Содержание
Введение
1. Руководитель в современных организациях
1.1 Факторы, влияющие на современного руководителя
1.2 Навыки руководителя
1.3 Психологические качества личности современного руководителя
2. Оценка руководителей в ЗАО "ФЛИК"
2.1 Характеристика ЗАО "ФЛИК" и его организационная структура
2.2 Оценка руководителей в ЗАО "ФЛИК"
3. Способы повышения эффективности работы руководителей
Заключение
Список литературы
Приложение
Введение
Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что, несомненно, повлияет на работу всей организации.
Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления.
Эффективная деятельность руководителя во многом определяется наличием и выраженностью целого спектра его личностных особенностей. Под личностью принято понимать системное качество человека, характеризующее его психологический облик, которое формируется и проявляется в ходе профессиональной деятельности и общении.
Оценка качеств и предрасположенности к управленческой деятельности помогает как самому руководителю, так и эффективной работе организации или ее подразделению.
Цель данной работы - изучить и оценить деятельность руководителя в ЗАО "ФЛИК".
Задачи, которые решались в процессе данной работы:
теоретический анализ литературных источников;
изучить применение оценки в деятельности руководителя;
выявить характерные способы применения психодиагностический методик в системе оценки руководителя;
провести оценку руководителя в ЗАО "ФЛИК".
1. Руководитель в современных организациях
1.1 Факторы, влияющие на современного руководителя
Руководитель - это человек и так как он действует в реальных условиях, то на него оказывают влияния многие факторы. Не следует забывать также, что на него и оказывают влияние и некоторые ограничения. В целом, можно выделить следующие факторы, оказывающие влияние на работу руководителя: Психологические
- нематериальные факторы, помогающие руководителю работать более эффективно в соответствии со своей личностью и потребностями. К таким факторам можно отнести:
Эстетика рабочего места;
Удовлетворенность работой;
Социальный статус;
Другие.
Физиологические
- факторы, связанные с возможностями человека и влиянием окружающей среды. К ним относятся:
Объем воспринимаемой информации - человек не может усвоить больше определенного количества. Согласно исследованиям за 1 секунду человек способен усвоить около 5-7 алфавитно-цифровых знаков. Данное требование нужно учитывать при принятие решений. Руководителю необходимо работать только с релевантной (относящейся к делу) информацией, в противном случае будет потрачено лишнее время. Задачу первичной обработки информации или сбор нужной можно поручить аналитическому отделу.
Окружающая среда
- человек как живой организм подвержен влиянию внешней среды, которая оказывает существенное влияние. К таким факторам относятся:
Температура окружающего воздуха;
Окружающий звук;
Освещенность рабочего места;
другие.
Норма управляемости
- необходимо точно определить со сколькими подчиненными руководитель будет непосредственно взаимодействовать.
Степень материальной удовлетворенности
- тесно связанна с психологической удовлетворенностью. Практика менеджмента показывает, что в большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к повышению производительности в том же объеме.
Все рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают влияние на деятельность руководителя, а значит должны учитываться при научной организации производства. Причем все факторы должны учитываться во взаимосвязи, а не как отдельные. Сложностью здесь является то, что нет возможности, в большинстве случаев, сразу оценить влияние каждого фактора на работу руководителя. Это бесспорно усложняет процесс эффективной организации труда руководителя.
1.2 Навыки руководителя
Определение задания.
Определение задания очень важная часть навыков руководителя. Если задание будет выполнено не очень хорошо, то это окажет отрицательное влияние на весь коллектив и на каждого работника в отдельности. В идеале задание должно быть таким, чтобы весь коллектив принимал участие в его выполнении и понимал его непосредственное и косвенное значение, как для всей организации, так и для коллектива. То есть задание должно быть общим.
Первая цель руководителя - добиться путем обсуждения и объяснения, чтобы задание стало действительно единым для всего коллектива. Процесс определения задания нужно разбить на три этапа:
определение конечной цели,
определение путей решения,
постановка конкретной задачи.
И еще один важный момент. Руководитель должен убедиться в том, что цели, стремления и результаты соответствуют целям и стремлениям отдела или организации[1]
.
Инструктаж.
