Міністерство освіти та науки України
Житомирський державний технологічний університет
Кафедра менеджменту
Контрольна робота
з курсу “Операційний менеджмент”
Тема: Планування офісу. Проектування виробничого і обслуговуючого потоків. Аналіз сучасних технологій у сфері послуг
Виконала: студентка V курсу
групи ЗМО-07-1с
Карпінська Н. В.
зал. книжка № 20107126
Перевірила:Жалінська Ірина Володимирівна
Житомир
2009
План
1 Планування офісу. Проектування виробничого і обслуговуючого потоків: методи, засоби, інструментарій
2 Проаналізуйте сучасні технології у сфері послуг
3 Задача №27
Список використаної літератури
1 Планування офісу. Проектування виробничого і обслуговуючого потоків: методи, засоби, інструментарій
Планування офісу
Зараз в плануванні офісу з'явилася тенденція до організації відкритих офісів з робочими місцями, відокремленими тільки невисокими перегородками. Щоб створити сприятливі умови для спілкування і командної роботи компанії, видаляють капітальні стіни. Вивіски, символи і рухома реклама при плануванні офісу ще важливі, ніж для підприємства роздрібної торгівлі. Наприклад, габарити і орієнтація робочих столів можуть вказувати на посаду або на рівень професіоналізму працівників, що знаходяться за ними.
Центральні адміністративні офіси часто спроектовані і побудовані так, щоб створити бажаний імідж компанії. Наприклад, адміністративний офісний комплекс скандинавської компанії Scandinavian Airlines System недалеко від Стокгольма є групою двоповерхових будівель з скляними стінами, які наводять на думку про відвертість взаємостосунків і "плоскої" ієрархії (невелика кількість рівнів управління), що є характерною рисою управління даної компанії.
Компанія Service-Master (високорентабельна компанія) в своїй штаб-квартирі створила так звану "кімнату ноу-хау". В цій кімнаті зібрані документи, практичні керівництва і графічні матеріали, а також різні символи, що мають відношення до бізнесу, які загалом дають цілісне уявлення про шляхи, що ведуть до успіху і створення кар'єри. "Через існування цієї кімнати саму компанію можна розглядати як гігантський механізм, що несе знання про ринок своїм працівникам і потенційним клієнтам.
Розумне планування підприємства (або офісу) надає реальну конкурентну перевагу за рахунок поліпшення руху матеріальних і інформаційних потоків. Воно також сприяє створенню сприятливого виробничого клімату. В підсумку наведено деякі ознаки вдалого розміщення.
Ознаки вдалого розміщення для виконання виробничих і офісних операцій:
1. Прямолінійна структура потоку.
2. Мінімальний час повернення в початкове положення.
3. Передбаченість часу виробництва.
4. Невеликий запас проміжних матеріалів.
5. Відкриті заводські цехи, що дозволяє кожному бачити те, що відбувається всередині.
6. Контроль "вузьких" місць.
7. Близьке розташування робочих місць.
8. Чітко організовані транспортування і зберігання матеріалів.
9. Відсутність непотрібних переміщень матеріалів.
10. Адаптація до умов, що змінюються.
Ознаки вдалого розміщення сервісних служб "обличчям до обличчя":
1. Зрозуміла структура сервісного потоку.
2. Наявність приміщення для очікування.
3. Зручність спілкування з клієнтами.
4. Легкий підтримуваний нагляд за клієнтом.
5. Вільний вхід і вихід з відповідними засобами контролю.
6. Відділи і робота організовані таким чином, що клієнти бачать тільки те, що ви хочете, щоб вони побачили.
7. Рівномірний розподіл приміщень для очікування і сервісу.
8. Мінімум переміщень матеріалів.
9. Відсутність безладдя.
10. Високий об'єм продажів на один квадратний метр площі.
