. Цей метод приніс всесвітню славу Гарвардській школі бізнесу, яка останні 26 років 6 разів посідала перші місця в 13 проведених журналом “Бізнес-уїк” обстеженнях. Він дає можливість через колективну творчу дискусію на прикладі конкретної абсолютно правдивої ситуації, що містить у собі оригінальний практичний досвід, виробити у слухачів цілком конкретні практичні навички.

Переваги кейс-методу:

-наближеність до життя в бізнесі;

-двоетапне обговорення (мікрогрупа і програма в цілому);

-співпраця слухачів і формування навичок роботи в групі;

-співпраця слухачів із викладачами;

-можливість перевірити пропозиції реальною практикою;

-розмаїття підходів;

-висока мотивація навчання;

-формування навичок прийняття рішень.

Проблеми:

-високі витрати на підготовку кейсів (до 2 тис. дол. на 1 кейс);

-потреба у висококваліфікованих дослідниках для підготовки нових кейсів;

-старіння кейсів;

-складна методика проведення занять і потреба тренінгу викладачів;

-спеціальні аудиторії (амфітеатр, модернізована система дощок, технічні засоби та ін.);

-відсутність індивідуального підходу.

46. Метод дослідження Чиказької школи бізнесу

Метод досліджень Чиказької школи

бізнесу, другої за віком, заснованої у 1898 році, грунтується на самостійних дослідженнях слухачами публікацій і діяльності корпорацій з певних питань, наступному обговоренні отриманих висновків і результатів і внесенні пропозицій щодо прийняття відповідних рішень у компаніях. Слухачам надається право не тільки самостійно обирати тему дослідження, а й наукового керівника, план опанування дисциплін у межах встановленої логіки навчання. Виконавши низку досліджень літератури і корпорацій з різних дисциплін, слухачі набувають навичок не лише консалтингової діяльності, а й вміння співпрацювати з різними працівниками компанії.

Переваги:

-високий рівень фундаментальної підготовки;

-гнучкість програм і змісту навчання;

-конкуренція серед слухачів;

-конкуренція серед викладачів, до яких записується певна кількість слухачів;

-формування надійних практичних навичок аналізу, обгрунтування концепції, прийняття рішень, які спрямовані в майбутнє;

-співпраця з компаніями та обгрунтування для них комплексних пропозицій;

-розвиток самостійності слухачів, відповідальність за результати, вміння працювати у складі тимчасових проектних груп.

Проблеми
:

-необхідність створення великого банку публікацій, що можуть бути предметом дослідження з конкретних дисциплін;

-високі вимоги до викладачів, які мають поєднувати у своїй діяльності педагогічну діяльність, дослідження, консалтинг і вміння організувати колективну роботу;

-надмірна індивідуалізація навчання, що утруднює групову роботу серед студентів і призводить до різного рівня кваліфікації;

-складність започаткування і підтримання взаємовигідних стосунків із компаніями.

47. Переваги і проблеми навчання Кейптуанського університету

Підхід Кейптаунського університету

полягає в тому, щоб залучати до викладання не окремих тем, а цілих курсів менеджерів-практиків, які мають певний хист до педагогічної роботи і досвід викладацької діяльності. Річ у тім, що в Південній Африці дуже мало викладачів, здатних викладати дисципліни з урахуванням сучасних тенденцій розвитку бізнесу. Тому інтеграція теорії і практики тут здійснюється шляхом активного і продуманого суміщення викладацької роботи на засадах залучення управлінського персоналу провідних компаній, які закінчили, як правило, провідні школи бізнесу США і мають ступінь магістра ділової адміністрації.

Переваги:

-практична спрямованість навчання: вивчається те, що корисно і стосується справи;

-добрі знання слухачами сучасних проблем і реального досвіду бізнесу, інструментів менеджменту;

-економія витрат на утримання викладачів;

-проведення значної кількості занять безпосередньо в компаніях;

-дієві зв’язки навчальних закладів із компаніями.

Проблеми:

-труднощі формування команди викладачів;

-різний рівень викладання дисциплін, різна методика, що потребує від слухачів пристосування до викладачів;

-порушення логіки опанування навчального плану і розкладу через зайнятість викладачів;

-недостатній рівень фундаментальної підготовки слухачів.

48.Японський підхід до навчання менеджменту

Він грунтується переважно на підготовці фахівців у навчальних центрах в середині компаній, орієнтуючись насамперед на власний досвід фірми. Однак викладачі для таких центрів готуються переважно централізовано в Токійському інституті менеджменту.

Переваги:

-чітка орієнтація навчання на практику роботи у конкретній компанії;

-висока мотивація навчання;

-відсутність бар’єрів між навчанням і практикою;

-висока віддача від навчання, оскільки підготовка здійснюється під певні посади;

-сприятливі матеріально-технічні й фінансові умови для навчання.

Проблеми:

-недостатня фундаментальна підготовка, завищення ролі прикладних дисциплін;

-вузький світогляд навчання, труднощі застосування отриманих знань і навичок в інших компаніях, а також на вищому рівні менеджменту;

-висока вартість навчання в розрахунку на одного слухача.

Як спосіб розв’язання проблем японські компанії практикують підготовку менеджерів у провідних школах бізнесу США, а останнім часом і Західної Європи, а також їхніх відділень (філій) у Тихоокеанському регіоні.

49
. Поняття і суть міжнародних стратегій

Стратегія - це взаємозв’яз. комплекс дій, які здійснює фірма для досягн-ня своїх цілей з урах-ням власного ресурс. потенціалу, а також факторів і обмежень зовн. сер-ща. Стратегія - це об’єднаний план, що зв’язує всі складові ел-нти фірми і різні аспекти її дія-ті. Всі складові стратегії повинні бути інтегровані і сумісні між собою.

Місце стратегій у менеджменті полягає у таких її особливостях:

-стратегія дає визначення осн. напрямків і шляхів зміцнення, зрост-ня і змін через концентрацію зусиль на певних пріоритетах;

-стратегія - це основа для виробл-ня стратег. планів, проектів і програм, а також осн. критеріїв, що викор-ся для вибору найбільш обгрунт-х ефект-х та необх-х планів, проектів і програм з наявного переліку для подальш. викон-ня, відкинувши все те, що несумісне із заг. стратегією;

-стратегія змін-ся, коли досягнуто певних параметрів;

-стратегія форм-ся на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

-стратегія постійно уточн-ся у процесі дія-ті, чому сприяє добре налагоджений зворотній зв’язок у системі упр-ня;

-підпр-во у своїй дія-ті керується системою стратегій (стратег. набором), оскільки воно є багатоцільов. системою і може викор-ти різні шляхи (стратегії) досягнення різних цілей;

-стратегія - це основа для форм-ня і змін організац. структури;

-стратегія - це фактор стабілізації відн-н, тому що дає змогу відчути контроль за ситуацією і знизити не визнач-ть проц-в, що відбув-ся у зовн-му і внутр. середовищі.

Стратегія - це не абстрактна річ. Це сильна ділову концепція (бізнес-концепція) і набір конкрет. дій, спроможних ств-ти реальні конкурент. переваги, які здатні зберігатися тривалий час.

Не існує ніякого стандарту щодо змісту стратегії та її стр-ри. Кожна компанія розробляє свої варіанти. Один із дослідників стратег. мен-ту Б. Карлоф визначив 9 ключ. ел-тів стратегії:

1)корпоративна місія; 2) конкурент. переваги; 3)орг-ція бізнесу; 4)продукція; 5)ринки; 6)рес-си; 7)структ. зміни; 8)програми розв-ку; 9)культура і компетентність упр-ня.

50. Стратегічне планування міжнар. операцій

Стратег. план-ня - це процес визнач-ня осн. лінії орг-ції, довгостр. цілей і викон-ня планів дія-ті щодо досягн-ня зазнач. цілей.

План-ня м/н дія-ті пов’язано з оцінкою багатонац. зовн. сер-ща, визнач-ям майбут. світ. можл-тей і небезпек, формул-ям глоб. цілей і стратегій підпр-ва у світлі оцінки зовн. умов і внутр. обстеж-ня сильних і слабких сторін підпр-ва. План-ня м/н дія-ті включає формул-я кор-стр-х і довгостр-х цілей і задач, розподіл рес-сів - людей, кап-лів, тех-гій, інф-ції - в м/н плані для досягн-я глоб. цілей підпр-ва. Оскільки здійсн-ня підприємн. дія-ті на м/н ринках впливає на всі ф-кції компанії, необхідний шир. підхід до формул-ня м/н цілей.

Варіанти формул-ня цілей ТНК

1)Прибутк-ть: -рівень прибутків; -оборот-ть активів, інв-цій, капіталу, продаж.-щоріч. приріст прибутку; -щоріч. приріст виплат на акцію.

2)Маркетинг: -заг. обсяг продаж; -ринк. частка - на світ-му, регіон-му, нац-му рівнях.-приріст обсягу продаж.-зрост-ня ч-тки ринку.-інтеграція нац. ринків для підвищ-я ефект-ті маркетингу.

3)Вир-во:-співвідн-ня між обсягами заруб. і внутр. в-ва.

-ефект масштабу завдяки м/н вир-чій інтеграції.-контроль якості та рівня затрат.-запровадж-ня ефект. методів в-ва.

4)Фінанси:-фін-ня заруб. філій, інш

51. Сучасні стратегії орієнтації ТНК

ТНК у процесі свого розв-ку проходить через три осн. етапи інтернац-ції: 1)початковий; 2)локальної ринк. експансії; 3)транснац.; кожний з яких хар-ся не лише специфікою задач заруб. дія-ті, але й відмінностями в орієнтації вищого менедж-ту, детально пояснена Перлмуттером за доп. моделі EPRG.

Відповідно до цієї моделі домінуючим віднош-ням упр-кого персоналу фірми, що не має м/н досвіду, є етноцентризм (E). Таке віднош-ня передбачає розглядання заруб. оп-цій як підпорядк-х дія-ті на внутр. ринку. При цьому повн-тю зберіг-ся критерії оцінки результат-ті, що викор-ся при аналізі роботи фірми всередині країни. Поліцентр. орієнтація (P) підкреслює важл-ть врах-ня специфіки соц-культ. сер-ща бізнесу у різних країнах і викор-ня розробл-х на місцях і адаптованих до локальних умов процедур оцінки і контролю. Регіоцентрична (R) орієнтація фокус-ся на регіон. орг-ції повноважень і комунікац. потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна (G), орієнтація передбачає співроб-во між штаб-квартирою і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як заг-м, так і локальн. задачам фірми.

Більш-ть суч. ТНК прагнуть викор-ти концепцію геоцентр-зму в упр-ні своєю заруб. дія-тю. Регіоцентр. орієнтація хар-на у тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харч. пром-ті, сфері телекомунікацій, метал-гії і т.д.) не дозволяє досягти повної стандарт-ції упр-ких процедур.

Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є гол-ми в стратег. ріш-нях.

Поліцентризм – стратег. ріш-ня змін-ся від кр-ни до кр-ни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіон. відділень.

Геоцентризм - інтегрування рішень в єдину глоб. сис-му.

52. Етноцентризм. Поліцентризм. Регіоцентризм.
Геоцентризм

Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є гол-ми в стратег. ріш-нях.

Етноцентризм є характерним для інтернац. компаній.

-Вище кер-во орієнт-ся на абсолют. приріст матер. компанії; заруб. філіали ств-ся, як правило, тільки для забезпечення постачання або збуту.

-Зарубіжні ринки ТНК розглядає тільки як продовження ринку базування материнської компанії.

-Висока центр-ція прийняття упр-ких рішень на рівні матер. компанії.

-Сильний контроль з боку матер. компанії.

-Перевага надається співвітчизникам в заруб філіалах. Робітники країни базування ТНК признач-ся на всі можливі посади за кордоном.

-Складна організац. стр-ра матер. компанії, проста – у заруб філіалах.

-Вел. обсяг наказів і розпоряджень на адресу філіалів.

Поліцентризм.

Поліцентризм – стратег. ріш-ня змін-ся від кр-ни до кр-ни, в яких діє компанія.

Є характерним для мультинац. корпорацій.

-Об’єднання компаній ряду країн на виробничій або науково-тех. основі. Вел. ступінь незал-ті при провед-ні операцій в кожній з країн. Філіали є великими і зд-ть різном. види дія-ті, в т.ч. і виробничу.

-Заруб ринки часто є більш важл. сектором дія-ті ТНК в порів-ні з внутр. ринком.

-Децентр-ція окр. ф-цій упр-ня. Делегування повноважень дочірнім фірмам. Упр. ріш-ня прийм-ся на основі тісної коорд-ції між матер. компанією і філіалами.

-Філіали, як правило, є автономними.

-В заруб. філіалах переважають місц. менеджери.

-Орг. стр-ра має вис. рівень незал-ті філіалів.

-Невел. поток інф-ції матер. компанії і із неї, новел. поток між філіалами.

Регіоцентризм.

Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіон. відділень.

ТНК орієнт-ся не на ринки окр. країн, а на регіони, напр.-д, на всю Зах. Євр. Незважаючи на те, що заруб. філіали в цьому вип.-ку розміщ-ся в окр. країнах, вони орієнт-ся на весь регіон.

Геоцентризм
.

Геоцентризм - інтегрування рішень в єдину глоб. сис-му.

Є хар-м для глоб. корпорацій.

-Інтеграція в єдине ціле дія-ті, що зд-ся в різних країнах. Н-д, в різних країнах можуть вироблятися склад. частини одного виробу. Матер. компанія є не центром, а однією із склад. частин корп-ції.

-Ареною дія-ті є весь світ.

-Вис. децентр-ція прийняття рішень при тісній коорд-ції між матер. компанією і філіалами.

-Філілали, як правило, є автономними.

-Найкращі робітники з усіх країн призначаються на будь-які посади.

Досить складна орг. стр-ра з автоном. філіалами.

-Знач. потоки інф-ції матер. компанії і із неї і між всіма філіалами.

53.Основні етапи розробки міжнарод. стратегій

Основні стадії процесу розробки стратегії:

1)визнач-ня місії;2) форм-ня цілей; 3) оцінка умов і фак-рів зовн. сер-ща; 4)внутр-організац. аналіз; 5)розробка альтернат. стратегій; 6)вибір стратегії; 7)реал-ція стратегії;8)контроль.

1. Місія фірми – гол. її признач-ня, її особл. роль, чітко виражена причина її існув-ня, які формують осн. напрями її дія-ті.

Місія фірми, як правило, є постійною на весь період існ-ня компанії, і про неї подаються мат-ли до ЗМІ. Про стратегію орг-ції йдеться у щоріч. звітах акціонерам. Процедури і правила доводяться до відома партнерам: постачальникам, покупцям та ін.

Зміст місії орг-ції визнач-ся виходячи з 3 ключ. пунктів:

1)вона повинна вир-сь у порівняно простих визнач-нях і в зручній для сприйняття формі;

2)в основі місії повинні лежати задачі задовол-я інтересів і запитів споживачів;3)питання про те, чому споживачі будуть куп-ти тов. і послуги даної, а не іншої орг-ції, повинно мати чітку відповідь.

Місія, відповідно, може визначатись:-колом потреб, що задовол-ся; -сук-тю спож-чів;

-вироблюваною продукцію;

-конкурент. перевагами.

Елементи місії:-признач-я фірми з т. зору її конкрет. дія-ті (тов., посл.) на конкрет. ринку;-визначені в певній формі осн. напрями, орієнтири, образ, до якого прагне фірма;-переваги фірми, що вирізняють її серед конкурентів і доп-ть краще задов-ти попит спож-чів.

Під час формул-ня місії важливо дотримув-ся таких вимог:1)місія п/б зрозумілою не тільки орг-ції, а й партнерам;

2)місію слід робити оригінальною за формул-ям, оск-ки вона є своєрідною візитну картку і дає змогу відрізняти одну орг-цію від іншої;3)наголос у місії робиться насамперед на продуктах, послугах, ринках, тех.-гіях тощо, тобто на особл-тях підпр. дія-ті, а не на прибутках;4)до складу місії можна включати робочі пр-пи функц-ня фірми, які випливають із зовн. сер-ща;5)корисно зазначити у місії культуру орг-ції, робочий клімат, який залучає до неї певний тип людей.

Приклади місій:“Сіменс” - ми потрібні кожній сім’ї.“Дженерал Електрік” - ми забезпечуємо краще життя.

2)Формування цілей.

Цілі п/б конкретними і вимірюваними, орієнт-ми у часі, довгості-ми або кор-стр-ми, досягаємими і перехресно підтримуваними. Важл. знач-я має зв’язок між цінностями, яких дотрим-ся вище кер-цтво, і заг-фірм. цілями. Цін-ті кер-ва проявл-ся в цілях орг-ції. 3)Оцінка умов і факторів зовн. сер-ща.

Першим кроком є вивчення зовн. сер-ща за 3 параметрами:

1.Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточ. стратегії.

2.Визначити, які фактори предст-ть загрозу для поточ. стратегії фірми.3.Визначити, які фактори предст-ть більше можл-тей для досяг-я заг-фірм. цілей шляхом коригув-ня плану.

По суті аналіз зводиться до відповіді на 3 конкретні запитання:1.Де зараз знах-ся орг-ція?2.Де, на думку вищих менеджерів, повинна знах-сь орг-ція в майб-му?

4)Внутр-організац. аналіз.

54. Роль осн. функціональних підрозділів в розробці і реал-ції міжн. стратегій

Менеджери на місцях, реально володіючи знаннями про країну, конкурентну сит-цію і спож-чів, як правило, впевнені, що саме їхня страт-я найкраще відповідає місцевим умовам, і побоюються нав’язування б-я іншої. При децентр-ції упр-я, що зараз переважає в більш-ті комп-й, відсутній мех-зм, що забезпечує подол-ня цього опіру і добровільне застос-ня кращих вар-тів стр-гій. Тому необх-ною є та чи інша форма орг-ції і відповід-ті за розробку і реал-цію глоб. стр-гії.

Н-д, при розробці і реал-ції глоб стр-гії доцільно виділити 4 типи орг-ції страт. упр-ня в галузі торг. марок: упр-ка команда по видам прод-ції, кер-во з боку вищ. посад. особи, глоб мен-р по маркам і глоб. команда.

Упр. команды по видам прод-ції. В фірмі Procter & Gamble, діє 11 упр-ких команд - по числу кат-рій прод-ції, кожна з яких вкл. 4-х мен-рів, які відпов-ть за досл-ня і розробки, вир-во і марк-гпевної прод-ції в рамках свого регіону, а також віце-през-та комп-ї, який керує їх. роботою. Команди збираються 4-5 раз на рік і виріш-ть пит-ня торг. марок своєї прод-ції в глоб. масштабе. Вис. посадові полож-ня членів команди дозвол-ть легко долати орг. бар’єри і реал-ти ріш-ня.

Кер-во з боку вищ. посад. особи. Для деяких фірм, кер-ки яких мають досвід і зацікавл-ть у виріш-ні питань торг. марок, прийнятною є форма їх. особ. кер-ва цим проц-м (Sony, Nestle і ін.). Такий кер-к бере на себе затв-ня всіх страт. рішень в даній галузі і зд-нює контроль за їх. реал-цією і в глоб масштабі, і в окр., а часто і сам вносить конкр. проп-ції. Така концентр-я повноважень сприяє узгодж-ті і глоб-ції страт-гії.

Глоб. менеджер по маркам. В баг-х фірмах, особ-во гал-зей вис. тех.-гії і сфери послуг, де вище кер-во менше обізнане з проб-ми марк-гу, ефект. кер-во даним проц-м потребує признач-ня спец. мен-ра.Його задачі: розробка і реал-ція глоб. стр-гії. Однак його повнов-ня, як правило, є обмеж., тому йому необх-ня підтримка з боку вищ. кер-ва. Глоб. мен-р перш за вчсе повинен орг-ти глоб співроб-во, єдиний план. процес, єдинй станд-ти план-ня і сис-му комунікації. Він повинен мати глоб досвід, авторитет і знання прод-ції.Часто таким мен-рам присвоюються вис. посад. ранги (фірми IBM, Smirnoff).

Глоб. команда. Штат спів роб-ків, приданий глоб. мен-ру по маркам, може краще вирішити поставл. задачу і переконати місц. мен-рів в еф-ті глоб. упр-я. Такі команди звичайно вкл-ть предст-ків регіон-х (в країнах) служб і функц. областей марк-га (реклама, досл-ня ринку, стимул-ня збуту...) Вони можуть спец-ся по підрозділам або сегм-там ринку.В фірмі Mobil ств-ні команди по сегм-там смазочных мат-лів для легк. автом, пром. смазочных мат-в і палива, торг. марки яких мають суттєву різницю. Ці сегм-ти коорд-ся глоб радою по торг. маркам.