Другой важной функцией является инструктаж. Самым эффективным методом инструктажа является собрание, на котором присутствуют все, кто будет выполнять работу. Это дает людям возможность задавать вопросы и выяснять то, что непонятно.
Искусство инструктажа состоит из следующих навыков:
Подготовка состоит в способности заранее продумывать и планировать сообщение.
Разъяснение состоит в способности объяснить что-либо или делать что-либо доступным для понимания.
Упрощение состоит в способности облекать сложные задачи в простые формы.
Оживление - это способность оживить предмет. Необходимо использовать живой язык, и даже трюки, юмор, проводить инструктаж с энтузиазмом.
Быть самим собой и при этом помнить о том, как важно уметь управлять своими нервами и вести себя естественно перед аудиторией.
Инструктаж означает не только сообщение, которое исходит сверху. Руководитель должен быть готов к обратной связи, а так же знать о том, что происходит внизу.
Мотивация.
Работая с коллективом, руководитель должен использовать все принципы мотивации и удовлетворения от работы. Для того, чтобы мотивировать коллектив, руководитель должен выяснить, каких поощрений добиваются сотрудники, и руководить так, чтобы за хорошую работу они получали поощрения. При этом необходимо помнить о том, что удовлетворение потребностей отдельного работника не должно происходить за счет всего коллектива. Задача руководителя, в данном случае, состоит в поддержании баланса между тремя сторонами: задание, коллектив и личность[2]
.
Организация.
Под организацией понимается создание структуры, позволяющей коллективу эффективно выполнить работу. Такая структура может быть краткосрочной, то есть рассчитанной на выполнение определенного проекта, или более длительной. При наличии большого коллектива и сложного задания разумно разбить коллектив на автономные группы или передать руководство группой отдельным работникам. Или наоборот, руководитель может просить группы самим выбрать себе руководителей. Однако какой бы ни была структура, необходимо определить четкое разграничение обязанностей.
Некоторые организации имеют структуры, которые оставались неизменными с момента образования, но было бы ошибкой предполагать, что такие структуры останутся неизменными и впредь. Для того, чтобы выжить в современных условиях, организационные структуры должны быть динамичными и реагировать на быстрые технические изменения. По этой причине многие организации приглашают консультантов по менеджменту, чтобы обсудить изменение "культуры организации", хотя изменение в культуре может привести к изменению в структуре. Не все структурные изменения должны исходить сверху. Например, руководитель мог бы начать с рассмотрения оптимального размера рабочей группы. Если она очень большая или передача полномочий не срабатывает, то структура может распасться.
Таким образом, мы пришли к выводу о том, что организация работы, особенно это касается планирования и использования времени, является решающим фактором для эффективного руководства.
Личный пример руководителя.
Руководитель не может не подавать пример. Пример очень важен потому, что люди больше воспринимают зрительно, чем на слух, и то, что они видят, оказывает на них гораздо больший эффект, чем то, что руководитель приказывает им делать.
На более низком уровне руководства менеджеры завоевывают авторитет своей работой, техническими навыками. На более высоком уровне менеджер имеет авторитет, благодаря опыту, хотя его деятельность и не видна. Это не значит, что "видимая" часть работы руководителя не важна.
Есть несколько очевидных способов, с помощью которых руководитель может стать примером для коллектива. Собственная пунктуальность руководителя способствует тому, что и подчиненные стараются приходить вовремя. Если руководитель слушает других и уважает то, что они говорят - это тоже улучшает отношения в коллективе. Обратное очевидно - плохой пример также копируется.
Сотрудничество.
Сотрудничество и консультации так же являются навыками руководителя. Это - элементы открытого "управления". Истинное сотрудничество и консультации требуют использования всех навыков работы с людьми. Для развития навыков в этой области руководитель сам должен поверить в эти идеи.
Сотрудничество - это коллективный подход к принятию решений и решению задач. Руководитель может не участвовать в этом непосредственно, исключая случаи организации и поддержки коллектива. Поддержка руководителем инициатив очень важна так же, как и признание их результатов. В дальнейшем задача руководителя состоит в том, чтобы демократическим путем внедрить эти решения в жизнь[3]
.
Консультации - это несколько иное. В основном - это процесс сбора информации, необходимой для принятия решений и выполнения заданий. Руководитель может консультироваться со всеми членами коллектива, с коллегами в других отделениях, со специалистами. Однако, окончательное решение на основании полученных информации и советов будет приниматься руководителем[4]
.