Проектування виробничого і обслуговуючого потоків
При проектуванні виробничого потоку (Product Flow Design) основна увага зосереджується на окремих процесах, через які проходять матеріали, комплектуючі і складальні вузли у міру їх виготовлення. Найчастіше при плануванні процесів застосовуються наступні інструменти:
– операційні маршрутні карти,
– схеми технологічного процесу (Flow Process Chart),
– збиральні схеми і креслення.
Це дуже зручні інструменти як для використання в режимі виробництва, так і при діагностиці відхилень. Власне кажучи, перший звичний етап в ході створення будь-якої виробничої системи починається з складання карт потоків і операцій з використанням одного або декількох з перерахованих вище інструментів. Вони є як би "організаційною структурою" виробничої системи.
Збиральне креслення (рис. 1.) — це не що інше, як докладне зображення всіх окремих компонентів продукції.
Рис. 1. Складальне креслення плунжера насосу
У збиральній схемі (рис. 2.) використовується інформація, представлена в складальному кресленні, і крім того вказується, яким способом і в якому порядку окремі компоненти продукції повинні з'єднуватися в процесі збирання. Часто в схемі наводяться відомості про структуру загального виробничого потоку.
Рис. 2. Збиральна схема плунжера насосу
У операційних маршрутних картах (рис. 3.), як випливає з їх назви, вказуються маршрути руху заготовок по операціях технологічного процесу. В них міститься інформація про тип устаткування, інструменти, оснащення і операції, які необхідно виконати для виробництва даної деталі.
Рис. 3. Операційна маршрутна карта для збирання плунжера насосу
У схемах технологічного процесу (рис. 4.) звичайно використовуються стандартні символи Американського товариства інженерів-механіків (American Society Mechanical Engineers), за допомогою яких наочно відображається все, що відбувається з продукцією у міру послідовного виготовлення на відповідному виробничому устаткуванні. Можуть застосовуватися і інші умовні позначення різних процесів, але у такому разі їх потрібно розшифрувати на самій схемі. Розробка схеми технологічного процесу дозволяє скоротити простої і час зберігання, що покращує організацію потоку і робить його рівномірним.
Рис. 4. Схема технологічного процесу виробництва
корпусу плунжера насосу
Після розробки технологічного процесу вцілому починається планування окремих його етапів. Терміном процес представляється як набір завдань, в результаті виконання яких "вхід" перетвориться в корисний “вихід” продукції. При більш докладному розгляді процес поділяють на: (1) набір завдань, (2) потоки матеріалів і інформації, що об’єднують ці завдання, і (3) зберігання матеріалів і інформації.
1. Завдання. В результаті виконання кожного виробничого завдання відбувається перетворення "входу" в бажаний "вихід".
2. Потік. Будь-який технологічний процес включає потік матеріалів і інформації. Потік матеріалів є переміщенням виробу, що виготовляється, від завдання до завдання. Потік інформації дозволяє визначити, яка частина перетворення виконана в ході попереднього завдання і що конкретно залишилося зробити в процесі виконання поточного завдання.
3. Зберігання. Якщо деталь не знаходиться в процесі виконання якого-небудь завдання або переміщення до наступного завдання, значить вона знаходиться в стані зберігання Предмети праці, що перебуває в стані зберігання, називають також заділами, що знаходяться в очікуванні (в стані спокою).
2 Проаналізуйте сучасні технології у сфері послуг
Існує три основних типи технології надання послуг:
· потокові лінії (набули популярності завдяки корпорації McDonald's);
· самообслуговування (така технологія широко відома внаслідок використання торгових автоматів і автозаправних станцій самообслуговування);
· технологія індивідуального підходу, що стала популярною після її застосування в мережі універмагів.