55. Особливості стр плануванняв різних формах мб

Стратегічне планування

-
це процес визначення

основної лінії організації, довгострокових цілей і

виконання планів діяльності щодо досягнення

зазначених цілей

Необхідність і значення стратегічного планування

в міжнародному менеджменті

•
Утримання напрямку розвитку компанії в умовах

диверсифікації міжнародних операцій

• Потреба в координації і інтеграції різноманітних

операцій в масштабах всієї корпорації

• Належна підготовка до виникаючих нових міжнародних

викликів і проривів

Планув включ формування коротко – і довго строк цілей та задач, розподіл ресурсів(труд, капіталу, технологій, info) з метою досягнення глобал цілей п/п.

Виділ такі осн форми м/н бізнесу:
·експорт (імпорт) ·Лізингові угоди ·Локал складування і продаж ·Локал складання і продаж ·СП ·Прямі іноз інвест ·М/н контракти на буд-во, управлін...

¨
для імпорту
в роз-ці стратегії необхідно враховувати процедурні аспекти (*Митні правила і процедури*Навички спілкування з митними установами*Використання брокера з імпорту*Ключове значення коносаменту (розписка за товари при перевезенні, контракт, документ, що засвідчує право власності) та ек аспекти (*Маркетинг (ціна, якість, ринок, конкуренти, зв'язок з іноз постачальн)*Технологія*Безперервн і прискор поставок)

¨

для експорту
необхідн вибрати метод екс-ту (*Вертикальна інтеграція *експорт через посередників), а в роз-ці і реал-ції стратегії слід врахувати *оцінку експортн потенціалу, *Консультації експертів *Вибір ринків *Формулюв стратегії експорту (цілі, тактика, план-графік дій, граничні строки, розподіл ресурсів) *Доставка товару на ринок

¨для СП
*слід враховув те що СП важко керувати, бо необхідно враховув інтереси обох партнерів *враховув наявність пільгового режиму в кр

¨для прям іноз інвест
*врахув пільг в кр-базув та кр-реципієнті *врахув ризиків націоналізац, експропріації...

56.Особливості прийняття рішень в м/н менеджменті

Завершальною фазою планування є прийняття управлінських рішень. Прийняття рішень - це основа діяльності організації. Від якості розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.

Прийняття та виконання управлінських рішень - найголовніший оцінювальний критерій керівних здібностей.

Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив.

Результатом обраного рішення має бути якась дія. Можна дійти висновку, що “прийняття рішень” означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Отже, існують дві умови ухвалення рішення - визначення проблеми і вибір рішення.

Шість основних етапів розроблення рішення:

1)розпізнавання проблеми;

2)встановлення цілей (результатів) розв’язання проблеми;

3)вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення релевантної інформації;

4)обгрунтування реалістичних альтернативних дій;

5)порівняння та вибір альтернатив;

6)формулювання (прийняття) та видавання рішення.

57. Роль організаційного фактору в м/н менеджменті

Після розроблення планів і прийняття відповідних управлінських рішень процес досягнення цілей залежить від організації. Поняття організації вживається в двох аспектах:

1)інституціональному
, коли організація означає певну групу людей, що спільно досягають загальних цілей;

2)процесному
, коли організація означає взаємодію людей між собою.

Але в обох випадках організація має дати відповіді на три ключові запитання:

-Як згруповані працівники?

-Хто для кого є начальником?

-Хто які завдання виконує?

Структура управління відображає форму, тобто побудову, упорядкування суб’єкту управління, спосіб його внутрішньої організації, зв’язки елементів суб’єкту між собою (упорядкованість, підпорядкування окремих елементів управлінського апарату), що дозволяє виконувати необхідні функції управління. Структура управління забезпечує стабільність, стійкість управляючої системи, дякуючи чому вона зберігає свої властивості при зміні зовнішніх або внутрішніх умов. Структура управління підприємством відображає об’єктивно виникаючі відношення управління в рамках даної виробничої системи. Управляючі системи мають ієрархічну структуру з розподілом по вертикалі функцій, обов’язків, прав і відповідальності.

Організаційна структура підприємства - це органічне поєднання організаційної структури управління і структури виробництва. Структура будь-якого підприємства відображає упорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв’язків. Організаційна структура необхідна для управління різними областями діяльності підприємства, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови истеми управління дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану ринку і стратегії підприємства. В залежності від двох основних типів умов підприємницької діяльності підприємства (стабільних і змінних) ефективними можуть бути традиційні або ринкові організаційні структури.

Традиційні
- поділяються на лінійні, функціональні і змішані.

Ринкові
- виникають з розвитком ринкових відносин при підвищенні нестабільності умов функціонування фірм, компаній, галузей і їх прагнення пристосуватись до нових умов.

Вид організаційної структури залежить від ряду факторів. Наприклад, велику роль відіграє розмір фірми і розмір бізнесу. Буває, що у крупній організації діяльність в основному зосереджена в одній або декількох галузях. Частина організацій працює безпосередньо на задоволення потреб широких верств населення, частина, навпаки, має справу в основному з іншими крупними фірмами, перші діють в географічно обмежених регіонах, інші - майже у всіх країнах світу. Організаційна структура повинна максимально відповідати цілям і задачам підприємництва. Найкраща структура дозволяє організації найефективніше взаємодіяти із зовнішнім середовищем, досягати поставлених цілей з найбільшою віддачею. Крім того, структура організації повинна забезпечувати реалізацію її стратегії.

Оскільки з часом стратегії змінюються, то не виключені і відповідні зміни в організаційних структурах.

Для визначення якості організаційних структур будь-якого типу найважливішими є наступні характеристики
:

-системний підхід;

-оптимальне поєднання централізованого керівництва і самоуправління на місцях;

-чітке визначення функцій, обов’язків і прав кожної із складових частин структури.

58. Міжнародні переговорні процеси в системі планування

Міжнародні ділові переговори складаються з:

• Планування

• Налагодження міжнародних відносин

• Обмін цільовою інформацією

• Переконання

• Згода

Переговорна тактика

• Місце переговорів

• Часові обмеження

• Відносини "продавець-покупець"

Переговорна поведінка

• Використання експериментальної поведінки

• Обіцянки, погрози і інші типи поведінки

• Невербальна поведінка

• Використання брудних прийомів

59. Система планування в міжнародних корпораціях

Стратегічне планування
- це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.

Планування м/н діяльності пов’язано з оцінкою багатонаціонального зовн середовища, визначенням майбутніх світових можливостей і небезпек, формулюванням глобальних цілей і стратегій підприємства у світлі оцінки зовнішніх умов і внутр обстеження сильних і слабких сторін підприємства. Планування м/н діяльності включає формулювання короткострокових і довгострокових цілей і задач, розподіл ресурсів - людей, капіталів, технологій, інформації - в м/н плані для досягнення глобальних цілей підприємства. Оскільки здійснення підприємницької діяльності на м/н ринках впливає на всі функції компанії, необхідний широкий підхід до формулювання м/н цілей.

Розгляну систему планування в компанії Мацусіта.

Вона є простою, але багатогранною. Кожні 6 місяців від усіх керуючих відділеннями вимагаються три плани: довгострок пятилітній, середньостроковий дворічний, що приводиться в дію в міру втілення в життя довгострок стратегії розширення виробничих потужностей і виро-ва нових виробів; третій план є виробничою програмою на майб піврічний роб період. Він напр керуючими відділенями на розгляд вищому кері-ву. Коли виникають відхилення від плану спеціальна група сфор-на з персоналу керуючими відділеннями і незалежних контролерів, оперативно розслідує причини відхилень.система план у відділеннях припускає, що кожний сам відділ у рамках відділень, а потім і філія розробляють свій план. На їхній основі готується заг план усієї компанії. План розр на рік і складається з декількох документів- виробничий план, план продажів, плановий кошторис прибутків і збитків, план інвестицій, плановий кошторис капіталу, плановий баланс, баланс оборотного капіталу. Основні положення затвердженого плану філії перед-ся президентом кожному керуючому філією в формі планового кошторису.

60. Суть і основні етапи прийняття рішень в міжнародних операціях

Завершальною фазою планування є прийняття управлінських рішень. Прий-няття рішень
= це основа діяльності орг-ції. Від якості розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів. Прийняття та виконання управлінських рішень - найголовніший оцінювальний критерій керівних здібностей. Ухвалення управлінського рішення
= це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Результатом обраного рішення має бути якась дія. Можна дійти висновку, що “прийняття рішень” означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Отже, існують дві умови ухвалення рішення
– визначення проблеми і вибір рішення.

Основних етапів розроблення рішення: розпізнавання проблеми; встановлення цілей (результатів) розв’язання проблеми; вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення релевантної інформації; обгрунтування реалістичних альтернативних дій; порівняння та вибір альтернатив; формулювання (прийняття) та видавання рішення.

61.Особливості управління людськими ресурсами в ТНК

- Відмінність ринків праці у країнах-господарях.

- Переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах.

- Відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях.

- Національна орієнтація персоналу.

- Ускладнення контролю виконання.

Джерела людських ресурсів

1.Домашні країни

- Експатріанти

-Технічна компетенція

-Висока кваліфікація

-Контроль корпоративної стратегії

2.Країни - господарі

- Місцевий персонал

-Пристосованість до місцевих умов

-Високі стимули

-Імідж компанії

-Довгострокові цілі персоналу

-Мобільність

-Менші витрати

3.Треті країни

-Надійна експертиза

-Високі здатності до роботи

62. Критерії відбору персоналу для м/н призначень

1.Загальні критерії

-Технічні навички

-Людські навички

Управляючі дочірніми компаніями

-Добрі комунікації

-Управлінський талант

-Емоційна стабільність

-Здатність адаптуватись до нового середовища

Функціональні керівники

-Зрілість

-емоційна стабільність

-Технічні здатності до виконання службових обов’язків

Операційні менеджери

-Зрілість

-Емоційна стабільність

-Знання локальних законів

-Знання людей країни-господаря

Американський підхід

- Наголос на технічних навичках

Японський підхід

- Наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих і ін.).

63. Централ-ція і де центр-ція прийняття упр-х рішень

Ключова проблема прийняття рішень в міжнародних корпораціях –співвід-ношення між центр-цією і децентр-ю. При централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. При децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забез-печує їх гнучкість і своєчасність Сфери міжнародного менеджменту, в яких приймаються переважно централізовані рішення:

• Маркетингова міжнародна політика

• Фінансові справи

• Використання персоналу експатріантів

• Рішення щодо виробничих потужностей

Взаємозв'язок стратегій, структур і прийняття рішень з результативністю управління міжнародною Компанією:

Порівняльні приклади прийняття рішень в різних країнах

а) США -
Переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньо-економічних операцій. Фактор: необх-ть контролю за розвитком світових стратегій.

б) Японія -
Прийняття рішень шляхом консенсусу із попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень. Фактори:

• Вищий менеджмент має велику владу, яка піддається перевірці з боку нижніх менеджерів

• Нижні менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.

в) Великобританія -
більшість організацій є дуже децентралізовані. Фактори:

• Менеджери вищого рівня (uper - level) не розуміються в технічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішень вниз

• Найвищі менеджери (top - level) також залежать від середніх менеджерів в керівництві безпосереднім процесом прийняття рішення

64. Суть організаційного фактору і його роль в ММ

Стр-ра управління відображає форму, тобто побудову, упорядкування суб’єкту управління, спосіб його внутрішньої організації, зв’язки елементів суб’єкту між собою (упорядкованість, підпорядкування окремих елементів управлінського апарату), що дозволяє виконувати необхідні функції управління. Стр-ра управління під-твом забезпечує стабільність, стійкість управляючої сис-ми, дякуючи чому вона зберігає свої властивості при зміні зовн. або внутр. умов; відображає об’єктивно виникаючі відношення управління в рамках даної виробничої сис-ми. Управляючі сис-ми мають ієрархічну стр-ру з розподілом по вертикалі функцій, обов’язків, прав і відповідальності.

Організ стр-ра під-тва - це органічне поєднання організ. стр-ри управління і стр-ри ви-цтва. Стр-ра б-якого під-тва відображає упорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв’язків. Організаційна стр-ра необхідна для управління різними областями дія-сті під-тва, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови сис-ми управління дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної стр-ри з урахуванням стану ринку і стратегії під-тва. В залежності від двох осн. типів умов підпр. дія-сті під-тва (стабільних і змінних) ефективними можуть бути традиц. або ринкові організац. стр-ри.

Традиційні
- поділяються на лінійні, функціональні і змішані.

Організаційна стр-ра повинна максимально відповідати цілям і задачам під-цтва. Найкраща стр-ра дозволяє організації найефективніше взаємодіяти із зовнішнім середовищем, досягати поставлених цілей з найбільшою віддачею. Крім того, стр-ра організації повинна забезпечувати реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то не виключені і відповідні зміни в організаційних стр-рах.

Для визначення якості організаційних стр-р б-якого типу найважливішими є наступні ха-тики(
системний підхід; оптимальне поєднання централізованого керівництва і самоуправління на місцях; чітке визначення функцій, обов’язків і прав кожної із складових частин стр-ри; макс. скорочення часу проходження інформації від вищого керівництва до безпосередніх виконавців; створення механізму швидкого реагування організації на зміни у ви-тві і попиті на випущену продукцію; надання повноважень на рішення питань у кожному конкретному випадку тому підрозділу, яке володіє найбільшою інформацією з даного питання; широке застосування колективних форм організації управління; пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї сис-ми і сис-ми в цілому до зовн. середовища.

65. Організац. стр-ри м/н корпорацій

Організаційна структура підприємства - це органічне поєднання організаційної структури управління і структури виробництва. Структура будь-якого підприємства відображає упорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв’язків. Організаційна структура необхідна для управління різними областями діяльності підприємства, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи управління дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану ринку і стратегії підприємства. В залежності від двох основних типів умов підприємницької діяльності підприємства (стабільних і змінних) ефективними можуть бути традиційні або ринкові організаційні структури.

стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то не виключені і відповідні зміни в організаційних структурах.

Для визначення якості організаційних структур будь-якого типу найважливішими є наступні характеристики
:

-системний підхід;

-оптимальне поєднання централізованого керівництва і самоуправління на місцях;

-чітке визначення функцій, обов’язків і прав кожної із складових частин структури;

-максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівництва до безпосередніх виконавців;

-створення механізму швидкого реагування організації на зміни у виробництві і попиті на випущену продукцію;

-надання повноважень на рішення питань у кожному конкретному випадку тому підрозділу, яке володіє найбільшою інформацією з даного питання;

-широке застосування колективних форм організації управління;

-пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи і системи в цілому до зовнішнього середовища.

1.3 Наведемо конкретні приклади. Орган струк Тнк Нестле побудована за географіч ознакою, яка популярна в організція з дуже розвинутими міжнарод операціями, у котрих немає домінування якоїсь однієї країни чи регіону. Функціон орг струк застосовується компаніями, продукція яких однорідна, методи вир-ва і маркетингу в країнах практично однакові. Наприклад нафтова компанія Екссон. Матричну структуру вибирає компанія Доу кемікл. Продуктова орган структура популярна в комп що працюють із диверсифікованими групами продукції.наприклад –Моторола.

66. Міжн дивізіональні стр-ри

1.1.Дивізіональна структура – структура управління фірмою, компанією,в якій чітко розділені упр окремими продуктами і окремими функціями.

1.2.Особливість дивізіональних стр-р полягає у значній автономності окремих відділень (дивізій), які об’єднуються між собою у великі глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати продуктову, функціональну стр-ру, орієнтовану на споживача.

Переваги
:
місцева відповідальність нижнього рівня; наголос на локальні ринки і проблеми; поліпшення координації в регіоні; використання переваги ек. локалізації операцій; кращі комунікації; “обличчям до обличчя” з місцев. персоналом і проблемами; забезпечення чіткого вимірювання рівня підготовки для лінійних менеджерів.

Недоліки:
потреба значної кількості осіб із даними лінійних менеджерів; утруднення центрального більш ек. обслуговування (персонал, закупівлі та ін.) і прагнення забезпечення такими послугами на регіон.рівні; ускладнення контролю для вищого менеджменту.

Фірми, що створюють дивізіональну стр-ру з м/н відділенням
, мають відносно невеликий обсяг заруб. продаж у порівнянні з продажами всередині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію заруб. ринків. Але внаслідок зростання заруб. продаж, розширення асортименту випуску продукції і просування фірми в нові ек. регіони м/н дивізіон. стр-ра починає перешкоджати розвитку фірми.

67. Глобальні продуктові і географ. дивізіон. стр-ри

Дивізіональні стр-ри мають значну автономность окремих відділень (дивізій), які об’єднуються між собою у великі глобальні підрозділи ТНК, а кожне відділення може мати продукт., функціон. стр-ру, орієнтовану на споживача.

Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено, підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній стр-рі
.

За визначенням Арвінда Фатака “глобальні рішення - це рішення про те, де розвивати нові виробничі потужності, в які області збільшити капіталовкладення, в яких областях почати підприємництво і яку продукцію випускати, звідки отримувати ресурси, які використовувати методи для просування на заруб. ринки, яку вибрати по-ку щодо форм власності в заруб. філіях і т.д.” Т. чином, для того, щоб приймати справді ефективні рішення щодо своєї дія-сті на різних м/н ринках, фірма повинна робити основну ставку на м/н операції, а не на операції всередині країни.

Два найбільш поширені типи глобальних стр-р - це глобальна продуктова стр-ра; глоб. функціон. стр-ра та глобальна регіон. стр-ра Глоб. продуктова стр-ра

найбільше підходить для тих фірм, у яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності у продукції часто обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують різних технологій. Також відмінності у продукції можуть проявлятись тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо стр-рувати організацію за випущеною продукцією, то набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації і координації.

Стр-ризація за географ. регіонами
більш підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні відмінності часто обмовлені тим, що різноманітні заруб. клієнти фірми концентруються у різних регіонах. У результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельному попиту і методів маркетингу в даних регіонах. Стр-рування організації за географ. принципом, дає можливість досягти потрібної спеціалізації і координації в сис-мі споживач-ринок.

68. Глобальна функціональна структура

Функціональна структура- тип орг структури, при якій підрозділи створюються відповідно до виконуваних робіт.

Глобальні рішення - це рішення про те, де розвивати нові виробничі потужності, в які області збільшити капіталовкладення, в яких областях почати підприємництво і яку продукцію випускати, звідки отримувати ресурси, які використовувати методи для просування на зарубіжні ринки, яку вибрати політику щодо форм власності в зарубіжних філіях і т.д.” Таким чином, для того, щоб приймати справді ефективні рішення щодо своєї діяльності на різних м/н ринках, фірма повинна робити основну ставку на м/н операції, а не на операції всередині країни.

Два найбільш поширені типи глобальних структур - це глобальна продуктова структура; глобальна функціональна структура та глобальна регіональна структура.

Глобальна продуктова структура найбільше підходить для тих фірм, у яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності у продукції часто обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують різних технологій. Крім того, відмінності у продукції можуть проявлятись тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо структурувати організацію за випущеною продукцією, то набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації і координації.

Структуризація за географічними регіонами більш підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні відмінності часто обмовлені тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми концентруються у різних регіонах. У результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельному попиту і методів маркетингу в даних регіонах. Структурування організації за географічним принципом, дає можливість досягти потрібної спеціалізації і координації в системі споживач-ринок.

69.
Мультинац. Матричні структури

Матрична структура – структура, побудована о функціон принципу; управління “за функціями”, побудована таким чином, що система управл розділена на функціональні служби, за кожною з яких закріплений определеній круг робіт.

Матрична орієнтація (структура)
ви-користовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це - одна з таких тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань - складових елементів проекту, і перед керівником свого постійного підрозділу за методику і якість роботи.

Переваги:
орієнтованість на результат; утримання професійної орієнтації; точне визначення відповідальності за продуктовий прибуток.

Недоліки:
конфлікт в організації через розподіл влади; загроза виникнення суперечностей у керівництві; потреба у менеджерах, що ефективно керують людськими ресурсами.

Наприклад, Доу кемікл. В організаціях такого типу закордонна філія звітує перед більш ніж однією групою.