Сотрудничество - это не бесконечные заседания, а открытое управление по открытым вопросам. Менеджмент по согласию - это не отказ руководителя от ответственности, а разумное признание того, что согласие рабочих необходимо для правильного выполнения работы. В современном обществе люди не любят подчиняться, они хотят, чтобы их убедили. Это значит, что руководитель не должен приказывать людям, их надо просить. Это не только вежливо, это - признание реальной жизни. Повиновение обеспечено сильной силой ресурсов - силой нанимать и увольнять. Эта сила сильно ограничена сегодня. Без нее сила положения сама по себе слаба. Менеджер, обладающий силой личности и специалиста, не опасается управления с использованием консультаций и согласия. Это нужно рассматривать не как слабое, а как разумное руководство.
Передача полномочий.
Эффективная передача полномочий - серьезная задача для менеджера. В идеале можно надеяться, что сотрудников набирают, принимая во внимание их способность брать на себя ответственность, но часто менеджер берет уже сложившийся коллектив и у него нет возможности большого выбора работников коллектива. Для небольших периодов времени существует ряд способов передачи полномочий, которые регулируются следующими факторами:
Определение задания.
Степень свободы действия.
Форма контроля.
Плохая передача полномочий или сделанная неохотно часто хуже, чем отсутствие передачи полномочий вообще. Однако разумная передача полномочий может:
увеличить выход продукции;
сделать работу коллектива более удовлетворительной;
улучшить компетентность каждого члена коллектива;
сберечь время руководителя для более продуктивной работы;
позволит руководителю перейти на более высокий уровень работы, так как у него будут компетентные подчиненные, которые могут выполнить работу за начальника[5]
.
1.3 Психологические качества личности современного руководителя
Существует много различных подходов к выделению личностных характеристик руководителей. Специалисты Института диагностики менеджмента выделяют четыре интегральных качества личности эффективных менеджеров:
Умственные способности - способности давать оценку; творческое, комплексное, единообразное, аналитическое мышление.
Социальное отношение - контактоспособность; коммуникационная способность; сила убеждения; напористость; сотрудничество, способность работать в команде.
Отношение к работе - интересы; мотивация; стремление к успеху; гибкость; общительность; надежность.
Отношение к работе - воспринимаемая нагрузка; инициатива; принятие решений; способность к планированию; организованность; контроль[6]
.
Несколько иной подход, связанный, прежде всего, с акцентом на профессиональные знания и умения руководителя, реализован в классификации К. Брокхофа. В соответствии с этим подходом выделяются следующие характеристики:
овладение технологиями и инновациями;
готовность к интернационализации;
способность к овладению более сложным комплексом принятия решений;
способность общения с теми, кто помогает принять решение;
высокая степень гибкости при внедрении работ;
работа с различными системами мотивации;
готовность к риску и упорному труду;
знание людей для выбора сотрудников и руководства ими[7]
.
Подробный анализ черт личности современных руководителей дал Р.Л. Ключевский. Он перечисляет наиболее часто упоминаемые черты личности менеджеров, которые обеспечивают эффективность руководства:
доминантность - возможность оказывать непосредственно влияние на окружающих;
уверенность в себе;
эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;
креативность - наличие способностей к творческому рассмотрению и разрешению управленческих задач;
стремление к достижению (нацеленность на достижение поставленной цели возможными средствами, готовность пойти ради этого на известный риск;
ответственность[8]
.
Прогрессивные организации используют в своей работе различные методы оценки психологических и психофизиологических характеристик управляющих низшего и среднего звена[9]
.
2. Оценка руководителей в ЗАО "ФЛИК"
2.1 Характеристика ЗАО "ФЛИК" и его организационная структура
ЗАО "ФЛИК" является промышленным предприятием, выпускающим различные строительные материалы. На российском рынке предприятие работает 13 лет. Помимо основного производства, находящегося в г. Бердск, имеет розничные магазины в других городах Новосибирской и Омской области.
Предприятие ЗАО "ФЛИК" имеет следующую организационную структуру (рис. 1)
Рис.1. Организационная структура ЗАО "ФЛИК"
На рисунке 1 показана структура руководителей высшего и среднего звена предприятия.