Потокові лінії вперше застосовані корпорацією McDonald's, але ця технологія не обмежується описом етапів, необхідних для «зборки» сандвіча Big Мас. Як вказує дослідник даного питання Теодор Левіт, процес швидкого ресторанного обслуговування розглядається відповідно до цього методу не як процес надання послуги, а швидше як виробничий процес. Цінність даної філософії полягає в тім, що з її допомогою можна перебороти безліч проблем, пов'язаних із самою концепцією обслуговування. Так, наприклад, надання послуг має на увазі підпорядкування обслуговуючого персоналу клієнту, що обслуговується. У виробничій же сфері таке «перетворення » взаємин відсутнє, оскільки в центрі уваги процесу знаходяться не люди, а предмети.
Як на виробничому підприємстві, так і в ресторанах McDonald's існує «орієнтація на ефективний результат». На думку Левіта, додатково до величезного досвіду компанії в галузі маркетингу і фінансів, McDonalds виділяється тим, що ретельно контролює «виконання головної функції кожної торгової точки, що полягає у швидкому обслуговуванні однорідним високоякісним асортиментом готових страв в обстановці, явними і незмінними характеристиками якої є чистота, порядок і підбадьорлива ввічливість персоналу. Систематичне заміщення людей машинами в сполученні з ретельно спланованими і правильно розміщеними новими технологіями дозволяє компанії залучати і зберігати клієнтуру в розмірах, яких не міг домогтися ніхто з попередників McDonald's у цьому бізнесі, і поки не зумів жоден з її послідовників».
Для ілюстрації основної концепції компанії MсDonald's Левіт перелічує ряд головних особливостей виконання операцій.
· Жаровні для картоплі McDonald’s дозволяють одночасно готувати оптимальну кількість продукту.
· Для захоплення порції картоплі, точно відповідно до отриманого замовлення, застосовується широкий ковшовий пристрій. (Завдяки цьому персонал навіть не доторкається до продукту).
· Складські приміщення спроектовані конкретно для збереження заздалегідь визначеного асортименту попередньо зважених і упакованих продуктів.
· Чистота підтримується завдяки тому, що як усередині, так і зовні приміщень достатня кількість величезних сміттєвих шухляд. (Найбільш великі торгові точки оснащені також моторизованими підмітальними машинами для зон паркування.)
· Гамбургери загортаються в спеціальний кольоровий папір.
Завдяки підвищеній увазі, що приділяється загальному розміщенню і плануванню приміщень, всі елементи органічно інтегруються в саму систему McDonald's, тобто в загальну її технологію. У відвідувача просто не залишається вибору: він змушений діяти точно за тією моделлю, що була задумана проектувальниками. Якщо скористатися сервіс-системною матрицею (рис. 5.), то роботу компанії варто віднести до категорії обслуговування за твердими заявками.
Рис 5. Сервіс — системна матриця
Угорі матриці показаний ступінь контакту обслуговування:
· захищене ядро, тобто система, що допускає фізичне відділення процесу обслуговування від клієнта;
· проникна система, у яку клієнт може проникнути, подзвонивши по телефону чи за допомогою особистого контакту;
· реагуюча система, що характеризується присутністю клієнта і негайною реакцією на його потреби.
У лівій частині матриці знаходиться шкала, що відображає можливості збуту послуг, причому збут тим вищий, чим тісніший контакт із клієнтом. У правій частині наведена шкала виробничої ефективності, — чим більший вплив робить клієнт на операцію, тим нижча ефективність обслуговування.
Усередині матриці перераховані основні способи контактів клієнта із сервісною системою. У нижньому лівому куті показані поштові контакти, при яких ступінь взаємодії клієнта із системою дуже невеликий. У протилежному куті матриці необхідна особиста присутність, при якій клієнт наполягає «усе робити по-своєму». Інші чотири елемент матриці являють собою різні ступені взаємодії клієнта з каналом обслуговування.