70 Порівняльний аналіз зах і східних організацій

Яп менеджмент	Ам менеджмент
Планування
Довгостр орієнтація	Коротк орієнтація
Колект прийняття рішень з кон енсусом	Індивід прийн рішень
Залуч багатьох людей до підготовки і прийняття рішень	Залуч небагатьох до підготовки і прий-няття рішень і “Продаж” рішення особам з інш цінностями
Поток рішень фомується зниз вверх і назад	Потоки рішень утвор зверху і рух вниз
Повільне прийняття рішень і швидка їх реалізація	Швидке прийняття рішень, повільна їх реал-ція, яка потреб компромісу, частого узгодження рішень у субординації
Організація
Неясність відповід-ті за рішення	Ясність і конкретн відпов-ті за рішення
Неформ організац структури	Формал бюрократ організац структури
Добре відомі загальн організаційна кул-ра і філософія, відчуття конкуренції з їнш компаніями	Брак загал організац кул-ри, інденти-фікація більше професії ніж компанії
Укомплектув штатів
Нові працівники комплектуються з навч. Закладів, або ж знаходяться всеред компанії для заміщення вакантних посад	Працівники набираються як їз навч закладівтак і з інших компаній, досить часто переходячи з однієї компанії до іншої
Повільне просування по категоріях посад	Прагнення швидкого успіху
Лояльність компанії	Лояльність професії
Надзвич рідкі оцінки виконання для нових працівників	Часті оцінки виконання для нових співробітників
Оцінка дстрок виконання	Оцінка кстрок результатів
Просув-ня грунтуєт на багатьох критеріях	Просув-ня грунтуєт переважно на індив виконанні
Тренінг і розвиток персоналу вваж дстрок інвестицією	Тренінг і розв-к пер-лу сприймаються із сумнівом
Пожиттєвий найм	Поширена службова невпевненість
Керів-во
Лідер діє як соц полегшувач і член групи	Лідер діє як голова групи, що приймає рішення
Патерналістський стиль	Директивний стиль
Заг цінності , що полегш співробітництво	різні ціності індивідуалізм, завжає інколи спів роб-ву
Уникнення конфронтації, двозначність керівництва, наголос на гармонії	Загальна міжособова конфронтація, наголос на ясності
Висхідні комунікації	низхідні комунікації
Контроль
Контроль парний	Контроль начальника
Фокус контролю на груповому вионанні	Фокус контролю на індив виконанні
Спасіння обличчя	Встановлення провини
Широке вик-ня гуртків контролю якості	Обмежене використання гуртків контролю якості

71. Сучасні інтегровані структури мн бізнесу

Одна з основних тенденці йна світовому ринку на сучасному етапі розвитку, являється глобалізація.при цьому виникають мультинац-ні компанії, тобто мн інтегровані структури. Форми інтегрованих групових структур:

· Мн фін-промислові групи (ФПГ), що включають в свою структуру головну компанію фін чи вир-чої орієнтації і багато чисельні пов’язані з нею системой корпоративної участі, дочірні і асоційовані фірми, що працюють в сфері вир-ва, логістики, торгівлі, маркетингу, фінансів, тощо, розташовані як в країні базування МНК, так і за кордоном. Осн х-ки ФПГ в мному бізнесі:

1). США: джерелом капіталу виступають приватні інвестори, капітал трансформ-ся на фондовому ринку, тип акціонерної стр-ри – ієрархія, ядро ФПГ – банк і промислова корпорація.

2). Німеччина: джерело капіталу –незалені приватні інвестори, мех.-м трансф-ція – банківська система, тип стр-ри- ієрархія з елементами перехресної участі, ядро ФПГ – банк і промислова корпорація.

3). Японія : джерело капіталу – держава, мех.-м трансф-ції – банківська система, тип стр-ри- етархія, яро ФПГ – банк

· Холдінгові компанії = особливий тип ФПГ, що створена для володіння контрольним пакетом акцій інших фірм з метою ділового контролю над ними і упр-ня їх діяльністю. Ці компанії часто називають “материнська, головна”. Види холдінгових компаній: дочірня компанія (рівень участі інвестора в особі холдінгової компанії в акціонерному капіталі іншої фірми достатня для того, щоб здійснити упр-ня її поточними операціями), фінансова холдінгова компанія (створена з метою реалізації функцій фін контролю і упр-ня), змішана холдінгова компанія (займається певним видом підпр-ї діяльності).

Інтегровані банк стр-ри (групи, створені мн банками)

72. Стратегічні альянис (МСА)

МСА = відносно тривалі у часі міжорг-ні угоди по співробітництву, які передбачають спільне використання ресурсів чи стр-р упр-ня 2-х чи більше самостійних орг-цій, що розташовані в 2-х чи більше країнах, для спільного виконання задач, пов’язаних з корпоративною місією кожної з них. МСА є функ-ними структурами, що основані на неформальній угоді. Стратег альянси передбачають компенсацію слабких сторін чи створення конкурентних переваг учасників, відповідність довгостроковим стратег планам партнерів і мають цілеспрямовані раціональні цілі для зв’язку одної фірми з іншою. Форми альянсів:

· Альянс у формі участі в активах без створення орг-ції: угоди по придбанню найменшої частки участі (добровільні відносини між 2-ма фірмами, в яких 1 компанія купує значну, але не менш 50%, долю іншої фірми дл ведення спільної діяльності: автобуд-во) і і участь по обміну акціями.

· Створення спільного підприємства, загальна риса якого в тому, що партнери працюють по вир-ву одного і того ж певного продукту в одній країні, при цьому вони виступають як конкуренти на інших ринках.

· Контрактні угоди: функ-ні угоди (формальні угоди без дольової участі партнерів чи створення СП) і неформальні угоди (включають асоціації по співробітництву між 2-ма чи більше орг-ціями, що передбачають негласну домовленість між конкурентами в умовах олігополії)

Мотиви створення альянсів: доступ на зарубіжні ринки, достп до ресурсів і рост ефективності їх використання і рост компетенцій.

73. Організаційна характеристика ТНК

Після розробки планів і прийняття упр-х рішень процес досягнення цілей залежить від орг-ї. Поняття орг-ї вживається в двох аспектах:

1)інституціональному, коли організація означає певну групу людей, що спільно досягають загальних цілей;

2)процесному, коли орг-я означає взаємодію людей між собою.

Орг-я відпов. на три запитання:*як згруповані працівники?*Хто для кого є начальником?*Хто які завдання виконує?.Стр-ра упр-я відобр. побудову,упорядкування суб’єкту управління, спосіб його внутр. орг-ї, зв’язки елементів суб’єк

ту між собою(упорядкованість,підпорядкування окремих елементів упр-го апарату),що дозволяє виконувати необ. ф-ї упр-я. Стр-ра упр-я забезпечує стабільність, стійкість управляючої системи, дякуючи чому вона зберігає свої властивості при зміні зовн або внутр умов. Стр-ра упр-я п-вом відображає об’єктивно виникаючі відношення упр-я в рамках даної виробничої системи.Управляючі системи мають ієрархічну структуру з розподілом по вертикалі функцій, обов’язків, прав і відповідальності.Орг. стр-ра п-ва
- це органічне поєднання орг-ї стр-ри упр-я і стр-ри в-ва. Структура будь-якого підприємства відображає упорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв’язків.Орг стр-ра необхідна для упр-я різними областями д-ті п-ва, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи упр-я дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної орг стр-ри з урахуванням стану ринку і стратегії п-ва. В залежності від двох основних типів умов підприємницької д-ті п-ва (стабільних і змінних) еф-ми можуть бути традиційні або ринкові організаційні структури(традиційні -лінійні,функц-ні,змішані;

Ринкові-виникають з розвитком ринк. в-н при підвищенні нестабільності умов функц-я фірм, компаній, галузей і їх прагнення пристосуватись до нових умов.

Вид орг стр-ри залежить від ряду факторів(розмір фірми і розмір бізнесу). Для визначення якості організаційних структур будь-якого типу найважливішими є наступні характеристики:-системний підхід;-оптимальне поєднання централізованого керівництва і самоуправління на місцях;-чітке визначення функцій, обов’язків і прав кожної із складових частин структури;-максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівництва до безпосередніх виконавців;-створення механізму швидкого реагування організації на зміни у виробництві і попиті на випущену продукцію;-надання повноважень на рішення питань у кожному конкретному випадку тому підрозділу, яке володіє найбільшою інформацією з даного питання;-широке застосування колективних форм організації управління;-пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи і системи в цілому до зовнішнього середовища.

74.Визначення поняття “людські ресурси” в міжн. корпраціях

Рес-си в ек-ці є складовими ел-ми виробнич-го потенціалу.

Особливості управління людськими ресурсами в ТНК:

- Відмінність ринків праці у країнах-господарях.

- Переміщ-я прац-в між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах.

- Відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях.

- Національна орієнтація персоналу.

- Ускладнення контролю виконання.

Джерела людських ресурсів:

1.Домашні країни –Експатріанти -Технічна компетенція ;-Висока кваліфікація;

-Контроль корпоративної стратегії

2.Країни - господарі -Місцевий персонал -Пристосованість до місцевих умов;

-Високі стимули; -Імідж компанії; -Довгострокові цілі персоналу; -Мобільність;

-Менші витрати.

3.Треті країни -Надійна експертиза; -Високі здатності до роботи.

Категорії робітників для зарубіжних операцій ---У практиці м/н УЛЧ виділяються 4 категорії призначення робітників для зарубіжних операцій за професійними ознаками:-вищі керівники;

-функціональні спеціалісти;-спеціалісти з кризових ситуацій;-оперативні робітники.

За ознакою належності до країни розміщення робітники м/н фірм поділяються на експатріантів і місцевих громадян. Експатріантами в м/н бізнесі вважають командированих робітників, які залишають свою країну для роботи за кордоном. Експатріанти поділяються на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн.

Більша частина управлінських посад в м/н фірмі належить місцевим громадянам. Це обумовлено факторами:1.Обмеженою мобільністю експатріантів.

2.Місцевою конкурентоспр-стю. Місцеві упр-кі кадри можуть краще розуміти місцеві умови.

3.Місцевим іміджем. Упр-й персонал із місцевих кадрів може сприяти збільш-ю реалізації (збуту) і розвитку вищої відповідальності співробітників.

4.Стимулами для місцевого персоналу. Якщо на вищі керівні посади будуть призначатись лише експатріанти, можуть виникнути ускладнення при прийомці кадрів.

75. Співвіднош-я джерел людськ. рес-в на різних стадіях інтернаціоналізації бізнесу

Джерела людських ресурсів:

1.Домашні країни –Експатріанти -Технічна компетенція ;-Висока кваліфікація;

-Контроль корпоративної стратегії

2.Країни - господарі -Місцевий персонал -Пристосованість до місцевих умов;

-Високі стимули; -Імідж компанії; -Довгострокові цілі персоналу; -Мобільність;

-Менші витрати.

3.Треті країни -Надійна експертиза; -Високі здатності до роботи.

76
. Система відбору персоналу в міжн. корпораціях

Критерії відбору персоналу для міжнародних призначень:І
.1.Загальні критерії
(технічні навички ;людські навички).2.Управляючі дочірніми компаніями
(Добрі комунікації;Упр-й талант;Емоційна стабільність;Здатність адаптуватись до нового сер-ща).3.Функціональні
керівники (Зрілість; Емоціональна стабіл-ть;Технічні здатності до вик-я службових обов'язків).4.Операційні менеджери
(Зрілість; Емоціональна стабільність;Заняття локальних законів; Знання людей країни-господаря).5.Американський підхід-
наголос на технічних навичках.6. Японський підхід
-
наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих…)

ІІ
.Адаптація до культурних змін(Здатність інтегруватись з персоналом іншої культури ;Здатність розуміти розвиток у країні-господарі;Здатність вирішувати проблеми з різними мережами і перспективами; Відчуття кращої точки в іншій культурі, політиці, релігії і етики в адаптації до індивідуальних відмінностей; Гнучкість в оперативних справах при нестачі помічників і інформації).

ІІІ
.Незалежність і самозабезпеченість(Потреба у помічниках і наставлених;Досвід самостійної роботи (домашній чи зарубіжний);Досвід проектного менеджменту;Хобі;Активність на підприємстві;Громадська діяльність).

IV
Фізичне та емоційне здоров'я(Співвідношення стану здоров'я і умов праці;Психологічна спроможність пристосуватись до іншої культури; Здатність справитись із культурним шоком).

V
.
Вік, досвід, освіта(Балансування між віком і досвідом;Ступінь освіти, бажано післявузівський; Критичне значення міжнародного досвіду).

VI
.Мовний тренінг(Знання англ мови; Знання інших мов).

VII
Мотивація до зарубіжного призначення(Віра у важливість роботи за кордоном;Очікування пригод і цікавої діяльності;Можливості кар'єри;Зростання винагород).

VIII
Сімейний стан і залежність9 Задоволення сімейним життям;Здатність сім'ї знижувати рівень стресу; Здатність сім'ї адаптуватись до нової культури)

IX
.Здатності лідерства(Можливості продовження "домашнього" лідерства в зарубіжній діяльності; Специфічні риси лідерства, що необхідні для успішної діяльності в країні призначення).

77. Основні процедури відбору персоналу при використанні різних джерел людських ресурсів

Існують такі джерела людських ресурсів:1.Домашні країни –Експатріанти.2.Країни - господарі -Місцевий персонал.3.Треті країни.

Найсуттєвіший вплив на прийняття рішень підбору персоналу здійснює позиція топ-менеджмента м/н фірми по відношенню до національності менеджерів у країні перебуття. Існує 4 основних підходу
до підбору персоналу, які використовують МНК:

1)етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома, так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;

2)поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном у країні перебуття представників національностей цієї країни. Цей підхід оснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебуття;

3)регіоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;

4)геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові пости визначається кваліфікацією робітника і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.

78. Репатріація емігрантів в системі відбору кадрів

Проблеми репатріації експатріантів:

1.Реадаптація до життя в домашній країні.2.Особисті фінансові проблеми.3.Просування по службі.

4.Відносини з колишніми колегами.

Причини використання експатріантів:

1.Технічна компетенція. У країнах, що розвиваються спостерігається дефіцит кадрів з технічною підготовкою, тому використання експатріантів, які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, має переваги при освоєнні нових товарів або методів виробництва.

2.Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Знайомство з досвідом багатьох країн розширює горизонти курівника.

3.Контроль. Керівники і спеціалісти, які переведені із головної фірми за кордон, краще місцевих робітників володіють стратегією і тактикою МНК. І навпаки, люди із філії, запрошені у головну фірму, починають краще розуміти цілі і методи роботи МНК.

Після повернення із відрядження у експатріантів можуть виникати проблеми, пов’язані з реадаптацією:

1)проблеми фінансового характеру. Знаходячись за кордоном, вони отримують різні фінансові пільги, які при поверненні на батьківщину втрачають;

2)реадаптація нових до умов роботи у своїй компанії. Багато співробітників після повернення спостерігають, що за час їх відсутності змінились умови роботи, колеги значно просунулись по службі або самі вони тепер мають менше самостійності, ніж раніше;

3)пристосування до життя на батьківщині. Після успішного пристосування до життя у чужому середовищі у експатріантів і членів їх сімей можуть виникнути ускладнення при поверненні на батьківщину у зв’язку із зниженням соціального статусу і адаптацією до інших аспектів життя у своєму середовищі.

Кадри третіх країн часто володіють кращими технічними і особистими навичками роботи в нових умовах, ніж, експатріанти, з одного боку, і місцеві кадри - з іншого.

79. Навчання персоналу в ММ

Навчання кандидатів для зарубіжних призначень може будуватись по програмі, що включає 4 рівні. На 1 з них головна увага приділяється виявленню культурних відмінностей і їх впливу на результати бізнесу. Другий рівень фокусується на формуванні відносин і їх впливу на поведінку. 3 рівень забезпечує фактичними знаннями відносно конкретної країни, а на 4 включається знання мови, навички адаптації і коригування поведінки.

Рекомендації щодо організації навчання співробітників м/н фірм:

1.Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, у Японії ризикувати не прийнято. Ніхто із японців не захоче добровільно приймати участь у навчаючих ролевих іграх, так як це означає прийняття рішень і, відповідно, ризик. Подібним чином на Ближньому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.

2.Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. труднощі можуть виникнути навіть у питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведінки інших людей.

3.Важливо зберегти обличчя і не допустити незручності по відношенню до інших людей із країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути у будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення і/або критики.

4.Складним може бути і отримання адекватної оцінки викладання. Навіть якщо ви порушуєте табу, учні не виразять вам свого незадоволення, оскільки це означає критику вас і спровокує вас до втрати обличчя.

5.Правильно зрозумійте, яке відношення до роботи, яку вивчаємо, в національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їх доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються Особисті візити у фірму із залишанням візитних карток.

80.Управл-я персоналом та орг-й розвиток

У розвинутих країнах універсальний підхід до управління персоналом. Але західна практика управління не є однорідною. Існують принципові відмінності між тим, як здійснюється управління в США і Японії, серединне положення між цими двома крайностями займає так назване «європейське» управління. У США відмічається непропорційна увага до техніки і технології в ущерб людському фактору, у той час як японська управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину і підкресленою увагою до соціально-культурних факторів. Керувати персоналом - насамперед означає приймати робот, виконану іншими, і впливати на перебіг її виконання.

Існує ряд факторів, що відрізняє УЛР(«домашній» варіант УЛР) від м/н УЛР:

1.Культурні фактори. 2.Економічні фактори. 3.Стиль і практика управління. Різні погляди на стилі управління в різних країнах можуть привести до конфліктів між персоналом штаб-квартири фірми і її зарубіжних філій. 4.Відмінності ринків праці і фактори трудових затрат. Відмінності у трудових затратах можуть стати джерелом постійних конфліктів або, навпаки, забезпечити м/н фірмі переваги у глобальному масштабі. 5.Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в інші країни перед людьми виникають правові, економічні, фізичні і культурні бар’єри. Для їх подолання м/н фірмам приходиться розробляти власні методики набору, орієнтації і стимулювання робітників. 6.Фактори відносин у промисловості. Відносини у промисловості (особливо відносини між робочими, профсоюзами і підприємцями) мають суттєві відмінності у різних країнах і сильно впливають на практику УЛР.

7.Національна орієнтація. Персонал філій або місцевих відділень м/н фірми може роботи головний акцент не на глобальні, а на національні інтереси.

8.Фактори контролю. Територіальна віддаленість і специфічні риси зарубіжної діяльності ускладнюють контроль над персоналом м/н фірми.

М/н УЛР характеризується більш різноманітними функціями; високим ступенем залучення менеджерів у повсякденне життя персоналу; диференційованим підходом до підготовки менеджерів і більш значним впливом зовнішніх факторів.

Зусилля і робочий час м/н відділу УЛР розподіляються між 8 видами діяльності:-планування персоналу;

-встановлення зарплати і системи стимулювання персоналу;-орієнтація персоналу;-підготовка і розвиток персоналу;-трудові відносини;-питання безпеки;-кадрова політика;-створення можливостей для просування персоналу.

Моделі управління людськими ресурсами.

1.«Людсь-кий капітал» -Америк. Орг-ї( Малі вкладення в навчання;Навчання конкретним навич-камФормалізована оцінка) .Японські орг-ї(Великі вкладення в нав-чання;Загальне навчання;

Неформалізована оцінка.

2.«Трудо-вий ринок» -Амер. Орг-ї(На 1 місці - зовнішні фактори;Короткостроковий найм;Спеціалі-зована драбина просування).Яп. орг-ї (На 1 місці - внутрішні фактори;Довгостроковий найм;Неспеціалі-зована драбина просування).

3.«Відданість організації-Ямер.орг-ї(Прямі контракти по найму;Зовнішні стимули;Індивідуальні робочі завдання).Яп. орг-ї(Гіпотетичні контракти;Внутрішні стимули;Групова орієнтація у роботі).

81
. Особл-ті управління люд. рес-ми в м/н корпораціях за участю укр. під-в

Існує ряд факторів
, що відрізняє УЛР у своїй («домашній» варіант УЛР) від м/н УЛР:

1.Культурні ф-ри
. Існуючі культурні ф-ри і етнічні проблеми різних країн накладають відбиток на дії персоналу м/н фірм.

2.Екон ф-ри
. Відмінності в ек-них систе-мах багато в чому визначають хар-р залучен-ня і використання робочої сили у зарубіжних операціях м/н фірм.