Все решения, касающиеся работы предприятия в целом принимает директор и согласует их с генеральным директором и Правлением, заместители имеют право голоса только в тех вопросах, которые касаются областей их правления.
В подчинении начальников цехов находятся от 30 до 40 работников и в руководстве ими принимают участие начальники смен.
2.2 Оценка руководителей в ЗАО "ФЛИК
"
В оценке руководителей принимали участие начальники цехов ЗАО "ФЛИК".
Оценка проводилась по двум направлениям:
оценка стиля руководства;
оценка предрасположенности к управленческой деятельности.
Оценка стиля руководителя.
Оценка стиля руководства проводилась методом опроса работников цехов. Результат оценки сопоставлялся с данными таблицы 1, на основании которой делались выводы о стиле руководства.
Таблица 1.
Параметры взаимодействия с подчиненными |
Стиль руководства | ||
| Авторитарный | Демократический | Либеральный | |
| Приемы принятия решений | Единолично решает вопросы | Перед принятием решений советуется с подчиненными |
Ждет указаний от руководства или решений совещаний |
| Способ доведения решения до исполнителей | Приказывает, распоряжается, командует | Предлагает, просит | Просит, упрашивает |
| Распределение ответственности | Берет на себя или перекладывает на подчиненных | Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями | Снимает с себя всякую ответственность |
| Отношение к инициативе | Подавляет полностью | Поощряет, использует в интересах дела | Отдает в руки подчиненных |
| Отношение к подбору кадров | Боится квалифицированных работников, избавляется от них | Подбирает деловых, грамотных специалистов | Подбором кадров не занимается |
| Отношение к недостаткам собственных знаний | Все знает - все умеет | Постоянно повышает квалификацию, учитывает практику | Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных |
| Стиль общения | Держит дистанцию, необщителен | Дружески настроен, любит общение | Общается с подчиненными только по их инициативе |
| Характер отношений с подчиненными | Диктуется настроением | Ровный, постоянный самоконтроль | Мягок, покладист |
| Отношение к дисциплине | Приверженец формальной жесткой дисциплины | Сторонник разумной дисциплины, дифференцированный подход к людям | Требует формальной дисциплины |
| Отношение к мор
альному воздействию на подчиненных |
Наказание - основной метод стимулирования, поощряет избранных по праздникам | Постоянно использует различные виды стимулов | Постоянно использует различные виды стимулов |
Результаты оценки:
Начальник 1 цеха - Залинов Олег Федорович - использует смешанный стиль руководства между авторитарным и демократическим.
Начальник 2 цеха - Михальчук Роман Андреевич - имеет склонность к либерально - демократическому стилю руководства.
Начальник 3 цеха - Давыдов Сергей Владимирович - принадлежит к руководителям, использующим авторитарный стиль руководства.
Начальник 4 цеха - Боговаров Евгений Дмитриевич - использует смешанный стиль руководства между авторитарным и демократическим.
Как показывает проведенная оценка руководителей цехов, большинство начальников пользуются авторитарным стилем руководства (или с частью авторитарного стиля). На сегодняшний момент это не тот стиль, который способствует эффективной работе, как цехов, так и предприятия в целом.
Оценка предрасположенности к управленческой деятельности.
Оценка предрасположенности к управленческой деятельности проводилась при помощи тестирования тех же людей, которые принимали участие в первой оценке.
Начальникам цехов были предложены вопросы, каждый из которых содержит три варианта ответа. Им необходимо было отметить только один, который в набольшей степени соответствует их взглядам на жизнь, их типичному поведению. (Текст теста приведен в Приложении)
После проведения тестирования и качественной и количественной обработки результатов, были полученные следующие показатели:
Начальник 1 цеха - Залинов Олег Федорович - набрал 38 баллов, что говорит о том, что у него имеются все качества, которые могут пригодиться для реализации управленческих задач.
Начальник 2 цеха - Михальчук Роман Андреевич - набрал 28 баллов, что свидетельствует тому, что на данный момент он пока не может реализовать свой потенциал в области управления.
Начальник 3 цеха - Давыдов Сергей Владимирович - набрал 45 баллов, это свидетельствует, что он может принимать управленческие решения.