В міру підвищення ступеня контакту клієнта і системи (а, отже, і його впливу) продуктивність обслуговування знижується. Однак цей недолік компенсується тим, що особистий контакт забезпечує великі можливості збуту, завдяки яким компанія мас додаткові продажі чи послуги. І, навпаки, при низькому ступені контакту, наприклад, при поштовому зв'язку системи з клієнтом, система працює більш ефективно, оскільки клієнт не здатний вплинути на систему (або навіть порушити її). Однак при цьому способі можливості для додаткових продажів чи послуг відносно невеликі.
Кожен з елементів матриці можна трохи зрушити. Розглянемо, наприклад, елемент «Тверді заявки». Цей елемент описує ситуації, у яких процес обслуговування варіюється лише дуже незначно, тобто коли ні клієнт, ні обслуговуючий персонал не володіють у процесі обслуговування великою волею дій. Як приклад, можна навести ресторани швидкого обслуговування і парки розваг типу Disneyland. Елемент «Вільні заявки» служить для опису ситуацій, у яких процес обслуговування загалом визначений, але при цьому існують варіанти або його здійснення, або використання фізичної продукції, що є частиною даного процесу обслуговування. Прикладом може служити звичайний ресторан чи агентство з продажу автомобілів. «Повна індивідуалізація обслуговування» являє собою сервісні контакти, вимоги до яких розробляються в ході безпосередньої взаємодії клієнта й обслуговуючого персоналу. До даного типу відноситься процес надання медичних і юридичних послуг. При цьому система може бути реагуючою чи просто проникною в залежності від ступеня мобілізації ресурсів системи для надання послуги. Як приклад, можна навести мобілізацію ресурсів рекламної фірми при підготовці до візиту вигідного клієнта чи хірургічна група, що готується до термінової операції.
На думку дослідників К.Х. Лавлока і Р.Ф. Янга (С.Н. Lovelock, R.F. Young) у повну протилежність методу потокової лінії, процес надання послуг можна здійснити й іншим способом — шляхом збільшення в обслуговуванні ролі клієнта. Використання такого устаткування, як торгові автомати, заправні станції самообслуговування і кавоварки, встановлені в номерах мотелів, свідчить про те, що в багатьох сервісних сферах процедура обслуговування все частіше перекладається на клієнта. Відповідно до сервісно-сист
Слід зазначити, що багатьом клієнтам до душі метод самообслуговування, оскільки він дозволяє контролювати процес. Однак для деякої частини клієнтів ця філософія вимагає певних зусиль з боку сервісної організації, спрямованих на те, щоб переконати їх у її перевагах. У зв'язку з цим С.Х. Лавлок і P.O. Янг пропонують ряд заходів, включаючи рекламу довіри до клієнта і цінові вигоди, швидкість і зручність обслуговування, а також можливості стежити за ходом сервісного процесу. По суті, такий підхід частково «перетворює» клієнта в службовця, що повинен бути підготовлений до виконання тієї чи іншої операції і навіть, як уже говорилося, вміти врегулювали проблему у випадку помилки. Часто фірмам вигідніше всього комбінувати повне сервісне обслуговування із самообслуговуванням у межах одного сервісного підприємства.
Індивідуальний підхід. Цікаві приклади двох зовсім різних варіантів індивідуального підходу можна знайти при аналізі роботи таких великих сервісних підприємств, як мережа магазинів Nordstrom Department Stores і мережа готелів Ritz-Carlton Hotel Company.
У магазинах Nordstrom Department Stores використовується відносно вільний процес, що полягає в налагодженні тісного взаємозв'язку між окремим продавцем і конкретним покупцем (відповідно до сервіс-системної матриці цей метод відноситься до повної індивідуалізації обслуговування). Що стосується Rirz-Carlton, то там процес обслуговування йде за строго визначеним віртуальним сценарієм, і переваги постояльців (клієнтів) відслідковуються не службовцями, а інформаційною системою (обслуговування за вільними заявками). Том Петере так описує метод мережі магазинів Nordstrom.