3.Стиль і практика управління
. Різні погляди на стилі управління в різних країнах можуть привести до конфліктів між персо-налом штаб-квартири фірми і її зарубіжних філій. З іншого боку, знання нац-них особли-востей управління персоналом дозволяє керівництву м/н фірми переносити позитивний досвід в інші країни.

4.
Відмінності ринків праці і фактори тру-дових затрат
. Особливості структури робочої сили і затрат на неї існують у всіх країнах. Відмінності у трудових затратах можуть стати джерелом постійних конфліктів або, навпаки, забезпечити м/н фірмі переваги у глобальному масштабі.

5.
Проблеми переміщення робочої сили
.
При переміщенні РС в інші країни перед людьми виникають правові, ек-ні, фізичні і культурні бар’єри. Для їх подолання м/н фірмам приходиться розробляти власні ме-тодики набору, орієнтації і стимулювання робітників.

6.Фактори відносин у промисловості
. Відносини у пром-ті (особливо відносини між робочими, профсоюзами і підприємцями) мають суттєві відмінності у різних країнах і сильно впливають на практику УЛР.

7.
Нац орієнтація
. Персонал філій або місцевих відділень м/н фірми може робити головний акцент не на глобальні, а на національні інтереси.

8.Фактори контролю
.
Територіальна віддаленість і специфічні риси зарубіжної діяльності ускладнюють контроль над персоналом м/н фірми.

82. Природа і суть комунікацій

1.Здійснення комунікацій - це зв’язуючий процес, необхідний для будь-якої важливої управлінської дії.

2.Комунікації - це обмін інформацією між людьми.

3.Між організацією і її оточенням, між вище і нижче розташованими рівнями, між підрозділами організації необхідним є обмін інформації. Керівники зв’язуються напряму з підлеглими, незалежно від того чи то є індивіди, чи групи. Існують також чутки - як неформальна інформаційна система.

Осн.ел-тами комунікаційного процесу є: відправник, повідомлення, канал, отримувач.

Етапи процесу - розробка ідеї,кодування і вибір каналу,передача, розшифровка (декоду-вання).

Особливості міжнародних комунікацій

•
Розміщення окремих елементів комунікацій

в різних частинах світу

• Віддаленість

• Вплив різних культур

• Різниця в часі

• Значні затрати

8
3
. Особливості м/н комунікацій в різних країнах

Керівники заруб. відділень компаній повинні добре володіти системою комунікацій, щоб забезп-ти повне розуміння всіх інфор. повідомлень, які циркулюють між головною конторою та її філіями. Зв’язки між керівн-ми, які говорять на різних мовах, ще більш затруднені. Листи та повідомлення, директивні документи та інструкції перевести можна, але це потребує часу і витрат. При відсутності перекладу зміст може бути зрозумілий закордон-му відділенню, але процес розуміння буде більш тривалим, тому що на нерідній мові люди читають тексти значно повільніше. Саме через труднощі в передаванні інф-ї мен-ру за кордоном часто доводиться докладати більше зусиль для отримання адекватної якості роботи, ніж у себе в країні.

Оск-ки відмінності в культурі теж впливають на зміст та сприйняття того, що передається і приймається в офіційно передаваємій інф-ї, керів-ки ТНК можуть помилково вважати, що іноземці будуть сприймати прийняття рішень та стилі управління таким же чином, як їх співвітчизники. Однак, коли люди різних націоностей збираються разом (в колективі, який працює за проектом), ця проблема стає особливо відчутною. Деякі з цих відмінностей можна зменшити, формуючи єдину корпоративну к-ру.

84
. Комун. потоки в м/н менеджменті

Інф-ція переміщується всередині организації з рівня на рівень в рамках вертикальних комунікацій. Вона може передаватися по нисхідним потокам

, тобто з вищіх рівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням управління повідомляється про поточні задачі, зміни пріоритетів, конкретних завдань, рекомендованих процедур тощо.

Крім обміну по нисхідним потокам, орг-ція потребує комуникації по висхідним пото-кам

. Таким шляхом керівництво взнає про поточні або проблеми, що назрівають та про-понує можливі варіанти виправлення стану справ. Остання управлінська іновація в ко-муникаціях по висхідним потокам — це ство-рення груп з робітників, які регулярно, зви-чайно один раз на тиждень, збираються для обговорення та вирішення проблем у вир-ві або обслуговуванні споживачів(гуртки якості). Обмін інф-цією по висхідним пото-кам звичайно відбуваються в формі звітів, пропозицій и пояснювальних записок.

В доповнення до обміну інф-цією по нис-хідним або висхідним потокам организації потребують горизонтальних коммуникацій
. Горизонтальні коммуникації - це коммуникації між різними відділами организації. Обмін информацією між ними потрібен для координації задач та дій.

85. Комунік бар’єри, їх класиф-я і шляхи подолання

Бар'єри міжнародних комунікацій

1) Мовні бар'єри

Типові кроки підготовки письмового звіту з використанням перекладу

• виявлення персоналом матеріалу для включення до письмового повідомлення

• підготовка попереднього письмового проекту повідомлення німецькою мовою

• доопрацювання проекту німецькою мовою

• переклад матеріалу з німецької мови на англійську

• консультація з персоналом, що володіє двома мовами, відносно перекладу

• доопрацювання проекту англійською мовою в додатковий час доти, поки він не буде придатним для подальшого використання

2) Бар'єри сприйняття

• Рекламні повідомлення

• Інші погляди

3) Вплив культури

• культурні цінності

• непорозуміння

4) Невербальні комунікації

• враження

• дистанція (інтимна, особиста, соціальна, публічна)

86. Вплив культури на м/н комунікації

В с-мі управ-ня люд рес-ми м/н фірми к-ра

відіграє важливу роль. Багато компаній розповсюджують культуру,забезпеч-чи більш тісні контакти між штабквартирою і філіалом та між керівниками філіаілв різних країн.

Переміщення менеджерів з однієї країни в іншу розшир-ть уявлення цих людей та підвищують їх відданість системі цінностей і цілей корпорації.

Люди, які пройшли підготовку в штабквартирі фірми, як правило, думають і діють як її

співробітники. Комунікація з носіями інших культур може зіткнутися з непередбачуваними труднощами.

Можливі комунік порушення, обумовлені фактором культури:

- Перешкоди в результаті заперечення

- культ розходжень;

- Перекручення в сприйнятті реальності,

- Шаблонне міркування,

- Етноцентричне сприйняття.

Шляхи подолання культурних бар’єрів для забез-ня міжнаціональної взаємодії:

- Збереження неупередженності

- Уважне відношення до звичок ін людей,

- Пристосування свого стилю до особливостей ін людей

- Передчасне вивчення ін культур.

87. Невербальні м/н комунікації

В основі невербальної коммуникації
лежить информація, надіслана відправником без використання слів, замість яких застосовюється будь-які символи (жести, пози, форми привітань, різного роду ритуали тощо). Саме добрим знайомством м/н менеджера з тонкостями невербального спілкування можна оцінити глибину проникнення в тонкості нац. кул-ри.

Але ще важливіше – лише 7% основної інформації в ході спілкування передається словами, а 55% сприймається через вираз обличчя, пози, жести, 38% - через інтонації та модуляції голосу. Невчасно вставлена в розмову пауза, невинний жест неадекватно сприймається співрозмовником з іншої к-ри. Все це може не лише перекрутити враження від реальносказаного, але й визвати жорстку негативну особисту реакцію співрозмовника, лише тому що ми сприймаємо людей іншої культури через призму нашої власної к-ри.

88.Підвищення ефективності міжн.комунікацій

Комунікації - це обмін інформацією між людьми, між організацією і її оточенням, між вище і нижче розташованими рівнями, між підрозділами організації.

Шляхи підвищення ефективності міжн.комунікацій

- Вдосконалення оберненого зв’язку

- Розробка методів подолання шумів в інформаційній системі

- Зменшення відмінностей у сприйнятті на шляху обміну інформацією.

- Розробка стстем уникнення семантичних відхиленнь, тобто неспівпадання способів використання слів і їх значень.

- Мінімальне використання невербальних сигналів .

- Керівник може підвищити ефективність міжособових обмінів, проясняючи ідеї до того, як повідомляти їх, враховуючи можливі відмінності - семантики і сприйняття, - подаючи значення мови поз, жестів і інтонацій, використовуючи емпатію і заохочуючи формування оберненого зв’язку.

- Уникнення фільтрації поганих новин підлеглими, перевантаження інформаційної сітки і незадовільної структури організації.

- Обмін інформацією в організації можна покращити, створивши системи оберненого зв’язку, регулюючи інформаційні потоки, здійснюючи управлінські дії, що сприяли б формуванню вхідних і бокових гілок інформаційного обміну, розвертаючи системи збору пропозицій, друкуючи матеріали інформаційного характеру для використання всередині організації і застосовуючи досягнення сучасної інформаційної технології.

89.Природа мотивації

Мотивація
- це процес спонукання себе і інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.

Для кожної групи осіб повинні бути виявлені найбільш пріоритетні моменти мотивації, які мають особливе значення для ефективного виконання їх ролей і які з цієї причини упускати з виду вкрай не бажано.

Таке ранжирування великою мірою залежить від специфіки конкретної фірми ( яка, в свою чергу, залежить від країни базування і особистих переваг вищих керівників), яка визначає і розстановку показників, так і сам їх склад, тому загальні рекомендації тут можуть носити лише орієнтовний характер.

У системі мотивації персоналу фірми підсистема стимулювання займає важливе місце. Існують різноманітні проблеми визначення факторів мотивації, культурних традицій, внутрішньодержавних особливостей, оптимальних рівнів оплати праці і т.д.

Форми стимулювання персоналу поділяються на 4 групи:

1.Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни і умов праці.

2.Компенсації

- специфічний набір інструментів стимулювання робітників в м/н фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагородження у «домашньому» середовищі від м/н. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток.

3.Нематеріальне стимулювання

представляє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального, спеціального навчання.

4.Змішане стимулювання

використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) направлені на укріплення лояльності робітників у теперішньому і збільшення продовження їх активності роботи в майбутньому.

Теорії мотивації поділяються на дві категорії: змістовні і процесуальні.

Змістовні теорії мотивації

основані на ідентифікації тих внутрішніх потреб, які заставляють людину діяти так, а не по-іншому. Це теорія ієрархії потреб А.Маслоу, двофакторна теорія мотивації Ф.Герцберга. Процесуальні теорії мотивації

основані у першу чергу на тому, як ведуть себе люди з урахуванням їх виховання і знання. Це теорія очікувань, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера.

90.Міжнародні аспекти основних теорій мотивації

Г.Хофштеде розробив систему показників:

Особливості задач, що висуваються перед керівником підприємства як учасником процесу стратегічного планування, дозволяють розглядати уникнення невизначеності
як характеристику, що відіграє важливу роль в його мотивації. Низьке значення цього показника показує можливість і бажаність надання йому максимальної свободи вибору
при розробці пропозицій щодо перспектив розвитку, у той час як високе значення говорить про необхідність передачі місцевим керівникам більш визначеної інформації, що включає різноманітні прогнози, оцінки і пріоритети. У загальному випадку спроба залучити, наприклад, турецького менеджера у розробку стратегії м/н фірми, застосувавши до нього підхід, що виправдав себе з американським менеджером, призведе до сильного внутрішнього опору і, як наслідок, до недостатнього пророблення перспектив і низької ефективності роботи.

Суттєве значення в даному контексті мають дистанція влади
і мужність.

Високе значення першого показника, що відображає виражену загальну звичку до централізації
, автократичному стилю прийняття рішень і настроєність підлеглих на постійний контроль, означає, що процес підготовки пропозицій повинен бути досить добре організований; надання свободи у процедурному відношенні може створити у менеджера відчуття непотрібності його роботи і привести до відповідного результату.

91.Механізм мотивації через потреби в МК

Теорії мотивації поділяються на дві категорії: змістовні і процесуальні.

Процесуальні теорії мотивації

основані у першу чергу на тому, як ведуть себе люди з урахуванням їх виховання і знання. Це теорія очікувань, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера.

Теорія ієрархії потреб А. Маслоу. Учені, які вивчають поведінку людей, стверджують, що все, що ми робимо, спрямоване на задоволення певних потреб. За Маслоу, існує 5 категорій потреб людини. Він зобразив їх у вигляді піраміди:

1.Фізіологічні потреби: потреба у підтриманні життя (потреба в їжі, воді, повітрі); задоволення всіх потреб для підтримання нашого щоденного існування.

2.Потреба безпеки: вона охоплює потребу захисту від того, що може зашкодити нам, та потребу стабільності нашого життя.

3.Соціальні потреби: потреби любові, прив’язаності, відчуття належності до колективу.

4.Потреба відчувати повагу до себе: потреба поваги, престижу, визнання себе в очах інших; відчуття самоповаги і своїх здібностей.

5.Потреба самореалізації: потреба реалізації нашого потенціалу, використання наших здібностей у найбільш творчому і найповнішому обсязі.

1 і 2 - базові потреби;

3, 4 і 5 - вищі потреби.

За Маслоу, поведінку людей визначає безліч мотивів, що перебувають у певному співвідношенні один з одним. Про вищі потреби мова може йти тільки тоді, коли базові потреби більш-менш задоволені - теза, що сьогодні часто зазнає критики. Пов’язано це з тим, що нижчий, чи основний, рівень потреб - фізіологічні потреби і потреби, пов’язані з безпекою особистості, - вважається задоволеним для більшості працівників. Отже, переважно слід мати на увазі потреби вищого порядку. Треба зважити також на те, що середні й малі підприємства мають більше можливостей для задоволення соціальних потреб своїх працівників.

Розподіл потреб на дефіцитні та розвитку пов’язаний із факторами їх задоволення. Для менеджерів важливо враховувати, що дефіцитні потреби

задовольняються за рахунок факторів так чи інакше зовнішніх стосовно особистості. До них належать їжа, зовнішнє довкілля, друзі й колеги та ін. Для їх задоволення потрібні зовнішні ресурси, що можуть бути недостатніми (дефіцитними). Що ж стосується потреб росту ї розвитку

, то вони пов’язані головним чином з особистістю, її внутрішніми характеристиками. Насамперед це потреби в збагаченні змісту праці, поліпшенні його характеру.

Деякі фактори роботи, які допоможуть задовольняти різні потреби працівників.

Потреби й бажання людей, пов’язані з роботою.

Потреби	Що людина хоче мати від своєї роботи
Фізіологічні	-Зручне місце роботи -Мінімальна заробітна плата
Безпеки	-Безпечні умови праці
Соціальні	-Висока основна зарплата і преміальні -Спілкування -Дружні стосунки із співробітниками -Підтримка громадської діяльності на роботі й поза нею -Взаєморозуміння з керівником командного духу
Відчувати повагу до себе	-Цікавий зміст завдань -Просування по службі -Похвали і визнання з боку керівника -Оцінки високих результатів роботи і відповідна добавка до заробітної плати -Залучення до формулювання цілей -Делегування повноважень
Самореалізації	-Творча та перспективна робота -Участь у прийнятті рішень -Гнучкість і самостійність -Можливість для навчання

92.Особл.використання мотивації в к різн.країнах

Форми стимул-ання персоналу поділяються на 4 групи:

1.Основна матеріальна винагорода

2.Компенсації

3.Нематеріальне стимулювання.

4.Змішане стимулювання

Форм-ня оптим. комплексу засобів стимул. є найбільш важкою задачею і потребує врахування різноманітних факторів глобального, національного і місцевого рівня.

Практика оплати праці безпосереднім чином впливає на конкурентні переваги м/н фірми як у локальному, так і в глобальному масштабах. Розмір оплати праці залежить від наступних факторів: -коштів, вкладених в бізнес; -попиту і пропозиції на певні професії у цьому регіоні; -вартості життя; -законодавства країни; -особливостей відносин «підприємець - робітник - профсоюзи».

Тип оплати (оклад, надбавки, премії, комісійні, компенсації), в свою чергу, залежить від звичаїв, податків і вимог уряду. М/н фірми часто встановлюють більш високу заробітну плату
, ніж місцеві компанії, щоб залучити висококваліфіковану робочу силу з діючих підприємств.

Додаткові блага у кожній країні можуть бути свої, тому крім основної оплати робітнику надається спеціальний набір благ. Ці блага можуть відноситись до матеріального, нематеріального і змішаного стимулювання.

Гарантована зайнятість може сприйматись у деяких країнах як благо. Часто робітників неможливо або дуже дорого звільняти. Тому м/н фірми розглядають гарантію зайнятості як додатковий стимул для місцевих робітників.

Мн фірма або окремі її працівники можуть нести відповідальність за виробничий травматизм і нанесення ушкоджень. Розмір і розподіл затрат на страхування і техніку безпеки у країнах можуть бути різними. Але при здійсненні закордонних операцій фірми включають ці витрати у програму компенсацій.

Відносні затрати на робочу силу постійно змінюються, тому м/н фірми повинні враховувати наступні фактори:

-зміни у рівні продуктивності;

-зміни у тарифах оплати праці;

-переведення тарифів в іноземну валюту.

У більшості випадків м/н фірми використовують один із наступних компенсаційних підходів
:

1.»Домашня» шкала компенсації плюс надбавки, диференційовані для кожної філії. Ця система створює надійну базу для розрахунку розміру оплати менеджерів у країні перебуття штаб-квартири.

2.Шкала компенсації, прив’язана до громадянства робітників. Система використовується переважно для менеджерів із країн, що розвиваються. М/н фірми повинні обережно застосовувати даний підхід, так як він створює напругу у середовищі службовців.

3.Глобальна шкала компенсації. Ця система передбачає встановлення однакової винагороди за однакову роботу незалежно від громадянства. Реалізація даного підходу найскладніша, але, як показує практика м/н фірм, забезпечує найкращі результати.

93
.Прикладна мотивація в міжнародному бізнесі

94.Природа керівництва

Керувати персоналом - насамперед означає приймати робот, виконану іншими, і впливати на перебіг її виконання.

Ключові функції керівника:

1).Визначати завдання, тобто “давати” працівникові роботу.

2).Нагляд - домагатися від працівника виконання роботи.

3).Забезпечення - створення умов, за яких працівник прагнутиме виконати роботу вчасно і добре.

4).Консультування, коригування дій, звільнення.

Важливий вклад поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто, як керівник веде себе зі своїми підлеглими. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої управляючий делегує свої повноваження, типи влади, які він використовує, і його турбота, перш за все, про людські відносини або перш за все про виконання задачі - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Формування поведінкового менеджменту стало результатом посилення взаємозв’язків концепції людських відносин із психологією, соціологією, ергономікою. Представниками поведінкового менеджменту є такі авторитетні дослідники: Лайкерт, Маслоу, Мак-Грегор, Герцберг.

Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію “Х” і теорію “Y“.

Теорія “Х” являє собою традиційний погляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника по відношенню до робітників, згідно з яким: кожна людина не бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, доводиться керувати ними для досягнення організаційних цілей, людина прагне особистого спокою.

Теорія “Y”, яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих: праця для людини так само природна як гра , люди наділені здібностями для самоуправління і самоконтролю, винагорода асоціюється з досягненням цілей, людина бере на себе відповідальність, під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості.

Це уявлення демократичного керівника про робітників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності, високій цілі, автономії і самовираженні. Він уникає нав’язування своєї волі підлеглим.

Практична користь теорій “Х” і “Y“ полягає у тому, що Мак-Грегор визначив крайнощі, які менеджер використовує для себе як припущення. У реальному житті конкретні люди - це “ХY”. Співвідношення між зазначеними елементами змінюється не тільки від людини до людини, а й залежить від самої роботи, стану здоров’я та ін. Менеджеру не можна мислити крайнощами, а необхідно робити вибіркову адаптацію припущень.

95
.Психолог основи керівниц-ва

Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію “Х” і теорію “Y“. Теорія “Х” являє собою традиційний погляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника по відношенню до робітників, згідно з яким:

1.Кожна звичайна людина на бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, наскільки це можливо.

2.Оскільки люди не схильні до праці, доводиться їх примушувати, керувати ними і погрожувати їм покаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягнення організаційних цілей.

3.Кожна людина нечестолюбна, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнути відповідальності, бути підлеглою, щоб нею керували.

На основі таких вихідних припущень, автократ як правило максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ здійснює психологічний натиск, використовує погрози.

Теорія “Y”, яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:

1.Праця для людини так само природна, як і гра на відпочинку.

2.Люди наділені здібностями для самоуправління і самоконтролю.

3.Відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей.

4.Нормальна людина, яка поставлена у відповідні умови, не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне її .