Начальник 4 цеха - Боговаров Евгений Дмитриевич - набрал 42 балла, что говорит о том же.
После проведения тестирования и обработки результатов, можно говорить о том, что начальники цехов имеют предрасположенность к управленческой деятельности, но, с другой стороны, никто из них не набрал максимального количества баллов (от 51 до 60), поэтому необходимо вводить какие-либо изменения для повышения их навыков и умений.
3. Способы повышения эффективности работы руководителей
У руководителя огромный объем работы, а для эффективного руководства ее необходимо правильно организовать. При решении данной проблемы необходимо обратить внимание на управление временем, чем эффективнее руководитель планирует его распределение, тем быстрее достигаются поставленные цели.
Прежде всего, рассмотрим такие виды деятельности в работе руководителя, на которые может напрасно тратиться время.
Откладывание работы.
В любой области деятельности человека существует такая скучная и неинтересная работа, откладываемая на потом накапливается день ото дня, из недели в неделю, оставляя все меньше свободного времени. Один из путей к решению этой проблемы - выделить один час в день и посвятить его именно той работе, которую хотелось бы отложить.
Неумение справляться с канцелярской работой.
Существуют менеджеры, чьи рабочие столы свободны от бумаг, у кого канцелярские ящики содержат четко разобранные входящие и исходящие документы. Но есть и такие, которые способны работать в "творческой обстановке". На практике, небольшое количество времени, потраченного на сортировку документов, поможет сэкономить гораздо больше времени - того времени, которое уйдет на поиск важного документа, необходимого для начавшегося 10 минут назад собрания[10]
.
Проведение ненужных собраний.
Результативное собрание - это неотъемлемая часть рабочего опыта хорошего менеджера. Всегда необходима уверенность в том, что собрание стоит того времени, которое на него было затрачено. Для получения такого результата нужно задавать целый ряд вопросов по поводу каждого собрания:
что случилось бы, если бы мы не провели это собрание?
зачем мы собрались?
какова цель собрания?
сколько времени должно длиться собрание?
кто должен присутствовать?
каков оптимальный ход собрания?
удобное ли выбрано время для проведения этого собрания?
если нет, то когда лучше его проводить? и т.д.
Неумение расставлять приоритеты.
Эффективная система оценки помогает правильно поставить цели и задачи работника. Сопоставление личных возможностей и работоспособности с распределенной (по степени важности, превосходству) работой дает возможность правильно распределить рабочее время.
Неумение передавать части обязанностей подчиненному. Или делегирование полномочий.
Многие менеджеры не способны передавать свои обязанности потому, что считают, что "быстрее сделать самому". А такая позиция не позволяет развивать способности своих подчиненных и не дает менеджеру освободиться от большого объема работы. Передача обязанностей - это умение, которое необходимо развивать, это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно делегируется и ответственность. Делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов. Оно является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта. Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.
Неумение четко распределять полномочия.
Распределение полномочий - один из важнейших принципов управления. Что всегда лежит на предприятиях в основе распределения полномочий - это должностная инструкция. Она позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками. Инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии, формирует требование к должностям и порядку оценки работников.
Для более рационального использования рабочего времени можно воспользоваться следующими рекомендациями
:
Используйте рабочее время исключительно на решение проблем, представляющих наибольшую важность.
Распределите время таким образом, чтобы его хватило на решение непредвиденных проблем.
Не пытайтесь выжать из отрезка времени больше, чем это необходимо.
Избегайте людей, отнимающих время или стремящихся выиграть его за чужой счет.
Старайтесь, как можно более упростить менее важные обыденные дела, чтобы высвободить побольше времени.
Делайте отчет об использовании времени через определенные промежутки.
Берегите даже самые малые промежутки времени.
Не откладывайте работу на потом, не страшитесь ее.
Излишний педантизм мешает делу.
Начать всегда стоит, даже если времени мало, используйте самые небольшие отрезки времени.
Это то, что касается эффективного распределения времени. Для решения вопросов, связанных с психологическими и другими характеристиками руководителя, то необходимо проводить самовоспитательную работу для эффективного повышения результативности деятельности, для решения необходимых проблем внутри коллектива и т.д.