«Покупець відділу готового чоловічого одягу після декількох відвідувань придбав в одному з магазинів мережі костюм, що сидів на ньому погано. Зрештою, покупець написав лист президенту корпорації, який незабаром надіслав в офіс покупця кравця з новим костюмом для припасування за фігурою. Після того, як костюм переробили з урахуванням усіх побажань клієнта, покупка була безкоштовно доставлена покупцю».
Робота фірм і людей, що забезпечують обслуговування на високому рівні, оплачується високо. Так, наприклад, продавці мережі Nordstrom одержують у середньому на два долари в годину більше, ніж службовці, що працюють у її конкурентів, і плюс ще 6,75% комісійних. Старший продавець цієї мережі продає за рік товарів більше, ніж на 1 мільйон доларів. Nordstrom існує заради своїх покупців і службовців. У єдиній організаційній схемі цієї корпорації покупець стоїть на самому верху, а за ним випливають продавці і допоміжний торговий персонал. Далі йдуть менеджери відділів, потім менеджери магазинів, і нарешті, у самому низу схеми, рада директорів.
Кожен продавець благоговійно відноситься до своєї, як їх тут називають, «особистої книжки», у яку записується докладна інформація про кожного більш-менш постійного покупця. Продавці старші і успішніші інших мають три-чотири таких, розпухлих від зведень, книжки, які вони носять із собою всюди. Саме цьому вчить їх віце-президент фірми Бетсі Сандерс, якій компанія у величезній мірі зобов'язана своїм успішним виходом на надзвичайно складний ринок Південної Каліфорнії. Як заявила одна з «висхідних зірок» мережі Nordstrom: «Моя ціль — придбати як мінімум одного персонального покупця в день». І вся система мережі допомагає йому виконати це завдання: у його розпорядженні практично необмежений бюджет для розсилання листівок, квітів і подяк своїм покупцям. Крім того, він має право супроводжувати свого клієнта з відділу у відділ магазину і допомагати вибирати інші покупки.
Система заохочує також ймовірно найбільш ліберальну в цій та іншій сферах бізнесу політику повернення товарів: продавців вчать приймати назад абсолютно будь-які товари, не задаючи при цьому питань. За заявою Сандерс, «довіра до покупця», чи, як вона постійно їх називає, «до наших босів», є основою філософії Nordstrom. Сандерс визнає, що було кілька покупців, що нещадно «обдерли» деякі магазини. «Просто залишили нас без штанів», –– говорили співробітники-очевидці. Однак це з лишком компенсується відмінною репутацією серед тих 99% покупців, що із задоволенням користуються перевагами гасла «У Nordstrom немає проблем», якого компанія дотримується з неймовірною ретельністю і старанням.
3 Задача № 27
Менеджер фірми-автоперевізника передбачає певний обсяг попиту на перевезення клієнтів до курортної зони (таблиця 1).
Таблиця 1
Обсяг попиту на перевезення клієнтів
| Період | ||||
| Місяць | Червень | Липень | Серпень | Вересень |
| Кількість клієнтів | 240 | 600 | 720 | 120 |
Фірма мас два автобуси, кожен з яких може перевезти 30 пасажирів. Кожний автобус протягом місяця здійснює до курортної зони 4 рейси.
На сезон відпочинку можна додатково взяти на роботу один чи два екіпажі водіїв. У такому випадку автобус може додатково зробити протягом місяця 8 рейсів.
Крім того, можна орендували автобус із послугами водія на кожен рейс окремо або ж замовити транспортне обслуговування на конкуруючому авто підприємстві (не менше 10 рейсів).
Витрати на один рейс (грн.):
• стандартний (автобус з постійним екіпажем) –– 1500;
• додатковий автобус (автобус з тимчасовим екіпажем) –– 1800;
• оренда автобуса –– 2500:
• послуги авто підприємства –– 2300 (не менше ніж 10 рейсів).
Завдання.
Розробіть чотиримісячний агрегатний план, який мінімізує витрати фірми.