5.У людей під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості, багате уявлення, винахідливість.

6.В умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормальної людини в рідкісних випадках використовується повністю.

96
.Поведінка і стилі керів-ва в МО

Керувати персоналом - насамперед означає приймати робот, виконану іншими, і впливати на перебіг її виконання.

Ключові функції керівника:

1).Визначати завдання, тобто “давати” працівникові роботу.

2).Нагляд - домагатися від працівника виконання роботи.

3).Забезпечення - створення умов, за яких працівник прагнутиме виконати роботу вчасно і добре.

4).Консультування, коригування дій, звільнення.

СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації. Формування поведінкового менеджменту стало результатом посилення взаємозв’язків концепції людських відносин із психологією, соціологією, ергономікою. Представниками поведінкового менеджменту є такі авторитетні дослідники: Лайкерт, Маслоу, Мак-Грегор, Герцберг.

Лайкерт
запропонував 4 базових системи стилю лідерства, які, на його думку, можуть класифікувати поведінку керівників.

Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократаСистема 2. Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмежено, приймати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках - покаранням.Система 3. Консультативно-демократична. Керівники проявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двохстороннє спілкування і деяка довіра між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються на верху, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.Система 4. Основана на участі. Передбачає групові рішення і участь робітників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вона - сама дійова. Ці керівникиповністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень вищою мірою децентралізовано. Спілкування двохстороннє і нетрадиційне. Лідери системи 4 відповідають лідерам, що заохочують участь робітників в управлінні (теорія “Y”). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.

Двохмірне трактування стилів лідерства. Група в університеті Огайо
розробила систему, відповідно до якої поведінка керівника класифікувалась за двома параметрами: структура і увага до підлеглих. Відповідно до цієї точки зору, керівники можуть впливати на людей своєю поведінкою, яка розрізняється за двома критеріями. Структура
передбачає таку поведінку, коли керівник планує і організує діяльність групи і свої взаємовідносини з нею. Увага до підлеглих
передбачає поведінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб вищого рівня, будуючи взаємовідносини на основі довіри, поваги, тепла і контакту між керівником і підлеглими.

Управлінська решітка. Блейк і Мутон побудували решітку
(схему), що включає 5 основних стилів керівництва. Вертикальна вісь цієї схеми ранжує ступінь врахування інтересів людей за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує ступінь врахування інтересів виробництва також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається цими двома критеріями. Блейк і Мутон описують середнє і 4 крайніх позиції решітки, як:

1.1- страх перед бідністю
.

1.9- будинок відпочинку
.

9.1.- авторитет - підпорядкування

5.5.-Організація
..

9.9.- Команда
.

Блейк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника в позиції 9.9. За їх думкою, такий керівник поєднує в собі високій ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності.

97
.Особливості керів-ва багатонац корпораціями різн країн

1.1Керувати персоналом - насамперед означає приймати робот, виконану іншими, і впливати на перебіг її виконання.

Керівництво
- це процес впливу на людей для спрямування їх зусиль на досягнення певних цілей. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації.

1.2Два важливих аспекти керівництва міжнародними корпораціями:

•
Філософські основи поглядів керівників на підлеглих (теорії X,Y,Z)

• Підходи до лідерства як відображення характеристик автократії - участі і поведінки керівників

Ключові функції керівника:

1).Визначати завдання, тобто “давати” працівникові роботу.

2).Нагляд - домагатися від працівника виконання роботи.

3).Забезпечення - створення умов, за яких працівник прагнутиме виконати роботу вчасно і добре.

4).Консультування, коригування дій, звільнення.

Три стилі керівництва- автократичне, патерналістське, демократичне.

1.3. В США –авторитарний стиль керівництва, лідер стоїть над групою, індивідуальні цінності, ясність відносин між керівником і підлеглим. В японії -патерналістський стиль керівництва, групові цінності, лідер є членом групи, взаємовідносини між керівником і підлеглим –співпраця. Важливий вклад поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто, як керівник веде себе зі своїми підлеглими. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації.

98.Япон стиль

1.Базові риси стереотипу - це надзвичайно продуктивне поєднання справді безмірної працьовитості (працелюбності) і терпіння японців з таким же безмежним внутрішнім прагненням до красоти і досконалості.
І якщо говорити про організаційну сторону справи - системах і методах управління якістю, то в

Японії вони ідеально підходять до національного стереотипу, і в цьому головна причина результативності всіх систем і методів, які в інших країнах хоч і дають певні результати, але як правило, не японського рівня.

2.Японці - безумовні традиціоналісти, але, оригінальні традиціоналісти
. Бережно зберігаючи все краще у своїй культурі, вони жадно сприймають і досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн і націй. Природна гнучкість і адаптація роблять японців першими у швидкості і точності врахування самих різноманітних вимог регіонів, країн, окремих груп покупців і швидкості їх реалізації в товарах і послугах.

3.Дисциплінованість і відданість почуттю відповідальності перед колективом (групою), визнання безумовного авторитету колективу, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби і інтереси.

4.Життєві риси нації - ввічливість і делікатність, акуратність і порядність (що високо цінується у партнерах), східна відданість володінню собою і абсолютному контролю над особистою поведінкою і емоціями.

99.Північноамериканська модель керівництва

Жителя США можна вважати продуктом змішання різних національних культур, причому умови життя і багаторічний “клімат демократії” дозволили певною мірою взяти все найкраще віл різних націй і формувати із нащадків емігрантів образ типового американця., що характеризується наступними рисами:

1.Жорсткий прагматизм
, орієнтація на реальну, що приносить користь справу, повага і прагнення до матеріального достатку і заробляння грошей.

2.Цільовий динамізм
: американець завжди бачить життєві, ділові і інші цінності, яких хоче досягти, і постійно заряджений на дії по їх досягненню. Прогрес і постійне прагнення до оновлення (“ціль - дії - досягнення - нова ціль”) стали ідолом, якому поклоняється вся нація.

3.Американець виключно з повагою відноситься до часу, і тим більше до часу як найважливішому діловому ресурсу.

4.Визначальні особисті риси типового американця це глибокий індивідуалізм
і впевненість у тому, що лише ти сам можеш все зробити для себе, і, відповідно, виняткова самостійність у прийнятті і реалізації рішень,
рівно як і повна готовність нести за них всю необхідну відповідальність.

5.Відношення до інших людей і комунікативні риси характеризуються загальною дружелюбністю, відвертістю і щирістю
, готовністю до співробітництва і пошуку розумних компромісів, прагненням до отримання всієї потрібної інформації і готовністю обмінюватись нею з партнерами.

6.Жорсткий розподіл ділового і особистого
в американській діловій практиці і в поведінці взагалі.

7.В американцях досить часто цілком зрозумілий патріотизм
і гордість за успіхи і положення США у світі переходять у певні прояви етноцентризму.

100.Порівняльний аналіз різн типів керівн-ва

Керівництво
- це процес впливу на людей для

спрямування їх зусиль на досягнення певних цілей

СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації

Ступінь, до якої управляючий делегує свої повноваження, типи влади, які він використовує, і його турбота, перш за все, про людські відносини або перш за все про виконання задачі - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Три стилі керівництва- автократичне, патерналістське, демократичне.

1.3. В США –авторитарний стиль керівництва, лідер стоїть над групою, індивідуальні цінності, ясність відносин між керівником і підлеглим. В японії -патерналістський стиль керівництва, групові цінності, лідер є членом групи, взаємовідносини між керівником і підлеглим –співпраця.Важливий вклад поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто, як керівник веде себе зі своїми підлеглими. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації.

101. Суть процесу міжнародного контролю

Коли організація здійснює свій бізнес на м/н рівні, функція контролю набуває додатковий ступінь складності. Менеджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати аналогічні операції для свого м/н бізнесу за її межами. Очевидно, що чим глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

Слід також розглянути вимоги та проблеми менеджерів в міжн. Корп-х.

Три основні вимоги до контролю в м/н компаніях:

1)Стандарти м МНК повинні враховувати як загальнокорпоративні цілі так і місцеві умови.

2)Інформація, що міститься у звітах, повинна віддзеркалювати не тільки поточне виконання, а й встановлені стандарти. 3)Управлінські дії щодо коригування відхилень є заключним кроком функції контролю.

Проблеми контролю в МНК:

-цілі зовнішньоекономічних операцій конфліктують із загальнокорпо- ративними цілями;

-цілі партнерів СП суперечать корпоративному менеджменту;

-досвід і компетенція в плануванні дуже різняться у різних зарубіжних відділеннях;

-філософська природа конфліктів відносно цілей і політика зарубіжних операцій в основному пов’язані з культурними відмінностями між менеджерами країни походження і країни-господаря.

102. Основні підходи до контролю і корпораціях різних країн

Корпорації США:
-Наголос на кількісних аспектах контролю діяльності зарубіжних відділень. -Контролювання виконання планів, бюджетів у відповідності із стандартами компанії. -Централізоване надходження інформації до штаб-квартири про стан виробничих процесів. -Істотний вплив кар’єрних аспектів на процес контролю.

Західноєвропейські МНК:
-Тенденція до вимірювання якісних аспектів зарубіжних операцій.-Контролювання переважно поведінки і її впливу на досягнення цілей. -Переважно децентралізований характер виробничого контролю.-Короткі вертикальні відстані у каналах звітності.

Японські МНК:
-Менша ніж у США участь менеджерів і контролерів у процесі безпосереднього контролю;-Наявність довгострокових планів і бюджетів призводить до більш гнучкого їх використання в комунікаціях, що розширює їх роль далеко за межі контрольних інструментів.

103. Техніка контролю міжн. операцій

Контроль міжн. операцій здійснюється по тій же схемі, що і звичайний контроль тільки сильніший наголос робиться на фін. Звітність і облік.

Техніка контролю:.

1)періодично проводити наради у штаб-квартирі фірми з відповідним персоналом зарубіжних відділень і філій;

2)здійснювати візити керівництва центрального офісу корпорації у зарубіжні філії і дочірні компанії;

3)назначати на роботу в зарубіжні філії менеджерів з центральної штаб-квартири;

4)вимагати надання звітів із зарубіжних відділень в штаб-квартиру фірми з детальним описанням результатів діяльності по окремим напрямкам робіт;

5)здійснювати різноманітні види бюджетно-фінансового контролю.

Фірма “Інтернешнл Телефон енд Телеграф” (“Ай Ті Ті”), наприклад, щомісячно проводить наради менеджерів всіх своїх відділень у штаб-квартирі корпорації у Нью-Йорку. На ці наради запрошуються керівники всіх прибуткових і збиткових структурних одиниць фірми. На нарадах обговорюються звіти, підготовлені кожним таким підрозділом. У цих звітах відображені детальні відомості про обсяг продаж, прибуток, відсотки на вкладений капітал і т.д. Крім цього, очікується, що всі менеджери повідомлять про свої поточні і очікувані проблеми, що виникають під час господарської діяльності. Більше того, вони повинні бути у змозі пояснити, чому виникли ці проблеми і як вони збираються їх вирішити.

104. Звітність в міжнародному менеджменті

Існують різні методи трансляції звітності, які застосовуються м/н компаніями. Вони відрізняються по країнам. Їх застосування залежить від того, для кого поставляється бухгалтерська інформація - для акціонерів, інвесторів або держави в особі податкових органів.

Так до штаб-квартири зарубіжні відділеня надсилають наступні комплекти фінансових звітів:
1.Звіти, що грунтуються на національних стандартах рахунків, передбачених законодавством і професійними організаціями в країні господаря. 2.Звіти, що пов’язують принципи обліку із стандартами, що вимагає країна походження. 3.Консолідовані фінансові звіти з урахуванням вимог країн походження.

Існують різноманітні способи ведення обліку, що діють в різних країнах. Причинами відмінностей в облікових системах країн є соціально-економічні, політичні і географічні фактори. До соц-ек факторів належать: -характер розвитку ринків капіталу; -кількість інвесторів і кредиторів; -участь країни в м/н ринках капіталу; -рівень інфляції; -загальний рівень освіти; -типи законодавчих систем.

У цілому, в слабо розвинутих країнах облікові системи більш прості, як наслідок невеликих розмірів підприємств і невисокого рівня освіти. У високо розвинутих країнах облікова інформація значно більш складна, що відображає різноманітну економічну реальність.

Виділяють 3 основні групи країн, що дотримуються однотипних підходів до побудови систем обліку:
1.Англо-американська модель
(Великобританія, США, Нідерланди, Канада, Австралія і т.п.). 2.Континентальна модель
(Німеччина, Австралія, Франція, Швейцарія, Італія). 3.Південно-американська
модель (Бразилія, Аргентина, Чилі і т.п.).

Англо-американська
модель функціонує в умовах розвинутого фінансового ринку. Облік орієнтований, у першу чергу, на потреби інвесторів і кредиторів. У країнах, які використовують цю модель, принципи і правила ведення обліку і складання звітності регулюються національними загальноприйнятими стандартами, що розробляються незалежними професійними організаціями бухгалтерів. У США такими стандартами є Загальноприйняті принципи обліку (ГААП),
у Великобританії - Закон про компанії
, Положення про стандартну практику ведення обліку і ряд інших документів, які інколи називають Загальноприйнятою практикою обліку. У Канаді бухгалтерські стандарти оформляє Комітет по дослідженням в області бухгалтерських стандартів.

Континентальна модель

б/о орієнтована на державні інтереси оподаткування і макроекономічне планування громадських ресурсів і має юридичну основу. Бухгалтерські стандарти затверджуються законодавчо і обов’язкові у виконанні. Однорідність досягається єдиним планом рахунків і затвердженою методологією фінансової звітності. Професійні організації бухгалтерів відіграють меншу роль, ніж у Великобританії і США.

Південно-американська

модель б/о орієнтована на податкові державні інтереси, тому б/о законодавчо уніфікований. Особливістю бух-х стандартів є розкриття методології б/о в умовах інфляції.

Наявність різних підходів до формування систем обліку ускладнює аналіз стану підприємств, що знаходяться у різних країнах. Якщо ТНК має філії або дочірні компанії із наведених груп країн, то отримані підсумки їх діяльності можуть бути незіставні. Тому багато компаній, що прагнуть залучити іноземних інвесторів або здійснюючих консолідацію фінансової звітності у єдиній валюті, паралельно до прийнятих норм обліку у країні використовують М/н стандарти обліку (МСБО),
задачею яких є гармонізація і прийняття стандартів, що дозволяють збільшити схожість практики ведення бухобліку в різних країнах.

М/н стандарти обліку (IAS) - документи, що визначають загальний підхід до складання фінансової звітності і пропонують варіанти обліку окремих засобів або операцій підприємства.

МСО не є обов’язковими і носять рекомендаційний характер. Крім самих стандартів у склад м/н стандартів входять Концептуальні основи підготовки і подання фінансової звітності.

105. Вимірювання результатів відділень міжнародних корпорацій. Вимірювання виконання

-Фінансове виконання (прибуток, фінансові коефіцієнти).

-Контроль якості (гуртки контролю якості, системи контролю якості).

-Особистий контроль (групова та індивідуальна орієнтація).

Зарубіжні відділеня до штаб-квартири надсилають такі комплекти фінансових звітів :
1.Звіти, що грунтуються на національних стандартах рахунків, передбачених законодавством і професійними організаціями в країні господаря. 2.Звіти, що пов’язують принципи обліку із стандартами, що вимагає країна походження. 3.Консолідовані фінансові звіти з урахуванням вимог країн походження.

106. Фінансове середовище м/н компаній

М/н менеджер, приймаючи рішення, повинен орієнтуватись в особливостях м/н валютно-фінансового середовища, в якому працює м/н фірма, уявляючи, як воно впливає на процес прийняття рішень в м/н компанії, часто спонукаючи менеджера змінювати способи, якими оцінюють і порівнюють альтернативні способи дії.

Особливостями сучасного валютно-фінансового середовища
, що впливають на зростання невизначеності під час прийняття рішень м/н менеджером, є:

1.Різноманітність валют

2.Наростаючий валютний ризик

3.Політичний ризик

4.Різноманітність економічних і юридичних систем.

5.Функціонування євроринку.

6.Роль уряду

107. Міжнародні фінансові організації. (МФО)

В МЕВ МФО відіграють все більш важливішу і зростаючу роль, бо саме через канали цих організацій проходить значна доля світ. інвестицій, купівля і продаж валюти для фін-ня екс. та імп. В між.практиці основні між-і фін.інститути об`єднані загальною назвою “Світовий банк”, який включає МБРР, МФК, БАГІ.

Міжнародний банк реконструкції та розвитку.
(1944)Це спеціалізована фінансово-кредитна установа ООН, яка створена з метою форм-ня сприятливих умов для інвестицій у вир-во, стимул-ня довгострокових міжн-х капіталовкладень, сприяння реконструкції та розвитку економіки країн-членів, з метою гарантування приватних капіталовкладень за кордон. МБРР виконує роль експерта при виробленні економічної, митної політики певної країни, бере участь у підготовці реформи цін. Більшість голосів належать 7 провідним країнам світу. МБРР має спеціалізовані філіали- Міжнародна фін-ва корпорація (МФК)
(створена з метою фінансування підприємств приватного сектора в країнах-членах шляхом надання консультацій і надання інвестицій без гарантії зі сторони держави), Між-на асоціація розвитку (МАР)
(для сприяння розвитку найменш розвинутим країнам “третього світу”, надає безвідсоткові позики), Багатостороннє агентство гарантій інвестицій (БАГІ)
(створене з метою залучення іноземних інвестицій в країни, що розвиваються, надаючи страховку у випадку політичного ризику). Кожен з цих філіалів має свій статут і самостійне членство. Членами МБРР можуть бути лише ті країни, що є членами МВФ.

Міжнародний валютний фонд (МВФ)
(1944).
Міжнародна економічна (валютно-кредитна) організація, головний орган регулювання міжнародної валютної системи, який має статус спеціалізованої установи ООН. Фінансова база МВФ складається із внесків країн-учасниць у відповідних квотах, а також тимчасово залучених вільних ресурсів офіційних фінансових органів. Основними завданнями МВФ є міжурядове співробітництво з валютних проблем, стабілізація валютних курсів і запобігання конкурентного знецінення національних валют, надання кредитів та врегулювання дефіцитів платіжних балансів, поповнення при потребі міжнародної ліквідності шляхом випуску колективної міжнародної грош.одиниці СДР. Розробляє екон.політику, надає рекомендації щодо фінансової політики, валютно-кредитних програм та ін.

Європейський банк реконструкції та розвитку
міжнародний фін-кред інститут, офіційно відкритий в 1991р. з метою сприяння створенню ринкової економіки та демократії, фінансування малого і середнього бізнесу в східній та центральній частинах Європи. Банк надає позики як приватним, так і державним структурам на потреби розвитку економіки. До ЄБРР війшли всі країни ЄС, Комісія ЄС, Європ.інвест-ний банк, країни ЄАВТ Сх.Європи, США, Яп., Кіпр, Н.Зеландія, Мальта, Австралія, Туреч.

ЕБРР на відміну від Світового банку, який може надати суду уряду і перерахувати суму на рахунок нац.банка, працює тільки з конкретними самоокупними проектами.

108. С
уть міжнародного фінансового менеджменту

М/н фінансовий менеджмент - система економічних рішень, що виникають з приводу реалізації фінансового менеджменту в умовах інтернаціоналізації господарської діяльності фірми. При цьому фірма повинна виходити із постулату, що її комерційна діяльність на іноземних ринках принесе прямо або не прямо більший прибуток, ніж на національному ринку.

Фінансовий менеджер фірми або банку, що приймають участь у ЗЕД, БНК (багатонаціональній корпорації) або м/н банку практично вирішують однакові питання з фінансовим менеджером фірми і банку, що працюють на внутрішньому ринку. Сутність його діяльності зводиться до пошуку відповідей на три головні питання: де знайти джерела фінансування для фірми (банку), куди направити фінансові потоки для максимізації прибутків і як нейтралізувати ризики, що виникають при вирішенні цих питань, при проведенні цих операцій. Але коло проблем, що виникають при рішенні цих питань, значно ширше, ніж при роботі менеджера в умовах внутрішнього ринку. При цьому арсенал засобів, доступних м/н фінансовому менеджеру, відрізняється більшою різноманітністю.