Заключение
В данной работе мы попытались рассмотреть вопросы, связанные с оценкой руководителей и ее роль в их деятельности.
На основании теоретических вопросов были сделаны выводы.
Факторы, которые влияют на эффективность управления:
психологические;
физиологические;
окружающая среда;
нормауправляемости;
степень материальной удовлетворенности.
Навыки руководителя:
определение задания;
инструктаж;
мотивация;
организация;
личный пример руководителя;
сотрудничество;
передача полномочий.
Проведенный анализ в ЗАО "ФЛИК" позволили сделать следующие выводы.
Руководители цехов имеют различные стили руководства.
Каждый руководитель цеха имеет предрасположенность к управленческой деятельности, но не полностью используют свой потенциал для эффективного управления персоналом.
В качестве решения этой проблемы, были предложены рекомендации по эффективному управлению временем руководителей и самостоятельному обучению для повышения результативности управленческой деятельности.
Список литературы
1. Вахрушев А.И. Психологическое тестирование в организациях. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 268с.
2. Гайда В.К., Захаров В.П. Психологическое тестирование. - СПб.: Питер, 2004. - 306с.
3. Галькович Р.С. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 1998. - 175с.
4. Гейци Э.Д. Психодиагностика. - Новосибирск, 2001. - 170с.
5. Гурович К.М., Борнеева Е.М. Введение в психодиагностику - М.: Наука, 1998. - 156с.
6. Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2004.
7. Руководитель и подчиненные. / Под ред. Анисимова Р.Р. - СПб.: Питер, 2001.
8. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. - М.: Прогресс, 1999.
9. Спивак В.А. Личность и деятельность. - М.: ВЛАДОС, 2003.
10. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 1992.
Приложение
Оценка предрасположенности к управленческой деятельности
Вопросы:
Какая должность Вам бы больше подошла:
а) капитан крупного грузового корабля;
б) космонавт длительной космической экспедиции;
в) известный спортсмен.
Если Вы увидели, что человеку угрожает серьезная опасность, то Вы:
а) бросаетесь его спасать, даже рискуя при этом жизнью;
б) информируете его, посылаете других за помощью;
в) сами скорее бежите за необходимой помощью.
Какая из следующих игр вызывает у Вас наибольший интерес:
а) преферанс;
б) бильярд;
в) мозаика.
Если зазвонил телефон, то Вы, скорее всего, думаете, что:
а) звонят коллеги по работе;
б) звонят друзья сообщить последние новости;
в) звонит руководство, потому что, что-то случилось.
Если Вам предстоит принять участие в важном собрании, то Вы:
а) одеваетесь как обычно;
б) тщательно подбираете одежду и аксессуары;
в) думаете только об обсуждаемых вопросах.
Когда пожилой человек долго рассказывает Вам о прошлом, то:
а) Вы хотите узнать как можно больше подробностей;
б) Вам скучно, но ничего не поделаешь - приходится терпеть;
в) через некоторое время Вы просто прерываете его.
Когда Вы неожиданно оказываетесь в веселой компании, то Вы:
а) веселитесь вместе со всеми;
б) очень скоро Вам становится скучно;
в) постоянно отгоняете от себя неприятные мысли;
Только что принято решение о Вашем направлении в ближайшее время в командировку, Вы:
а) тут же оповещаете об этом близких;
б) ничего никому из домашних не говорите;
в) вскользь упоминаете, что скоро поедете куда-то;
Если Вы попали в затруднительное, щекотливое положение, то:
а) обсуждаете это с коллегами и близкими друзьями;
б) делитесь своими мыслями только в кругу семьи;
в) предпочитаете ни с кем не обсуждать.
Вам поручили купить картину по своему вкусу, какую бы Вы выбрали:
а) абстракционистскую;
б) жизнеутверждающую;
в) реалистическую.
В разгар рабочего дня Вы неожиданно замечаете, что с Вашего рабочего стола исчезла канцелярская принадлежность. Вы:
а) немедленно начинаете поиски исчезнувшего предмета;
б) думаете, что его, скорее всего, кто-то украл;
в) тут же забываете о пропаже и продолжаете работу.
Проездом Вы оказались в незнакомом городе, и располагаете небольшим количеством свободного времени. Ваши действия:
а) посещаете местный краеведческий музей;
б) изучаете карту города и выбираете маршрут;
в) возвращаетесь в гостиницу, чтобы отдохнуть.