Розв’язання.
Задачу розв’язано за аналогією до алгоритму, що наведений в підручнику П. І. Белінського “Менеджмент виробництва та операцій”. –– К.: ЦНЛ, 2005. –– с.128-135.
Щоб продемонструвати зміст проблеми агрегатного планування, викреслюємо гістограму, яка показує очікуваний попит в кожному з чотирьох місяців. Пунктирна лінія, що перетинає креслення, показує темп надання послуг, необхідний для задоволення середнього за весь період попиту (рис. 6.).
Рис. 6. Гістограма прогнозованого попиту
Наведена гістограма показує, що цифри кожного місяця відрізняються від середнього очікуваного попиту (пунктирна лінія).
В цій ситуації для фірми можливі різні стратегії:
1. використовувати стандартні автобуси;
2. додатково взяти на роботу один чи два екіпажі водіїв;
3. орендувати автобус з послугами водія на кожен рейс окремо;
4. замовити транспортне обслуговування на конкуруючому підприємстві.
Спочатку розраховуємо вартість першої стратегії, адже витрати на її впровадження на один рейс найменші. Цей та наступні варіанти задоволення незадоволеного попиту вибираємо, виходячи із мінімальних витрат на один рейс тих варіантів транспортування, що лишилися в списку. Такий підхід продиктований тим, що задача вимагає розробити чотиримісячний агрегатний план, який мінімізує витрати фірми. Тобто, виходячи з умови, задовольняємо незадоволений попит за рахунок найму транспорту в такій черговості:
1. використовуючи стандартні автобуси
За умовою, можливо здійснити лише 4 рейси кожним з двох автобусів щомісяця. Використовуємо максимальну кількість автобусів (2) на 4 рейси у всіх місяцях, окрім вересня. У вересні для перевезення 120 пасажирів буде достатньо використати 1 автобус на 4 рейси. Розрахунок загальної вартості перевезень стандартними автобусами за 4 місяці і щомісячний розрахунок наведено в таблиці 2.
Таблиця 2
Застосування для перевезення очікуваної кількості пасажирів стандартних автобусів
| Місяць | Очікуваний попит, осіб | Задоволений попит, осіб (к-ть автобусів*к-ть рейсів*к-ть перевезених пасажирів 1 автобусом за 1 рейс) | Витрати на задоволення попиту, грн.(к-ть автобусів*к-ть рейсів*витрати на 1 рейс) | Незадоволений попит, осіб (очікуваний попит –– задоволений попит) |
| Червень | 240 | (2*4*30)=240 | (2*4*1500)=12 000 | (240-240)=0 |
| Липень | 600 | (2*4*30)=240 | (2*4*1500)= 12 000 | (600-240)=360 |
| Серпень | 720 | (2*4*30)=240 | (2*4*1500)= 12 000 | (720-240)=480 |
| Вересень | 120 | (1*4*30)=120 | (1*4*1500)= 6 000 | (120-120)==0 |
| Разом | 1 680 | 840 | 42 000 | 840 |
Використовуючи перший вид транспорту, було повністю задоволено попит на перевезення пасажирів у червні та вересні. Таким чином, при подальшому розрахунку незадоволений попит з попередньої таблиці (таблиця 2) стає очікуваним попитом в наступній таблиці (таблиця 3).
2. використовуючи додаткові автобуси
Додатково можна взяти на роботу лише 2 екіпажі водіїв, тобто можна зробити лише 8 рейсів на місяць. Оскільки при вирішенні задачі враховуємо лише існуючі витрати, припускаємо, що оплата додаткових автобусів з екіпажами проводиться лише за виконанні рейси. Загальна вартість перевезень додатковими автобусами за 2 місяці та помісячно (попит на інші 2 місяці задоволено раніше) наведена в таблиці 3.