Фінансовий менеджер постійно вирішує протиріччя, що виникають між цілями підприємства і фінансовими можливостями їх реалізації. До задач фінансового менеджменту відносяться:
-фінансовий аналіз і система прийняття рішень; -планування використання короткострокових фінансових ресурсів; -планування використання довгострокових фінансових ресурсів; -аналіз можливого ризику; -контроль і звіт про виконання рішення. До специфічних задач м/н фінансового менеджменту відносяться:
-оцінка положення країни відповідно до її зовнішніх позицій, тобто аналіз її платіжного балансу; -планування фінансових операцій з точки зору використання в м/н розрахунках різних валют; -кредитування експортної діяльності; -м/н бюджетування капіталу, мотивація проведення прямих інвестицій і портфельних інвестицій; -операції на євровалютному, єврокредитному і єврооблігаційному ринках.

Головна задача м/н фінансового менеджменту полягає у оцінці короткострокових і довгострокових активів і зобов’язань фірми у часовому і просторовому використанні м/н ринків.

109. Теорії валютних курсів

У своїй роботі м/н менеджер повинен опиратись на теорії, що дозволяють йому будувати сценарій розвитку подій і прогнозувати наслідки рішень, що приймаються. До них відносяться теорії, що описують основні умови паритетів фінансового ринку.

Всі теорії паритетів є похідними від закону єдиної ціни
, згідно з яким ціни (доходи) фінансових активів з однаковим ризиком, скориговані на валютний перерахунок, з урахуванням операційних витрат вирівнюються на всіх світових ринках. Механізмом вирівнювання виступає м/н арбітраж
(операція, пов’язана з купівлею активу на дешевому ринку і продажем його на більш дорогому).

1. Теорія паритету купівельної спроможності валюти.

Розрізняють теорії абсолютного і відносного паритету купівельної спроможності валюти. Вони показують взаємозв’язок між рівнем цін в країнах (рівнем інфляції) і їх валютним курсом.

Зміни курсів валют залежить від зміни темпів інфляції між розглядуваними країнами. Більш високе зростання всередині країни у порівнянні з ростом рівня цін в іноземній державі призведе до знецінення національної валюти.

2. Теорія паритету відсоткових ставок.

Дана теорія пов’язує між собою величину форвардного курсу і рівень відсоткових ставок за депозитами
у країні.

У відповідності з цією теорією високі (низькі) відсоткові ставки в умовах рівноваги повинні покриватись форвардним дисконтом (або премією) по валюті.

3. “Ефект Фішера”.

Даний ефект зв’язує відсоткові ставки з інфляцією у розглядуваних країнах.

Відповідно до ординарної теорії Фішера, номінальна ставка відсотку rу країні залежить від реальної відсоткової ставки R і темпу інфляції p: (1+r)=(1+R)*(1+p), де r – номін.відсоткові ставки; R - реальні відсоткові ставки; p - темп інфляції.

До двох і більше країн застосовують генералізований ефект Фішера, відповідно до якого різниця у ставках відсотка у порівнюваних країнах є функцією різниці їх темпів інфляції. Валюти з більш високим темпом інфляції повинні мати більш високу відсоткову ставку, ніж валюти з більш низьким темпом інфляції.

4. “М/н ефект Фішера”.

За допомогою даного ефекту здійснюється перехід від відсоткових ставок до валютних курсів
. Відповідно до “м/н ефекту Фішера”, різниця відсоткових ставок є неупередженою оцінкою наступних змін готівкових валютних курсів. Таким чином, очікувані доходи від інвестування (у вітчизняній валюті) в іноземну або вітчизняну економіку повинні вирівнюватись
, курсовий диференціал повинен бути рівною відсотковому диференціалу між відповідними країнами.

5.Теорія незміщеного форвардного курсу.

Відповідно даної теорії, ніхто не дасть більш точного прогнозу майбутнього спот-курсу, ніж сам валютний ринок
. Тому котирований банками форвардний курс або валютними біржами - ф’ючерсний курс і є кращий прогноз про величину очікуваного спот-курсу.

Ямайська валютна система є поліцентричною. У ній роль ведучої валюти не закріплено ні за однією національною валютою світу. Мірою (засобом) вартості вивезеного із країни багатства може бути будь-яка ВКВ, євро або СДР (СПЗ).

Сучасна валютна система побудована на базі плаваючих валютних курсів. Центральні банки країн не зобов’язані втручатись у роботу валютних ринків для зміни курсу своїх валют. Але таке втручання і не заборонено. МВФ дозволив країнам-учасницям вибирати режим встановлення валютного курсу самостійно. Сьогодні використовують три системи курсоутворення: плаваючий, фіксований і змішаний.

Плаваючий - вибирають розвинуті країни, виключаючи крани, що входять в Європейську валютну систему. Валюти цих країн є ВКВ, і їх курсоутворення визначається грою попиту і пропозиції на валютному ринку (США, Канади, Австралії, Японії, Швейцарії та ін. країни).

До твердої фіксації прибігають країни, що розвиваються. Фіксація курсу здійснюється по відношенню до ВКВ, СДР, євро.

Змішане плавання було характерне до початку 1999 р. для валют країн Європейської валютної системи. Курси цих валют фіксувались по відношенню до екю, і через цей еквівалент здійснювалась фіксація курсів по відношенню одна до одної.

Роль регулюючого валютного органу в Ямайській валютній системі виконує МВФ.

110. Міжнародні і глобальні ефекти фішера

“Ефект Фішера”.

Даний ефект зв’язує відсоткові ставки з інфляцією у розглядуваних країнах.

Відповідно до ординарної теорії Фішера, номінальна ставка відсотку rу країні залежить від реальної відсоткової ставки R і темпу інфляції p: (1+r)=(1+R)*(1+p), де r - намінальні відсоткові ставки; R - реальні відсоткові ставки; p - темп інфляції.

“М/н ефект Фішера”.

За допомогою даного ефекту здійснюється перехід від відсоткових ставок до валютних курсів
. Відповідно до “м/н ефекту Фішера”, різниця відсоткових ставок є неупередженою оцінкою наступних змін готівкових валютних курсів. Таким чином, очікувані доходи від інвестування (у вітчизняній валюті) в іноземну або вітчизняну економіку повинні вирівнюватись
, курсовий диференціал повинен бути рівною відсотковому диференціалу між відповідними країнами.

111. Операційний ризик

Операційний ризик – це нестабільність варт-ті потоків грош. засобів, вимірюваних в одиницях валют цих країн.

Особливе місце серед факторів, що визначають операційний ризик, посідає так званий операційний леверидж. Його суть полягає в залежності прибутку від рівня постійних фіксованих витрат в-ва. До них відносять платежі за оренду приміщень, устаткування, страхування майна, платню адміністративному персоналу. Високий рівень постійних витрат звичайно спостерігається у високоавтоматизованих, капіталоємних виробн-х: За решти рівних умов чим вищі постійні витрати корп., тим вищий операційний ризик, тому що навіть невелике підвищення витрат понизить доход від основної д-ті. -Фактор операційного левериджу використовується при бюджетуванні капіталу.

Самий простий засіб уникнути ОР: передача його ін. компанії. Для змен-ня ризиків викор-ся сальдований ОР. ОР, з якими зіткаютьсся компанії, що мають постійні і великі контракти з іноз. валютою, погашуються в рез-ті таких операцій або стають менше. ОР змен-ся ще більше, коли платежі і надходження здій-ся у великої кіл-ті валют. Якщо компанія захоче повністю звільнитися від ОР, то для цього є багато методів хеджування.

ОР – це ризик, під який підпадають ділові кола і приватні особи, коли майбутні платежі або отримання коштів повині бути зроблені в іноз. валюті, майбунтя варт-ть якої невизначена. Найбільш легко усунути або змен-ти короткостр. ОР.

112. Перерахунковий ризик

ПР відноситься до змін бухгал-х вартостей прибутку і влас-ті капіталу компанії, які виникли через коливання обмінного курсу. ПР відноситься до впливу змін обмінного курсу на сумарні фін. звіти ТНК.

Під ПР підпадають і під-ва і приватні особи при неочікуваних змінах обмінних курсів.

Перерахунок належить до операцій переводу фін. звітів компаній з од. валюти в ін. ПР при цьому пов’язаний із зміною зареєстр-х даних про фін. стан компанії, викликаним змінами обмінного курсу. Щоб підготувати свої фін. звіти ТНК повині конвертувати свої активи і пасиви в іноз. валюті в якусь одну спільну.

Глибина впливу і тип такого ризику залежать від методу, який викор-ся для перерах-ку звітів про рез-ти діял-ті і балансових звітів із однієї валюти в іншу.

113. Економічний ризик

Економічний ризик - випадкове зниження конкурентоспроможності; зниження довготермінової рентабельності. Цей ризик стосується майбутніх контрактних угод. Він має довготерміновий характер, пов'язаний з перспективним розвитком компанії (фірми). Вважається, що його не важко спрогнозувати. Якщо компанії регулярно купують чи продають товари за кордон, вони постійно обмежені ризиком скорочення виручки чи скорочення затрат, пов’язаними з несприятливими змінами курсів валют. У міжнародній торгівлі ризик існує завжди і компанії повинні прагнути до його максимально можливого скорочення. Існують два головні наслідки економічного ризику
для компанії у випадку несприятливої зміни курсу валют: 1) зменшення прибутку від майбутньої операції – такий екон. ризик називається прямим; 2) втрата певної частки цінової конкурентноздатності порівняно з іноземними товаровиробниками – такий називається опосередненим. Джерелом прямого екон. ризику є операції, що будуть проведені у майбутньому. Після укладення угоди прямий екон. ризик трансформується в операційний. Прикладом виникнення загрози понесення збитків може бути пропозиція укладення контракту, який здійснюється в іноземній валюті, чи подання прайс-листа в іноземній валюті. Будь-яка компанія, що купує чи продає товар за кордоном, обтяжена економічним ризиком. Опосередненим екон. ризиком називають ризик збитків, пов’язаних із погіршенням конкурентноздатності певної компанії порівняно з іноземними (а може навіть і внутрішніми) конкурентами, що виникає внаслідок зсувів курсів валют відносно високих затрат чи низьких цін.

114. Валютні контракти СПОТ

Займають 60% від загального обсягу міжбанківського ринку. Основна мета їх здіснення
—забезпечення потреб клієнтів банків в іноземній валюті, конверсія інвалют, а також купівля-продаж валюти з метоюотримання прибутку за рах-к різниці в курсах цих валют. Банки можуть використовувати поточні операції “спот” для підтримки мін необхідних робочих залишків у інбанках на рах-ах “ностро” для зменш залишків у одній валюті та покриття потреб в ін.

Купівля-продаж валют на умовах “спот” означає, що курс валют фікс-ся на день купівлі-продажу, а її поставка здійсн-ся на 2-й робочий день (без урах-ня дня продажу). Різниця в часі між підписанням валютної угоди і виплатою по ній визначена міжн практикою і пов’язана з необх-тю док-го оформлення угоди (виписка первинних док-тів, підготовка платіжних доручень, повідомчих телеграм та ін.).

Угоди “спот” можуть укладатися за телефоном, факсом або безпосередньо на валютній біржі, а розрах-ки здійсн-ся банківськими переказами електронною поштою (система SWIFT).

Термін поставки валюти називають датою валютування. Залежно від дати валютування в міжн практиці використ-ть загальноприйн позначення окремих валютних операцій. Наприклад
: Spot/1week (s/w):

дата укладан угоди—сьогодні;

дата валютування—2-й робочий день;

період—1 тиждень;

дата завершення—спот+1тиждень.

115. Форвардні валютні контракти

Форвардними операціями
(forward operation або fwd) назив-ть угоди з обміну валют за раніше узгодженим курсом, які укладаються сьогодні, проте дата валютування відкладена на визначений термін у майб. Основою fwd угоди
є договір купівлі-продажу інвалюти протягом певного періоду або на певну дату в майб за обмінним курсом , обумовленим на дату укладення угоди. Fwd контракти
є терміновими контрактами міжбанк валютного ринку. Терміни fwd угод стандартизовані та, як правило, не перевищ 12 міс. Fwd угоди є твердими, т.б. обов’язковими для виконання, і уклад-ся переважно з метою реальної купівлі або продажу валюти. Найбільш поширеним є використання таких угод для страхування незабезпечених відкритих валютних позицій, проте часто вони можуть бути використані зі спекулятивною метою.

Умови fwd контракту
полягають у тому, що:

- валютний курс фікс-ся на момент укладення fwd угоди;

- реальна передача валюти здійсн-ся через певний обумовлений стандартний проміжок часу;

- під час підписання угоди ніякі попередні платежі не здійсн-ся;

- обсяги контрактів не стандартизовані;

116. Фьючерсні валютні контракти

Валютними ф’ючерсами
назив-ть контрактні угоди на купівлю або продаж стандартизованої суми інвалюти за стандартизованою специфікацією валют та узгодженою ціною. Відповідно до такої угоди її учасники одерж-ть і право, й зобов’язання обміняти обумовлену стандартизовану суму певної валюти на ін. в установлені терміни в майб за курсами, визначеними на момент укладення угоди. Здійснення валютних ф’ючерсів відбув-ся тільки на біржовому ринку, що значну підвищує їхню надійність і рівень страхування валютних ризиків. На міжн валютних ринках вони особливо активно використ-ся в останнє десятиріччя.

Основними участиками ф’ючерсного ринку є великі фінансові центри та клірінгові банки, пенсійні фонди, ціентральні банки, фінансові організації тощо.

Особливостями валютного ф’ючерсного ринку
є:

-високий ступінь стандартизації контрактів;

-обмежене коло валют, що обмін-ся одна на одну;

-висока ліквідність контрактів;

-надійність укладених валют;

-можливість за незначних початкових витрат оперувати значними сумами.

Відмінною особливістю ф’ючерсних контрактів є перерозподіл ризику, що забезпечує високу ліквідність укладених угод.

117. Валютні опціони

Валютний опціон
є своєрідною формою термінової угоди 2-х сторін—продавця і власника опціону, внаслідок якої власник опціону отримує право, а не зобов’язання, купити у продавця опціону або продати йому заздалегідь визначену суму 1-єї валюти в обмін на ін. за обумовленим валютним курсом чи за курсом, визначеним на день обміну. Залежно від місця продажу опціони поділ-ся на біржові, що вільно перебувають в обігу, та позабіржові. Біржові опціони
(traded option) продають і купують опціонні біржі, які є своєрідними фінансовими інститутами, що стали невід’ємною складовою фінансового ринку ек-но розвинутих країн (Лондонська фондова біржа, Європейська опціонна біржа в Амстердамі, Філадельфійська, Чиказька, Монреальська та ін.).

Позабіржові опціони
(over-the-counter option) можна розглядати як суто банківський інструмент. Вони продаються і купуються покупцем і банком, як правило, за індивід угодою на договірних засадах і за специфікацією, що відповідає вимогам покупця. У світов. практиці залажно від хар-ра валютообмінної операції розрізн-ть опціон “кол”
(дає право його власникові купити певну суму однієї валюти в обмін на ін.) і опціон “пут”
(дає власникові право продати певну суму однієї валюти в обмін на ін.). Залежно від термінів завершення опціону розрізн-ть “американські”
та “європейські”
опціони. “Європейський” опціон може бути виданий тільки в останній день опціонного періоду; “американський”—будь-коли протягом всього опціонного періоду. Перевагою
використання опціонів є те, що власник опціону може уникнути значних збитків від різких змін валютних курсів, заздалегідь зафіксувавши прийнятний для себе рівень обмінних курсів.

Основними елементами біржового опціонного контракту є:

- тип опціонну (“пут” або “кол”);

- стиль (“амер” чи “європ”);

- вид валюти;

дата виконання або тривалість опціонного періоду.

118. Валютні контракти “СВОП”

Валютний “своп”
(currency swap)—валютна операція, яка поєднує купівлю і продаж валюти на умовах “спот” із одночасним продажем (або купівлею) тієї самої валюти на певний термін на умовах “форвард”, т.б. здійснюється комбінація двох протилежних конверсійних угод на однакові суми, але з різними датами валютування.

Нині розрізняють класичні операції “своп” та їх різновиди у вигляді опціонних, валютно-відсоткових “свопів” тощо.

Класичні “свопи” залежно від послідовності виконаних операцій “спот” і “форвард” поділ-ся на репорт і депорт. Репорт
—це продаж валюти на умовах “спот” і одночасна купівля на умовах “форвард”. Депорт
—купівля валюти на умовах “спот” і продаж на умовах “форвард”. Залежно від термінів укладення угоди “свопи” поділ-ся на: звичайні (репорт, депорт); тижневі; одноденні; форвардні.

Угода “своп” укладається через безпосередні переговори між 2-ма сторонами або за посередництва банку, який стає для кожного з учасників угоди 2-ю стороною.

Укладання угод “своп” здійсн-ся на основі підписання контракту, який має стандартну форму і містить стандартні реквізити. Б-який контракт
склад-ся з 3-х основних розділів:

1.предмет контракту (зазнач-ся суми, валюти, терміни платежів, здійсн-ся необх розрах-ки);

2.умови анулювання “свопу”, ризики неплатежів тощо;

3.питання кредитування, відпов-ть сторін, особливі умови.

119. Євровалюта

Євроринок-частина світового ринку позичкових капіталів, на якому банки здійснюють депозитно-позичкові операції в євровалюті. Євровалюта-валюта, що переводиться на рахунок іноземних банків, і яка використовується ними для операцій у всіх країнах, включаючи країну-емітента цієї валюти. Хоча євровалюти функціонують на світових ринках, вони зберігають форму національних грошових одиниць. Приставка "євро" свідчить про вихід нац. валюти з-під контролю нац-х органів, ці валюти вийшли з-під юрисдикції центр. банку-емітенту. Наприклад, євродолари переведені в іноземні банки, які розташовані за межами США або у вільній банківській зоні - тут операції з євродоларами не підпадають під регламентацію з боку США. Ринок євровалют існує у всьому світі. Крупні операції на цьому ринку здійснюються в Азії (Гонконг, Сінгапур), Карибському басейні (Багамські, Кайманові острови), в Канаді, а також в Лондоні та інших європейських центрах. Ключовим центром ринку євровалют є саме Лондон (Люксембург-центр вкладів в євромарках, Брюсель і Париж-центр вкладів в єврофунтах). Ключовим фактором в розповсюдженні євровалют є концепція часткових резервів. Як тільки вклад в євровалюті (напр. в дол-х) зроблено в лондонському банку, банк може використати цей актив для видачі вираженої в дол. позики будь-кому іншому. Характеристика ринку євровалюти:

1.оптовий ринок (опера2ції з великими сумами)

2. Майже не підпадає під регулювання

3. Вклади на ринку в основному короткострокові.

4.Існує для збереження та термінових вкладів (орган-ції, які роблять вклади в євровалюті, не знімають з них суми в нац. валюті)

5.Це переважно ринок євродоларів.

120. Євро акції

Ринок євроакцій-це ринок акцій, які продаються за межами країни, в якій знаходиться компанія, яка їх випустила.

Серед 300 акцій, які найбільш котируються на глобальних ринках євро акцій, акції Японії, США, , Канади,Нідерландів, Німеччини, Швеції.

Найпоширенішим засобом отримання міжнародної котирування-є отримання американської розписки депонування, АДР в США або включення до міжнародної системи “Автоматизованого котирування на фондових біржах”, АКФБ. АДР - договірний сертифікат, який видається банком США на тер.США для представлення відповідних акцій іноземної корпорації, які зберігаються за довіреністю у банку – гаранті іншої країни. Розписки АДР продаються та покупаються як акції, зокрема кожна з них представляє визначену кількість акцій. Отримання АДР дозволяє інвесторам із США вкладати капітал в іноземну компанію, якій при цьому не треба проходити всі процедури Комісії по ЦП та біржам в США. Міжнародна АКФБ-це лондонська система оперативного котирування на екранах, яка займає лікуючі позиції в торгівлі іноземними акціями. Зараз вона не має конкурентів. В Лондоні торгівля іноземними акціями удвічі перевищує торгівлю іноз.ак-ми. в Нью-Йорку на фондовій біржі, в 7раз-торгівлю на Токійській біржі. Географічне положення Лондону, наявність розвиненої інфраструктури, доступність міжнародного котирування АКФБ і більш ліберальні правила руху інформації роблять його ідеальним місцем для розташування центру ринку євро акцій. Не дивлячись на ріст торгівлі євро акціями, основний обсяг торгівлі приходиться на національні ринки.

121.Депозитарні розписки

Титули власності на світовому ринку представлені у вигляді акцій, на які в середині 90-х років приходилось біля 80% всіх нових міжнародних розміщень титулів власності, і депозитарних розписок, на які приходилось не більше 20%.