У Вас возник спор по важному вопросу. Вы:
а) настаиваете на своем до тех пор, пока оппонент не сдастся;
б) ищете варианты компромиссного решения;
в) в конце концов, уступаете настойчивости собеседника.
Перед старой черно-белой фотографией Вы:
а) испытываете волнение и трепет;
б) некоторые персонажи кажутся Вам смешными;
в) переживаете неприятные ощущения.
Перед важным совещанием, на котором, скорее всего, надо будет принять участие в дискуссии, Вы обнаружили, что забыли важные документы. Ваши действия:
а) быстро возвращаетесь, чтобы взять бумаги и успеть к началу совещания;
б) решаете довериться своей памяти и способности импровизировать;
в) придется отказаться от участия в дискуссии и ограничиться ролью наблюдателя.
Ваши ощущения после пробуждения:
а) чувствуете себя необычайно бодрым;
б) откровенно завидуете тем, кто сейчас спит;
в) можете приступить к работе без особых усилий.
Чем Вы обычно заполняете свое свободное время:
а) активным спортом;
б) встречей с друзьями;
в) чтением любимых книг.
В случае очередного экономического кризиса в стране Вы:
а) поискали бы способ извлечь из этого материальную выгоду;
б) прежде всего, обеспокоились бы социально-политическими последствиями;
в) подождали бы развития событий.
Где Вы чувствуете себя комфортнее:
а) оставшись наедине с самим собой;
б) находясь в кругу семьи и близких родственников;
в) среди коллег и единомышленников.
В снежную бурю на трассе только Ваша машина осталась на ходу, остальные либо застряли, либо сломались. Ваши действия:
а) продолжить путь и в ближайшем пункте вызвать помощь;
б) заберете столько человек, сколько еще может уместиться в Вашей машине;
в) возьмете только тех, кто принадлежит к вашей социальной среде.
За каждый вариант ответа начисляется балл в соответствии с таблицей 2.
Таблица 2.
| № | Варианты ответов | № | Варианты ответов | № | Варианты ответов | ||||||
| а | б | в | а | б | в | а | б | в | |||
| 1 | 3 | 2 | 1 | 8 | 3 | 1 | 2 | 15 | 2 | 3 | 1 |
| 2 | 2 | 3 | 1 | 9 | 2 | 1 | 3 | 16 | 3 | 1 | 2 |
| 3 | 2 | 3 | 1 | 10 | 1 | 3 | 2 | 17 | 2 | 3 | 1 |
| 4 | 1 | 3 | 2 | 11 | 2 | 1 | 3 | 18 | 3 | 1 | 2 |
| 5 | 3 | 2 | 1 | 12 | 2 | 3 | 1 | 19 | 1 | 2 | 3 |
| 6 | 3 | 1 | 2 | 13 | 2 | 3 | 1 | 20 | 1 | 3 | 2 |
| 7 | 3 | 1 | 2 | 14 | 3 | 2 | 1 | - | - | - | - |
Затем суммируются полученные баллы.
Результаты:
От 20 до 30 баллов - необходимо больше верить в себя, тогда возможно полностью реализовать свой потенциал, в том числе в области управления.
От 31 до 50 баллов - располагает необходимыми качествами для реализации управленческих задач. Однако необходимо больше контролировать себя и не позволять тлеющим конфликтам влиять на деятельность, нанося ущерб целеустремленности и планомерности.
От 51 до 60 баллов - имеет все необходимые возможности для достижения успехов в управлении. Имеет относительное равновесие между инстинктом и разумом, между частной и общественной жизнью, размышлениями и действиями.
[1]
Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 1992.
[2]
Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. С. 106.
[3]
Санто Б. Инновация как средство экономического развития. - М.: Прогресс, 1999.
[4]
Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. С. 106.
[5]
Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. С. 106.
[6]
Спивак В.А. Личность и деятельность. – М.: ВЛАДОС, 2003. – с.-38.
[7]
Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. – с.-50.
[8]
Руководитель и подчиненные. / Под ред. Анисимова Р.Р. – СПб.: Питер, 2001. – с.-18.
[9]
Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. С. 106.
[10]
Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. С. 106.