Таблиця 3
Застосування для перевезення очікуваної кількості пасажирів додаткових автобусів
| Місяць | Очікуваний попит, осіб | Задоволений попит, осіб (к-ть рейсів* к-ть перевезених пасажирів за 1 рейс) |
Витрати на задоволення попиту, грн. (к-ть рейсів*витрати на 1 рейс) | Незадоволений попит, осіб (очікуваний попит –– задоволений попит) |
| Червень | –– | –– | –– | –– |
| Липень | 360 | (8*30)=240 | (8*1800)=14 400 | (360-240)=120 |
| Серпень | 480 | (8*30)=240 | (8*1800)=14 400 | (480-240)=240 |
| Вересень | –– | –– | –– | –– |
| Разом | 840 | 480 | 28 800 | 360 |
Нажаль очікуваний попит не задоволено повністю, тому використовуємо наступний вид транспорту.
3. використовуючи послуги авто підприємства-конкурента.
В умові зазначена лише мінімальна кількість рейсів –– 10, тому вважаємо за можливе замовити на конкуруючому підприємстві 12 додаткових рейсів. Загальні витрати транспортного обслуговування за рахунок послуг авто підприємства-конкурента наведено за 2 місяці та помісячно в таблиці 4.
Таблиця 4
Застосування для перевезення очікуваної кількості пасажирів послуг авто підприємства-конкурента
| Місяць | Очікуваний попит, осіб | Задоволений попит, осіб (к-ть рейсів* к-ть перевезених пасажирів за 1 рейс) |
Витрати на задоволення попиту, грн. (к-ть рейсів* витрати на 1 рейс) |
Незадоволений попит, осіб (очікуваний попит –– задоволений попит) |
| Червень | –– | –– | –– | –– |
| Липень | 120 | (4*30)=120 | (4*2300)= 9 200 | (120-120)=0 |
| Серпень | 240 | (8*30)=240 | (8*2300)=18 400 | (240-240)=0 |
| Вересень | –– | –– | –– | –– |
| Разом | 360 | 360 | 27 600 | 0 |
Очікуваний попит задоволено повністю.
Таким чином, не потрібно орендувати автобус із послугами водія на кожен рейс (найдорожчий варіант).
Для повного задоволення очікуваного попиту розроблено, використовуючи поєднання трьох альтернативних варіантів транспортування, чотиримісячний агрегатний план, який мінімізує витрати фірми. Його наведено в таблиці 5.
Таблиця 5
Чотиримісячний агрегатний план, що
мінімізує витрати фірми (грн.)
| Місяць | Витрати на стандартний автобус |
Витрати на додатковий автобус |
Витрати на послуги автопідприємства-конкурента | Загальні витрати на три види транспортування |
| Червень | 12 000 | –– | –– | 12 000 |
| Липень | 12 000 | 14 400 | 9 200 | 35 600 |
| Серпень | 12 000 | 14 400 | 18 400 | 44 800 |
| Вересень | 6 000 | –– | –– | 6 000 |
| Разом | 42 000 | 28 800 | 27 600 | 98 400 |
Список використаної літератури
1. Белінський П.І. Менеджмент виробництва та операцій: Підручник. –– К.: Центр навчально літератури, 2005. –– 624 с.
2. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Виробничий (операційний) менеджмент: Навчальний посібник. –– К.: Центр навчально літератури, 2003. –– 532 с.
3. Гевко І.В. Операційний менеджмент: Навчальний посібник. –– К.: Кондор, 2005. –– 228 с.
4. Козловський В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент: Учебник. –– СПб.: “Специальная литература”, 1998. –– 365 с.
5. Михайловська О.В. Операційний менеджмент: Навчальний посібник. –– К.: Кондор, 2008. –– 550 с.
6. Чейз Ричард Б., Єквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный и операционный менеджмент. –– М.: Изд. дом “Вильямс”, 2001. –– 704 с.
7. Яременко О. Операційний менеджмент. –– Х.: Фоліо, 2002, –– 231 с.