Депозитарні розписки-ЦП, які випускаються Нац. Банком і підтверджують його володіння акціями іноземних компаній. Отримали найбільше розповсюдження в США у формі амер. депозит-х розписок (ADR)і в інших країнах світу-у формі глобальних депозитарних розписок (GDR), кожна з яких може бути прирівняна до декількох іноземних акцій і продаватися на фондовому ринку як самостійний власності.

Розміщення акцій на світовому ринку країнами, що зростають у 90-х рр були представлені більше американськими депозитарними розписками і глобальними депозитарними розписками, які найчастіше представляють декілька акцій емітента. Наприклад, у 1998 році на Франкфуртській фондовій біржі котувалися ADR наступних російських емітентів: "Чорногорнафта", РАО "Газпром", ГУМ, Північний трубний завод, а GDR випустили "Газпром", Інкомбанк, "Татнафта" і інші.

122. Трансферне ціноутворення в ТНК

В області міжнародного ціноутворення можливі 4

основні варіанти політики головних компаній МНК:

1.Ціни на національній основі

. Кожна дочірня компанія вільна застосовувати власні ціни, при цього гоовна компанія в процесі ціноутворення не приймає участі. Перевагою
цієї стратегії є те, що національні ціни приймають до уваги умови місцевмх ринків в тій мірі, в якій вони інтерпретовані місцевим менедж-том. Недоліком
є можливість цінової кркуренції в середені компанії, яка залишається поза контролем головної компанії;

2.Ціноутворення на основі стандартної формули

. Для розрахунку цін в кожній країні застос-ся одна і та ж формула, яка розроблена спеціалістами головної компанії. Найбільш поширений м-тод використ-є в якості основи величину витрат на вир-во 1-ці прод, до якої+ витрати, пов’язані з транс-ням товару, місцевими податками, збутом, а також очікуваний прибуток. Перевага:
гнучкість в зміні ціни.

3.Міжнародне стратегічне ціноутворення

. Ціни установл-ся головною компанією, це частина загальної політики МНК. Ціни можуть варіювати від країни до країни безвідносно до фактичних витрат і прибутків на даній нац. території. При реаліз даної стратегії головна компанія спирається на гнучкість в ціноутворенні як на основний конкур-ний інструмент, досягаючи конкур-них переваг.

4.Ціноутворення на основі “кривої ефективності”

. При застосуванні даного підходу головна компанія МНК виходить із передбачуваної с/б 1-ці прод. Зі збільш об’єма випуска ефект-ть вир-ва підвищ-ся, а с/б зниж-ся. Це дозволяє на начальному етапі входження в новий нац ринок установити ціну, нижчу за с/б. За рах-к росту об’ємів вир-ва збільш-ся його ефект-ть і с/б прод швидко зниж-ся до раніше установленого рівня ціни. Т.ч. втрати першого періоду компенсуються і продажі стають рентабельними. Даний м-д дає виграш при великих об’ємах вир-ва. В результаті МНК отримує вирішальну перевагу на нац ринках перед менш крупними конкурентами із місцевих фірм.

123. Основні концепції трансферних цін

Технологія є товаром (хоча і специфічним), тому важливим елементом в процесі передачі технології є визначення її ціни. Як правило, ціна технології встановлюється в ході переговорів між продавцем і покупцем про укладання ліцензійної угоди і враховує оцінку витрат і вигод від угоди обох сторін. Дана модель ліцензійних переговорів полягає в пошуку точок збігання в запропонованих обома сторонами максимальних і мінімальних цінах на передану технологію.

Позиція продавця
.

Економічну доцільність продажу технології обумовлюють:

-отримання прибутку від розробки нової технології;

-отримання додаткового прибутку від продажу технології, яка уже розроблена і використовується;

-запобігання незаконного використання іноземними компаніями запатентованої технології;

-збільшення експорту за рахунок реалізації так названого ескорт-ефекту: часто ліцензійні угоди пов’язані з додатковими поставками обладнання, сировини, матеріалів;

-встановлення контролю над зарубіжною фірмою-покупцем технології;

-завоювання нових ринків;

-зняття проблем, пов’язаних з експортом продукції, що виробляється за даною технологією (митних, транспортних, збутових);

-забезпечення доступу до іншого нововведення шляхом перехресного ліцензування;

-передача науково-технічного досягнення технологічно сильному партнеру відкриває більш широкі можливості для подальшого удосконалення даної технології при участі партнера-покупця.

Позиція покупця.

Економічна доцільність купівлі технології залежить від досягнення наступних цілей:

-забезпечення доступу до вже запатентованого нововведення вищого технічного рівня;

-економія затрат на проведення власних НДДКР по розробці потрібної технології;

-зниження ризику невдачі при самостійній розробці необхідної технології;

-зниження витрат на імпорт товару, що виробляється за даною технологією;

-можливість використання доброї репутації і авторитету ліцензіара;

-використання товарного знаку, реклами і інших переваг маркетингу даного товару;

-забезпечення можливості у випадку необхідності користуватись послугами технічних спеціалістів ліцензіара;

-розширення експорту продукції, що виготовляється за допомогою зарубіжної технологією.

124. Ключові складові міжнародних фінансів

Ключовими складовими міжнародних фінансів є :

-міжнародні фінансові ринки

-міжнародна банківська діяльність

-фінанси корпорацій

-управління портфелями цінних паперів

-зв”язки між вище наведеними ключовими складовими міжнародних фінансів.

М/н ФМ - система економічних рішень, що виникають з приводу реалізації фінансового менеджменту в умовах інтернаціоналізації господарської діяльності фірми. При цьому фірма повинна виходити із постулату, що її комерційна діяльність на іноземних ринках принесе прямо або не прямо більший прибуток, ніж на національному ринку.

Фм фірми або банку, що приймають участь у ЗЕД, БНК (багатонаціональній корпорації) або м/н банку практично вирішують однакові питання з фінансовим менеджером фірми і банку, що працюють на внутрішньому ринку. Сутність його діяльності зводиться до пошуку відповідей на три головні питання: де знайти джерела фінансування для фірми (банку), куди направити фінансові потоки для максимізації прибутків і як нейтралізувати ризики, що виникають при вирішенні цих питань, при проведенні цих операцій. Але коло проблем, що виникають при рішенні цих питань, значно ширше, ніж при роботі менеджера в умовах внутрішнього ринку. При цьому арсенал засобів, доступних м/н фінансовому менеджеру, відрізняється більшою різноманітністю.

Отже, приходиться враховувати значно більшу кількість ризиків. Зокрема, у своїй роботі, пов’язаній з реалізацією задач м/н менеджменту, менеджер повинен постійно аналізувати валютно-курсові, країнові (державні), політичні ризики, що виникають при здійсненні фірмою ЗЕД. Для мінімізації валютних ризиків використовують спеціальний інструментарій м/н менеджера, що дозволяє йому хеджувати ці ризики на рівні окремих контрактів, і стратегії, які можуть бути використані вищим керівництвом компанії.

125.Цілі сучасної технологічної політики

Сучасне ринкове середовище характеризується тим, що технології, безперервно розвиваючись, змінюють ринок, формуючи нові потреби і видозмінюючи зв’язані технологічні ланцюги. Не дивно, що ринок інтелектуальної власності відіграє все більш важливу роль у розвитку бізнесу взагалі і м/н особливо.

М/н менеджер повинен вміти приймати рішення, що стосуються діяльності фірми у технологічній сфері таким чином, щоб використовувати відмінності і переваги м/н кооперації для нарощення конкурентних переваг
. При цьому повинні враховуватись взаємозалежності, існуючі між технологічною політикою фірми і іншими сторонами її діяльності: відношеннями власності, структурною політикою, фінансовою сферою, ринком робочої сили і т.п.

У сучасному м/н оточенні спроможність компанії до технологічних нововведень стає основним джерелом її конкурентоспроможності. Під технологією у широкому змісті цього слова розуміють науково-технічні, виробничі, управлінські і комерційні знання і досвід.

Технологічні політика підприємства або організації - це набір принципів і дій (спосіб діяльності), на основі якого вибираються, розробляються і впроваджуються нові продукти і технологічні процеси. Основні задачі технологічної політики фірми:

1)моніторинг науково-дослідних досягнень
у світі, а також загальних технологічних тенденцій;

2)стимулювання постійного підвищення освітнього і кваліфікаційного рівня персоналу
компанії;

3)визначення факторів, сприяючих інноваціям
(нововведенням);

4)формування організаційної структури
підприємства, найбільш сприятливої для здійснення безперервного інноваційного процесу, забезпечення мотивації персоналу;

5)координація і досягнення узгодженості дій
різних підрозділів компанії по проведенню НДДКР.

126. Особливості сучасного технологічного розвитку

Розвиток технологій - основна рушійна сила економічного зростання фірми. За останні десятиліття проявились наступні закономірності технологічного розвитку:

-нова технологія приходить не одна, а у поєднанні з іншими;

-кожний набір технологій включає ряд взаємодоповнюючих базових технологій;

-кожна базова технологія - ядро багатьох прикладних технологій;

-прикладні технології використовуються для модернізації існуючих виробництв, причому відставання у застосуванні у фірмі нової технології рано чи пізно призведе до зміни керівництва.

Особливість нового етапу полягає у тому, що тепер розвивається не один пучок технологій, як було в 50-60 рр, а цілих три: інформаційно-комунікаціний, біотехнологічний і пов’язаний з новими матеріалами. Підприємці стикаються з новими технологіями декілька разів на рік.

Технологічна революція, особливо в інформаційно-комунікаціній сфері, сприяла процесу глобалізації економіки. З одного боку, збільшення вартості НДДКР інтенсифікувало пошук компаніями можливостей розширення ринків, щоб виправдати зростаючі витрати, а з іншого - сучасні засоби комунікації дозволяють надзвичайно швидко поширювати нові зразки поведінки, впливаючи на культуру як виробництва, так і споживання у багатьох країнах. Спроби створення державою локального внутрішнього ринку рано чи пізно призводять до якісного розриву між товарами, запропонованими на національному і м/н ринках.

Взаємодія розглянутих факторів призводить до змін в корпоративній культурі, сприяючи переходу на децентралізоване управління МНК.

127.Інтернаціоналізація технологічної політики

У сучасних умовах справді передовими є ті компанії, що у змозі уважно відслідковувати всі ринкові і технологічні тенденції, творчо реагувати на ті можливості і загрози, які ці тенденції несуть в собі, постійно генерувати нові ідеї і продукти і швидко і ефективно використовувати їх з врахуванням глобального масштабу.

Технологічна політика слугує двоєдиній глобальній цілі фірми - по-перше, знизити ризики і вижити, по-друге, підвищити ефективність власної діяльності, стати більш прибутковою. Інтернаціоналізація НДДКР також направлена на досягнення цієї цілі шляхом створення цілого ряду переваг:

1)полегшує доступ до дефіцитних ресурсів.

2)наближає компанію до її споживачів.

3)полегшує доступ до ринку (необхідність дотримання місцевих стандартів, слідування національної економічної і науково-технічної політики

4)зниження витрат і ризиків.

5)обхід законодавчих обмежень.

128.Типи технологічної політики

Глобальний характер конкуренції не лише робить нововведення більш значними для ТНК, але обумовлює необхідність пошуку нових шляхів сворення інновацій. Традиційно більшість МНК застосовувала один з двох класичних типів проведення технологічної політики:

-“center-for-global” (політика глобального центру) і

-“local-for-local” (політика поліцентризму).

Політика глобального центру.

Даний тип політики полягає в пошуку нових технологій у країні базування для створення нових продуктів і процесів, використовуючи централізовані ресурси материнської компанії, і поширенні інновацій по світовим відділенням МНК.

Централізація НДДКР обумовлена наступними причинами:

1)необхідність контролю
з боку менеджменту МНК над технологією, яка розглядається як довгострокова конкурентна перевага;

2)необхідність тісної взаємодії
між розробкою документації і обладнання, а пізніше (згодом) - між функціями виробництва і розвитку технології;

3)в умовах швидко змінної конкурентної обстановки централізація скорочує час
на проведення НДДКР.

Основний ризик централізованого проведення технологічної політики полягає у тому, що результат інновацій не може точно відображати локальні ринкові потреби, можливі також труднощі з впровадженням нової технології із-за опору з боку дочірніх фірм прийняттю централізованих рішень.

Політика поліцентризму.

Другий традиційний тип здійснення технологічних змін, “local-for-local”, передбачає, що дочірні компанії МНК використовують власні можливості і ресурси для розробки нових технологій, що забезпечують їх власні потреби. Ця модель дозволяє відображати унікальні потреби різних країн
, в яких діють МНК. У сучасних умовах, не дивлячись на те, що укріпляється тенденція глобалізації у багатьох галузях, необхідність врахування особливостей місцевого попиту і країнових відмінностей не зникає, а часто навіть зростає.

Але у такого типу інноваційного процесу є і негативні сторони:

-не завжди обгрунтоване прагнення національних відділень до автономії;

-дублювання розробок, уже проведених в інших дочірніх компаніях МНК, у випадку, коли кожне національне відділення шукає власне рішення загальної проблеми;

-виникнення додаткових витрат на проведення НДДКР.

При проведенні технологічної політики менеджери МНК повинні в один і той же час підвищувати ефективність централізованих і локальних інновацій, а також створювати умови для пошуку нових форм здійснення транснаціональних інновацій. Таким чином, крім вищеописаних типів інноваційного процесу за останні роки все більше поширення отримують нові методи здійснення технологічних змін
. Ці методи можна поділити на дві категорії: “locally
-
leveraged
” (розподілена система технологічного розвитку) і “globally
-
linked
” (інтегрована система технологічного розвитку).

129. М/н ринок технологій

Учасники ринку технологій.

Для розробки промислової технології або впровадження нового продукту у сучасне промислове виробництво потрібні промислові лабораторії, конструкторські бюро, технологічні підрозділи. У зв’язку з цим поглиблюється поділ праці між індивідуальними винахідниками, що пропонують нові нетрадиційні ідеї, мілкими і середніми інноваційними компаніями, що доводять ці ідеї до стадії практичного застосування, і крупними корпораціями, що забезпечують використання нової технології у масовому виробництві.

Венчурний бізнес.

Трансформація науково-технічного досягнення від первинної ідеї до впровадження у масове виробництво технології здійснюється, як правило, венчурним бізнесом,

Венчурні інвестиції небезпечніші вкладень в уже існуюче і зростаюче підприємство, так як вони пов’язані із наступними основними ризиками:

-високий ступінь технічної невизначеності у створенні продукту;

-технологічно досконалий продукт може не відповідати ринковому попиту;

-управлінська команда може не мати кваліфікації або досвіду.

Сутність венчурного бізнесу як високо ризикованої і потенційно високоприбуткової діяльності визначає наступні особливості його функціонування:

-об’єктом капіталовкладень є ризикові проекти;

-здійснюється портфельне управління капіталом;

-значна частка вкладень здійснюється в уставний капітал інноваційних фірм;

-венчурний капіталіст приймає активну участь в управлінні проектом або принаймні забезпечує собі надійний контроль;

-реалізується гнучкий механізм узгодження інтересів інвесторів і менеджерів залежно від етапу розвитку проекту;

-первісно визначається спосіб виходу із бізнесу венчурного капіталіста у фазі зрілості проекту.

Передача технологій.
Форми технологічного трансферту.

М/Н передача технологій (international technology transfer) - це сукупність економічних відносин між фірмами різних країн в області використання зарубіжних науково-технічних досягнень.

Форми трансферту технологій на світовому ринку:

-передача, продаж або надання по ліцензії всіх форм промислової власності (за виключенням товарних і фірмових знаків);

-надання know-how і технологічного досвіду;

-торгівля високотехнологічною продукцією;

-надання технологічного знання, необхідного для придбання, монтажу і використання машин і обладнання, напівфабрикатів і матеріалів, отриманих за рахунок закупки, оренди, лізингу або якимось іншим шляхом;

-промислове і технічне співробітництво в частині, що стосується технічного змісту машин, обладнання, напівфабрикатів, матеріалів;

-надання консалтингових послуг і інжиніринг;

-передача технології в рамках науково-технічної виробничої кооперації;

-передача технології в рамках інвестиційного співробітництва.

М/н передача технології може здійснюватись як по міжфірмовим каналам незалежними іноземними фірмами, так і по внутрішнім каналам МНК у випадку впровадження в будь-якому країновому відділенні науково-технічного досягнення, розробленого організаційною одиницею МНК в іншій країні.

130.Планування м/н НДДКР

Технологічну позицію фірми багато в чому визначає правильне рішення стратегічних задач:

-розміщення науково-дослідних підрозділів;

-рішення про те, чи розробляти самим продукт (відповідно технологію), чи закуповувати;

-вибір майбутнього напрямку дослідження;

-розміщення людських і фінансових ресурсів в різних країнах.

1.Моделі розміщення НДДКР.

Модель технологічної кривої.

Модель технологічної кривої виходить з того, що кожна технологія має свою природну межу, причому по мірі наближення до нього для покращання параметрів продукту (процесу) необхідні все більші питомі інвестиції. Модель відображає особливості процесу інтернаціоналізації досліджень і розробок. Це можливість перенесення НДДКР за кордон для досягнення тих же результатів за допомогою менших капіталовкладень із-за більш низької вартості ресурсів за кордоном, а також більш швидкого зростання результативності і, можливо, навіть підняття її межі за рахунок іншої науково-виробничої культури, впливу супутніх технологійЗвичайно результативність технологій порівнюють шляхом співставлення досягнутого з їх допомогою головного параметру, що цікавить основного споживача; нова технологія визнається перспективною, якщо вона дозволяє досягти тих же або кращих показників, ніж попередня.

Модель Герпотта.

Його особливість полягає у виділенні моделей для прийняття управлінських рішень по різним питанням. Вибір політики в технологічній сфері визначається в даній методиці в залежності від значення таких показників, як привабливість технології і технологічна позиція підприємства. При високій привабливості нової технології передбачається вибір більш капіталомістких проектів, а при низькій - менша інвестиційна активність. Із хорошою технологічною позицією пов’язується більш агресивна політика на м/н ринку, більший ступінь залучення ресурсів компанії в глобальну гонку, тоді як більш слабка орієнтує фірму на кооперацію в м/н масштабі.

Процес носить двохступеневий характер: спочатку вирішується питання про те, як буде проводитись науково-технічна діяльність, а потім - де будуть розміщені центри НДДКР.

Модель Пірсона/Брокхофа/Бемера.

В її основі лежить ромб факторів конкуренції М.Портера, яка модифікована таким чином, щоб можна було оцінити відмінності розміщення центрів НДДКР:

-серед факторів виробництва виділені людські ресурси, так як кваліфікація персоналу у сфері НДДКР відіграє вирішальну роль;

-споживчі “підтримуючі галузі” замінені “підтримуючими технологіями”;

-попит має значення остільки, оскільки він визначає тип напрямку розвитку продукту: або орієнтоване на запити конкретних клієнтів (ринкове), або просуваюче технологію (технологічне);

-фактор конкуренції меншою мірою суттєвий для вибору місця розміщення центрів НДДКР.

2.Вибір форм науково-технічного співробітництва.

Аналіз сучасних тенденцій такої практики показує, що поряд із вказаними мотивами все більше значення набувають наступні вигоди від співробітництва: використання потенціалу партнера для виходу на зарубіжні ринки, нарощення неформалізованого обсягу знань і навичок, оптимізація процесу виконання НДДКР за рахунок координації діяльності постачальників і споживачів і посилення ринкових позицій учасників.

3.Фінансування м/н проектів.

Спосіб фінансування м/н проектів визначається вибором методу бюджетування (складання фінансового плану) НДДКР. Фінансовий аспект особливо важливий, так як саме бюджет НДДКР є тим містком, який поєднує стратегічні цілі і процес оперативного управління проектом. Виділяють проектно-незалежний, проектно-залежний і комбінований способи складання бюджету.

Проектyо-незалежний спосіб полягає у зведенні воєдино грошових потоків від всіх проектів для досягнення їх глобальної збалансованості. Проектно-залежний спосіб розробки фінансового плану НДДКР полягає у виділенні грошей під конкретно подані проекти. У випадку ухвалення проекту у штаб-квартирі грошові кошти передаються у розпорядження підрозділів.

У більшості випадків на практиці використовують поєднання обох способів бюджетування. Комбінований спосіб полягає у фінансуванні довгострокових стратегічних робіт м/н значення на основі проектно-незалежного способу, а підвищення активності і гнучкості національних підрозділів стимулюється наданням фінансових коштів під конкретні проекти.

131.Організація технологічної діяльності ТНК

1.Структури управління НДДКР.

При проведенні м/н НДДКР використовуються такі структури, як м/н комітети і проекти, м/н лінійна і штабна організація.

М/н комітети.

М/н комітети складаються із менеджерів центрального і національних підрозділів. Їх характерною особливістю є те, що вони не змінюють існуючої ієрархії, діють поза її межами. Вони жорстко орієнтовані на управління певними проектами і відповідно створюються на зазделегіть обмежений термін.

Як правило, перед комітетами висуваються наступні задачі:

-перевірка відповідності прийнятих до виконання проектів реалізованої в поточний момент політики в області НДДКР;

-рішення стратегічних задач по координації робіт, особливо в рамках великих проектів;

-координація і контроль ходу реалізації прийнятих проектів;

-консультування керівних органів фірми.

М/н управління проектами.

Ця форма організації НДДКР також не включається у фірмову ієрархію. Як правило вона вибирається для м/н проектів, що мають комплексний характер, але обмежені за часом. На відміну від м/н цільових комітетів у цьому випадку виділяється спеціальний менеджер або команда менеджерів для управління процесом. В залежності від характеру взаємодії, адміністрації проекту і ієрархічної структури МНК розрізняють проектний менеджмент через вплив, проектно-матричну організацію управління і власне управління проектами у чистому вигляді.

М/н лінійна організація.

Створення лінійних зв’язків всередині МНК у сфері НДДКР на м/н рівні залежить від структури фірми. Зростаюча залежність ефективності фірм від успіхів у цій області і глобалізація бізнесу посилюють важливість проведення спільної науково-технічної політики і тісних відносин між топ-менеджментом МНК і місцевими керівниками НДДКР. Крім цього ієрархічна структура заставляє центральне керівництво діяти через директорів національних відділень, що понижує дієвість управлінських зусиль. Це заставляє вводити елементи ієрархії у відносини центральних і місцевих органів управління НДДКР.

МНК із сильною науково-технічною направленістю для забезпечення єдиної науково-технічної політики створюють лінії функціонального підпорядкування між центральними і місцевими НД і конструкторськими підрозділами. Але місцеві підрозділи, що здійснюють НДДКР, залишаються в адміністративному підпорядкуванні керівництва національних підрозділів.

М/н штабна організація.

Керівництво багатьох фірм дійшло висновку, що значно ефективніше узгоджувати м/н науково-технічну діяльність не через адміністративні повноваження, а через владу експертів. Тому створюються штабні підрозділи, які не мають розпорядчих функцій, але на відміну від м/н цільових комітетів діють на постійній основі. Їх головною метою є експертиза і координація НДДКР, особливо комплексних, що виходять за рамки однієї області діяльності і носять м/н характер.

132. Соціальна відповідальність міжнародного менеджменту і посилення її ролі в сучасних умовах

Соціальна відповідальність - певний рівень добровільного реагування організації на соціальні проблеми. Соціальна і юридична відповідальність притаманна сучасній моделі бізнесу. Кожен із видів відповідальності має свої критерії.

Ставлення до соціальної відповідальності може бути різним: від сприятливого до ворожого. Існує 4 стратегії ділових організацій щодо соціальної відповідальності: протидія, оборона, пристосування та сприйняття
. Закономірним є перехід від низького до високого рівня соціальної відповідальності.

Слід врахувати наявність аргументів за і проти соціальної відповідальності.

Аргументи на користь соц. відповідальності:

-сприятливі для бізнесу довгострокові перспективи;

-зміна потреб і очікувань широкої громадськості;

-залучення додаткових ресурсів для надання допомоги у розв’язанні соціальних проблем;

-моральні зобов’язання щодо соціальної відповідальності.

Аргументи проти соціальної відповідальності:

-порушення принципу максимізації прибутку;

-додаткові витрати на соціальну відповідальність;

-недостатня звітність широкій громадськості;

-недостатня кваліфікація у розв’язанні соціальних проблем.

Концепція корпоративної соціальної відповідальності у 1975 році. Вона охоплює п’ять ключових положень:

1.Соціальна відповідальність виникає із суспільної влади. Органи влади мають створювати умови і показувати приклади соціальної відповідальності.

2.Бізнес має діяти як двостороння відкрита система: з одного боку, враховувати вплив суспільства, ринкові сигнали, а з іншого - бути відкритим у своїх операціях для громадськості.

3.Соціальні витрати мають бути ретельно обчислені й розглянуті з погляду правомірності їх віднесення до собівартості виготовлення того чи іншого продукту, надання послуг.

4.Соціальні витрати, що розподіляються за кожним продуктом, послугою, видом діяльності, в кінцевому підсумку оплачуються споживачем.

5.Ділові організації, як і громадяни, залучаються до відповідальності за розв’язання поточних соціальних проблем, які перебувають за межами звичайних сфер їхньої діяльності.

Соціальна відповідальність сприяє розвиткові компаній, і навпаки, уникнення соц. відповідальності звужує можливості успіху організацій.

133. Основні етичні концепції в ММ

У розвинутих країнах сформувались три сучасні етичні концепції м/н менеджменту (принципи ділової етики)
: утилітаризм, дотримання прав людини і справедливість,
а також нова модель бізнесу
.

Утилітаризм

виходить з того, що “правильні” рішення приносять найбільшу користь більшості людей. Менеджеру, який дотримується цієї концепції, доводиться спочатку ретельно вивчати дію альтернативних рішень на всі зацікавлені сторони, а потім робити вибір, який приносить задоволення більшості людей. Утилітарна концепція спирається на виявлення наслідків реалізації рішень, які мають приносити користь більшості зацікавлених. Отже, прийняття рішення у даному випадку залежить від співвідношення затрат і прибутків
.

Концепція дотримання прав людини

грунтується на добровільно взятих на себе обов’язках менеджера захищати права інших людей і уникати будь-яких рішень, які порушують ці права. Менеджер у такому випадку не буде примушувати інших діяти всупереч їхнім релігійним або ж етичним уявленням. Слід при цьому зазначити, що за останні роки у світі розуміння індивідуальних прав людини розширилося настільки, що фактично вони включають захист рослин, тварин, землі, води, повітря, інших елементів природи і довкілля.

Концепція справедливості

зобов’язує менеджерів ставитися однаково до всіх людей, невідворотно виконувати всі правила, забезпечувати рівні права під час розподілу благ, відповідальність у відшкодуванні збитків тими, хто завдає шкоди іншим, тощо. Отже, основується на поняттях порядності і чесності
.

134. Міжнародні принципи ділової етики.

135.Роль етики в м/н бізнесі

Етика накладає на бізнес систему обмежень, що представляє собою суму морально-етичних правил і традицій, що клались у даному суспільстві.

Етика бізнесу
- ділова етика, що базується на чесності, відкритості, вірності даному слову, здатності ефективно функціонувати на ринку у відповідності з діючим законодавством, встановленими правилами і традиціями.

Репутація фірми утворюється із простої суми прикладів гідної поведінки її співробітників, яка демонструється:

-по відношенню до майна фірми;

-у ситуаціях, коли стикаються різні інтереси;

-при встановленні зовнішніх ділових зв’язків;

-при роботі з державними установами;

-у взаємовідносинах із клієнтами і конкурентами;

-у делікатних ситуаціях, коли перед співробітниками фірми стоїть проблема вибору: оприлюднити чи зберегти у таємниці приклад порушення колегами внутрішньофірмових правил та норм.

136.Сутність ділового етикету

Етика є моральною категорією, що охоплює різноманітні форми діяльності фірми, і не може бути викладена за допомогою певного переліку правил поведінки і спілкування. Етика свою закінчену форму набуває у вигляді ділового етикету
, який в цілому можна охарактеризувати як основу кодексу поведінки
, прийнятого у бізнес-середовищі.

Використовуючи норми і правила ділового етикету, ми можемо прогнозувати поведінку колег і самі стаємо передбачувані, що допомагає ефективно організувати процес управління. особливо важливо вивчати всі складові ділового етикету в м/н бізнесі, так як крім єдиних норм і правил у ньому існує велика кількість національних і культурних поправок, досить значних у ділових відносинах. Як не заблукати в цьому морі національних відмінностей? Як уникнути посмішок, пов’язаних із сліпим копіюванням чужих манер? Кращі помічники тут - такт і вірність національному менталітету і бізнес-етикету (благо в теперішній час превалює м/н бізнес-етикет, породжений зближенням національних ділових кодексів хорошого тону).

М/н бізнес-етикет - поняття досить містке і не обмежується питаннями ділової субординації і переговорним процесом. Основними складовими є:

1.Правила привітання.

2.Правила звертання.

3.Правила представлення.

4.Організація ділових контактів (переговорів, зустрічей, прийомів, ділового листування).

5.Ділова субординація.

6.рекомендації щодо формування зовнішнього обліку ділової людини.

7.Етичні норми грошових відносин.

8.Правила обміну подарунками і сувенірами.

9.Прийнятність чайових.

137. Жінки в ММ

Роль жінки в міжнародному бізнесі зростає. Наприклад, в Німеччині 40% фірм та підприємств середнього бізнесу належать жінкам, в Україні – лише 7%. Найбільше жінок в малому та середньому бізнесі, в великому бізнесі – менше. За твердженням психологів, жінки ефективніше ніж чоловіки вирішують соціальні, організаційні, кадрові питання на підприємстві. Жінкам притаманна висока пристосованність та гнучкість думок, що позитивно впливає на ведення бізнесу. В Україні існує громадська організація “Жінка в бізнесі”, яка створена з метою підтримки жінок в нових економічних умовах і для захисту їх соціальних, економічних та інших інтересів, для підвищення ділової активності, залучення в підприємницьку діяльність. Широко жіночий рух представлений в США, де існують організації жінок-власників, жіночі товариства по підтримці жіночого підприємництва і т.д.

138 Мікроперебудова МНК

Процеси перебудови, що відбуваються в МНК, доцільно поділити на ті, що здійснюються на рівні об’єднання підприємств (макроперебудова) і на ті, що реалізуються всередині окремого підприємства (мікроперебудова).

У 90-х стали розвиватись концепції радикальної
перебудови підприємства. Дана концепція виходить з того, що якщо неможливо переробити ділове середовище, то можна переробити свій бізнес
. Вона застосовується у 3-х випадках:

1.фірма знаходиться в глибокій кризі, показником чого м. б., наприклад, неконкурентний рівень витрат або масова відмова споживачів від продукту фірми;

2.поточний стан фірми задовільний, але прогнози на майбутнє несприятливі, є тенденції щодо зниження конкурентоспроможності, тобто фірма повинна реагувати на негативні зміни обстановки, поки вони не набули фатального для неї характеру;

3.фірма досить благополучна, бізнес швидко розвивається і проводиться агресивна політика; в цьому випадку ціль - нарощення відриву від найближчих конкурентів і створення унікальних конкурентних переваг.

Революційна
перебудова фірми тісно пов’язана з такими поняттями, як бажаний образ
і модель
фірми. Так як підприємство створюється в результаті усвідомленого процесу, то повинно бути чітка уява, до чого ми прагнемо і як можна цього досягти.

Етапи процесу

корінної перебудови:

1)формується бажаний образ фірми
. Цей етап проходить в рамках розробки стратегії фірми, її цілей і способів їх досягнення, причому особливе значення отримує орієнтація на споживача.

2)створюється модель реального (існуючого) бізнесу фірми
. У ній детально описуються і документуються основні операції компанії, оцінюється їх ефективність, відтворюється система процесів, за допомогою яких компанія досягає своїх цілей.

3)розробляється модель нового бізнесу
. Відбувається перепроектування існуючого бізнесу;

4)впровадження моделі нового бізнесу у господарське життя
. Усі елементи нової моделі бізнесу впроваджуються у практику. Тут важливо уміло поєднати і перехід від старих процесів до нових таким чином, щоб виконавці не відчули дисгармонії робочої обстановки і не знаходились у стані стресу. Плавність переходу багато в чому визначається ступенем ретельної підготовки робіт.

139.Макроперебудова ТНК

Макроперебудова: У багатьох галузях м/н конкуренція, затрати на НТ розробки, реорганізацію виробництва і освоєння ринку досягли таких масштабів, що проблема об’єднання, злиття навіть дуже крупних фірм стала питанням виживання. Придбання діючих компаній дозволяє швидше і з меншими затратами завоювати певну частку ринку. У деяких випадках (існує патентний захист, митні тарифи і т.п.) поглинання (злиття) є фактично єдиною можливістю виходу на ринок.

Обов’язковою умовою успіху подібної стратегії розвитку є виконання наступних умов:

1)галузь, у яку направляються інвестиції, повинна оцінюватись як приваблива у поточний момент або в недалекому майбутньому. Ігнорування цієї умови є найпоширенішою причиною невдач при будь-якій політиці злиття/поглинання.

2)затрати на подолання вхідних бар’єрів не повинні з’їдати майбутні прибутки.

3)взаємодія придбаних підприємств із уже наявними повинно давати конкурентні переваги хоча б одному із партнерів по угоді, а краще відразу обом.

М. Портер виділив 4 типи конкретної стратегії в області злиття/поглинань: портфельне управління, реструктуризацію, передачу технологій і розділену діяльність.

Портфельне управління.

Успішна реалізація даної стратегії пов’язана із спроможністю менеджменту МНК розпізнавати і купувати недооцінений бізнес

Реструктуризація.

На відміну від портфельного управління, де головна фірма виступає в основному в якості банкіра і контролера, концепція реструктуризації потребує активної участі керівництва МНК
у внутрішній перебудові нового бізнесу. Філософія даного підходу основується на купівлі недорозвинутих, що погано управляються і мають слабкі ринкові позиції, але перспективних фірм у привабливих галузях
. Купівля таких фірм значно знижає вартість входу на вибраний ринок. Крім того, частина компанії, яка не представляє інтересу для подальшого розвитку бізнесу, продається, що також покращує фінансовий аспект операції. Основною процедурою є перебудова купленого підприємства для виводу його в лідери.

Передача технології.

Передача технології ефективна, якщо лише призводить до отримання конкурентних переваг. Дана стратегія передбачає наявність досить автономних, але співпрацюючих бізнес-одиниць
. МНК мають явні переваги при реалізації даної стратегії, так як поряд з підтримкою, обумовленою входженням підприємства в національний кластер, утворюється і м/н ланцюг цінностей.

Розподіл діяльності.

Головна ідея розподілу діяльності - збільшення інтенсивності використання наявних ресурсів і, як наслідок, зниження вартості продукції компанії. Інша перевага реалізації концепції розподілу діяльності - підвищення стійкості компанії за рахунок розширення асортименту.

140. Кризовий менеджмент в системі перебудови міжнародних корпорацій

Неузгодженість інтересів у розглянутих вище сферах функціонування підприємства складається, як правило, не одномоментно, але є наслідком певних процесів. У результаті спостерігається криза організації, що вимагає перебудови. Р, Мартін визначив 4 складові кризового синдрому
:збої у підприємницькому баченні у процесі прийняття і реалізації рішень; у механізмі зворотного зв’язку; розширення захисних механізмів.

Збої у підприємницькому бачення
пов’язані із здатністю керівництва компанії правильно оцінювати зміни балансу у ланцюгу “ринкове середовище - цілі фірми - структура фірми”, змінювати підприємницьку ідею в залежності від обставин.

Як відомо, в основі будь-якої фірми лежить концепція продукту, націленого на певну ринкову нішу, і способи його виробництва.

Потрібно відрізняти такі явища, як зростання компанії
і її розвиток
. Якщо перше пов’язано з кількісними змінами (зростання обороту, збільшення числа однотипних підрозділів і т.п.), то розвиток визначається якісними змінами (зміна стратегії і зміна структури, серйозні зміни культури фірми і т.п.).

Успішні фірми на протязі своїх історії повинні багаторазово змінювати своє “обличчя”. Це стосується не лише мілких фірм, які відчутно реагують на коливання ринкової кон’юнктури, але і до гігантів бізнесу - звичайно, на більш довгих проміжках часу.

Конкурентоспроможність у різних галузях потребує специфічної організації бізнесу, що відповідає вимогам даної галузі, ступеню розвитку, досягнутої на даний момент.

Залишатись у м/н бізнесі на плаву, а тим більше управляти процесом зростання, не можливо без налагодженого механізму
прийняття і реалізації рішень
.
У цей механізм включаються також принципи, правила, процедури і стереотипи поведінки, які задіяні в процедурі вибору на всіх рівнях організації і по будь-якому аспекту проблем, що стоять перед нею.

Управлінський механізм конструюється, в сутності, для виконання двох задач: утримання організації в рамках підприємницького бачення і корегуванні останнього у відповідності до змін підприємницького середовища.

У процедурному плані така ситуація закріпляється специфічним механізмом зворотного зв’язку,
що часто практикується фірмами.

Ще гірше, коли управлінський персонал ігнорує скарги клієнтів і інші негативні сигнали зворотного зв’язку. У цьому випадку свідомо упускаються можливості підвищення ефективності діяльності, а в деяких випадках ставиться під удар і саме існування фірми.

Захисний механізм
Практика показує, що навіть усвідомлення ситуації, у якій знаходиться фірми, і прийняття вірного стратегічного плану не гарантує успішного подолання кризи. Новий стратегічний план, як правило, систематично ігнорується або порушується. Фактично дії визначаються не явно визначеним планом, а прихованими пружинами вмонтованого управлінського механізму. Конфлікт старих стереотипів і нової стратегії призводить до захисних реакцій
. Дві найпоширеніші захисні реакції управлінського персоналу пов’язані із фетишизацією минулого і відповідно ігноруванням суттєвих змін, що відбулись. Перша з них пов’язана з вірою в комерційний дар
засновників фірми (попередніх лідерів). Менеджер спостерігає ознаки неблагополуччя (збитки, застаріле обладнання, втрата конкурентоспроможності продукції, недостатнє фінансування НДДКР і т.п.), але не ставить питання про зміну політики. Другий тип реакції основується на ідеалізації досягнень
підприємств компанії. Поки справи йдуть прекрасно, це позитивний фактор. Небезпека полягає в тому, що упускається момент, коли деякі підприємства стають неефективними.

141. Реструктуризація та реінжиніринг міжнародних корпорацій

Якщо причина перебудови - у зовнішніх сферах
діяльності підприємства, то зміни можуть стосуватись характеру і рівня ділової активності, організаційно-правової форми, структури власності і джерел фінансування, м/н операцій, політики злиття і придбання інших фірм, типу і ступеня диверсифікації, ринкової і збутової політики і т.д. Протиріччя у технологічній сфері
викликають до життя програми оновлення обладнання, впровадження нових технологічних процесів, у тому числі у сфері управління (оргтехніка, комунікації і т.д.). Розбіжність в адміністративні сфері
призводять до змін методів управління, організаційних принципів, мотивів і інших елементів фірмової культури. Залежно від того, що поставлено у центр перебудови, виділяють такі її типи, як переорієнтація, реструктуризація, реінжиніринг і регенерація. Якщо в результаті перебудови радикально змінюється структура фірми, то кажуть про реструктуризацію
, зміни, пов’язані не стільки із зовнішніми проявленнями, скільки із внутрішньою трансформацією, відносяться до реінжинірингу
.Стилі перебудови розрізняються в основному за типом зусиль, необхідних для їх здійснення. Реструктуризація
потребує переважно формалізованих дій і майже не пов’язана з мотивацією персоналу. Реінжинірінг
характеризується за обома розглядуваними критеріями як проміжний процес. Результати перебудови можуть бути оцінені як зміна спроможності організації виявляти і вирішувати проблемні ситуації (результативність) і як покращання співвідношення “випуск-затрати”(ефективність).Проведення реінжинірингових процедур різко підвищує ефективність, але слабо впливає на результативність. Процедура реструктуризації має середній бал за обома критеріями. Аналіз досвіду реалізації реінжинірингових процедур 16 крупними західними фірмами дозволяє сформувати матрицю, в основі якої основним умовам успіху перебудови співставлені обумовлюючі їх фактори (табл.2.3.) Найбільшого значення мають зовнішні зв’язки фірми (з постачальниками, споживачами, посередниками), наявність у них чітких цілей, створення комплексних команд управляючих і навчання персоналу; велику роль відіграють також наявність сильного лідера, підготовка програм стимулювання персоналу і встановлення чітких ролей і відповідальності.

Слов:	33658
Символов:	282347
Размер:	551.46 Кб.

Название реферата: Організація міжнародного менеджменту